Temaer - Side 78 af 101 - Bestyrelsesguiden

Store sprogforskelle i C20-formandsbreve

Morten W. Langer

-

01/04/2016

Store sprogforskelle i C20-formandsbreve

Carlsbergs, Trygs og TDC’s ledelsers aktionærbreve afviger markant i sprogtone fra de øvrige C20-selskaber. De tre selskaber benytter sig i overdreven grad af tone, ord og begreber, som indikerer beslutsomhed, infleksibilitet, fuldstændighed og belæring – i denne analyse kaldet Certainty-ytringer. Det viser denne sproganalyse, der er baseret på business intelligenceværktøjet DICTION, som tidskriftet Erhvervsfilosofi. dk har udarbejdet.

Det er vanlig skik, at direktører og/eller bestyrelsesformænd i landets toneangivende virksomheder i de årlige årsrapporter ridser resultaterne op og gør status over forretningen.

I sit aktionærbrev – letter to shareholders – vejer toplederen sine ord på en guldvægt for at ramme den rette balance, hvad angår signaler om magtfordeling mellem bestyrelsesformand og administrerende direktør, stabilitet i driften og optimisme med hensyn til fremtiden i forhold til investorer og andre interessenter, der kunne finde på at læse med.

Erhvervsfilosofi.dk har også læst med og satte sig for at analysere sprogtonen i landets største børsnoterede virksomheders aktionærbreve.

Med udgangspunkt i fem begrebskategorier – activity, optimism, realism, commonality og certainty – udsatte vi C20-indeksets letters to shareholders i de nyligt aflagte 2015-regnskaber for en teknisk sproganalyse. Vi benyttede tekstanalysesoftwaren DICTION.

Carlsbergs usikkerhed tales i stabilitetsdiskurs I casen Carlsberg har vi benyttet bestyrelsesformand Flemming Besenbachers chairman’s statement som grundlag for observation og sammenligning. Carlsberg står over for flere forretningsmæssige udfordringer, hvilket formanden da også adresserer i sit statement.

Især på det russiske marked har Carlsberg langtfra levet op til forventningerne. Det russiske marked – og i øvrigt det kinesiske – har ifølge Økonomisk Ugebrev hidtil kostet koncernen næsten 9 mia. kr. i afskrivninger på egenkapitalen. Såvel Carlsbergs CEO som CFO blev i det forgangne år udskiftet, hvilket umiddelbart kan signalere usikkerhed omkring de nye strategiplaner.

Flemming Besenbacher vælger imidlertid at omtale usikkerhederne i en stabiliserende sprogtone, og scorer derfor markant over normintervallet for certainty i analysen. Et globalt, men ’’kun’’ mellemstort bryggeri, der kæmper hårdt for markedsandele og er presset på vigtige markeder, har imidlertid brug for formuleringer, der signalerer stålfasthed og beslutsomhed frem for usikkerhed.

Certainty-ytringer kommer f.eks. til udtryk, når bestyrelsesformanden skriver: ’’The Supervisory Board is determined to improve the flat earnings trajectory of recent years. We are confident that ’’Funding the Journey and SAIL’22’’ (strategiplan, red.) will enable the Group to take advantage of the very strong fundamentals of our business and develop a business model capable of delivering sustainable value growth for our shareholders.”

Den samme absoluthed kan spores i formuleringerne omkring valget af hollænderen Cees ’t Hart som ny CEO: ”Cees ’t Hart brought with him strong international experience in fast-moving consumer goods and has initiated a number of important changes in the Group, all of which have the full support of the supervisory board.” Sprogbrugen vægter certainty gennem blandt andet brug af stærke understøttende adjektiver, som tilfører bedrifter eller planer større styrke – f.eks. strong og important.

Samtidig har Flemming Besenbacher fokus på helt fundamentale strukturer, som ikke i sig selv skaber resultater, men italesætter forretningsrammen – den nye plan, den nye chef – der skal til for at overkomme udfordringerne. Det er ikke fokus på forandringerne, men på byggestenene, der skal sikre forandringen. Carlsbergs bestyrelsesformands sprogbrug underdrives derfor også i andre sprogkategorier, herunder især kategorien activity, der i underdreven grad falder uden for normintervallet. Det samme gør sig i øvrigt gældende for de øvrige to selskaber med høj certainty-score: Tryg og TDC.

Alle tre virksomheder viser en activity-score under normen. Activity-kategorien identificerer sprogbrug, der ”indikerer bevægelse, forandring, ideer, der føres ud i livet, og undgåelse af træghed.” Sproganalysen viser dermed, at de tre virksomheder udviser stor beslutsomhed, tangerende det belærende, men uden at de sprogligt afspejler konkrete forandringer og bevægelser. Virksomhederne er altså resolutte, men semantisk betragtet ikke i bevægelse.

Joachim Kattrup Læs resten af analysen på Erhvervsfilosofi.dk

McKinsey: Her er den værdiskabende bestyrelse

Morten W. Langer

-

18/03/2016

0

McKinsey: Her er den værdiskabende bestyrelse

Erhvervslivets bestyrelser anvender stadig mere tid på bestyrelsesarbejdet, ikke mindst på grund af flere bestyrelsesudvalg og en tættere dialog med selskabets daglige ledelse. McKinsey har taget temperaturen på dagens bestyrelse, og det globale konsulenthus har søgt at kortlægge, hvad bestyrelsen vurderer er vigtigste opgaver, og om bestyrelserne faktisk anvender tiden og ressourcerne i bestyrelseslokalet rigtigt. I den nyeste kortlægning bekræfter bestyrelserne som tidligere, at arbejdet med strategi er den vigtigste opgave. Men bestyrelserne vil stadig gerne have mere tid til arbejdet med strategi, som anses for at være mest værdiskabende.

McKinsey har gravet ned i, hvordan bestyrelser mere grundlæggende skaber værdi, ved at kortlægge, hvordan de enkelte bestyrelsesmedlemmer ser på samarbejdet i bestyrelsen, og effektiviteten ved løsning af konkrete opgaver relateret til typisk bestyrelsesarbejde. Ud af denne kortlægning er identificeret tre typer af bestyrelser: Den effektive bestyrelse. Den selvtilfredse bestyrelse. Og den stræbende bestyrelse.

Den ineffektive bestyrelse: McKinsey skriver at de ”ineffektive” bestyrelser rapporterer, at de har den laveste påvirkning på selskabets værdiskabelse. De har også den laveste effektivitet ved håndtering af de 37 konkrete opgaver, som de er bedt om at forholde sig til. Et eksempel er, at 70 % af de adspurgte oplyser, at de ikke overvåger, hvordan den daglige ledelse håndtere udførelsen af selskabets risikoovervågning.

Kun en minoritet af bestyrelsesmedlemmerne oplyser, at de håndterer denne opgave effektivt. Selv i de ineffektive bestyrelser oplyser 44 %, at de har en tilfredsstillende evaluering af den daglige ledelses performance. Og 42 % oplyser, at bestyrelsen er aktivt involveret i talentudviklingsprogrammer. Under halvdelen af medlemmerne af denne type bestyrelser er tilfredse med samarbejdskultur, gensidig tillid og respekten i bestyrelseslokalet.

Den selvtilfredse bestyrelse: Den selvtilfredse bestyrelse har et langt mere positivt syn på sine overordnede bidrag til værdiskabelsen. Halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne mener, at de har stor positiv indflydelse på den langsigtede værdiskabelse. Men når konsulenthuset spørger ind til de 37 typiske bestyrelsesopgaver, mener mere end halvdelen af respondenterne, at bestyrelsen lever op til den definerede opgave: nemlig dels sikring af at den daglige ledelse overvåger den finansielle performance, fastlæggelse af selskabets overordnede strategi og formel godkendelse af ledelsens strategioplæg.

Den selvtilfredse bestyrelse dumper især på successionsplanlægning, og sikring af, at der er en ny CEO linet op til at overtage posten, hvis den gamle CEO må stoppe af den ene eller anden årsag. Kun hver femte siger, at bestyrelsen gennemfører faste periodiske evalueringer, dels af bestyrelsens arbejde og dels af direktionen, samt relationen mellem direktion og bestyrelse. Til gengæld har denne type bestyrelse en bedre fornemmelse af gensidig tillid og teamwork end den ineffektive bestyrelse.

Den stræbende bestyrelse: Den stræbende bestyrelse sætter barren højere end de andre bestyrelser. Men selvkritikken betyder også, at kun 26 % af medlemmerne i denne type vurderer, at den har meget stor positiv effekt på den langsigtede værdiskabelse. Andelen i den selvtilfredse bestyrelse var helt oppe på 44 %. Den stræbende bestyrelse rapporterer dog på de 37 målepunkter en langt højere score end de øvrige bestyrelsestyper.

Mere end halvdelen af respondenterne i denne gruppe mener, at deres bestyrelse er effektiv på 30 af de i alt 37 konkrete bestyrelsesopgaver. Medlemmerne af den stræbende bestyrelse mener, at de især er gode til strategiarbejdet og performance management. Eksempelvis 69 % mener, at deres bestyrelse er god til løbende at justere strategien efter ændringer i omverdensforhold. Tilsvarende er kun 35 % af de selvtilfredse bestyrelser og 2 % af de ineffektive bestyrelser gode til det.

De stræbende bestyrelser har en usædvanlig stærk kultur af tillid og gensidig respekt, og bestyrelsesmedlemmer og direktion udfordrer konstant hinanden for at finde de bedste løsninger. Interne evalueringer i denne type bestyrelse sker dobbelt så hyppigt som i de andre bestyrelsestyper. Medlemmerne i de stræbende bestyrelser bruger også mere tid på bestyrelsesarbejdet end i de andre bestyrelser: De anvender hele 42 dage om året på en bestyrelsespost, mens medlemmerne i den selvtilfredse bestyrelse kun anvender 28 dage.

Læs hele artiklen fra McKinsey om den værdiskabende bestyrelse her

Guide: Tjekliste for bestyrelseskandidater 1/

Morten W. Langer

-

04/03/2016

0

Guide: Tjekliste for bestyrelseskandidater 1/

Kravene til bestyrelsesmedlemmer bliver større og større, både fra myndigheder, aktionærer og fra den øvrige bestyrelse og selskabernes direktioner. Denne tendens betyder også, at den enkelte kandidat til en bestyrelsespost må tænke sig nøje om, før han eller hun accepterer kandidaturet.

Med en forhastet beslutning kan man skade sin egen karriere, og i værste fald ifalde et juridisk ansvar. Her er nogle råd til bestyrelseskandidater:

Grundlæggende research: Det første skridt er relativt simpelt og kan foregå hjemme ved pc’en. Det handler om at se, hvad der findes af nyere regnskaber, fondsbørs- og pressemeddelelser fra selskabet samt analyserapporter og mediehistorier.

Hensigten er ikke bare at forstå selskabet, men også at søge efter de skandaler og andre problemer, man måske selv kan blive involveret i. Det kan f.eks. være indgreb fra myndigheder, nye konkurrenter eller angreb fra aktivistiske aktionærer.

Personlige møder: Næste trin har samme researchmæssige hensigt, men foregår ved personlige møder med bestyrelsesformanden, men også med andre nuværende og tidligere bestyrelsesmedlemmer og direktionsmedlemmer.

De kan sætte farver og nuancer til det, man har læst sig til. PwC betoner, at telefonsamtaler nok er nyttige, men ikke gode nok til formålet. Der er behov for den fortrolighed, man kun kan opnå på tomandshånd.

Forstå stridspunkterne: De personlige samtaler skulle også gerne åbenbare, hvor gnidningerne i virksomheden er. Er der fraktioner i bestyrelsen? Har bestyrelsesformanden og topchefen et godt samarbejde?

I mange tilfælde vil der være bestyrelsesmedlemmer, som er indsat af bestemte aktionærer, og hvor dette kan være helt uproblematisk, er det vigtigt at forstå hvilke effekter, dette har på bestyrelsesarbejdet. Tilsvarende er det givtigt at forstå, hvilke uformelle relationer der findes mellem bestyrelsesmedlemmerne og mellem bestyrelsesmedlemmer og eksterne aktører.

Tjek de fratrådte: Der vil sandsynligvis være bestyrelsesmedlemmer eller direktører, der er fratrådt i nyere tid. Man bør undersøge, om der ligger nogen form for stridigheder bag dette – og i givet fald hvad substansen i disse stridigheder er.

Undersøg arbejdsbyrden: Tendensen med at stille større krav og forventninger til bestyrelsen betyder helt lavpraktisk, at denne får mere arbejde. Så en kandidat må forholde sig til ikke blot om der er medlemmer nok til at varetage opgaverne, men også om arbejdet er velstruktureret og omgangsformen hensigtsmæssig. Som bekendt kan dårlig organisation destruere meget af den værdi, der ligger i arbejdskraft, og dette gælder også bestyrelsers arbejdskraft.

Søg juridisk hjælp: Enhver bestyrelse er naturligvis ansvarlig for sine beslutninger, men dette ansvar kan være mere eller mindre ligefremt, alt efter hvilken myndighedsregulering, der gælder på selskabets område. Desuden vil hver bestyrelse have sit eget setup med forpligtelser, forsikringer og så videre. PwC tilråder, at man søger juridisk hjælp til at gennemgå disse forhold.

Undersøg compliance: I samme åndedrag bør kandidaten undersøge de systemer og procedurer, selskabet anvender for at leve op til love og regler. Dette er kompliceret, juridisk stof, og kandidaten forventes ikke at forstå det til bunds. Men man kan sætte sig ind i de overordnede træk.

Mest oplagt kan kandidaten undersøge, om der er uenigheder mellem selskab og revisor – eventuelt om en revisor er blevet fyret i nyere tid – og spørge ind til substansen i disse uenigheder.

Artiklen er baseret på et notat fra PWC

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Dedikerede strateger styrker performance

Morten W. Langer

-

04/03/2016

0

Dedikerede strateger styrker performance

Udnævnelsen af Chief Strategy Officers (CSO’er) bliver stadig mere almindelige i det store erhvervsliv. Det er udtryk for at strategiarbejdet må professionaliseres yderligere, hvis en virksomheds strategi fortsat skal kunne gøres til en særlig konkurrencefordel.

I foråret 2015 blev Jakob Stausholm udnævnt til Chief Strategy and Transformation Officer i Maersk Line. Dermed var han ikke længere CFO, men kunne hellige sig arbejdet med det store containerrederis langsigtede planer og omstilling. Dermed fik også en af Danmarks mest toneangivende virksomheder et medlem af topledelsen, der skulle koncentrere sig om strategien.

I efteråret fulgte Carlsberg efter, da Massimo di Dia blev Chief Strategy Officer i den store bryggerikoncern, om end han ikke blev medlem af den øverste topledelse. Men han fik et betydeligt ansvar, refererer til koncernchefen, og kom dermed tæt på toppen af virksomheden.

Også TDC, DSB og Tryg Forsikring er blandt virksomheder, der har en Chief Strategy Officer. Men CSO’en er trods alt stadig et sjældent fænomen i de største danske virksomheder, selv om der langsomt kommer flere af dem. Når de skiftes ud er det sjældent så opsigtsvækkende, som når der udnævnes en ny CFO, for ikke at tale om en ny CEO.

CSO’en får stærkt stigende betydning
I en del store virksomheder får CSO’en imidlertid en stærkt stigende betydning, ikke alene for topledelsen men også for de bestyrelser, der i de seneste år er begyndt at beskæftige sig langt mere med virksomhedernes langsigtede strategier.

En undersøgelse, baseret på svar fra 109 internationale virksomheder, fra det tyske konsulentfirma Roland Berger og managementinstituttet ved universitetet i Skt. Gallen i Schweiz, viser ligefrem, at en dedikeret strategiekspert placeret tæt på eller i topledelsen styrker resultatskabelsen. Og stadig flere selskaber har et strategiudvalg tilknyttet topledelse eller bestyrelse.

”…having the CSO in top management contributes to a company’s success: We found that, among high performing companies, as many as one in four CSOs are members of the management board. In addition, nearly one in three companies has a strategy committee as a separate unit within its board of directors,” hedder det i undersøgelsen.

Årlige strategidage for topledelse og bestyrelse og strukturerede strategiprocesser er blevet almindelige i mellemstore og store virksomheder. Det er en positiv udvikling, skriver Roland Berger, men det betyder også, at:

”….a well-managed strategy process per se nowadays does little to keep a company ahead of the pack. Why? Because it has become a given, much like the strategic importance of IT and controlling did in the 1980s. In the future, the strategy process will be able to add considerable value only if it is continually developed and refined – in response to both trends and the specific corporate context.”

Nyt spring frem for strategiarbejdet Det er altså på tide, at strategiarbejdet tager et nyt spring frem, og det øger behovet for egentlige strategispecialister i topledelsen. At virksomheder imidlertid tøver med at udvide ledelsen med nye dyre specialister, der endda risikerer at bureaukratisere og komplicere strategiprocessen, er forståeligt. Netop derfor er det vigtigt at finde metoder til at måle CSO’ers værdiskabelse med, og det er, erkender Roland Berger-rapporten, måske ikke umiddelbart enkelt.

En vigtig forudsætning for at CSO’en kan få succes er, at hans eller hendes opgaver defineres omhyggeligt. I de fleste virksomheder ser CSO’en det som sin rolle at være en slags katalysator for de strategiske ideer, der opstår i en virksomheds specialiserede afdelinger og enkelte landeorganisationer. CSO’en skal, for at benytte et yndet ord, orkestrere disse ideer i en proces, der også vil involvere bestyrelsen. Derudover kan CSO’en også få en særlig opgave i at skabe et bedre beslutningsgrundlag for hele strategiprocessen for eksempel ved at forfine benchmarkingen af en virksomhed i forhold til marked og konkurrenter.

Det er måske ikke tilfældigt, at netop virksomheder som Maersk Line, Carlsberg og TDC, der hver for sig står over for store strategiske udfordringer, er blandt pionererne, når det gælder udnævnelse af CSO’er.

Morten A. Sørensen

Guide: Når bestyrelsen er dysfunktionel

Morten W. Langer

-

19/02/2016

0

Medgivet, vi gør det selv mange gange her i Økonomisk Ugebrev Ledelse: Vi skriver om tjeklister for bestyrelsens arbejde med forskellige emner, idet vi tager det for givet, at bestyrelsen fungerer nogenlunde ideelt. Det sidste er langt fra altid tilfældet, anføres det i en artikel fra Harvard Business Review . Faktisk, når man spørger bestyrelsesmedlemmerne, er der forbløffende få af dem – langt under halvdelen – der svarer bekræftende på spørgsmål om, hvorvidt bestyrelsen forstår den helt grundlæggende værdiskabelse og de langsigtede strategiske udfordringer for virksomheden.

Hvor er bestyrelsens loyalitet? Artiklens forfattere konkluderer, at inden man går i gang med tjeklisterne, må man forholde sig til det helt grundlæggende: Ligger bestyrelsesmedlemmernes primære loyalitet i virksomheden? Vil medlemmerne vise den omhyggelighed, situationen kræver? Det sætter igen spørgsmålstegn ved nogle af de kriterier, man vælger bestyrelsesmedlemmer efter i disse år.

Eksempelvis bevirker hele diskussionen om mangfoldighed, hvor relevant den end er, at andre hensyn end virksomhedens bedste kommer ind i billedet. Ligeledes kan det være uhensigtsmæssigt, at virksomhederne vælger ud fra en pulje af personer, der har gjort det til en karriere at være bestyrelsesmedlemmer, men som ikke nødvendigvis har de fornødne kompetencer og arbejdsevne til at sidde i bestyrelsen i mere end nogle få virksomheder.

Man kan nemlig hurtigt få for mange generalister i en bestyrelse. Som Don Lindsay, CEO i det canadiske mineselskab Teck Resources, citeres for i artiklen: ”Et af de store problemer med generalister i bestyrelsen, der ikke har naturlige interesser i industrien, er, at det kan tage lang tid at overbevise dem om at træffe vigtige beslutninger.”

Humlen er, at en bestyrelse frem for alt skal træffe langsigtede beslutninger, og man kan kende en dysfunktionel bestyrelse på det, den ikke gør. For det ikke branchekyndige bestyrelsesmedlem vil det ofte være fristende at forfalde til kortsigtede og lettere tilgængelige beslutninger, f.eks. om gennemføre besparelser, der vil pynte i regnskaberne efter få kvartaler.

Det langsigtede strategiske overblik kan også forsvinde i magelighed eller dårlig organisation. Nogle har forsøgt at håndtere denne trussel ved at fastsætte (dog uformelle) mål for, hvor meget tid bestyrelsesmedlemmerne skal bruge uden for bestyrelseslokalet på at sætte sig ind i virksomhedens grundlæggende vilkår. Buddene spænder fra to til fem dage om måneden.

Forfatterne mener, at det er mere givtigt at fokusere på kvaliteten end kvantiteten af dette arbejde, og nævner Carlsbergs succesrige konkurrent Interbrew som et eksempel: I begyndelsen af 90’erne blev hele selskabets bestyrelse inviteret på en uges ophold i Kina. Det var på et tidspunkt, hvor selskabet ikke havde aktiviteter i landet og heller ikke var lige ved at få det. Man havde blot forudset, at det ville komme, og bestyrelsen skulle forstå landet. Tiltaget bar tilsyneladende frugt. Nogle år senere købte man to kinesiske bryggerier og sidder i dag på 9 % af ølmarkedet.

Dialog med store investorer En anden mulighed for at holde bestyrelsen til den strategiske ild ligger i en dialog med de store investorer. De må formodes at have gjort sig kvalificerede tanker om fremtiden for den virksomhed, de har investeret i. Og med den tiltagende aktionæraktivisme viser mange af dem også, at de insisterer på at blive hørt.

Det er dog ikke en proces uden faldgruber, for investoren kan naturligvis også være kortsigtet og ønske et quick fix, der pynter på de kommende kvartalsregnskaber. I vidt omfang kan man kende de i denne sammenhæng gode investorer på, at de i dialogen ikke ønsker at trumfe deres vilje omkring konkrete beslutninger igennem, men at de primært vil vende deres egne tanker og sikre sig, at bestyrelsen faktisk tænker strategisk.

Et synspunkt, der måske på dansk grund vil være kontroversielt, er, at virksomhederne skal lønne deres bestyrelsesmedlemmer bedre. Dette som en modydelse for den tid, bestyrelsen forventes at bruge på at sætte sig ind i strategien. Denne anbefaling indebærer dog også, at medlemmerne kan sidde i færre bestyrelser, og i øvrigt at aflønningen bør tilrettelægges som resultatløn efter langsigtede parametre.

Sten Thorup Kristensen

Sådan arbejder den effektive bestyrelse

Morten W. Langer

-

19/02/2016

0

De bedste bestyrelser anvender i gennemsnit dobbelt så mange arbejdsdage som den almindelige bestyrelse, konkluderer Harvard Business Review i en artikel med overskriften ”How the Best Board Directors Stay Involved”. Artiklen er baseret på samtaler med bestyrelsesmedlemmer, McKinsey har gennemført. Et af budskaberne er, at de bedste bestyrelsesmedlemmer anvender flere kræfter på at forstå virksomheden, og at det er en balanceakt, hvor meget tid, de kan bruge på det ekstra arbejde. Svaret lyder, at det ikke kun handler om at bruge mere tid på bestyrelsesarbejdet, men at det i højere grad handler om at ændre samspillet mellem direktion og bestyrelse.

Engagement mellem bestyrelsesmøderne: Det påpeges, at det effektive bestyrelsesmedlem også bruger tid mellem bestyrelsesmøderne på at være opdateret om virksomhedens marked og særlige branchetendenser. Det kan blandt andet ske ved, at selskabet løbende sender information om udviklingen i virksomheden og dens omverden. Det giver samtidig mulighed for at spare tid på bestyrelsesmøderne, hvis alle i bestyrelsen er opdateret om udviklingen. Den løbende dialog mellem bestyrelse og direktion kan udbygges til at gå begge veje. Eksempelvis ved at de enkelte bestyrelsesmedlemmer giver løbende indspark til direktionen med overvejelser og idéer. Dette vil dog være mest relevant i situationer, hvor virksomheden er særligt udfordret.

Engagement i strategi undervejs: Bestyrelsens deltagelse i strategiarbejdet er de seneste år blevet tillagt stadig større betydning. Det er ikke længere kun direktionen, som kommer med et færdigstrikket oplæg. I artiklen fremhæves, at det er vigtigt at bestyrelsesmedlemmer med ledelseserfaring inddrages meget tidligt i strategiprocessen. Hensigten er at sikre en samarbejdsmodel, hvor alle gode ideer kommer på bordet. Fra start skal bestyrelsen også være villig til at stille de svære spørgsmål: ”Hvilke virksomheder skal selskabet eje?”, ”Hvilke virksomheder skal selskabet ikke eje?” Og ”skal denne virksomhed overhovedet eksistere?”

Engagement i talentudvikling: Traditionelt har talentudvikling været placeret på topchefen eller HR-chefens bord. Men det anses i dag for at være så vigtigt et område, at bestyrelsen bør involvere sig mere i denne opgave. Mange bestyrelser deltager på den måde, at de en eller to gange årligt mødes med de fremmeste talenter i virksomheden for at møde dem. Men den nyeste udvikling går videre herfra:

For det første begynder bestyrelsesmedlemmer i stigende omfang at agere mentorer for virksomhedernes talenter, hvilket også giver et langt bedre indblik i deres styrkesider og udviklingsmuligheder. For det andet anvendes bestyrelsesmedlemmer i stigende omfang som et supplement til headhunterfirmaet: Hvis bestyrelsesmedlemmer har arbejdet sammen med gode folk, så ved de, hvad de kan, og hvilke resultater, de har leveret.

Engagement ude i marken: En tendens er også, at udvalgte bestyrelsesmedlemmer får særlige opgaver inden for afgrænsede udviklingsområder eksempelvis cybersecurity, risikostyring og CSR. Det udvalgte bestyrelsesmedlem dykker ned i området, sammen med de udvalgte funktionschefer, og han bliver ”bestyrelsens øjne og øre” på netop dette fokusområde. Det påpeges, at bestyrelsesmedlemmet måske nok kan komme med gode ideer, men at der går en vigtig snitflade til at blande sig i det operationelle.

Engagement med de ”hårde spørgsmål”: Det fremhæves, at det kan være nyttigt at have erhvervsfolk i bestyrelsen med erfaring fra den samme branche. Det giver bestyrelsen mulighed for at udfordre og samspille med direktionen i spørgsmål, hvor der kræves brancheindsigt. Det fremhæves også, at der højst bør være 1-2 bestyrelsesmedlemmer med brancheerfaring. Problemet med brancheerfaringer er, at bestyrelsen kan blive fanget i gammeldags opfattelser af, hvordan dynamikkerne i branchen er, og hvordan man tjener penge. Opfattelser, som kan være under hastig forandring. Og netop i denne situation er det vigtigt, at der er ”udenforstående” som kan stille de dumme og farlige spørgsmål, som gør op med fasttømrede forestillinger.

Topchefen skal være den nye pressetalsmand

Morten W. Langer

-

05/02/2016

0

Topchefen skal være den nye pressetalsmand

Siemens topchef, Joe Kaeser, vil foreløbig selv være talsmand og kommunikationschef for koncernen. Han har indtil videre selv overtaget det direkte ansvar for afdelingen for koncernkommunikation, efter at den hidtidige leder er gået af. Dermed understreger Joe Kaeser hvor vigtig han anser kommunikationen, både udadtil og indadtil, for at være for en topchef.

Men dermed bidrager han også til at skærpe en diskussion, som pågår i mange virksomheder: I hvor høj grad skal topchefen selv med sin person tegne virksomheden over for dens mange stakeholdere? Diskussionen er ikke ny, men den er blevet mere aktuel.

På den ene side gør en del danske virksomheder i stadig mindre grad som Joe Kaeser. De er præget af en stærk tendens til, at opgaven med at udtale sig til offentligheden på virksomhedens vegne skal skubbes over på pressetalsmænd eller koncerndirektører for kommunikation. Dels synes topchefer sandsynligvis, at de har nok at se til, og dels vil der internt ofte være et pres fra kommunikationsfolk, der skal berettige deres (høje) løn og gerne vil profilere sig.

Også for de bestyrelser, der får en stadig mere kontrollerende rolle, og som beskæftiger sig mere med strategi end tidligere, kan der opstå en (nogle gange ubevidst) skepsis over for topchefer, der vil føre sig frem i medierne.

Skader medierne den personlige branding?

Nogle topchefer kan også mene, at det skader deres personlige branding, hvis de skal træde frem og forholde sig til kontroversielle spørgsmål – sådan som for eksempel daværende Lego-chef og nuværende bestyrelsesformand Jørgen Vig Knudstorp netop ikke gjorde, da Lego blev kritiseret for ikke at sælge klodser til den kinesiske kunstner Ai Weiwei.

Men på den anden side skal virksomheden optræde i en stadig mere turbulent medievirkelighed, hvor topchefen kan og bør bruge sin autoritet til at forklare virksomhedens handlinger over for både politikere, medarbejdere og kunder.

Den amerikanske pr-ekspert Richard Edelman foreslår simpelthen i dette interview med konsulentfirmaet McKinsey, at topchefer redefinerer deres rolle og bliver Chief Engagement Officers, hvis vigtigste rolle det er at overbevise både medarbejdere, kunder og offentlighed om deres virksomheders betydning.

Men det vil, erkender Richard Edelman, indebære, at topchefer skal lære at henvende sig til et nyt publikum, som er meget anderledes end for eksempel de analytikere, som mange efterhånden er godt trænede i at tale med. De skal, som han formulerer det, ”play the outside game, not the inside game”.

Erhvervslivet har for stor indflydelse Han peger på, at i USA mener 65 % af befolkningen, at det store erhvervsliv har for stor indflydelse: ”Det er et klart signal om, at vi må holde op med insider-spillet i Bruxelles, London og Beijing. Vi må spille outsiderspillet og tale med mennesker i ægte samtaler, ændre vores policy når det er nødvendigt, og først derefter optræde som advokater for særlige synspunkter.”

Netop i en tid, der er præget af stigende politisk populisme, og hvor politikere som Donald Trump i USA og Marine Le Pen i Europa repræsenterer menneskers frygt for den måde, som globalisering og teknologi ændrer verden på, er det vigtigt at topchefer tydeligere markerer, hvad deres virksomheder kan gøre for resten af verden.

Og det rigtigt interessante er, ifølge Richard Edelman, at CEO’er faktisk har en særlig god chance for at slå igennem over for offentligheden i disse år. Mens tilliden til regeringer og andre institutioner er vigende i mange lande, så er tilliden til topchefer overordnet set stigende. Se for eksempel Edelmans anerkendte, internationale, såkaldte Trust Barometer .

Især i en række udviklingslande som Mexico, Indonesien, Kina og Indien er der stigende tillid til erhvervsliv og topchefer. Ifølge Edelman-barometret for 2016 mener syv ud af ti af undersøgelsens 33.000 respondenter i 28 lande mener, at topchefer skal være personligt synlig, når det gælder diskussion af finansielle resultater mens hele otte ud af ti mener, at de skal være synlige, når det gælder samfundsspørgsmål.

Måske udnytter Joe Kaeser et slags window of opportunity for topchefer, der tør og vil træde frem. Måske kan det også få en stribe store danske virksomheder til at genoverveje deres kommunikationspolitik.

Morten A. Sørensen

Guide: Transformativ CEO i en ny digital verden

Morten W. Langer

-

22/01/2016

0

Guide: Transformativ CEO i en ny digital verden

CEO’ens rolle i den nye verden er kompleks: Han skal både forsvare markedspositioner i den ”gamle” forretningsverden samtidig med, at han skal stå for en transformation af virksomheden til den nye verden: Enten ved at forsvare sig mod nye disrupte forretningsmodeller eller selv hoppe med på vognen som disrupter.

I en gennemgang fra konsulenthuset Heidrick & Struggles med titlen ” Leading Transformation: Five imperatives for CEO’s ” beskrives fem af de nøgleopgaver, som CEO’en bør tage sig af for at være med fremme som transformator til den nye verden. Bundlinjen er: Skal man vinde, kræver det konstant transformation.

CEO’er spørger disse år sig selv, når de ser hvad der sker omkring dem i traditionelle industrier, der bliver angrebet af disruptive forretningsmodeller: Kan det ske for os? Hvordan kan vi disrupte vores egen industri, og kan vi skabe en ny? Drivkræfterne er velkendte, blandt andet smartere maskiner (robotter og kunstig intelligens), #D Printing, smart phones, smarte fabrikker og såkaldt hyberconnection, altså trenden mod at alt bliver koblet sammen af internet.

Rolle 1: CEO’en skal på samme tid forsvare sin markedsposition i den ”gamle” industri, blandt andet ved at effektivisere sig til lavere omkostninger, samtidig med at der udvikles nye ventures baseret på disruptive forretningsmodeller med ekstra høj værditilvækst.

Rolle 2: Investér balanceret i både kortsigtet og langsigtet forretningsudvikling. Det påpeges, at den succesfulde CEO investerer både i håndtering af de helt kortsigtede udfordringer samtidig med, at der tænkes i at skabe en platform for virksomhedens langsigtede udvikling. Det påpeges, at investorer helst vil se kortsigtede høje afkast, hvor de langsigtede investeringer jo påvirker bundlinjen negativt på kort sigt. Løsningen er, at CEO’en grundigt forklarer investorer og andre interessenter rationalet bag de langsigtede investeringer.

Rolle 3: Accepter at en vinderstrategi i dag er holdbar kortere tid end tidligere. Arbejdet med strategi er ikke længere noget bestyrelsen og den daglige ledelse tager en tørn med hvert tredje eller hvert femte år. Arbejdet med strategi er en løbende proces, som hele tiden skal tilpasses den nye virkelighed. Dermed bliver virksomhedens evne og vilje til forandring lige pludselig lige så vigtigt som strategien. Evner virksomheden ikke at tilpasse sig hurtigt til nye markedsvilkår er det næsten lige meget, at den tidligere strategi er skarp og velgennemtænkt. Det betyder også, at CEO’en skal skabe grundlag for ud-af-boksen innovation og en kultur i organisationen, som ikke modarbejder forandringer.

Rolle 4: Definer et varigt formål som et kompas. Alle i en virksomhed ønsker at blive forbundet med noget meningsfuldt og positivt i relation til, hvad virksomheden beskæftiger sig med. Et velartikuleret formål fungerer ikke som strategi, men giver en fornemmelse af, hvorfor man er der, og hvor man er på vej hen – og altså også en slags rettesnor for CEO’en og den øvrige organisation – ikke mindst i tider, hvor der sker store forandringer. Netop dette overordnede formål sikrer også, at organisationen ikke føler, at man er et sejlskib, der tilfældigt bliver kastet rundt i en urolig sø.

Rolle 5: Tiltræk de unikke talenter. For virksomhedens udvikling gør det en stor forskel, om man formår at tiltrække gode talenter og enestående talenter. Ofte er det CEO’ens evne til at skabe passion, energi, drive og visioner, som er afgørende for, om organisationen opfattes som attraktiv og kan tiltrække de ypperste talenter.

I gennemgangen påpeges det, at tidens topchefer de seneste år har måttet indstille sig på en helt ny virkelighed, og at det grundlæggende ændrer profilen på den ”optimale” topchef. Det, der kaldes ”den fjerde industrirevolution”, har de seneste år for alvor taget fat, idet nye digitale teknologier nu er ved at nå ud i den brede del af erhvervslivet og almindelige forbrugere. Det har ændret spillereglerne på flere dimensioner.

Morten W. Langer

Byggesten til en innovativ virksomhed

Morten W. Langer

-

08/01/2016

0

Nogle topledere, eksempelvis afdøde Steve Jobs fra Apple, bliver kendte for at være innovative helt ind i sjælen. Men omvendt behøver topchefen ikke være innovativ, for at virksomheden skal være det.

På dansk grund har f.eks. Lars Rebien Sørensen i Novo Nordisk og Niels Jacobsen i William Demant gennem mange år stået i spidsen for virksomheder, der har skabt svimlende milliardværdier på innovation. Men uden at de to topledere selv – i hvert fald udadtil – er kendte for personligt at være mere innovative end folk er flest.

Så måske er det i virkeligheden slet ikke vigtigt, at topchefen selv skal besidde en innovativ kraft, men blot at han/hun forstår den, og dyrker den i sin organisation.

En undersøgelse fra rekrutteringsvirksomheden Korn Ferry indikerer, at det faktisk er tilfældet, eller i hvert fald, at der på dette felt sker en nuanceret vekselvirkning mellem topleder og medarbejdere. Det viser sig, at de topledere som er højt ranket inden for innovation, målt på deres virksomheders faktuelle performance, bag sig har en betydeligt højere andel af innovative medarbejdere end den gennemsnitlige virksomhed.

For at kunne nå denne konklusion skal Korn Ferry naturligvis have et redskab til at måle innovativ kraft hos den enkelte medarbejder. Selskabet beskriver dette redskab i en artikel . Og med det redskab i hånden kan virksomheder også se, hvilke egenskaber de selv skal lægge vægt på hos ansøgere, hvis målet er at blive mere innovative.

Sagen er, at vi alle har en intuitiv fornemmelse for, hvad det vil sige at være innovative. Men den intuitive fornemmelse holder ikke i sig selv. For det er eksempelvis ikke nok, at en medarbejder har en stærk impuls til at gå nye veje. Vedkommende skal også kunne skelne mellem gode og dårlige veje, og man skal have udholdenheden til at stå igennem skuffelser og tilbageslag. Korn Ferry finder, at den innovative kraft består af fire forskellige egenskaber:

Kreativitet er det, man typisk forbinder med innovation. Det indebærer at få nye ideer – men også mere end det. Nemlig nysgerrighed, mental fleksibilitet, evnen og viljen til at tilpasse sig ændrede vilkår og forståelse for virksomhedens produkter og strategi. Kreativiteten er ofte drevet af, at personen bliver mere motiveret af udfordringer end de fleste andre – at den spontane impuls ikke er at forlige sig med dårligdommene, men at finde spændende veje uden om dem.

Samarbejde er måske noget, man i mindre grad forbinder med den innovative, som – i hvert fald i mytologien – ofte er den ensomme ulv, der i lang tid mest bliver venligt latterliggjort. Denne karakter findes også. Men i sidste ende er innovationen værdiløs, hvis ikke den kan bringes videre ud i organisationen, ligesom det i en udviklingsproces også er vigtigt at kunne tage imod kritik og ændringsforslag; selv når disse ikke er venligt formuleret. Derfor er kommunikative evner, sociale kompetencer, empati og endda ydmyghed ofte er en del af det innovative sind.

Mod er igen en af de egenskaber, som mere klassisk bliver forbundet med innovation. Udviklingsarbejde foregår altid under den risiko, at det hele kan blive kasseret igen, hvis det viser sig ubrugeligt, eller hvis man bliver overhalet af interne eller eksterne konkurrenter. Hvortil kommer, at nye ideer ofte vil blive latterliggjort. Det er imidlertid Korn Ferrys erfaring, at mod ikke blot er noget, man enten har eller ikke har i sig. Til en vis grad kan ledere lære det. Er de i en innovativ organisation, vil de hen ad vejen blive bedre til at håndtere risici.

Handlekraft (her valgt som mest rammende oversættelse af execution) giver næsten sig selv – men skal alligevel huskes. De fleste innovative virksomheder har givetvis oplevet, at ideer, set i bakspejlet, er blevet udført senere end ønsket og muligt, fordi de ”hang fast” blandt udviklerne. Der skal altså være nogle på holdet, som ser hele processen frem til målstregen for sig, og som ikke underkender de sidste led i kæden.

Måske ikke mindst af denne grund er det at lancere arbejde i grupper også det første af Korn Ferrys råd til virksomheder, der gerne vil være mere innovative. De øvrige råd fokuserer mest på at give plads til kreativiteten og intellektuelle processer – noget, som måske ikke falder naturligt i det organisatoriske hierarki.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Store sprogforskelle i C20-formandsbreve

McKinsey: Her er den værdiskabende bestyrelse

Guide: Tjekliste for bestyrelseskandidater 1/

Dedikerede strateger styrker performance

Guide: Når bestyrelsen er dysfunktionel

Sådan arbejder den effektive bestyrelse

Topchefen skal være den nye pressetalsmand

Guide: Transformativ CEO i en ny digital verden

Byggesten til en innovativ virksomhed

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind