Temaer - Side 78 af 99 - Bestyrelsesguiden

C-suitens funktioner redefineres af robotter

Morten W. Langer

-

20/11/2015

C-suitens funktioner redefineres af robotter

Velkendt er det, at robotter forandrer vores samfund. Men hidtil har der været mest fokus på, hvordan erhvervsvirksomheder kan anvende robotter til at effektivere produktion og logistik. Det nye er, at robotter nu også begynder at påvirke almindelige menneskers dagligdag og toppen af erhvervslivet, og den måde ledelserne løser opgaver på. Eksempler på ændret forbrugeradfærd er Googles køreløse bil og automatiske check-in i lufthavnene. Men det er kun starten på en udvikling, som vil påvirke mange andre processer i dagligdagens og i erhvervslivets top.

I en gennemgang af fremtidens muligheder bragt i McKinsey Quarterly kan vi se frem til yderligere forbedring af produktivitet i hjemmet, mere frihed i forhold til ”kedeligt” manuelt arbejde og forbedret livskvalitet. Er der grund til at frygte tab af jobs, disruption af organisationer og mere social ulighed? Analysen konkluderer, at det vil være forkert at fokusere på tab af arbejdspladser, fordi meget få jobs vil blive tabt på den korte og mellemlange bane. Det påpeges, at forskellige aktiviteter vil blive automatiseret, men det vil også betyde, at forretningsprocesser vil blive ændret, og det vil åbne for nye muligheder. Undersøgelsen viser, at op mod 45 % af lønmodtagernes samlede lønsum kan blive automatiseret med nuværende kendte teknologier.

Ofte er det antagelsen, at automatiseringen mest vil ramme lavtlønnet ufaglært arbejde. Men undersøgelsen viser også, at mange arbejdsfunktioner for højtlønnede, eksempelvis managers i den finansielle sektor og topledelser i erhvervslivet, i dag løser mange opgaver, som kan blive automatiseret.

McKinsey analysen fastslår, at også C-suiten, altså topledelsen i store virksomheder bliver påvirket: “The organizational and leadership implications are enormous: leaders from the C-suite to the front line will need to redefine jobs and processes so that their organizations can take advantage of the automation potential that is distributed across them. And the opportunities extend far beyond labor savings.

When we modeled the potential of automation to transform business processes across several industries, we found that the benefits (ranging from increased output to higher quality and improved reliability, as well as the potential to perform some tasks at superhuman levels) typically are between three and ten times the cost. The magnitude of those benefits suggests that the ability to staff, manage, and lead increasingly automated organizations will become an important competitive differentiator.” I forbindelse med undersøgelsen, som endnu ikke er afsluttet, løfter Mckinsey sløret for fire foreløbige konklusioner omkring, hvad vi kan forvente os af fremtidens automatisering:

1) Automatisering af aktiviteter: Undersøgelsen på dette punkt er centreret omkring 2.000 forskellige arbejdsaktiviteter, som hver er opdelt på 18 forskellige processer eller evner, som potentielt kan automatiseres. Processerne eller evnerne kan handle om at forstå, hvordan en motor fungerer, navigere i den fysiske verden, opfatte menneskelige følelser og sproglig fornemmelse. I undersøgelsen vurderes muligheden for at automatisere de forskellige processer og evner med velkendte teknologier.

Konklusionen lyder, at 45 % af arbejdsprocesserne kan automatiseres allerede i dag med velkendt teknologi. Hvis de teknologier, som ”forstår” og reagerer på det menneskelige sprog ville kunne optimeres til at kunne performe som et gennemsnitligt menneske, ville yderligere 13 % af alle arbejdsaktiviteter kunne automatiseres. McKinsey skriver, at dette enorme potentiale for automatisering afspejler de seneste års hastige fremskridt i, hvad der kan lade sig gøre baseret på ny innovation inden for kunstig intelligens og tilsvarende nyudviklingen inden for eksempelvis maskinlæring.

Grundlæggende er der en udvikling i gang, som udfordrer de fleste menneskers opfattelse af, hvad der faktisk kan automatiseres, hedder det. Det er altså ikke kun arbejdsprocesser, som opfattes som faste rutiner og gentagelser, som kan automatiseres, men også aktiviteter inden for taktisk viden og erfaring, som kandiderer til at kunne blive automatiseret. Det påpeges, at automatisering af processer i mange tilfælde allerede i dag kan matche eller overgå den gennemsnitlige performance. Eksempelvis kan automatiske databehandlingssystemer i dag skrive rapporter på baggrund af talmaterialet, som har en kvalitet, hvor man ikke kan se, at der ikke står et menneske bag.

Morten W. Langer

De øvrige 3 punkter behandles i denne artikel: Robotter overtager flere af topchefens funktioner

Guide: Sådan designes en kundedrevet kultur

Morten W. Langer

-

23/10/2015

0

Guide: Sådan designes en kundedrevet kultur

Kunden har altid ret, kunden er i centrum, vi sælger oplevelser og ikke produkter. Det har alle dage været moderne at være kundevenlig, selv om terminologien om det ændres over tid. Men det har også alle dage været svært at omsætte i praksis, da de fleste virksomheder, når det kommer til stykket, naturligvis er mest interesserede i sig selv. Så hvordan får man de gode intentioner omsat til praksis? En nyere tilgang bliver omtalt som design-driven culture.

Design skal i den sammenhæng ikke forstås helt bogstaveligt. Det kan for så vidt godt være den konkrete opbygning af den hjemmeside, hvor kunderne lægger deres ordrer. Men det kan også være tilrettelæggelsen af den oplevelse, kunden har i kassekøen i supermarkedet, eller den ekstra og uventede service, der følger med købet af en bil. Det afgørende er, at virksomhedens kultur skal være fokuseret på, at kunden har en god oplevelse ved købet. I en artikel hos McKinsey gennemgår forfatterne fire byggesten i en design-dreven kultur:

Forstå kunden, og ikke bare hendes ønsker: Alle virksomheder spørger sig selv, hvad kunden ønsker. Men man skal et spadestik dybere og spørge sig selv hvorfor kunderne har sine ønsker. Det indebærer, at man må ud og se, hvor og hvordan kunderne bruger produkterne. Til det brug ansætter nogle virksomheder etnografer og sociologer. Et eksempel på, hvordan teknikken bruges, er fra et amerikansk kosmetikfirma, der fik lejlighed til at betragte typiske, yngre kunder, der købte på nettet. Det viste sig, at de fleste søgte over på YouTube for at finde videoer, der illustrerede brugen af kosmetik. Det fik virksomheden til at producere sine egne videoer. LEGO’s succes bygger også meget på intensive studier af, hvordan børn leger og påvirker hinanden og deres forældre.

Indsæt designambassadører i organisationen:
Når kunden, der skulle stå i centrum, alligevel ofte bliver glemt, skyldes det, at beslutningstagerne har andre interesser. Det må man modvirke ved at have designambassadører med i alle beslutninger, store som små. Begynder man i toppen, hos direktionen, er det ikke afgørende, hvilken kompetence, ambassadøren kommer med. Det kan være marketingchefen, IT-chefen eller en helt tredje, alt efter relevans.

Længere nede i organisationen er det f.eks. vigtigt, at kunderne har en ambassadør med i hver gren af udviklingsarbejdet, så løsninger ikke bliver valgt udelukkende efter, hvad teknikerne er fascinerede af. En simpel teknik er desuden at kræve af sine ansatte – eller i hvert fald de relevante af dem – at de bruger forskellige andre produkter, som man har erfaret, kunderne almindeligvis bruger. Denne teknik, som f.eks. bliver anvendt i Deutche Bank, virker til at give medarbejderne større forståelse for, hvad kunderne oplever.

Hellere hurtigt end perfekt: Instagram – det sociale medie, hvor man deler billeder – slog lynhurtigt igennem og nåede 7 mio. registrerede brugere inden for ni måneder. Men faktisk var man på dette tidspunkt flere versioner henne i produktet. Selskabet lancerede grundlæggende sig selv med en testversion, men var til gengæld meget hurtig til og bevidst om at lære af brugernes reaktioner. Herefter tilpassede man funktionaliteterne. Det kan man naturligvis ikke altid kopiere, og mange fysiske produkter skal f.eks. af sikkerhedsgrunde være grundigt testede, inden de bliver sendt til markedet. Men så vidt, det er muligt, mener forfatterne, at det er bedre at være hurtigt ude med forbedringer end at sikre sig, at alt er perfekt. Også fordi man på den måde tvinger sig selv til at tage kundernes reaktioner alvorligt, og det er jo netop det, det handler om.

Byg designorganisationen i real time: Lidt samme proces gør sig gældende i den proces, hvor virksomheden lægger stilen om og bliver design-dreven. Foregår det efter gamle principper, begyndende med notater og punkter på dagsordenen ved diverse ledelsesmøder, drukner det nemt igen. I stedet taler artiklens forfattere om at indrette et ”war room”, hvor som minimum strategiansvarlige, teknisk ansvarlige og designansvarlige går sammen om at skabe løsninger, og hvor man holder relevante andre medarbejdere standby til at komme med de nødvendige informationer, beregninger og øvrige input.

Sten Thorup Kristensen

Mænd vil have magtfulde jobs mere end kvinder

Morten W. Langer

-

23/10/2015

0

Mænd vil have magtfulde jobs mere end kvinder

Mænd og kvinder har i princippet lige muligheder for at nå den absolutte top i erhvervslivet. Men kvinder fravælger det, fordi de – i modsætning til mænd – har ambitioner på mange andre områder.

Mænd går i langt højere grad end kvinder efter magt i toppen af erhvervslivet. Det er konklusionen på et studie fra Harvard, og umiddelbart kunne det lyde som reaktionære mænds hedeste ønskedrøm, iklædt en videnskabelig kappe.

Men nej, studiet er udført af tre feministisk orienterede kvinder, hvoraf en har små børn og en anden er gravid. De har altså al mulig interesse i understøtte kvinders praktiske adgang til topposter. Til en start ønskede de også blot at teste den tese, at kvinder har mere bredspektrede ambitioner end mænd. Undersøgelsens samlede resultater giver om ikke den endelige sandhed om, hvorfor der er så relativt få kvinder i topledelse, så i hvert fald et bidrag til en forklaring på, hvorfor det er sådan.

Negative konsekvenser af lige kønsandel: Konklusionen stiller samtidig virksomhederne i en valgsituation: Hvis de vil have lige mange mænd og kvinder i toppen, vil det have negative konsekvenser, idet de må acceptere enten at have en andel (kvindelige) ledere, der enten ikke er fuldt dedikerede til jobbet, eller som kompetencemæssigt ikke er på højde med de bedste, virksomheden kunne få. Man kan nå til denne erkendelse uden skam. For som en af forskerne anfører, er det også ud fra en feministisk position fascinerende, at kvinder har flere ambitioner end mænd uden for arbejdsmarkedet.

Undersøgelsen foregik i flere etaper: I den første blev 781 respondenter bedt om at nævne deres mål i tilværelsen. Kvinder nævnte i gennemsnit dobbelt så mange mål, som mænd gjorde. Hos mændene var der til gengæld en større del af målsætningerne, der handlede om magt i arbejdslivet, end der var hos kvinderne.

I næste etape blev 635 respondenter, der alle var MBA’er fra Harvard, bedt om at vurdere deres karrieremål. De skulle angive, hvor langt de regnede med at kunne nå, og hvor langt de ønskede at nå, andre mål i livet taget i betragtning. Mænd og kvinder havde cirka lige meget tiltro til deres evner og muligheder. Der blev altså ikke konstateret noget ”glasloft”. Derimod ønskede kvinderne gennemsnitligt ikke at komme så højt op, som mændene gjorde. Forskerne konkluderede, at det var præferencer, ikke strukturelle barrierer, der gjorde forskellen.

Næste etape var så at undersøge mere præcist, hvorfor kvinderne havde lavere jobmæssige ambitioner. 465 respondenter blev bedt om at vurdere fordele og ulemper ved et avancement fra den nuværende stilling. Mænd og kvinder så stort set de samme fordele i form af penge, magt og arbejdsglæde. Derimod var kvinderne meget mere opmærksomme på negative effekter, såsom stress og det at måtte fravælge andre ambitioner. Der fremkom samme resultatet, når forskerne gentog forsøget med grupper, hvor deltagerne pr. definition havde søgt magt og indflydelse. Også kvindelige studerende ved prestige-universitetet Harvard, og kvinder, der havde meldt sig til en lederuddannelse, forudså mange flere ulemper ved den karriere, de stræbte efter, end mænd gjorde.

Kvinder ser flest ulemper ved magt: Yderligere to forsøg søgte – med lidt manipulation af deltagerne – at få svar på, om kvinderne veg fra magt på grund af en medfølt eller tillært pænhed, som mænd ikke skulle have i samme grad. Det var ikke tilfældet. Tricket i disse forsøg var at dele respondenterne op i to grupper, der fik beskrevet magten efter avancement forskelligt. I den ene gruppe talte man bare om magt generelt, og i den anden fik man specificeret, at det var magt til at påvirke andre personer adfærd og indkomst. Men uanset formuleringen var adfærden den samme som i foregående etape: Mænd og kvinder så de samme fordele, men kvinder så klart flest ulemper.

Råd om CFO’ens sidste vej mod toppen

Morten W. Langer

-

09/10/2015

0

CFO’ens rolle har ændret sig betragteligt over de seneste ti år. Det samme har CFO’ernes personlige kompetencer, efterhånden som virksomhederne har skiftet ud på posten. Men selv om CFO’en har fået en mere central placering, er der stadig tale om en specialistfunktion, og han er ikke nødvendigvis kommet tættere på at være den oplagte kandidat til at afløse topchefen. Det viser en analyse fra rekrutteringsfirmaet Russel Reynolds, der har gravet i den omfattende database, man har over ikke blot direktørers faglige kompetencer, men også over deres personlige karaktertræk.

Groft sagt var CFO’en inden finanskrisen den lydige embedsmand der gjorde, hvad der blev sagt, og som ikke satte spørgsmålstegn ved de informationer, der kom udefra. Det lærte man så på den hårde måde at gøre, da krisen brød ud. Mange CFO’er blev sat til med hård hånd at rydde op i omkostningsbasen. Den del af processen er for længst overstået, og den type CFO, der er kommet ud på den anden side er langt fra så passiv som tidligere. Embedsmanden har fået en hård kant, og ser det som pligt at give proaktive råd opad i systemet.

Men grundlæggende handler det stadig om hårde tal, og i forhold til de øvrige direktionsmedlemmer, er CFO’en stadig betydeligt mere detaljeorienteret og fokuseret på faste data. CFO’en er også mere regelbundet og dedikeret til den én gang vedtagne struktur i virksomheden, ligesom der stadig er en rest tilbage af, at han tager input fra kolleger for pålydende. Den kreative tænkning er stadig sværere for CFO’en end for de nære kolleger med andre ansvarsområder. Det er alt sammen fine dyder for den, der skal holde orden i regnskaber og budgetter.

Men hvis målet er en topchefpost, er de begrænsende, specielt i en situation, hvor mange virksomheder igen forsøger sig med ekspansion. CFO’en er, i sammenligning med andre direktører, mere forsigtig og konventionel, og han har ikke samme fornøjelse ved at sælge, som de andre har. Der er i øvrigt heller ingen væsentlige forskelle på CFO’er i børsnoterede og andre virksomheder. Det er lidt bemærkelsesværdigt, fordi det i hvert fald i Danmark var sådan lige oven på krisen, at mange CFO’er blev sat frem i forreste række i kontakten til investorerne. Hvis en sådan tendens også har fandtes på globalt plan, synes den altså at være trukket tilbage. Trods alt dette er der ingen tvivl om, at mange CFO’er er kommet tættere på rorpinden. Men hvad skal de gøre, hvis de også vil have greb om den? Russel Reynolds viderebringer en række råd fra tidligere CFO’er, der i dag har nået topposten:

Vent ikke for længe. Det er grundlæggende de sociale færdigheder, man udvikler i sine 20’ere, der er brug for i en topchefstilling, og som man altså skal arbejde videre med. De dybe, faglige kompetencer, man udvikler senere i livet, har mindre relevans i den sammenhæng.

Brug tid på at arbejde med mennesker. Man kan øve sig på at udvikle det hold, man har ansvaret for i finansafdelingen. Det er også vigtigt at være opmærksom på, hvordan man selv udvikler sig som menneske, og det er for eksempel en god ide at hyre en coach.

Vær leder! Selv om CFO’en ofte vil trives med at være den kompetente rådgiver, er det vigtigt, at man tvinger sig selv et skridt videre og påtager sig et ledelsesmæssigt ansvar for helheden. Altså at være beslutningstager. Også selv om man på den måde lægger hånden på kogepladen, med den risiko det indebærer.

Væn dig til at være i centrum. Der er bud efter en CFO ustandseligt, og CFO’en, der ofte vil være introvert, kan opfatte dette som en nødvendig, men uønsket, bieffekt ved sit job. Men det er noget, man må lære at håndtere, og måske endda nyde og blive god til, hvis man sigter efter at gå det sidste skridt op ad karrierestigen.

Vær cheerleader, bare engang imellem. Som en selvforstærkende effekt af CFO’ens faglige rolle og mentalitet vil han ofte være den på holdet, der skal vise forsigtighed og holde stramme tøjler. Men som CEO skal man også være offensiv, motivere sine medarbejdere og tilskynde dem til at tage chancer. CFO’en med yderligere karriereambitioner må gabe over begge dele.

Tænk over, hvad der mangler. CFO’en er ansvarlig for, at det nuværende setup fungerer rent praktisk. Men en sund øvelse i topledelse er samtidig at tænke over, hvad der mangler i setup’et.

Sten Thorup Kristensen

Den bedste bestyrelsesbog for SMV

Morten W. Langer

-

09/10/2015

0

Bogen ”Ny i Bestyrelsen” med undertitlen ”En introduktion til mod, magt, mening, medansvar og mavefornemmelse i bestyrelsesarbejdet” er en anderledes håndbog om bestyrelsesarbejde i mindre og mellemstore erhvervsvirksomheder. Den er især anderledes på to måder: For det første er den skrevet af en praktiker, som har mere erfaring med problemramte virksomheder end de fleste andre. Det er altså alt andet end en teoribog, som der findes mange af, skrevet af konsulenter, handelshøjskolefolk og traditionelle jurister. For det andet er det en meget personlig bog, hvor forfatteren giver meget af sig selv, både når det gælder holdninger, beskrivelser og skrivestil.

Advokat Ole Borch fra BechBruun er ikke en af de advokater, som har sin erfaring fra nogle få advokatbestyrelsesposter i going concern-virksomheder uden de store bølgeskvulp. Som konkursadvokat i flere årtier har han befundet sig i orkanens øje og oplevet hundredevis af konkursramte eller nødlidende virksomheder, som skulle helt eller delvist reddes eller aflives. Han har altså fra første parket set, hvordan bestyrelser ikke har været dygtige nok, og hvor de svigtede. Han har også oplevet – og deltaget – i bestyrelsesarbejde i krisesituationer, hvor der skulle træffes lynhurtige og livsvigtige beslutninger den ene eller anden vej.

Ole Borch skriver i en epilog under overskriften ”Hvorfor har jeg skrevet denne bog?” Og svaret lyder som følger: ”Fordi jeg havde lyst til at skrive den, og fordi jeg synes, den manglede. Over 30 års erfaringer fra ledelsesarbejde i over 300 primært små og mellemstore virksomheder har givet mig endog stor lyst til at prøve at lade mine – både gode og knap så gode – erfaringer tilflyde mindre erfarne bestyrelsesmedlemmer i små og mellemstore virksomheder.” Ole Borch har formået at begå en bog, som aldrig bliver kedelig og som ikke over lange passager fortaber sig i kedelige formalia. Den balancerer glimrende mellem praktisk bestyrelsesarbejde i den virkelige verden, og nogle af de formelle spilleregler, som man ikke kan komme udenom. Forfatteren giver også gode råd til de kommende bestyrelsesmedlemmer. Ikke kun om, hvad man kan forvente af deres indsigt, men også hvad de skal forvente af selskaberne og deres bestyrelser.

Ole Borch skriver ”at blive opfordret til sit første medlemskab af en bestyrelse er en forfremmelse. Det kan man glæde sig over, men der er ingen roser uden torne. Når man kommer i ledelsen, kommer man i en position, hvor man skal være med til at tage de svære beslutninger. De beslutninger, som påvirker, og for nogle påvirker negativt. Vælger man at acceptere en ledelsespost, vælger man samtidig at tage ansvar for at skulle tage sådanne beslutninger.” Bogen præges af, at forfatteren har oplevet mange virksomheder, hvor bestyrelsen afsporede virksomheden. Fokus er derfor blandt andet meget på, hvordan man undgår denne situation. Det handler blandt andet om at forstå og forholde sig kritisk til regnskabet. Det handler også om at forstå revisors rolle og nærlæse revisionsprotokollen, altså revisors interne meddelelsesbog til bestyrelsen. Alt dette er afgørende viden for bestyrelsesmedlemmer, der er indstillet på at virksomheden, de sidder i bestyrelsen for, ikke skal køre af sporet, med tilhørende risiko for bestyrelsesansvar, tab af omdømme og måske privatøkonomiske tab.

Bogen indeholder også nogle rigtigt gode afsnit om praktisk bestyrelsesarbejde, beskrevet helt nede på jorden. Og afsnit om likviditet og ”cash is king” er nærmest ”must” læsning for uerfarne bestyrelsesmedlemmer, som i starten af bestyrelseskarrieren har svært ved at prioritere mellem meget vigtige fokuspunkter og mindre vigtige oplysninger. Ja, rigtig mange virksomheder gik under finanskrisen konkurs, fordi de løb tør for likviditet, og fordi banken havde smækket pengekassen i.

Bogen er i passager endda, trods det lidt tørre emne, også underholdende med personlige anekdoter. Om vigtigheden af ledelsens klare og tydelige kommunikation henvises til Matthæusevangeliet kapital 5, hvori det hedder: ”Men i jeres tale skal et ja være et ja og et nej være et nej. Hvad, der er ud over det, er af det onde.” Og det understreges at ”fejl forbedrer” fortalt gennem en anekdote med en pointe om, at den, der ikke laver fejl, laver for lidt. Og den, der gentager en fejl, har et problem. Anekdoter er der flere af, men med nyttige pointer, som siger noget om, hvordan man bør forholde sig til bestyrelsesarbejdet.

ST
Ny i bestyrelsen, Ole Borch, 161 sider, 2015, Forlaget Frydenlund

Guide for den uerfarne bestyrelsesformand

Morten W. Langer

-

25/09/2015

0

Guide for den uerfarne bestyrelsesformand

Mange selskaber har en bestyrelsesformand med baggrund som topchef, og dermed stor erfaring med, hvad man fra den side af bordet forventer af ham/hende. Men der er også mange bestyrelsesformænd, der ikke har praktisk erfaring med at lede en virksomhed. Til dem har Russel Reynolds udarbejdet en guide om, hvad formanden kan forvente af direktører og menige bestyrelsesmedlemmer, samt hvad der forventes af dem selv, i henseende til at skabe og fastholde gode relationer i bestyrelsesarbejdet. Her bringes nogle hovedpunkter med fokus på det, som formanden kan vente af topchefen og de andre omkring bordet. Det påpeges, at guiden ikke er universel, men i sidste ende afhænger af, hvordan formanden ønsker at tilrettelægge bestyrelsesarbejdet, herunder kulturen i virksomheden.

Topchefens pligter

• At opbygge uformelle relationer til bestyrelsesmedlemmerne. Ikke blot med henblik på at give informationer og modtage synspunkter, men også på at finde den gensidige kemi, der kan være behov for, når der skal træffes hurtige og vigtige beslutninger.

• At kommunikere åbent og proaktivt. Bestyrelsen skal ikke komme ud for overraskelser, der kunne være undgået gennem tilfredsstillende kommunikation.

• At søge bestyrelsesmedlemmernes input, feedback og holdninger til strategien – også udenfor bestyrelsesmøderne. Ideelt set sådan at topchefen er i stand til at forudsige modtagelsen af strategiske oplæg, han/hun fremlægger under de formelle møder.

• At sørge for, at bestyrelsesmedlemmerne ved behov og relevans møder udvalgte direktører. Dette dels for at bestyrelsesmedlemmerne kan rådgive ud fra deres respektive ekspertiser, dels for at styrke planlægningen af arvefølgen i direktionen.

• At fuldt ud acceptere, at bestyrelsen er uafhængig og suverænt træffer beslutninger om topchefens ansættelse – herunder at medvirke positivt til at holde afløsere parat.

• At finde en balance mellem at være dedikeret til sine egne synspunkter, og at være åben for andres. Topchefen skal signalere, at kritik og forslag fra bestyrelsesmedlemmerne er velkomment.

• At forstå genvinsten af et hold – at det ikke er nogen dyd, at alle tænker og kan det samme, men tværtimod at de forskellige deltagere i bestyrelsesmøder kan understøtte og komplementere hinanden.

De menige bestyrelsesmedlemmers pligter

• At stå bestyrelsesformand og topchef bi med råd og vejledning til, hvordan man kan omsætte strategien til handling – hver ud fra sine kompetencer.

• At stille de hårde og svære spørgsmål. At vise mod i denne henseende.

• I samarbejde med bestyrelsesformanden at skride til handling, hvis man bliver opmærksom på, at der foregår urent trav, f.eks. i form af ulovlige handlinger, i virksomheden. Bestyrelsesmedlemmerne må være parate til at træde til, også selv om det er ubehageligt og har negative implikationer for deres egne karrierer og/eller privatliv.

• At være dedikerede over for virksomheden og den vedtagne strategi. Denne dedikation skal blandt andet vise sig ved et synligt engagement, når der skal træffes særligt vigtige beslutninger, eller når alvorlige problemer rammer virksomheden.

Topchefens, bestyrelsesmedlemmernes og formandens fælles pligter

• At opbygge tætte relationer, uden at hver enkelt mister uafhængigheden. Det er en gevinst for en bestyrelse, hvis medlemmerne også fungerer socialt sammen og kan tale uformelt med hinanden. Men det skal ikke stå af vejen for, at man tager de hårde konsekvenser – også når det går ud over en eller flere deltagere.

• At være præcis omkring de forventninger, man har til hinanden og til samarbejdet.

• At nå til enighed og klarhed om, hvad hver enkeltes rolle i samarbejdet består i.

• At demonstrere ydmyghed og selverkendelse samt at undgå egoisme. Det er ikke i modsætning til at hævde egne evner og kompetencer – det er tværtimod en nødvendighed for at få samarbejdet til at fungere.

• At være ærlige og troværdige over for hinanden. Herunder at være klar om sine synspunkter og forventninger.

• At arbejde for selskabets bedste interesser!

Sten Thorup Kristensen

Topchefens redskaber til at håndtere forandring

Morten W. Langer

-

25/09/2015

0

Topchefens redskaber til at håndtere forandring

Hvordan kan topchefer i dagens erhvervsliv bedst udvikle kompetencer til at håndtere de stadig hurtigere forandringer i deres omverden? Dette spørgsmål forsøger konsulentfirmaet Heidrick & Struggles at forholde sig til i ”CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership and the Power of Doubt”. Den fokuserer på, hvordan topchefer kan tage effektive beslutninger i en foranderlig omverden. Budskabet er, at det kan have en værdi at tvivle på, hvad der er den rigtige vej. Et rundspørge til 150 topchefer viser under alle omstændigheder, at det er en stigende udfordring at håndtere hastigheden af forandringerne.

Tre simple redskaber Heidrick & Struggles foreslår på baggrund af det gennemførte rundspørge nogle simple redskaber:

1) Det første er det begreb, de kalder S³ (altså S i tredje potens). S³ sammenfatter speed, scope og significance af forandringerne. Den enkle ide er at prioritere de forskellige forandringer efter deres betydning. Det gør alle naturligvis i forvejen. Men man kan systematisere det med de to andre S’er. Det første er signifikansen: Verden af fuld af profeter, der fortæller om ændringer i f.eks. folks præferencer som arbejdstagere eller forbrugere. Men hvilket belæg har man for, at disse ændringer faktisk er indtruffet, og i særdeleshed for, at der er tale om andet end forbigående modeluner? Det andet S er scope: rækkevidde. Det kan f.eks. meget vel være en blivende tendens, at forbrugerne diskuterer produkter og tjenester på sociale medier, og at det udhuler værdien af ensrettet kommunikation i markedsføringen. Men hvis man er topleder i en af de virksomheder, der kender og taler med de fleste kunder personligt, har det ikke så stor betydning alligevel.

2) Et andet redskab er at se på forandringerne som småsten, der plumper ned i en vandpyt og skaber ringe i vandet. Virksomheden vil ofte opleve forandringerne som disse ringe. Sælgerne kommer hjem og fortæller, at kunderne har fået nye ønsker, eller en konkurrent kan pludselig sælge til lavere priser, fordi den har fundet en ny kilde til besparelser gennem outsourcing. Imidlertid er der ingen, der siger, at de ringe, man først ser, også er de vigtigste. Det kan meget vel være, at nogle større ringe fra en anden småsten er på vej fra et helt andet sted. Så billedligt talt skal man anskue vandpytten ovenfra og søge overblik over alle de småsten, der plumper ned i den. Og måske endda selv være en småsten, som andre virksomheder oplever ringe fra.

3) Et tredje redskab handler om at udnytte sin tvivl. En leder, og specielt en topchef, skal udstråle ro, overblik og fasthed over for medarbejderne. Imidlertid er topchefer ikke anderledes end andre mennesker: De fleste oplever mere eller mindre hyppigt tvivl om, hvorvidt de er på rette kurs, og om deres evner er tilstrækkelige til den komplekse situation, de skal håndtere. Sådan en tvivl vil være særlig udpræget, når topchefen er stillet over for store forandringer.

Udnyt tvivlen konstruktivt Tricket er at udnytte tvivlen konstruktivt, i stedet for at fortrænge den eller vifte den bort. Man kan begynde med at analysere sin tvivl: Skyldes den, at man mangler informationer, eller har man tvivlen på trods af, at man føler sig velinformeret? Og betyder tvivlen, at man føler angst ved eller uro for opgaven, eller tværtimod at man føler sig ansporet til en frygtløs kamp for den løsning, man vælger på det konkrete problem? Enhver kombination af disse forskellige muligheder giver informationer om, hvor de svage punkter er.

Uro kombineret med manglende viden fører naturligt til, at man søger flere informationer. Men også frygtløshed kombineret med en høj grad af viden må mane til eftertanke, fordi det nemt fører til overmod. En barriere for at bruge tvivlen som redskab kan ligge i, at man selv over for de nærmeste medarbejdere har opbygget et image af stålsat overbevisning – eller at man tror man har det. Det kan man måske ikke ændre fra den ene dag til den anden, men nok over tid, og det kan være nyttigt at kunne ”outsource” noget af sin tvivl til nære medarbejdere.

Sten Thorup Kristensen

Guide : Lederudvikling er en kontaktsport

Morten W. Langer

-

11/09/2015

0

Guide : Lederudvikling er en kontaktsport

”Ingen har nogensinde fået muskler af at se på mig træne,” udtalte Arnold Schwarzenegger dengang han var den helt store stjerne inden for bodybuilding. Hvor det måske ikke umiddelbart lyder som visdomsord på højt plan, så er der alligevel mange, der glemmer den basale sandhed i, at det ikke gør tricket alene at sætte sig ind i teorien. Det gælder også i lederudvikling, hvor mange virksomheder sender talenter på lederkurser og seminarer. Men glemmer ofte at holde øje med, om lærdommen også bliver omsat til virkelighed hjemme i virksomheden.

Ensidig fokus på teori To amerikanske forskere, Marshall Goldsmith og Howard Morgan, har studeret otte virksomheders lederudviklingsprogrammer for at se, præcist hvor stort tabet er ved for ensidigt at fokusere på teorien. Resultatet er opsigtsvækkende: I de tilfælde, hvor der overhovedet ingen opfølgning er med lederens kolleger, er det netto kun omkring 10-15 % af disse, der bagefter oplever en mindre forbedring (der er her korrigeret for, at cirka 5 % oplever, at lederen bliver dårligere). I den modsatte ende af skalaen, hvor der er konsistent og periodisk opfølgning, oplever stort set alle en forbedring, og halvdelen endda en stor forbedring. Her oplever kun ubetydeligt få, at lederen er blevet dårligere.

Der er dog, hvad man kunne kalde en stor placeboeffekt i resultatet. Det er gammel lærdom, at ansatte føler sig bedre tilpas, og dermed bedre ledet, alene ved at man spørger dem seriøst om deres holdning til et eller andet i virksomheden. Det vil sige, at uanset om lederen faktisk har lært noget nyttigt på sit kursus, vil hans eller hendes kolleger opleve det som positivt, når de bliver spurgt, om de mærker en forbedring.

Men studiet, som de to forskere beskriver i artiklen ”Leadership is a contact sport: The follow-up factor in management development” i publikationen Strategy+business indeholder så også en test, der ud over at have interesse i egen ret, i nogen grad korrigerer for placeboeffekten. Det handler om den coaching, lederen får i forbindelse med sin uddannelse. Nogle virksomheder har brugt interne coaches, der fysisk holder møder med lederen. Andre har brugt eksterne coaches, der blot ringer eller skriver for at høre, hvordan det går. Her kunne man forestille sig, at den interne model med fysisk og tæt kontakt gav højere motivation til lederne. Men i så fald var det ikke at se på resultaterne – medarbejderne oplevede i begge tilfælde lige så meget eller lige så lidt fremgang. Forklaringen ligger blandt andet i, at der for lederne ligger en vis tryghed i, at deres coach ikke samtidig er en kollega i egen virksomhed.

Forfatterne betoner, at det ikke i sig selv er et argument for at fyre de dyre, interne coaches. De kan af andre grunde være vigtige for ledelsesudviklingsprogrammet. Faktisk er det snarere kurserne, der kan undværes. En enkelt af de otte deltagende virksomheder havde således et program, der slet ikke indebar kursusaktiviteter, men kun coaching. Det fungerede fortrinligt. Princippet i dette program var ikke direkte at lære lederne at lede, men at lære dem at lytte til de erfaringer, de gjorde sig, og de signaler, de modtog fra medarbejderne.

Sprog- og kulturbarrierer En tredje parameter, der blev undersøgt, var oplevelsen af lederudviklingen hen over sprog- og kulturbarrierer. Det er interessant i to sammenhænge. Dels om gevinsten ved opfølgning af en eller anden grund var noget særligt for amerikanere, og ikke uden videre gælder i andre kulturer. Dels om det er et element, som virksomheder med globale aktiviteter skal være særligt opmærksomme på. Det skal man, for der er ikke tale om et særligt amerikansk fænomen, og gevinsten ved opfølgning opstår også, selv om lederen og hans/hendes medarbejdere kommer med hver sin nationalitet.

Igen må man ikke tage konklusionen så bogstaveligt, at man bare sammensætter det samme program i alle datterselskaber over hele verden. Selv om ledere af alle kulturer bliver styrket cirka lige meget af feedback, er det ikke ensbetydende med, at de skal have den på samme måde. Og specielt når leder og medarbejder er fra hver sin kultur, er det vigtigt at tilskynde til at komme med tilbagemeldinger og at tage ved lære af det, man oplever i dagligdagen.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan håndteres et besværligt medlem

Morten W. Langer

-

11/09/2015

0

Guide: Sådan håndteres et besværligt medlem

I artikelserien om skiftet fra fokus på governance til god bestyrelsesadfærd er vi nu nået til tredje lektion. Artikelserien er baseret på det forhold, at en organisation kan have de allerbedste governancestrukturer med tilhørende dokumentation og overholdelse af anbefalinger. Men alligevel kan bestyrelsen være dysfunktionel på grund af adfærdsmæssige uhensigtsmæssigheder. I en syv siders guide gennemgår rådgivningsfirmaet Brown Governance under overskriften ”Boardroom Behaviours and Governance”, hvordan selskabets bestyrelse har testet sin egen adfærd. I denne lektion gennemgår vi guidens anbefalinger om, hvordan bestyrelsen og især bestyrelsesformanden kan håndtere et bestyrelsesmedlem med en uhensigtsmæssig adfærd.

Fem tilgange til problematiske medlemmer Denne del af guiden handler altså om, hvordan man tackler ”problematiske bestyrelsesmedlemmer.” Som udgangspunkt ses fem mulige tilgange til at håndtere problemet. Nemlig for det første ”at leve med det.” For det andet at bestyrelsesformanden tager en alvorlig samtale med det problematiske bestyrelsesmedlem. For det tredje at bestyrelsen søger hjælp til at løse problemet. For det fjerde at bestyrelsen forsøger at få problemmedlemmet til selv at trække sig. Og for det femte, at bestyrelsen på anden vis sikrer, at bestyrelsesmedlemmet stopper.

Lev med det: Denne model er kun farbar, hvis problemerne med bestyrelsesmedlemmet er begrænset i omfang. Er det tilfældet kan den øvrige bestyrelse vælge at ignorere de forbigående problemer og fokusere på selve bestyrelsesarbejdet. Det påpeges, at det kan være, at problemet løser sig selv ved at medlemmet på et tidspunkt udtræder. Det kan fremmes ved at have en overgrænse for åremål i bestyrelsen og aldersgrænser for bestyrelsesmedlemmer. Særlige problematiske emner kan drøftes i udvalg uden det pågældende medlem eller formanden kan klare sagerne med direktionen.

Formanden tager en snak med problemmedlemmet: En enkel mulighed er at formanden tager en ”kammeratlig samtale” med bestyrelsesmedlemmet og gør denne klart, at der skal ske en opstramning på dennes opførsel. Hvis problemet er formanden, må næstformanden træde i karakter. Denne model kan dog kun anvendes, hvis der ses mulighed for at det problematiske bestyrelsesmedlem anses for at være forandringsvillig og evner omstillingen.

Bestyrelsen kan fokusere på bestyrelsens samarbejdsrelation med ekstern hjælp: Der kan etableres et træningsprogram for hele bestyrelsen, som har fokus på samarbejdet, både struktur, processer og adfærd. Der kan ske coaching af enkelte bestyrelsesmedlemmer eller hele bestyrelsen omkring god adfærd. Der kan hentes eksterne eksperter ind, som giver anvisninger på håndtering af eventuelle problemfelter, eksempelvis juridiske eksperter, governance rådgivere eller erfarne bestyrelsesmedlemmer.

Bestyrelsen kan fremme at problemmedlemmet selv beslutter at fratræde: Medlemmer, der er problematiske eller ikke leverer varen, kan kort og godt blive bedt om at trække sig til næste generalforsamling. Dette vil være bedst som en frivillig løsning, men der kan også lægges pres på bestyrelsesmedlemmet, påpeges det. Denne model kan være nødvendig, hvis bestyrelsesmedlemmet klamrer sig til sin taburet, eksempelvis for at bevare sit omdømme.

Det problematisk bestyrelsesmedlem kan slet og ret fjernes: Den sidste udvej for bestyrelsen er at sikre, at bestyrelsesmedlemmet simpelthen ikke bliver genvalgt på den kommende generalforsamling. Som regel vil det her være nødvendigt at kunne give en konkret begrundelse, måske både til medlemmet selv og muligvis til vigtige storaktionærer. Begrundelsen kan være manglende bidrag i bestyrelsesarbejdet, pleje af egeninteresser eller andre interessekonflikter.

Endelig påpeges det, at eventuelle problemer med bestyrelsesmedlemmer kan undgås, hvis der gøres meget ud af nomineringsprocessen. Et nomineringsudvalg bør bestå af medlemmer, der har de rette kompetencer til at vælge og indstille de rette folk. Udvalget bør ikke kun se på faglige kompetencer hos nye bestyrelsesmedlemmer, men også adfærdsmæssige karakteristika. Overordnet bør der overvejes det optimale adfærdsmæssige miks af personer i bestyrelsen.

Morten W. Langer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

C-suitens funktioner redefineres af robotter

Guide: Sådan designes en kundedrevet kultur

Mænd vil have magtfulde jobs mere end kvinder

Mænd og kvinder har i princippet lige muligheder for at nå den absolutte top i erhvervslivet. Men kvinder fravælger det, fordi de – i modsætning til mænd – har ambitioner på mange andre områder.

Råd om CFO’ens sidste vej mod toppen

Den bedste bestyrelsesbog for SMV

Guide for den uerfarne bestyrelsesformand

Topchefens redskaber til at håndtere forandring

Guide : Lederudvikling er en kontaktsport

Guide: Sådan håndteres et besværligt medlem

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind