FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelseskompetencer Guide: Chefens tre veje til at genvinde magten

Guide: Chefens tre veje til at genvinde magten

”Power shortage” er ikke kun en term, man skal bekymre sig om i energiselskaber: Chefer oplever ofte, at der er mangler i deres magt til faktisk at udøve den indflydelse, de formelt har. I bund og grund er der tre kilder til magt, som skal vedligeholdes for at undgå tab af magt, eller til at genvinde allerede tabt magt, konkluderer forskere fra IMD i denne guide.

Har du som topchef nogensinde befundet dig i den frustrerende situation, hvor du kommer med forslag, som af en eller anden grund bliver overhørt igen og igen? Så er du ikke alene: Selv de dygtigste topledere oplever et stadie i deres karrierer, hvor de mangler den fornødne gennemslagskraft og indflydelse til at få tingene gjort. Sådanne ”magtunderskud” kan ske for enhver, også for folk med stort potentiale til ledere, som ellers er erfarne og har vist gode præstationer.

Chefer med magtunderskud vil som regel mangle en af de følgende tre kilder til magt:

Legitimitet: Mangel på legitimitet hos din chef eller dine kolleger kan gøre det svært at blive hørt. Det hidrører ofte fra ufavorable antagelser, som desværre kan blive selvopfyldende.

Ressourcer: Ledere med magtunderskud vil sandsynligvis ikke have fået de ressoucer, der er nødvendige for at løse opgaven. Det kan være de nødvendige antal ansatte, udnævnelser eller markeder, der mangler. Der kan også være tildelt for skrabede budgetter eller for få rettigheder til at træffe beslutninger på bestemte områder.

Netværk: Selv hvis lederen ikke mangler noget af det, der er nævnt ovenfor, kan de stadig være sårbare, hvis de ikke selv har opbygget stærke netværk, uafhængigt af deres chefer.

De tre kilder til magtunderskud interagerer så-ledes uophørligt, hvilket indebærer, at en mangel i en af dem nemt kan skabe mangler i de andre to også. Men heldigvis er der noget at gøre ved det. Over en to-årig periode fulgte forfatterne 179 deltagere i IMD’s lederudviklingsprogram. Dette skete gennem interviews og gennem essays, som deltagerne forfattede. Derigennem søgte de at identificere typer af situationer, hvor man oplevede manglende mulighed for på en meningsfuld måde at gennemføre forandringer. Gennem analyser af dette materiale udviklede de en konceptuel ramme for at genvinde reel magt:

Indledningsvis må direktører vurdere, hvilke kilder til magt, de måske mangler. Derefter kan de prøve at genvinde magten, enten ved at spille spillet mere effektivt, eller ved helt at ændre spillet. De definerede disse strategier for henholdsvis ”hvad du gør på jobbet”, og ”hvad du gør med jobbet”.

Er f.eks. mangel på legitimitet et issue, kan man prøve at lægge sig tættere op af den overordnedes forventninger, samtidig med, at du sikrer dig, at han eller hun bemærker dine anstrengelser. Her spiller du spillet. Men har du mere selvtillid, kan du nydefinere din jobbeskrivelse, således at du står tilbage som mere handlekraftig. Her ændrer du altså spillet.

Alle tre ting skal adresseres
Er mangel på ressourcer problemet, kan du ændre spillet ved selv at blive en ressource. Ved at udvikle en eller flere ekspertiser kan du hæve din status – og din sikkerhed – i organisationen. På den anden side foretrækker du måske at spille spillet og blot søge muligheder for at hjælpe overordnede, for på den måde at få dem til at se dig som en værdifuld allieret.

Hvis du mangler netværk, kan spillet spilles ved at søge kontakt til en magtfuld eller erfaren person udenfor det område, du selv arbejder i. Det kan give dig indblik i, hvordan det foregår i de øverste lag af organisationen, og det kan tilmed betyde, at nogen kan anbefale dig for din faglighed, dit arbejde eller dine resultater. Men du kan også ændre spillet ved at tage positionen som den, der kobler to forskellige netværk.

Vær opmærksom på, at man skal undgå kun at fokusere på en enkelt kilde til magt. Alle tre kilder skal adresses for helt effektivt at slippe ud af et magtunderskud.

Lederuddannelsen IMD, der holder til i Schweiz, er de to seneste år blevet kåret af Financial Times som verdens bedste i henseende til åbne programmer. Artiklen bringes med IMD’s tilladelse bearbejdet af Økonomisk Ugebrev Ledelse.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer