Alle artikler

Løvens Hule-investor om god ledelse og faldgruber

Silla Bakalus
-
0
Løvens Hule-investor om god ledelse og faldgruber

Louise Herping Ellegaard skabte en millionvirksomhed og blev leder ved et tilfælde. Her fortæller hun til journalist Silla Bakalus om sit syn på god ledelse og om rejsen fra historiestuderende til virksomhedsejer og mangemillionær. I dag lyder formuen på knap 100 mio. kr. Louise Herping Ellegaard beskæftiger sig i dag mest med at investere i andre iværksættere.

Løvens Hule-investor Louise Herping Ellegaard blev kastet ud i at være leder, da hun som 26-årig sammen med to andre stiftede virksomheden Clio Online, der lavede digitale læremidler til skoler.

Læringskurven var stejl, og hun lavede flere fejl undervejs. Men i dag har hun fundet sin stil som leder, som hun også benytter i sit bestyrelsesarbejde: “For mig handler god ledelse ikke om at være den klogeste i rummet. Det handler om at få dygtige mennesker til at trække i samme retning. Man skal kunne træffe beslutninger, også når man ikke har alle svarene.”

Hun er kendt som iværksætteren, der skabte en millionsucces, og som nu selvsikkert slår sine folder som ’business-angel’ i det populære DR-program Løvens Hule. Her bruger hun sin erfaring fra at drive en virksomhed på op mod 200 ansatte til at hjælpe andre håbefulde iværksætteraspiranter godt på vej.

Men der er langt fra Louise Herping Ellegaards liv i dag, hvor formuen ifølge regnskabet lyder på knap 100 mio. kr. inklusive udbytter, og til det liv hun havde, da hun startede som iværksætter.

Blev leder ved et ”uheld”

Da Louise Herping Ellegaard i 2006 som historiestuderende fik idéen til en digital undervisningsplatform i historie, sammen med sin daværende kæreste Janus Benn Sørensen, var ledelse ikke det, der stod øverst på to-do-listen.

“Jeg blev leder lidt ved et uheld. Jeg startede ikke en virksomhed, fordi jeg drømte om at få medarbejdere, budgetter og ledelsesmøder. Jeg startede, fordi vi havde fået en idé, som vi syntes var vigtig. Historie skulle ikke være støvet. Det skulle formidles på en måde, hvor børn faktisk fik lyst til at følge med“, fortæller hun.

Men virksomheden Clio Online, som parret startede sammen med Janus Benn Sørensens fodboldkammerat Lasse Guldsborg, begyndte hurtigt at vokse. Flere undervisningsportaler med fokus på andre emner kom til, og pludselig var Louise Herping Ellegaard sammen de to andre medstiftere leder for flere hundrede ansatte.

Det førte til værdifulde erfaringer: “Jeg tror, at noget af det vigtigste, jeg har lært, er transparens. I de tidlige år i Clio kørte vi medarbejderne meget hårdt. Vi havde ikke uendelige penge, og vi skulle hurtigere i markedet end konkurrenterne. Set i bakspejlet skulle jeg have været bedre til at forklare, hvorfor tempoet var så højt, og hvad der reelt var på spil. Folk kan godt gå langt, hvis de forstår hvorfor. De gider bare ikke løbe stærkt i blinde.”

“Så for mig er ledelse ikke kun at sige, hvad folk skal gøre. Det er at give dem nok information til, at de kan forstå retningen og tage ansvar i den.”

At hun en dag skulle blive topchef, stod ikke skrevet i kortene fra barnsben. Hendes mor var postbud, hendes far arbejdede i møbelproduktionen, og Louise Herping Ellegaard selv valgte at læse historie. Så det var en form for ‘learning by doing’.

“I starten handlede det bare om at få produktet lavet, få de første kunder og overleve næste måned. Så kom medarbejderne. Først én, så flere, og pludselig havde vi en rigtig organisation. Så jeg blev leder, fordi opgaverne voksede, og fordi nogen skulle tage ansvar for retning, kultur og tempo. Jeg tror, at mange ejerledere bliver ledere på den måde. Man opdager det lidt for sent. Pludselig kigger folk på én og forventer svar.”

Den jyske arv

Louise Herping Ellegaard voksede op i Ansager på den midtjyske hede, der gennem årene har produceret mange succesfulde forretningsfolk og købmænd – heriblandt Lars Larsen samt Troels og Anders Holch Povlsen for blot at nævne nogle få.

Her ses det at være selvstændig og kunne klare sig selv som et kvalitetsstempel. Og netop det, samt det faktum, at Louise Herping Ellegaard mistede begge sine forældre tidligt, føler hun har været med til at give hende den drivkraft, der skulle til for at lykkes.

“At være købmand er nærmest noget, man får man ind med modermælken derovre. Hvis du ikke er købmand, så er du landmand. Du skal ligesom købe og sælge noget, og man får ikke noget forærende fra staten. Det er sådan, mindsettet er derovre. Du ser mange selvstændige. Der er også rigtig mange håndværkere i Jylland. Du bliver eksponeret rigtig meget for liberale erhverv i Jylland under din opvækst“, siger hun og fortsætter: “Jeg har bare ret hurtigt taget ansvar for mit eget liv. Og hvis jeg vil have ændret noget, så er det kun mig selv, der kan gøre det.”

Hun tilføjer, at det, sammen med stor risikovillighed, er noget, som hun har mødt hos mange iværksættere. Louise Herping Ellegaard forlod dog fødebyen og Jylland, da hun som 22-årig flyttede til København. I dag bor hun i Hellerup.

Ikke deres livsprojekt

Livet som ejerleder har dog også budt på en del fejl gennem tiden.

Hvad er din største fejl i lederrollen?

“Der er flere. Men den største ledelsesmæssige fejl var nok, at jeg i perioder troede, at medarbejderne brændte lige så meget for min virksomhed, som jeg selv gjorde” siger hun.

Hun husker, hvordan presset var enormt, da de skulle udvikle produkter til Clio Onlines naturfagssegment.

“Vi havde konkurrenter, der var meget større end os, og vi skulle hurtigt i markedet. Jeg kunne godt se nødvendigheden. Men jeg tror ikke altid, medarbejderne fik nok indsigt i, hvorfor vi pressede så hårdt på. Jeg forstod heller ikke helt dengang, at for dem var det et arbejde. Et vigtigt arbejde, ja, men ikke deres livsprojekt på samme måde som det var mit. Det kunne jeg godt have håndteret anderledes.”

Ligesom i mange andre start-ups, der vokser sig store, startede ledelsen i Clio Online ret uformelt, og de tre stiftere sad i begyndelsen med hvert deres område.

“Senere blev vi nødt til at professionalisere det. Når man går fra et lille founderteam til 40, 80 og siden omkring 200 medarbejdere, kan man ikke længere bare råbe hen over bordet. Så skal der ledere, struktur, kultur og tydeligere ansvarsområder til.”

“Men vi prøvede også at bevare noget af det, der gjorde Clio stærk, nemlig vores virksomhedskultur. Clio-ånden, kaldte vi det. Villigheden til at gøre tingene anderledes, finde andre veje end de oplagte og samtidig have det sjovt imens. Vi var tæt på kunderne. Vi tog idéer fra skolerne alvorligt.

Vi var ikke bange for at gøre tingene anderledes end de gamle forlag. Vi var den frække elev i klassen, og det tror jeg faktisk var en stor del af vores styrke.”

Hvad er en god leder for dig?

“En god leder sætter retning, skaber fremdrift og sætter det rigtige hold. Det lyder banalt, men det er der overraskende mange, der ikke gør.

Man skal kunne træffe beslutninger, også når man ikke har alle svarene. Man skal kunne forklare, hvad der er på spil. Man skal kunne tage ansvar, når det går galt. Og så skal man kunne holde energien oppe, når alle andre er ved at miste pusten.

Jeg har ikke meget tålmodighed med ledere, der gemmer sig bag processen. Selvfølgelig skal der være struktur, men på et tidspunkt skal nogen også beslutte noget.”

Louise Herping Ellegaard har ikke en særlig topchef, som hun ser op til. Men hun bliver inspireret af mennesker, der får ting til at ske.

“Jeg har altid haft respekt for folk, der tør tage risiko, handle hurtigt og bygge noget rigtigt. Ikke bare tale om det. Jesper Buch sagde engang noget, der ramte mig. Hvis man vil ind på et nyt marked, skal en founder flytte med. Det råd ville jeg ønske, jeg havde taget mere alvorligt, da vi (Clio Online, red.) gik ind i Sverige”, siger hun.

Hun var på det tidspunkt administrerende direktør for Clio Online og føler i dag ikke, at hun dengang var nok til stede i Sverige.

“Der er meget kultur, magt og småting, man kun opdager, hvis man er tæt på.  Kultur kan ikke bare kommunikeres over Slack eller onlinemøder. Så jeg bliver inspireret af ledere og founders, der ikke styrer på afstand, men stiller sig der, hvor det er svært.“

Sammen med de to medstiftere besluttede Louise Herping Ellegaard at sælge Clio Online til svenske Bonnier. I 2015 solgte de 60 pct. af virksomheden, og i 2018 overtog Bonnier også de resterende 40 pct. De tre stiftere fik hver et trecifret millionbeløb ved salget.

Siden har Louise Herping Ellegaard, som også har HD i International Business fra Copenhagen Business School, investeret i startups og arbejdet professionelt med bestyrelser.

Silla Bakalus

AI’s næste revolution: Maskiner øver sig på fremtiden

bestyrelsesguiden
-
0
AI’s næste revolution: Maskiner øver sig på fremtiden

Forestil dig en virksomhed, der kan stressteste en ny strategi tusindvis af gange i et digitalt laboratorium, før den implementeres. Eller en robot, der har fejlet en million gange i en simulator, før den rører ved en eneste fysisk genstand. Det er ikke science fiction — det er den næste fase af kunstig intelligens.

Goldman Sachs peger i en ny analyse på et fundamentalt skifte i AI-udviklingen. Mens sprogmodeller som ChatGPT har domineret overskrifterne, vokser en ny kategori frem: “World models” — AI-systemer, der ikke bare genkender mønstre, men simulerer hvordan verden faktisk fungerer. For erhvervslivet og samfundet kan implikationerne blive vidtrækkende.

Kernen i world models er enkel: De giver maskiner evnen til at spørge “hvad sker der, hvis jeg gør dette?” — og teste svaret internt, før de handler. Mennesker gør det instinktivt. Vi forestiller os, at glasset vælter, før vi rækker ud efter det. Vi gennemspiller et svært møde mentalt, før vi vælger vores ord. Indtil nu har maskiner manglet denne evne. Sprogmodeller kan skrive overbevisende tekst, men de forstår ikke konsekvenserne af de handlinger, ordene beskriver. World models ændrer det.

Goldman Sachs skelner mellem to typer: Fysiske world models lærer naturlovene — tyngdekraft, friktion, væskers opførsel — og lader robotter og autonome systemer øve sig millioner af gange i simulerede miljøer, hvor fejl er gratis. Sociale world models simulerer menneskelig adfærd: hvordan markeder reagerer på chok, hvordan konkurrenter tilpasser sig, hvordan bestyrelser agerer under pres.

For virksomheder åbner dette en helt ny tilgang til strategisk planlægning. I dag bruger organisationer enorme ressourcer på at gætte, hvordan konkurrenter vil bevæge sig, hvordan markeder vil tolke signaler, og hvordan kunder vil reagere. Disse vurderinger hviler på erfaring, statisk analyse og intuition.

Multi-agent-simuleringer tilbyder noget andet: et levende laboratorium for menneskelige systemer. Ved at befolke digitale miljøer med AI-agenter, der afspejler forskellige incitamenter, begrænsninger og informationsniveauer, kan virksomheder teste strategier mod adaptive modparter. Governancestrukturer kan stresstestes før krisen rammer. Kriseberedskab kan øves uden virkelige omkostninger. Finanshuset sammenligner det med militære krigsøvelser — men skaleret op eksponentielt. Den bedste simulering med menneskelige deltagere kan nu replikeres digitalt tusindvis af gange, mens alle variationer i udfald observeres.

I den fysiske verden er anvendelserne allerede synlige. Lagerrobotter navigerer i overfyldte rum med færre kollisioner — selv i totalt mørke. Maskiner tilpasser sig ukendte objekter i stedet for at bryde sammen. Selvkørende biler øver kanttilfælde, længe før de møder dem på vejene.

Goldman Sachs skitserer en fremtidig forsyningskæde, hvor fysiske world models guider robotter gennem lagerhaller og havne, mens sociale world models simulerer efterspørgselschok, arbejdsmarkedsreaktioner og geopolitiske forstyrrelser. Planlægning bliver kontinuerlig frem for periodisk.

Samfundsmæssige perspektiver

Perspektiverne rækker ud over erhvervslivet. Regeringer bruger allerede multi-person-simuleringer til at teste, hvordan informationskampagner spreder sig i befolkninger. Sundhedsmyndigheder kan modellere epidemiers forløb under forskellige interventioner. Centralbanker kan simulere, hvordan politiske chok kaskader vælter gennem markeder og adfærd.

Forfatterne understreger dog en vigtig nuance: Disse systemer forudsiger ikke fremtiden i snæver forstand. De afdækker sandsynlige fremtider og blotlægger skjulte dynamikker. Forskellen mellem forudsigelse og simulering er væsentlig. Prognoser antager ét korrekt udfald. World models viser spændvidder, stier og feedback-loops.

For beslutningstagere er det ofte mere værdifuldt end et statisk estimat.

I rapporten stilles et provokerende spørgsmål: Undervurderer vi de samlede AI-investeringer? Konkurrencefordele vil fremover afhænge lige så meget af, hvem der bygger de mest troværdige simuleringer af virkeligheden, som af hvem der træner den største sprogmodel.

Organisationer, der tidligt genkender dette skifte, vil være bedst positioneret — ikke bare til at adoptere AI, men til at anvende den, hvor det virkelig betyder noget: I beslutninger, der former den virkelige verden.

Morten W. Langer

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Morten W. Langer
-
0
Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Kun en tredjedel af de globale virksomheder arbejder i praksis med bæredygtighed, hævder forfatterne til bog om bæredygtige strategier. Og flertallet af de globale virksomheder har svært ved at finde ud af, hvad de skal og kan gøre. En ny bog hjælper på vej med råd og vejledning baseret på erfaringerne fra dem, der er kommet ud af starthullerne.

Da Volkswagen i 2015 blev afsløret i at have snydt med miljøtest af deres biler, var det en skandale, der blev omtalt så meget, at meget få bilkøbere i den vestlige verden kunne undgå at høre om den. Snyderiet var forargeligt, ikke blot fordi det viste en ligegyldighed overfor miljøet, men også fordi det var kynisk i sin form. Det var meget bevidst og ikke noget, man ”kom til” i et øjebliks svaghed. Man kunne så tro, at bilkøberne ville give Volkswagen en over nakken og handle andetsteds. Men det var ikke tilfældet. I 2015 faldt koncernens bilsalg ganske vist fra 10,2 til 10,0 mio., men allerede året efter var det på rekordhøje 10,4 mio. På en graf over koncernens omsætningen er affæren helt usynlig.

Eksemplet bliver fremhævet i den bogen ”Winning Sustainability Strategies” af Benoit Leleux og Jan Van der Kaaij, der, som titlen siger, er en guide til at implementere bæredygtighed i virksomhederne. Forfatterne mener, at trods al snakken og de udtalte gode viljer om dette emne, er det kun en tredjedel af de globale virksomheder, der faktisk er kommet nogen vegne med det.

Stilstanden hos de øvrige to tredjedele skyldes ikke (kun) ligegyldighed. Mange af dem er i stedet fanget i det, man kunne kalde Volkswagen-syndromet: Hvis man blot påtager sig en byrde, uden udsigt til nogen væsentlige fordele i form af f.eks. reaktioner fra kunderne, stiller man blot sig selv dårligere i konkurrencen, og ender man med at blive kørt bagud af banen, nytter alle de gode intentioner ingenting.

Derfor gælder det om at finde på nogle tiltag, der på en gang virker, og som har en positiv effekt på omsætningen, eller som medfører lavere omkostninger. I den sammenhæng bliver dagsordenen om virksomheders formål også konkret. Der skal være nogen derude, for hvem det faktisk gør en forskel, om virksomheden agerer på den ene eller den anden måde, og som vil ændre deres adfærd efter det. Ellers kan det være lige meget.

I det følgende præsenterer vi nogle cases, hvor store virksomheder har knækket den første kode og fundet bæredygtighedsstrategier, der virker i den forstand, at de gavner både omverdenen og virksomhederne selv.

McDonalds initiativer blev godt modtaget
McDonalds var for blot få år siden en af den type virksomheder, som de fleste var kunder hos engang imellem, men hvor et besøg var belagt med skamfuldhed for mange af gæsterne. Måltiderne havde ingen gastronomisk værdi, og det ernæringsmæssige var endnu værre: Måltiderne bidrog til alvorlige livsstilsygdomme.

McDonalds er stadig ikke et sundhedstempel, men Steve Easterbrook, der blev ansat som CEO i 2015, introducerede sundere menuer som en valgmulighed, og ikke mindst gennemgik han leverandørlisten, så f.eks. æg ikke længere kunne komme fra burhøns. Tiltagene er blevet godt modtaget af kunderne, og omsætning og profitabilitet er igen på vej opad. Samtidig er kæden mindre eksponeret for kritik fra aktivister og politikere.

Adidas kom, i modsætning til McDonalds, ikke med noget dårligt ry, og på den måde var det mere op ad bakke at få en faktisk merværdi ud af et formuleret formål om at ”vi tror, vi gennem sport har en mulighed for at ændre verden.” Men koncernen kastede sig over opgaven med krum hals. Den indledende analyse viste, at over halvdelen af dens miljøpåvirkning hidrørte fra råvareforbruget. Så det satte man sig for at gøre noget ved. F.eks. udviklede man metoder til at anvende plasticaffald fra verdenshavene som råmateriale, og man introducerede 3D-print som produktionsmetode.

Det er ressourcebesparende, fordi denne metode ikke involverer en rest, når man har stemplet f.eks. en skosål ud af en flade af et materiale. Det fremgår ikke, om forbrugerne har belønnet Adidas for initiativerne, men koncernen har i hvert fald sparet penge på ressourcer, og der er udsigt til endnu flere besparelser, efterhånden som genanvendelsesprogrammerne bliver kørt ind.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

Morten W. Langer
-
0
Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

Undersøgelser viser, at virksomheder med kønsmæssig og etnisk diversitet i medarbejder- og lederstab tjener flere penge end virksomhederne uden denne diversitet. Men det hjælper ikke i sig selv, at man rekrutterer fra nye grupper for at få mangfoldighed. Det vigtige er, at man tilpasser kultur og politikker, så der virkelig er plads til udfoldelse for både nye og gamle medarbejdere.

Talrige undersøgelser har fundet, at en mangfoldig medarbejder- og lederstab hænger sammen med forbedrede økonomiske resultater. Hvordan sammenhængen mere præcist er, er lettere uklart. Det skaber en positiv effekt, at rekrutteringsbasen bliver større. Men i et vist omfang kan de gode resultater også skyldes, at det netop er virksomheder med økonomisk og mentalt overskud, der kaster sig ud i at fremme mangfoldigheden.

Under alle omstændigheder, pointerer konsulenter fra rekrutteringsfirmaet Russell Reynolds i en guide , så kommer man ikke langt alene ved at ansætte f.eks. flere kvinder og personer fra etniske minoriteter. De positive effekter kommer, når man integrerer mangfoldighedstankegangen som en værdi i organisationen.

Tre faser i værdiskabelsen
Skal operationen med at skabe merværdi med mangfoldighed lykkes, skal det udspringe fra bestyrelsesformanden. Og det er ikke nok, at han blot udstikker et direktiv om, at der nu skal være en mere diversificeret stab. Forfatterne deler topledelsens arbejde med mangfoldighed op i tre faser:

Første fase findes i bestyrelsen, eller faktisk allerede ved sammensætningen af denne. Eksemplets magt er på godt og ondt stærk, og det er svært at overbevise organisationen om, at den skal arbejde for mangfoldighed, hvis bestyrelsen selv er meget homogen. Men den heterogent sammensatte bestyrelse gør heller ikke i sig selv tricket.

Den skal arbejde for, at de nye medlemmers kompetencer faktisk bliver hørt, så de ikke ender som ”trofæ-medlemmer”. Her kan alle bestyrelsesmedlemmer hjælpe til. Men opgaven ligger først og fremmest hos formanden, der som mødeleder har stor indflydelse på, hvilke emner man diskuterer, og hvordan den diskussion foregår.

I anden fase skal bestyrelsens tanker og intentioner implementeres hos den daglige ledelse og længere ned i organisationen. Her er et partnerskab mellem formand og CEO afgørende. De skal sammen forklare organisationen, at mangfoldighed er vigtig, men også hvorfor den er så vigtig, at den er en integreret del af strategien.

Det er altså ikke nok at henvise til diffuse ideologiske holdninger eller værdier. Den gode forklaring kan være strengt praktisk; som at man på givne felter har svært ved at rekruttere de fornødne talenter, og derfor er nødt til at gøre noget ved det. Men det kan f.eks. også være et led i diskussionen om formål og licence to operate, at virksomheden vil gøre sig kendt for at have og give plads til alle.

I tredje fase er CEO’en på egen hånd og skal omsætte strategien til håndgribelige praktiske initiativer og målsætninger. Her er den næsten entydige erfaring, at det er nødvendigt at holde tal på, hvor langt man er kommet – det vil sige, at man skal kende fordelingen mellem dels køn, dels etnicitet blandt medarbejderne og lederne.

Hvor der er ubalance, skal man identificere årsagerne til det og tage stilling til, hvad man vil gøre ved det. Det er altså tilsammen en øvelse, der i hvert fald på europæisk grund, hvor persondataforordningen sætter grænser for, hvilke personlige data man må gemme, og hvor længe man må gemme dem, kan være besværlig.

Med respekt for denne lovgivning er der forskellige redskaber, man kan tage i brug. Man kan f.eks. spørge dem, som siger op, i hvilket omfang de har oplevet, at der også i den praktiske verden var plads til og respekt for mangfoldighed. Desuden har mentorordninger vist sig at være et meget effektivt redskab til f.eks. at integrere kvinder i en organisation, der hidtil har været domineret af mænd. Sidst, men ikke mindst, må man se på, om der er praktiske processer i virksomheden, der skal lægges om, fordi de nye grupper, man ønsker at tiltrække, lægger vægt på det. Igen, med eksemplet fra kvinder, der skal ind i en mandsdomineret kultur, kan det være at tilrettelægge arbejdstiden mere fleksibelt.

Hvad man end gør, skal man ikke forvente, at man bliver færdig. Den menneskelige natur tilsiger, at man søger sammen med dem, der ligner en selv. Så varig mangfoldighed i en virksomhed kræver, at man bliver ved med at følge op på det.

Sten Thorup Kristensen

Derfor kan AI ikke erstatte menneskelig ledelse

Maria Langer
-
0
Derfor kan AI ikke erstatte menneskelig ledelse

Ægte lederskab er fortsat en unik menneskelig egenskab, som ikke kan eller bør outsources til AI. Det er budskabet fra konsulenthuset Heidrick & Struggles, der påpeger, at AI aldrig vil kunne erstatte det at kunne tage ansvar, være til stede, være autentisk, empatisk, inspirere og udvise tillid.

Rapporten fra Heidrick & Struggles tager udgangspunkt i myten om Pygmalion – den græske billedhugger, som forelskede sig i sin egen perfekte skulptur og forvekslede den med virkeligt liv. Forfatterne bruger fortællingen som en metafor for nutidens fascination af AI.

Der er ikke længere tvivl om, at AI vil forandre verden, også på måder man endnu slet ikke kan forestille sig. Èn ting er dog sikkert. AI vil ikke være i stand til at erstatte de menneskelige egenskaber, herunder at være en god topleder. For selvom AI-værktøjer og robotter kan simulere menneskelige følelser, og at de hele tiden bliver bedre til det, kan de ikke føle dem.

I modsætning til Pygmalion bør man derfor ikke stirre sig blind på teknologiens tilsyneladende perfekte output. AI er et værktøj, et hjælpemiddel, ikke en erstatning for mennesket. Godt lederskab er nemlig ikke blot information ind, beslutninger ud. Det handler om bevidst at tage ansvar, være til stede, være autentisk, empatisk, inspirere og udvise tillid. Og netop disse ting kommer AI aldrig til at erstatte.

Rapporten opdeler virksomheders AI-rejse i tre faser.

Den første fase er præget af eksperimentering, hvor virksomheder tester teknologien, afprøver forskellige muligheder og sætter pilotprojekter i gang for at undersøge, hvad der potentielt kan skaleres senere.

Den anden fase flytter fokus fra eksperimentering til implementering. Her arbejder virksomheder med mere konkrete use cases, ofte med fokus på effektivisering og produktivitetsforbedringer, hvor AI kan skabe målbar værdi i den daglige drift.

Den tredje fase er den, mange virksomheder først nu begynder at rette blikket mod. Her handler det ikke længere blot om at optimere eksisterende processer, men om at gentænke. Kaste det hele op i luften og sætter det sammen på ny. Mennesker, teknologi, kultur og strategi skal kombineres på nye måder.

Det er også i denne fase, at usikkerheden omkring AI for alvor begynder at vokse. Mange frygter konsekvenserne for deres jobsituation. Historier om virksomheder, der reducerer medarbejderstaben markant som følge af AI, fylder stadig mere. Men tidligere teknologiske gennembrud har ikke kun fjernet arbejdspladser – de har også skabt nye industrier, nye funktioner og helt nye typer af jobs.

Rapporten beskriver to centrale paradokser, som ledere i stigende grad står overfor.

Det første paradoks handler om risikoen for, at mennesker bliver for afhængige af AI’s anbefalinger. Når AI-værktøjer i højere grad bruges til at indhente information, analysere data og identificere mønstre, bliver det også lettere ukritisk at acceptere de svar og anbefalinger, teknologien leverer.

Tidligere var man selv nødt til at gennemgå tankeprocessen – undersøge, overveje og reflektere – før man kunne træffe en beslutning. Når AI overtager store dele af den proces risikerer den kritiske tænkning at blive udvandet.

Ifølge rapporten kan konsekvensen blive, at ledere mis­ter forbindelsen til deres egen dømmekraft. Og netop dømmekraft er noget af det, AI ikke kan erstatte. Teknologien kan analysere enorme mængder data og generere imponerende svar, men den kan ikke mærke det menneskelige ansvar bag beslutningerne. AI kan ikke føle konsekvenserne af valg, der påvirker medarbejdere eller samfund.

Det andet paradoks handler om selvindsigt. Rapporten beskriver selvbevidsthed som en af de ældste og vigtigste menneskelige discipliner, men også som en egenskab, der er overraskende sjælden blandt ledere. En Harvard-undersøgelse viste eksempelvis, at 95 pct. af alle mennesker mener, at de er selvbevidste, mens det reelt kun gælder omkring 10-15 pct.

Samtidig peger rapporten på et lidt mystisk fænomen: Mens selvindsigten hos mange ledere ser ud til at være faldende, bliver AI-systemer stadig bedre til at simulere netop denne egenskab. AI-værktøjer begynder at efterligne refleksion, mens menneskelige ledere risikerer at mis­te forbindelsen til deres egen evne til at reflektere.

Lektien her er, at mennesker bør styrke de egenskaber, der adskiller dem fra teknologien – herunder selvindsigt, karakter, empati og emotionel intelligens.

MAL

CEO-udskiftning: Det sikre valg er sjældent det rigtige

Laus
-
0
CEO-udskiftning: Det sikre valg er sjældent det rigtige

En af bestyrelsens vigtigste opgaver er at vælge den rette CEO. Det er en beslutning, der kan definere virksomhedens retning i årevis. Derfor er CEO-udskiftninger ofte forbundet med stor nervøsitet i bestyrelseslokalet. For hvad sker der, hvis man vælger forkert?

Bekymringen er reel nok. Konsekvenserne af en fejlansættelse kan være massive – både økonomisk, strategisk og omdømmemæssigt. Alligevel begår bestyrelser ofte en stor fodfejl, vurderer konsulenthuset Egon Zehnder. De stirrer sig blinde på omfanget af erfaring hos kandidaterne.

En fælde, mange bestyrelser falder i, er tendensen til at vælge det sikre kort. Når en ny CEO skal findes, peger pilen ofte mod kandidaten med det længste CV, den mest velkendte profil, og som virker som det oplagte valg.

Det kan være den interne kandidat, som allerede kender virksomheden ind og ud, eller den erfarne eksterne veteran med mange år i direktørstolen bag sig.

På den måde vælger bestyrelsen ofte den vej med mindst modstand. Den efterfølger, der virker naturlig. Den person, omgivelserne forventer. Og i mange tilfælde kan det være det helt rigtige valg at gå med.

Problemet opstår først, hvis beslutningen primært drives af ønsket om tryghed og forudsigelighed – snarere end en reel vurdering af, hvad virksomheden har brug for.

Jo mere usikker og uforudsigelig omverdenen føles, desto større bliver fristelsen til at vælge en CEO, der signalerer stabilitet. Et langt CV og mange års erfaring kan give en falsk følelse af sikkerhed i en turbulent tid. Men erfaring er ikke nødvendigvis entydigt positivt.

Nutidens ledere står over for udfordringer, som ingen tidligere har navigeret i præcis samme form. Geopolitiske spændinger, teknologiske skift, AI, nye medarbejderforventninger og konstant forandring betyder, at fortidens opskrifter ikke altid virker i fremtiden.

Erfaring kan være en styrke, men den kan også skabe en form for uhensigtsmæssig “muscle memory”, hvor ledere instinktivt vender tilbage til gamle løsninger på nye problemer. Og netop dét kan blive en risiko i en tid, hvor virksomheder i stigende grad har brug for ledere, der tør tænke anderledes frem for blot at gentage det, der tidligere har virket.

Den største fejl i CEO-succession kommer sig ofte af, at bestyrelsen springer for hurtigt videre til kandidaterne, før de reelt har defineret, hvad rollen kræver. En gennemarbejdet og veldefineret CEO-rollebeskrivelse bliver ofte nedprioriteret, selvom den i praksis burde fungere som hele processens drejebog.

Det næste problem er, at mange bestyrelser forsøger at få alt med i CEO-specifikationen. Resultatet bliver en ønskeliste fyldt med generiske ledelseskompetencer, hvor kandidaten skal være visionær, operationel, innovativ, strategisk, empatisk, global, digital og handlekraftig på samme tid. Når alt bliver vigtigt, bliver intet for alvor vigtigt. Specifikationen mister sin funktion, og ender i stedet som en lidt ligegyldig liste.

Derfor bør processen starte et andet sted. Før specifikationen skrives, bør hvert enkelt bestyrelsesmedlem interviewes individuelt om, hvad virksomheden reelt har brug for i den næste CEO. Den proces gør det muligt at få uenigheder og forskellige prioriteter frem i lyset tidligt. For ofte opdager bestyrelser først deres uenigheder, når de sidder og sammenligner kandidater i slutfasen.

En velkonstrueret CEO-specifikation bør først og fremmest starte med konteksten. Hvilken virkelighed træder den nye CEO ind i? Hvilke udfordringer og muligheder kommer til at definere rollen de kommende år? Dernæst bør man se på erfaring. Hvilke erfaringer er ‘must haves’ og hvilke er blot ‘nice to have’? Hvilke erfaringer skal CEO’en selv besidde, og hvilke kan blot tilføjes omkring CEO’en gennem resten af ledelsesteamet eller eksterne rådgivere? Ikke alle huller behøver at blive udfyldt af CEO’en alene.

Herefter kommer spørgsmålet om ledelsesstil og evner. Har virksomheden brug for en strategisk visionær, der kan sætte en ny retning? Eller er der større behov for en mere operationel og hands-on leder? Det er vigtigt at acceptere, at ingen kandidater kan være lige stærke på alle parametre.

Til sidst bør man tage stilling til de personlige karaktertræk – hvad matcher virksomhedens kultur? Skal den næste CEO være ydmyg, ambitiøs, forandringsskabende? Nysgerrig, robust eller måske særligt god til at skabe tillid? Det er også her, bestyrelsen bør diskutere potentiale frem for kun erfaring.

MAL

Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

Morten W. Langer
-
0
Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

Mange selskaber oplever, at en enkelt person dominerer hele topledelsen på en usund måde. Paul Strebel, professor på IMD, giver her nogle råd om, hvordan bestyrelse og aktionærer kan forholde sig til den dominerende bestyrelsesformand eller adm. direktør.

Den ideelle situation er selvfølgelig, at den altdominerende topleder selv indser, at han frivilligt bør træde tilbage, og leve op til en tidligere indgået aftale om sin fratrædelse. Men sådan er den virkelige verden ikke altid. Bestyrelsesformand Carlos Ghosn fra Nissan havde for længe siden annonceret sin fratræden. men det skete først, da han blev arresteret, fyret og fængslet. Han havde oprindeligt annonceret sin fratræden efter fem år på posten. 19 år senere sad han der stadig.

Den dominerende leder indser måske intellektuelt, at han må træde tilbage. Men han kan blive ledt på afveje af sine egne følelser. Der er eksempler på, at den siddende magtfulde CEO/formand er med til at udnævne en ny og højt kvalificeret CEO, hvorefter han skifter mening om sin egen fratrædelse under et strategiseminar, hvor den nye CEO har præsenteret sine visioner.

Pres fra bestyrelsesfæller
Chancen for en frivillig tilbagetræden bliver meget større, hvis der er pres for det fra de øvrige bestyrelsesmedlemmer. De kan have behov for at mødes separat, før de konfronterer den dominerende topleder. Det er nemmere, hvis nogle af de andre bestyrelsesmedlemmer har betydelige aktieposter, som det f.eks. kan være tilfældet i familieejede virksomheder eller i partnerselskaber.

Investeringsselskaberne KKR og Blackstone har for nyligt offentliggjort planer for stifternes tilbagetræden som bestyrelsesformænd. Men dominerende topledere, der ikke accepterer at deres tid er forbi, vil søge at udnytte sprækker mellem aktionærer og bestyrelsesmedlemmer. Når den dominerende leder end ikke overvejer at træde tilbage, må mere hårdhændede metoder i brug. Sagt med en eufemisme – de øvrige bestyrelsesmedlemmer kan blive nødt til at arrangere hans fratræden.

Kuppet hos Nissan var særligt dramatisk. Da selskabets CEO Hiroto Saikawa holdt hovedtalen ved et arrangement for at markere 100 års erhvervssamkvem mellem Japan og Frankrig, vidste han, at Carlos Ghosn ville blive arresteret, på baggrund af oplysninger fra en whistleblower, så snart han steg ud af det private jetfly i Tokyos lufthavn. Saikawa, der selv er blevet udnævnt af Ghosn, og som i lighed med bestyrelsesmedlemmerne blev set som hans allierede, mente åbenbart, at et kup, hvor Ghosn ikke kunne nå at manøvrere, var det sikreste.

Hvis bestyrelsesmedlemmerne er for knugede til at begå kup, må aktionærerne gøre oprør i stedet. Ubers bestyrelse var ikke i stand til at holde CEO og stifter Travis Kalanick ansvarlig for chikane på arbejdspladsen, udnyttelse af chauffører og overtrædelse af lokal lovgivning. Til sidst tog fem store aktionærer sagen i egen hånd. I juni 2017 opsøgte de Kalanick under et besøg i Chicago og overrakte ham et dokument med kravet om hans afgang. Efter et par timers diskussion accepterede han.

Svag ledelse står tilbage
Når en dysfunktionel topleder ikke bliver afsat i tide, opstår der let en krise i virksomheden. Det er der mange eksempler på, f.eks. Marcel Ospel i UBS under finanskrisen eller Ferdinand Piëch i Volkswagen under sagen om svindel med måling af udledning. Lederen bliver fyret, og bestyrelsen konstituerer sig på ny. I ekstreme tilfælde kan virksomheden gå ned, som det skete for Banco Espirito Santo.

Selv hvis den dominerende leder træder tilbage i tide, vil han ofte efterlade et team af ledere med svage personligheder – kun de havde overlevet i organisationen. Det kan kræve adskillige forsøg at finde en kvalificeret afløser. Det er også af disse grunde, at det er så vigtigt, at bestyrelserne i god tid, og senest når en dominerende adfærd begynder at vise sig, vedtager faste governance-regler. Da Ghosn blev dominerende, var det formentligt for sent for bestyrelsen at handle. Men en tidsramme, forhandlet ved hans tiltrædelse, kunne måske have afværget problemerne.

Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat og forkortet af Økonomisk Ugebrev.

Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

Morten W. Langer
-
0
Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

For mange virksomheder giver det et økonomisk afkast at beskæftige sig med bæredygtighed. Men skal man opnå gevinst på bundlinjen, nytter det ikke at skyde med spredehagl. Tværtimod skal man gøre sit hjemmearbejde og analysere sig frem til et begrænset antal større projekter, der virkelig har gennemslag. Og så skal det interessere stakeholderne.

Forestil dig en virksomhed, der gerne vil gøre noget godt for klimaet, og som derfor introducerer vegetariske retter på menuen i kantinen. Medarbejderne vil måske være glade for valgmuligheden, men den har kun signalværdi: Effekten på klimaet er uendelig lille. Der er også et økonomisk tab for virksomheden.

Det sidste behøver ikke nødvendigvis være tilfældet, men det er det typisk, fremgår det af den nye bog ”Winning Sustainability Strategies”. Undersøgelser har vist, at virksomheder har en merindtægt, når de kaster sig over bæredygtighedsprojekter, der virkelig batter, og som har betydning for deres stakeholdere. Derimod taber de penge, hvis de kun vælger de små projekter, der stort set kun har symbolværdi – og disse har normalt også en negativ bundlinjeeffekt.

Kampen mod sukkeret
For at forstå den økonomiske merværdi af de betydningsfulde projekter, kan man tage en ti år gammel sag. Tilbage i 2009 opstod en spontan kampagne mod sukker.

Det var naturligvis kendt i forvejen, at det er fedende, hvis man ikke brænder kalorierne af ved fysisk aktivitet. Men en amerikansk forsker tilføjede det synspunkt, at sukker indtaget i større mængder er decideret giftigt og vanedannende, og det blev en stor historie i pressen. Det var et problem for producenter af slik og sodavand. Men Nestlé angreb den fra den konstruktive side og opfandt en proces, der gør, at sukkeret i en fødevare bliver hurtigere optaget, og dermed smager af mere, hvorfor sukkerindholdet i en chokoladebar kunne reduceres med 40 pct. Historien endte altså lykkeligt, i hvert fald for alle andre end sukkerproducenterne: Forbrugerne blev sundere, og Nestlé fik goodwill og økonomisk indtjening på et bæredygtighedsprojekt.

Virksomhederne bør altså koncentrere sig om nogle få, men vigtige tiltag. Det kræver imidlertid en kompliceret analyseproces. Nogle projekter – som den vegetariske ret i kantinen – kan hurtigt sorteres fra. Men andre tiltag skal vurderes grundigere og prioriteres ud fra to parametre: Deres gennemslagskraft i omverdenen, og interessen for dem hos virksomhedens stakeholdere.

Vurderingen af stakeholderne kan i sig selv være tricky. Mange virksomheder har en stærk selvforståelse om, hvem de er til for – typisk enten kunderne eller ejerne. Men det er ikke nødvendigvis det, som er virkeligheden i dagligdagen. Især i forhold til bæredygtighedstiltag kan tingene se anderledes ud.

Det kan f.eks. være, at bæredygtighedstiltag er usynlige overfor kunderne, men at de til gengæld væsentligt styrker stolthed og motivation hos medarbejderne. For internationale virksomheder er det også et spørgsmål, hvor man rent geografisk skal sætte ind – om det er umagen værd, hvis tiltaget kun berører stakeholdere på et mindre marked.

Vurdering af risici
Den videre proces ligner det, som bestyrelse og daglig ledelse kender fra andre sammenhænge – man udvælger først en bruttotrup, som derefter bliver indsnævret. Den første større hurdle kommer, når man også skal til at vurdere risici ved de forskellige valgmuligheder. Den sikreste gevinst vil være på omdømmet. Men man må også forholde sig til, om fokusområdet kan blive ”umoderne”, så omdømmegevinsten forsvinder.

Den økonomiske vurdering af muligheder og risici er mere velkendt territorium for den moderne virksomhed med risikostyring som en fast disciplin. Bogens forfattere forestiller sig, at al analysearbejdet skal munde ud i en matrice med de to nævnte akser – væsentlighed og interesse fra stakeholdere. Hvis der er lav score på begge dimensioner, kan man lade det ligge. Hvis begge dimensioner scorer højt, er der omvendt en kandidat til at blive ført ud i livet.

Sten Thorup Kristensen

Drop perfekthedskultur, giv plads til eksperimenter

Peder Bjerge
-
0
Drop perfekthedskultur, giv plads til eksperimenter

Toplederinterview: I et verdensmarked, der på seks år er gået fra fred og åbne markeder til at lide under kaos og krige er afgørende kompetencer nysgerrighed og agilitet, fremhæver den tidligere CEO og bestyrelsesformand i Coloplast, Lars Rasmussen. Ingen kan forvente, at det, der gav succes i går, gør det samme i morgen, fortæller han i dette interview til fagredaktør Peder Bjerge. Han opfordrer CEOs til at undgå at dyrke en perfekthedskultur og i stedet være åbne for at eksperimentere – for at holde trit med den hast, verden forandrer sig med.

”Mange direktører føler, at de går rundt med en skydeskive på ryggen”. Presset på topchefer er vokset de seneste år. Især på CEOerne i internationale virksomheder, vurderer Lars Rasmussen.

Efter mere end 38 år i Coloplast – senest som CEO og bestyrelsesformand – bruger han sine erfaringer som professionelt bestyrelsesmedlem i blandt andet DSV og som rådgiver i kapitalfonden EQT.

Lars Rasmussens konklusioner flugter med rapporter fra blandt andet McKinsey, der peger på, at virksomhederne i dag bliver presset af tre tektoniske kræfter: AI-teknologier, geopolitisk fragmentering og skiftende medarbejderforventninger.

I det virvar må man som øverste operative chef ikke forsømme at investere i virksomhedens innovationskraft, produkter og services med øje for kundens totaloplevelse af produkt, service og brand, understreger han. Det er selve fundamentet for en konkurrencedygtig forretning.

”Men det er blevet sværere at konkurrere. Der kommer nye handelshindringer i en lind strøm i de her år, og store markeder begynder i større grad at tilgodese egne virksomheder. Det må man forholde sig til, og derfor er man tvunget til at skrue op for sin evne til at konkurrere”

Men selskabets bestyrelse bør have en vis ydmyghed i forhold til, hvad den forlanger og hvor hårdt den dømmer direktionen, hvis planerne ikke helt rammer rigtigt første gang. I bestyrelsen skal man have blik for, at verden forandrer sig med en uset hast, og det i dagligdagen vælter ind over direktionen, lyder Lars Rasmussens ræsonnement.

”Det stiller krav til at tænke nyt, så det er vigtigt med lysten til at eksperimentere. Vi har i dag en lang række kompetencer og systemer, som gør driften forudsigelig og effektiv.”

Men så enkelt er det ikke mere. Ifølge Lars Rasmussen er der skabt en forventning om, at virksomheden selvfølgelig kan udvikle det perfekte produkt eller den perfekte markedsføringskampagne allerede i projektstadiet.

”Vi bruger virkelig meget tid på at perfektionere i i tankestadiet. Derfor bliver vi overraskede, når vores, på papiret, perfekte planer rammer virkeligheden, og det slet ikke går som planlagt. Næste gang gør vi os endnu mere umage for at blive perfekte. Vi indsamler endnu mere dokumentation for, at det vi er på vej med, nu også er i orden.

Netop her ligger en fare for, at ledelsen dyrker en perfekthedskultur. Og det er en kultur, som næres via de sociale medier: Laver folk en fejl, bliver de hældt ned ad brættet og udskammet i al offentlighed. Det synes jeg er uacceptabelt, og det kræver en ekstraordinær robusthed for mennesker at stå igennem. Hvis man bliver behandlet sådan i sin virksomhed, når noget går galt, er der nok heller ikke den store lyst til at løbe en risiko eller gå nye veje.

Den kultur er lidt umenneskelig og temmelig uhensigtsmæssig i en verden, som forandrer sig hurtigere end nogensinde før. Jeg er i stedet fortaler for at lære ved at prøve tingene af, og rette til efterhånden, som man bliver klogere. Det er først og fremmest en ledelsesbeslutning at søge tilbage til det nysgerrige og entreprenante, der var til stede i virksomhedens barndom.”

Lars Rasmussen understreger, at hans budskab ikke er, at man ikke skal gøre sig umage og bare køre løs. Det er ikke essensen af hans budskab. ”Den hurtigste måde at udvikle på er, at lade produkter og services møde virkeligheden, og se hvordan de rent faktisk fungerer. Hvis det der plejer at virke, ikke virker længere, jamen så prøv noget andet.”

Han erkender blankt, at denne lidt mere entreprenante tilgang til ændringer i virksomhederne ikke er blevet nemmere af, at antallet af stakeholders – bl.a. som følge af sociale medier – er vokset. Både CEO’er og bestyrelser bliver i dag stillet til regnskab for andet og meget mere end bare at drive deres virksomheder så godt som muligt.

”Som topchef i en international virksomhed skal du kunne rumme, at verden bliver stadig mere polariseret. Du skal kunne kommunikere i forhold til andre landes regeringer og egne medarbejdere i de lande.”

”Jeg kan give dig et eksempel. Jeg var for nylig på besøg i en afdeling af virksomheden i North Carolina, USA, og vi afholdt et town hall-møde, hvor vi fortalte om forskellige forhold omkring markedet med mere. Da jeg var færdig med mit oplæg, spurgte jeg selvfølgelig, om der var nogle spørgsmål. Der var en, der rakte hånden op for at høre, hvad virksomhedens holdning til ICE (United States Immigration and Customs Enforcement, red.) var. Det var vigtigt at vide for dem, fordi der var mange forskellige nationaliteter i den virksomhed”, siger han.

Dette spørgsmål om amerikanske myndigheders jagt på illegale indvandrere ville have været utænkeligt for bare et par år siden, understreger Lars Rasmussen, og et godt billede på, hvad man som topchef i en global virksomhed skal være klædt på til at klare.

”Som topchef er du synonym med virksomheden og helt eksponeret, så det er afgørende, at du er i stand til at kommunikere effektivt i forhold til stakeholders, ikke bare i din egen virksomhed. Alle kan mene alt muligt om dig og publicere det gennem de sociale medier”, siger Lars Rasmussen.

Ingen klagesang over hårde tider

I en eftersætning understreger han, at han ikke vil lyde som en klagesang over de hårde tider, fordi han i virkeligheden synes, at udviklingen lige nu er utrolig spændende. Man skal dog bare gøre sig klart, at der er større krav til topchefer i dag sammenlignet med for bare fem eller syv år siden.

”Man skal på en helt anden måde end tidligere skabe klarhed og retning. Den evne er blevet endnu vigtigere end før”, siger Lars Rasmussen, og tilføjer: ”Men det gælder stadig – både for virksomheder i regi af EQT og andre – at du skal have produkter og services, der opleves som relevante af dine kunder og bedre end konkurrenterne. Det er det basale, som ikke er anderledes: du skal være konkurrencedygtig. Her er der ikke noget at diskutere.

Til gengæld er der en del omkring den kerne, som er forandret. Adgangen til kunderne er vanskeligere. Du møder toldmure og andre nye forhindringer. Din omverden er mindre stabil end før, og det er et nyt vilkår. Det er selvfølgelig ikke anderledes for os end konkurrenterne, men derfor er det stadig en ny situation.”

Hans pointe er, at topcheferne skal evne at have flere bolde i luften end tidligere. ”Der er vigtigt at være nysgerrig og tilstrækkeligt agil til konstant at kunne ændre sig i takt med, at rammevilkårene ændrer sig.

Vi ved jo godt, at verden forandrer sig, men tempoet de seneste år er blot væsentligt højere. Jeg ved, at hård konkurrence heller ikke tidligere nødvendigvis blev oplevet som noget rart, men i øjeblikket skal virksomhederne agere i et hårdere miljø på grund af den geopolitiske uro. Men sådan er vilkårene, som også bestyrelser og direktioner er nødt til at have en dynamisk eller flydende tilgang til.”

Hvilke andre kompetencer er afgørende for de virksomheder, som du rådgiver gennem EQT?

”Jeg tror egentlig, at hver virksomhed har sit sæt af udfordringer, både i forhold til deres marked og den indre dynamik i selskabet. Men konstanten – som jeg sagde før – er den samme: Det bliver aldrig irrelevant at have gode produkter og fantastisk service.

Det er udgangspunktet for, at man kan konkurrere. Så kan der være alle mulige andre ting, som stables op omkring det, og du kan som virksomhed og CEO godt komme til at glemme lige præcis de to afgørende elementer.

Du kan ikke vinde på langt sigt, hvis du ikke er konkurrencedygtig. Der er det en fest at være forbruger i disse dage. Du kan få virkelig gode produkter til en fornuftig pris. Kan den ene virksomhed ikke levere det, kan en anden. Og som CEO er du nødt til at se på din virksomhed med de samme øjne som en kundes.”

Peder Bjerge

123...105Side 1 af 105