Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler

Det skriver C25-bestyrelserne om deres arbejdsprocesser

Ifølge de danske anbefalinger om god selskabsledelse bør bestyrelserne for de børsnoterede selskaber gennemføre en årlig selvevaluering af bestyrelsens arbejdsprocesser og prioritering af dagsordener. Anbefalingen lyder, at bestyrelserne bør fortælle om, hvad de kommer frem til. Men gennemgangen af de seneste årsrapporter viser, at beskrivelserne af forbedringsmulighederne er meget sparsomme, skriver chefredaktør Morten W. Langer

Danske Banks bestyrelse skriver om den gennemførte evaluering (frit oversat, side 39 i årsrapporten): “Bestyrelsens evaluering viste, at der blev gjort reelle fremskridt i 2023, navnlig med hensyn til den proces, der blev fulgt i udviklingen og kommunikationen af Forward ‘28-strategien, tilsyn med mennesker og organisatorisk kapacitet, af den øverste ledelses stabilitet og evner samt af forholdet mellem den administrerende direktør og bestyrelsen. Bestyrelsen har vedtaget og vil arbejde med konkrete tiltag, der tager sigte på at adressere identificerede udviklingsområder. Aktionerne er centreret omkring f.eks. teknologi og partnerskaber, kunder og konkurrenter samt formatet og længden af bestyrelsespapirer.”

A.P. Møller-Mærsks bestyrelse skriver (frit oversat): ”I 2023 blev der gennemført en bestyrelsesevaluering, der dækkede emner som mangfoldighed i bestyrelsen, indholdet af arbejdet i udvalgene og de kompetencer, der er nødvendige for bedst muligt at understøtte virksomhedens strategi. Alle bestyrelsesmedlemmer deltog i evalueringen. Resultaterne blev drøftet på et plenarmøde i bestyrelsen, og aftalte tiltag til forbedring vil blive gennemført. Bestyrelsesevalueringen 2023 bekræftede bestyrelsens sammensætning med hensyn til mangfoldighed, kapaciteter og tilpasning inden for bestyrelsen til de strategiske prioriteter.”

Det oplyses altså ikke konkret, hvilke forbedringstiltag bestyrelsen blev enige om.

Vestas’ bestyrelse giver en fyldig beskrivelse af arbejdet og resultater af evalueringen. Men hovedparten af gennemgangen beskriver blot, at alt er fint. Det fremhæves dog, at bestyrelsen vil arbejde for at styrke nogle af de interne kompetencer i bestyrelsen.

Det oplyses (frit oversat), at ”I forbindelse med bestyrelsens evaluering gennemgik og evaluerede bestyrelsen også sin ekspertise og sine færdigheder. Resultatet er illustreret i tabel på side 34 (hvor hvert bestyrelsesmedlems kompetencer fremgår af en matrix. red). Hver indikator er baseret på det enkelte bestyrelsesmedlems uddannelse, joberfaring eller ledelsesopgaver i løbet af deres karriere. For at udvide bestyrelsens færdigheder og kompetencer inden for områder som cybersikkerhed, bæredygtighedsspørgsmål og menneskerettigheder vil der blive afholdt et bestyrelsesuddannelsesseminar i februar 2024 i samarbejde med en ekstern rådgiver.”

Det oplyses også i en særskilt evalueringsrapport på én side, at ”det er bestyrelsesmedlemmernes opfattelse, at der er et godt samspil med CEO og CFO, både på og uden for bestyrelsesmøderne. Bestyrelsen udtrykte ønske om at øge engagementet med Vestas’ bredere organisation, herunder andre medlemmer af den øverste ledelse samt kommende talenter.”

Novo Nordisks bestyrelse har udarbejdet en 32 siders governance rapport, hvor også resultater af bestyrelsesevalueringen beskrives: (frit oversat) “Samlet set viste bestyrelsesevalueringen i 2023 gode resultater fra bestyrelsens side med en konstruktiv og støttende kultur og et stærkt samarbejde mellem bestyrelse og direktion. Alle bestyrelsesudvalg viste også gode resultater. Centrale fokusområder for bestyrelsen i 2024 er fortsat fokus på langsigtede strategiske dilemmaer og tilknyttede risici, der bringer udefra-ind-perspektiver til bestyrelsesdiskussioner, kultur- og organisationsudvikling og successionsplanlægning.”

I rapporten gennemgås hvert enkelt bestyrelsesudvalgs konkrete dagsordenener i 2023 ret detaljeret, og det er en nydannelse i den danske rapporteringspraksis. Novo Nordisk er også noteret i USA, hvor det i dag er almindelig praksis med en grundig redegørelse af arbejde i særligt revisionsudvalget.

Carlsbergs bestyrelse skriver om evalueringen, at (frit oversat) ”Evalueringen resulterede også i en liste med idéer til forbedring af bestyrelsesarbejdet og en handlingsplan med konkrete initiativer for 2024. Ud over den eksternt faciliterede evalueringsproces havde formanden en en-tilen-samtale med hvert medlem af bestyrelsen og ExCom.” Det oplyses ikke nærmere, hvad denne idéliste omhandler.

Morten W. Langer

Martin Thorborg: lettere at være leder under en krise

Medarbejderne efterspørger mere tryghed under en krise, mener erhvervsmanden og serieiværksætteren Martin Thorborg. I interviewet med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge fremhæver han tryghed som et afgørende parameter for at skabe vækst midt i en økonomisk usikker tid på randen af en recession. ”Utryghed er lig med dårlig innovation og mangel på fremskridt. Sådan er det bare”, siger han. Dette er første artikel i en serie af toplederinterviews med fokus på at navigere i en stærk foranderlig verden, geopolitisk, makroøkonomisk og digitalt.

Ifølge Martin Thorborg er rollen som topleder ulig lettere under en krise end i opgangstid. Og det har ikke noget at gøre med, at medarbejderne bliver billigere i drift og er mindre tilbøjelig til at kræve mere i løn.

”Der er ikke noget, som er så galt, at det ikke er godt for noget. Sammenlignet med sidste år er folk lidt mere realistiske i forhold til, hvad de skal have i løn i år. Nu er folk bare glade for at have et arbejde”, siger direktøren for Dinero, en del af den norske Visma-koncern.

”Jeg kan høre fra mine ledere, at der er lidt mindre pres på personalesamtalerne. Og det er ikke, fordi vi underbetaler de ansatte. De får faktisk en vældig fin lønstigning. Men antallet af folk, der presser på for at få mere, er lig nul. Der er ingen tvivl om, at det er lettere at være leder, når tiderne er dårligere.”

”Omvendt, når tiderne er gode, forventer medarbejdere mere i løn og en anden form for ledelse. Kan du ikke levere det, skifter de da bare arbejde. Når du holder jobsamtale, er det mere medarbejderne, som stiller dig spørgsmål end omvendt. Som leder skal du præstere mere i de gode tider, hvorimod i dårlige tider er folk bare glade for at have et job. De er mere positive. De spiller med, og forsøger virkeligt at gøre deres for at holde skruen i vandet.”

ØU: Giver dårligere tider lederne et større frirum i forhold til, hvordan de kan behandle medarbejderne?

”Nu taler jeg ikke for, at man skal behandle folk dårligt og lade være med at lade dem stige i løn. Det er ikke min pointe. Mit budskab er bare, at presset på dig som leder er væsentligt lavere, når tiderne er dårligere.

Min bog om ledelse (”Min vej som leder”, red.) udkom, da det allermest buldrede afsted. Der skrev jeg, at det er det sværeste tidspunkt i verdenshistorien at være leder på. Selvfølgelig har jeg ikke belæg for at sige det. Men sådan oplevede jeg situationen. Sådan var det for to eller tre år siden.

Det er bestemt ikke situationen i dag. Når jeg holder foredrag om ledelse, undlader jeg den pointe. Selvfølgelig skal man arbejde mere med kommunikation og at skabe tryghed, når krisen kradser, men ellers er rollen som leder lettere.

Vi bliver som virksomhed ikke længere presset på, at vi udover en god løn også skal give dem en følelse af, at de gør noget godt for verden og kan realisere sig selv på arbejdspladsen. Vi er hoppet et par trin længere ned i behovspyramiden, hvor selvrealisering er pisseligegyldigt. I stedet er der fokus på det nære og det trygge. Det er meget lettere at håndtere som leder end hele tiden at skulle finde på nye vinkler på, hvordan vi er med til at redde verden.

Det illustrerer, at ledelse er et moving target og ikke en statisk disciplin. Det påvirkes af, hvad folk ser på TV, YouTube og ellers oplever. Når vi som mennesker føler, at vi bliver fattigere med inflation, at der er krig i verden eller MeToo sætter ny dagsorden, kan vi se det i trivselsmålinger blandt medarbejderne, hvis vi når at adressere det i tide. Hvis ikke, taber vi en hel del på gulvet.”

Er en blød værdi som tryghed afgørende for, at medarbejderne præsterer bedre?

”Ja, tag innovation. Er du tryg, tør du også komme med dine idéer. Du tør også vise, hvor du er sårbar. Er medarbejderne utrygge, får du et arbejdsmiljø, hvor folk ikke kan blotte sig uden at være bange for, at kollegerne bruger det mod dem. Sker det, blotter man sig ikke en anden gang.

Det samme gælder, hvis du kommer med en idé, som de andre griner af. Måske bliver den skudt ned med det samme. Sker det, har du som leder skabt et miljø, hvor man ikke arbejder godt sammen. I stedet er medarbejderne en bunke individer, der kun tænker på sig selv. Det er hverken skalérbart eller effektivt.

For at sige det, som det er, er det bad for business. Utryghed er lig med dårlig innovation og mangel på fremskridt. Sådan er det bare.”

Hvilke redskaber tager du i brug for at undgå, at utrygheden blandt medarbejderne spreder sig?

”I Visma bliver alle medarbejdere hver anden måned spurgt om alle mulige forskellige ting. Deres svar er anonyme. Og det, vi kan se, er, at der er kommet et klart skifte væk fra strategi og purpose over mod tryghed og omsorg. Medarbejderne bekymrer sig mere om, at de har et job i morgen. De efterspørger mere omsorg, tryghed og hygge. Så i ledergruppen har vi sat kræfterne ind på at levere det de sidste fire-fem måneder. Og vi kan se, at det giver rigtig gode resultater.

Det handler om klar kommunikation omkring hvordan det går – sådan en slags hyppig State of the Union.

Her har vi nedtonet purpose, altså at vi arbejder for de små iværksættere. Det gør vi selvfølgelig stadigvæk. Men nu fokuserer vi i vores kommunikation mere på, hvad der giver utryghed i IT-branchen, som f.eks. AI. De ansatte hører jo hele tiden om, at AI kan erstatte tocifrede procentdele af arbejdsmarkedet.

For dem er krise mange forskellige ting. Vi lever i en ekstremt foranderlig hverdag. Utryghed handler ikke kun om krige og inflation. Det er jo også, om jeg har et job i morgen. Er det mig, der bliver skiftet ud med en eller anden form for AI, der kan programmere hurtigere eller er mere effektiv til markedsføring? Utryghed i forhold til jobbet kan være mange ting.”

Umiddelbart skulle man jo tro, at IT-medarbejdere eller folk i IT-branchen er dem, der har den største jobsikkerhed set i forhold til den mangel på IT-folk, vi har set de sidste mange år.

”Jo, men jeg tror egentlig heller ikke, at de er så bange for at miste deres job. Jeg tror mere, at det handler om utryghed i verden. Når utrygheden vokser, stiger salget af brætspil, folk begynder at strikke og søger det hjemlige. De køber hunde. Det handler om, at det kan godt være, at verden er fucked-up, men herhjemme har vi i hvert fald en hund og strikketøj. Og lige pludselig bliver der måske lidt mindre fokus på, om jeg kan nå en triatlon, skal være iværksætter eller have en coach.”

Hvordan adresserer man som leder den higen efter tryghed?

”Jeg tror, at det betyder meget, hvordan man selv som leder agerer i hverdagen, altså at man ikke går og hænger med næbbet. Man bliver nødt til virkeligt at hanke op i sig selv og tænke på, hvilke signaler man sender: Hvad er det for nogle ord, jeg vælger at bruge i omgang med medarbejdere og ledere?

Selvfølgelig skal man også adressere den usikkerhed, der kan være. Ellers virker man som en lallende idiot. Man skal ikke rende rundt og lade som om, at alt er godt, hvis medarbejderne er utrygge. I stedet kan man forsøge at adressere de bekymringer, medarbejderne går rundt med. F.eks. om de har et job i morgen.

Og det har jeg talt åbent om f.eks. i forhold til kunstig intelligens: Så længe, man ser AI som en medspiller og noget, som vi skal omfavne, skal man ikke være bekymret. Hvis du omvendt sætter dig med korslagte arme og ikke rigtigt gider at være med, skal du nok til at se dig om efter et andet job. Det er meget klar tale, hvor det er let for folk at forstå, hvad de så skal.

Selvfølgelig har jeg også holdt nogle mere generelle peptalks, hvor jeg fortæller dem om, at ja det ser da hårdt ud i verden lige nu, men så minder jeg dem om min egen barndom. Her snakkede vi om ozonlaget, som forsvandt, ikke? Og vi hørte om syreregn, som ødelagde skovene.

Før murens fald talte vi om kold krig, hvor man på tv fik at vide, hvad man skulle gøre, hvis bomben faldt. Min pointe er, at på trods af, hvad vi ser i øjeblikket, er det en væsentligt fredeligere og bedre verden end dengang: Så lad nu være med at gå i panik. Det handler jo også om at italesætte tingene på en positiv måde, og give dem noget perspektiv. Man er nødt til at indgyde noget optimisme. Gør man ikke det, bliver det sgu svært at drive forretning eller noget som helst andet. Det er jo ikke meget anderledes end at være forælder for sine børn.”

Er det et generationsspørgsmål, hvor de yngste, Generation Z, stiller ledere overfor helt nye udfordringer?

”Ja, de yngste er klart dem, som reagerer værst med, at de ikke vil have børn i den verden og alt den slags pladder. Vi andre, der er lidt ældre, er måske ikke lige så lette at slå ud. De unge på 25 år er jo vokset op på det fredeligste tidspunkt i hele verdenshistorien. De er for små til at huske den kolde krig. Derfor tror jeg også, det er lidt hårdt for dem lige pludselig at se sådan nogle krige.

Og de reagerer med en tilgang til det, som i mine øjne ikke er superrationel. Så ja, en del af den generation har brug for en ekstra krammer.”

Peder Bjerge

Guide: topledere skal ruste sig til at se forbi AI-hype

Med rette har der været stor fokus på mulighederne i generativ AI. Med lige så stor ret er der nu fokus på teknologiens begrænsninger. Det er virksomhedsledernes opgave at erhverve sig en viden om muligheder og faldgruber, eller som minimum at engagere sig med kompetente rådgivere. Korn Ferry har opstillet en trepunktsplan for, hvordan denne vidensindsamling kan foregå i praksis. Artiklen er en del af ØU’s artikelserie om erhvervslivets brug af kunstig intelligens.

Generativ AI var en sensation, da den første version af Chat-GPT blev lanceret i november 2022. Men det er immervæk også noget tid siden nu. Teknologien er siden blevet en del af hverdagen, og dermed er der ikke længere nogen undskyldning for virksomhedsledere, der ikke forholder sig til den.

Heri ligger ikke nødvendigvis, at man for enhver pris skal implementere AI-systemer, og slet ikke at man skal gøre det her og nu. Men man skal forholde sig til både de muligheder, der allerede findes, og til dem, som sandsynligt er på vej. Rekrutteringsfirmaet Korn Ferry oplister i en guide tre praktiske skridt, topledere kan tage her i 2024.

For det første skal de suge til sig af viden om generativ AI. Konsulenthuset formulerer det sådan, at lederen skal se sig selv som en svamp for tilgængelig viden. Det handler ikke så meget om at forstå de tekniske finesser, som det handler om at kunne navigere i alt det, der er blevet sagt og skrevet i de seneste år.

Der har været meget hype, og mange af skriverierne er dybest set blot oplistning af buzzwords. Der er også egentlige fejlinformationer, og man skal ikke gå i panik, når man ser konkurrenten reklamere med, at den er begyndt at bruge kunstig intelligens. En gang imellem er den slags bragesnak, hvor man blot hæfter AI-etiketten på en ældre digital løsning.

Al denne tvivlsomme information imødegår man ved dels at søge informationer fra mere autoritative kilder, dels ved at eksperimentere i egen virksomhed.

Netop eksperimenter er udgangspunktet for det andet praktiske trin fra topledernes side. Medarbejdere og hele afdelinger skal gives et vist frirum på det felt. Virksomhederne bag AI-systemerne har indset dette, og mange af dem har installeret ”sandkassefunktioner”, hvor man kan ”lege” med funktionaliteterne. Og det skal ske uden, at man med det samme tilpasser alle sine eksisterende it-systemer, og, nok så vigtigt, uden at man bringer sikkerheden omkring interne data i fare.

Det tredje praktiske skridt er måske det mest komplicerede. Her skal lederne forholde sig til de praktiske cases, der på nuværende tidspunkt findes derude i den virkelige verden.

Disse praktiske cases kan f.eks. gå ud på, at virksomheder har sparet arbejdskraft ved at lade AI overtage simple funktioner, at chatsbots til kundeservice er blevet bedre, eller at prissætningen af virksomhedens produkter er blevet mere optimal, fordi AI-systemer har kunnet gennemskue, hvilke prisniveauer, der er gangbare i forskellige markeder og forskellige situationer.

Det kan alt sammen være meget fint. Men det kommer også med ulemper og risici. Der er under alle omstændigheder konkrete omkostninger, der skal betales. Derfor foreslås det, at man tager en tur op i helikopteren og stiller sig selv nogle overordnede spørgsmål:

Hvad er det i sidste ende, man ønsker at opnå? Hvis man f.eks. lægger vægt på troværdighed i markedet, skal man være forsigtig med at erhverve et system, der uophørligt ændrer salgspriser.

Hvilke data har man allerede? Det er spild af penge at sætte AI-systemer til at tygge sig igennem store datamængder, hvis der allerede findes simple data, der giver den viden, man har brug for.

Hvordan kan man styrke sit team, når det kommer til brugen af AI? Det oplagte svar er efteruddannelse, men det kan også handle om at nedsætte taskforces for at undersøge dette og hint eller blot at udvide medarbejdernes beføjelser til at eksperimentere.

Hvilke etiske risici er der? Man kan grine af den politiske korrekthed i svarene fra især Googles Gemini, men også fra de andre lancerede løsninger. Men det afspejler ikke blot woke normer på den amerikanske vestkyst: Enhver, som sætter AI-systemer i gang, må forholde sig til, at de uden at være eftertjekket vil fremkomme med en bred palet af injurier, racisme og andre ytringer, der ikke bare er uetiske, men også i mange tilfælde ulovlige.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan tiltrækker virksomheden talent

Der er rift om de dygtigste talenter som aldrig før. Virksomheder har ikke råd til fejltrin i rekrutteringsprocessen, der kan medføre, at gode kandidater springer fra og på sigt gøre det endnu sværere at tiltrække nye medarbejdere, skriver BCG, der har udarbejdet et survey, der kortlægger de vigtigste sellingpoints i forhold til nye kandidater.

Alt for ofte ved virksomheder ikke, hvordan de tiltrækker det ypperste talent. I bund og grund bør virksomhedernes HR-folk begynde at se på kandidater på samme måde, som man ser på kunder. Kortlæg rekrutteringsrejsen på samme måde, som man normalt ville kortlægge kunderejsen.

Find ud af hvad kandidaterne lægger vægt på, hvad der motiverer dem, og hvad deres deal-breakers er. Konsulentfirmaet BCG har udarbejdet et survey, der kortlægger rekrutteringspræferencer for over 90.000 kandidater, hvor de vigtigste punkter kommer her:

Forhandlingsmagt. De fleste kandidater er klar over de mange jobmuligheder, de har. De kender deres værdi og føler, at de står stærkt i potentielle lønforhandlinger. Logisk set burde selvtilliden bunde i det antal jobtilbud, man får – altså hvor attraktiv man er på arbejdsmarkedet. Særligt kandidater inden for det digitale og IT får i disse år mange tilbud. Og derfor ved de fleste kandidater her godt, at de er i en stærk forhandlingsposition. Andre erhverv skyder lidt ved siden af: Kandidater til finans- og salgsstillinger har ofte højere selvtillid, end der er belæg for. Mens den omvendte situation er gældende for medie- og servicefag.

Virksomheder gør klogt i at være opmærksomme på, hvor kandidater kommer fra og bør justere deres forhandlingstaktik i overensstemmelse med dette. Med digitale superstjerner får man måske kun én chance for at komme med et tilbud, og så er det bedst at starte stærkt ud.

Kandidaternes ønskeliste. Langt de fleste mennesker vil ikke leve for at arbejde. De vil arbejde, så de kan leve. Et stabilt job med en god work-life balance står højest på mange kandidaters ønskeliste. Med det sagt, så er det stadig det økonomiske aspekt, de ser på først ved vurdering af nye jobmuligheder. Kompensation og work-life balance er altså de to topprioriteter, stort set uanset alder og geografi.

De fleste kandidater foretrækker ret traditionelle arbejdspladser, store virksomheder, SMV-virksomheder eller det offentlige. Startups, freelancearbejde og projektansættelser er mindre populære. Størstedelen foretrækker ligeledes den traditionelle 5-dags uge med mulighed for fleksibilitet til hjemmearbejde.

Rekrutteringsrejsen. Når potentielle kandidater ser på jobannoncer, går de op i gennemsigtighed, gode præcise beskrivelser af arbejdsopgaver og ansvarsområder – og ikke mindst løn. I selve ansøgningsprocessen er det ret basale områder, der kan stille virksomheden i et positivt lys: En gnidningsfri proces samt et jobinterview, hvor arbejdsgiver er ærlig og ikke forsøger at oversælge jobbet.

Kandidater foretrækker personlige jobinterviews og befinder sig mindst komfortabelt med tech-tunge metoder som f.eks. at skulle forberede en introduktionsvideo.

Anbefalinger til arbejdsgiverne:

En kandidatcenteret tilgang: Mange virksomheder ser rekruttering som en proces, der skal struktureres og optimeres, som om kandidater var robotter. I virkeligheden bør man lægge fokus på at skabe en positiv og personlig proces med fokus på, hvor der kan skabes værdi for den enkelte kandidat.

Undgå bias: Jo større talentpuljen er, jo større chance er der for at erhverve den nødvendige talentmasse. Virksomheder kan bl.a. brede deres perspektiv ud ved at gå mindre op i de sædvanlige krav og fokusere mere på færdigheder, motivation og potentiale.

Digitale værktøjer: Selvom kandidater ikke er komfortable med at benytte digitale løsninger som erstatning for personlig kontakt, kan disse alternativer være nyttige til andre HR-opgaver for eksempel AI-cv-screening eller automatiske interview-updates.

Kulturen er fundamental: Udsigten til et lønløft eller højere anciennitet kan tiltrække kandidater, men hvis de skal blive på længere sigt, er det en meningsfuld work-life balance og fleksibilitet, der betyder mest.

Søg internt: Ofte søger medarbejdere nye jobs i håbet om at stige i løn og anciennitet. Hvis de havde udsigten til dette ved deres nuværende arbejdsgiver, ville de sandsynligvis blive. Udnyt og maksimér det interne talent, det er win-win.

Morten W. Langer

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

White Paper om Talent- og Karriereudvikling

Hvilke kvaliteter har de dygtigste CEO’er tilfælles?

Hvilke færdigheder er toneangivende hos erhvervslivets mest succesfulde CEO’er? Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har udarbejdet en analyse på grundlag af deres erfaringer med topchefernes vej mod toppen. De kalder det ’Route to the Top’ research.

Bestyrelsens vigtigste opgave og ansvar er at udvælge og ansætte den bedst mulige CEO til virksomheden. Dette valg er afgørende for virksomhedens fremtid, og bestyrelsen tager den normalt superseriøst. Men det er ikke en let opgave, især ikke når markedet ændrer sig hele tiden og kravene til CEO’en ligeså. Så hvilke egenskaber gør, at en CEO går fra at være god til at være eminent? Det giver Heidrick & Struggles et bud på i en analyse:

Først og fremmest spiller velafbalanceret erfaring en central rolle. Der bør være en rød tråd i CEO’ens karriereudvikling. Og det er et plus, hvis man har bevæget sig lidt rundt omkring. Men de allerdygtigste CEO’er i 2024 besidder også nogle kvaliteter, der adskiller dem fra resten af ”flokken” af dygtige CEO-kandidater. Blandt andet har de følgende fire fælles kvaliteter:

  1. De har et formål med deres lederskab. De ved, at det ikke kun handler om dem selv og deres ego.
  2. De besidder en stabil karakter. Har forståelse for egne styrker og svagheder.
  3. De går ydmygt til opgaven. Prioriterer at lytte og lære.
  4. De fremmer fællesskab. Agerer leder for virksomheden som helhed.

Nogle finder ud af tidligt i deres karriere, at deres største ønske er at blive CEO. De er stærkt drevet af præstation og et personligt ønske om at nå til tops. De allerdygtigste ledere derimod, er en anden type. Det er dem, hvis motivation findes i selve arbejdet. De elsker deres virke, og derfor er de gode til det.

Denne type topleder bliver typisk ’opdaget’ af seniorledere eller bestyrelsen. Deres engagement i virksomheden tiltrækker positiv opmærksomhed fra øverste lag, som oftest vil forsøge at rykke dem frem i bussen, og på den måde udstikkes vejen til CEO-stillingen. Ikke fordi de selv har sat kursen eller haft spidse albuer, men fordi andre ser noget i dem.

Disse ledere har haft fokus på nutiden, og på at bidrage der, hvor de er. Ikke på at rykke op i hierarkiet. Det betyder ikke, at disse ledere ikke er ambitiøse, eller at de ikke ønsker CEO-rollen – men det er ikke sådan, det starter.

Denne type leder er klar over, at de er forpligtede til noget, der er større end dem selv. I deres rolle skal de stå til ansvar overfor medarbejdere, kunder, investorer og bør tage beslutninger, der servicerer disse grupper bedst muligt – ikke deres eget ego. Egoet vil være tilfredsstillet allerede ved udnævnelsen.

Dem, der klarer sig bedst i CEO-rollen, besidder en stabil karakter. De har benene plantet solidt på jorden, og deres værdier er rodfæstede i at ville virksomhedens bedste. De hviler i både deres styrker og deres svagheder – og netop det er en styrke i sig selv.

De diskuterer derfor åbent bekymringer og mangler med bestyrelsen. Hvis de behøver hjælp, beder de om den. Konsulenthuset forklarer billedligt, at de mest effektive CEO’er i dag fungerer som dirigenter. De er komfortable med at spille en ledende rolle, men deres virkelige arbejde ligger i at fremhæve styrker hos hvert enkelt medlem af orkestret.

Hvis man når til tops og forventer, at man kan det hele fra første dag som CEO, kan man glemme det. At påtage sig en CEO-stilling vil altid medføre en stejl læringskurve.

De går ind til rollen med begyndermentalitet og ydmyghed, i stedet for at tro på, at de kan det hele i forvejen. Heidrick & Struggles refererer til CEO som ‘chief everything officer’, hvor man bevæger sig i en evig tåge. Der vil hele tiden opstå situationer, som man ikke har været ude for før. Den eneste måde at komme igennem dette, er at være klar på at lytte og lære – hele vejen igennem.

I 2024 er der især én evne, der skiller sig ud som værende ekstra vigtig. Nemlig evnen til at samle og lede på tværs af grænser og overbevisninger. Polarisering og opdeling fylder rigtig meget i landskabet lige nu, og det er uhyre vigtigt at ledere formår at se udover deres egne overbevisninger og være anfører for alle – ikke kun dem der spiller på samme hold.

De bedste CEO’er sætter egne værdier til side, når de overvejer, hvad der er bedst for virksomheden. De har relationer og venskaber på tværs af grænser og overbevisninger. De samler og engagerer medarbejdere – ikke det modsatte.

MAL

Bestyrelsen ønsker ”anderledes” nye bestyrelsesmedlemmer

Hvis man gerne vil prøve kræfter med bestyrelseskarrieren, bør man overfor sit netværk reflektere over, hvad man kan bidrage med, og sørge for at have et opdateret CV, hedder det i denne guide.

Førhen har det været normen, at bestyrelser rettede fokus mod kandidater, som allerede havde bestyrelseserfaring eller sad som adm. direktører, når de søgte efter ny ekspertise. Nu er bestyrelser begyndt at kaste et større net ud, som rammer bredere og mere mangfoldigt.

Der har været et opsving i førstegangsvalgte bestyrelsesmedlemmer, da man gerne vil introducere mere alsidighed på øverste etage. Samtidig er markedet i konstant forandring, hvilket kræver kompetencer på mere specifikke områder, f.eks. teknologi, bæredygtighed eller digital transformation, skriver konsulenthuset Spencer Stuart.

Denne udvikling baner vejen for en mere mangfoldig bestyrelse med flere forskellige profiler. Det betyder også, at yngre ledere med mere utraditionelle baggrunde bliver valgt oftere, f.eks. fra den offentlige sektor eller den akademiske verden.

Bestyrelsesmedlemmets rolle bunder i en grundlæggende evne til lynhurtigt at få en forståelse af virksomheden og dens omverden. Da man typisk arbejder med sparsom information og ikke er en del af den daglige gang i virksomheden, er det vigtigt at være i stand til at kunne identificere kernen af et problem hurtigt. Samtidig forventes det, at man tænker strategisk og langsigtet, gerne fem til ti år ud i fremtiden.

I dagens erhvervsliv anvender man meget længere tid på at sammensætte en kompetent bestyrelse end tidligere. Formanden, en nomineringskomité og/eller typisk også et executive search firma planlægger nøje, hvem der bør sidde rundt om bordet, så man er bedst muligt rustet til at styre virksomheden fremad i den ønskede retning.

Profilen af den optimale bestyrelse ændres løbende, og derfor er optimering af bestyrelsens sammensætning en løbende proces. En bestyrelsesrekruttering bør planlægges i god tid, hvor de ønskede kompetencer kortlægges.

Grundlæggende bør de kompetencer, der sidder rundt om bestyrelsesbordet, dække virksomhedens strategiske retning. På den måde sikre man sig, at bestyrelsen kan varetage sit ansvar for at rådgive, overvåge og udfordre den daglige ledelse.

Tal med dit netværk
For det første bør man overveje, hvordan en bestyrelsesplads passer ind i ens karriereplaner – er det netop nu, man er klar til at tage det skridt? Hvis ja, er det vigtigt at spille med åbne kort og få fuld opbakning fra sin arbejdsplads. Man bør lægge vægt på, at man ikke er på vej væk, men tværtimod skal ud og hente ny læring og nye perspektiver, som man med fordel kan bruge internt på sit nuværende arbejde.

Derefter kan man starte med at så frø i sit netværk. Drik kaffe med kolleger, venner, bekendte – alle der har et relevant netværk, og som kan tale ens sag foran de rette mennesker. Præsentér dig selv til de executive search firmaer, der arbejder på bestyrelsesniveau, gerne med en introduktion via en fælles kontakt. Hold dig opdateret med markeder, corporate governance og de lovgivningsmæssige rammer for de sektorer, der interesserer dig.

Overvej dit bidrag
Reflektér over din erfaring og kompetencer. Vær ærlig omkring dine styrker og svagheder. Tænk grundigt over hvad du har at bidrage med: viden, færdigheder, erfaringer. Hvilken type af virksomheder kunne have gavn af disse kompetencer?

Nye bestyrelsesmedlemmer bliver ofte valgt, fordi de har en specifik viden indenfor et felt. Dog er det en nødvendighed som bestyrelsesmedlem at have en grundig allround viden, der favner bredt, for at kunne varetage virksomhedens interesser. Der er især tre essentielle krav, som alle bestyrelsesmedlemmer bør leve op til: finansiel forståelse, kommerciel indsigt og risikovillighed.

Opdater dit CV
Som sidste step bør man udarbejde et CV med fokus på bestyrelsesarbejde. Uanset, om man får brug for CV’et eller ej, er det en god idé at give sig i kast med, da man tvinges til at reflektere over sin karriere, herunder hvad man specifikt kan bidrage med som bestyrelsesmedlem. Udarbejd et opdateret CV, hvor de aspekter af din karriere, der er relevant for bestyrelsesarbejde bliver fremhævet.

Morten W. Langer

Guide: Her er en køreplan for, hvordan man siger op

Er man dødtræt af sit arbejde eller voldsomt begejstret ved tanken om et nyt, kan det være fristende at storme ud ad døren. Lederekspert anbefaler dog, at man lige trækker vejret og slår koldt vand i blodet. Her er ni tips til erhvervsledere, der er klar til at tage det næste skridt i deres karriere.

Der kan være mange årsager til, at man beslutter sig for at sige sit nuværende job op. Måske har man brug for at prøve noget nyt. Måske har der været uoverensstemmelser og konflikter på arbejdspladsen eller med ens overordnede.

Uanset hvad, er det en fordel at få afsluttet samarbejdet på en positiv måde, hvor alle kan se hinanden i øjnene bagefter. Og ligeledes bevare et godt forhold til kollegerne. Man ved aldrig, hvornår de krydser ens vej igen.

Her er en køreplan, udarbejdet af ledelseseksperten John Quelch, for, hvordan man siger op – uden at brænde broer på vejen:

Tænk det godt igennem. Det kan være en fordel at starte med at vende ens tanker med en partner, et par tætte venner eller andre fortrolige. Få deres input. Tal med dem om muligheder og bekymringer. Overvej fordele og ulemper. Hvilke faktorer betyder noget, og hvilke betyder mindre? En opsigelse bør være en rationel og gennemtænkt beslutning, ikke en som bliver taget i følelsernes vold.

Tal med din leder. Før en opsigelse er det god skik at tale med sin chef og ytre tanker og betænkeligheder. Man kan lade sin leder vide, at man potentielt ser sig selv blive i virksomheden, hvis der sker ændringer i forhold til kompensation, karriereudvikling, arbejdskultur – i forhold til det, man er utilfreds med. Ens leder vil højst sandsynligt sætte pris på ærligheden og loyaliteten. Hvis de værdsætter ens arbejdsindsats, vil de sikkert komme med et tilbud for at fastholde en i virksomheden.

Styr narrativet. Har man besluttet sig for at sige op, er det kutyme, at arbejdsgiver udarbejder en offentlig skriftlig bekendtgørelse som tak for samarbejdet og ønsket om succes på rejsen videre. Her bør man godkende teksten, før den går ud til hele virksomheden.

Det er forventeligt, at mange efterfølgende vil spørge ind til den specifikke grund bag opsigelsen, så man gør klogt i at styre narrativet fra start af.

Undgå gerne intetsigende fraser, som f.eks. at man gerne vil ’afsøge nye veje’, da det kan lede til negative spekulationer om en anden sandhed.

Aftal timing. Overvej hvornår fratrædelsen skal annonceres. Det kan være i forbindelse med efterfølgerens annoncering, så de to bekendtgørelser samles. Det kan også være, at man ikke bryder sig om at dele opmærksomheden. Uanset hvad, er det smart at tænke igennem, hvad man foretrækker.

Assistér med rådgivning. Det er en mulighed at have forberedt et par navne på nogle kandidater, som man finder velegnede til at overtage ens job. Det er en sympatisk gestus at tilbyde, hvis HR eller ens leder efterspørger det. Man har selvsagt en unik indsigt i, hvad det kræver at sidde i lige netop den stilling, og den indsigt er meget værdifuld for virksomheden, når de skal ansætte en ny.

Planlæg ansigt-til-ansigt møder. Når det er blevet fastlagt hvornår ens fratrædelse bliver offentliggjort, bør man planlægge, hvem man gerne personligt vil fortælle om opsigelsen. De mennesker, man har arbejdet tæt sammen med og måske knyttet et personligt bånd til, vil sætte pris på at blive informeret ansigt-til-ansigt.

Fortsæt og færdiggør. Det er vigtigt at fortsætte rytmen i organisationen indtil sidste dag på jobbet. Alle planlagte møder bør man deltage i, og forpligtelser bør leves op til. Man bør ikke starte med at slække på sin arbejdsindsats, selvom udløbsdatoen nærmer sig. Undgå at opstarte nye initiativer, men begynd i stedet at afvikle, dag efter dag. Ryd op i så mange sager som muligt.

Forbered afslutning. Afsæt tid til at kolleger kan sige ordentligt farvel ved forskellige lejligheder. Det betyder noget at få sat et positivt punktum. Overvej derudover at forberede referencer til tætte kolleger, som har gjort indtryk. Afslut med et rent kontor, en renset computer og en rolig sidste dag uden de store indslag.

Tilpas og planlæg. Efter at have sagt farvel er det meget almindeligt, at man igen sætter spørgsmålstegn ved, om det var den rigtige beslutning. Man savner måske kollegerne, og grunden til, man tog beslutningen, virker pludselig mindre betydningsfuld. Det er hårdt at starte på en frisk, men det har man forhåbentlig overvejet før opsigelsen.

Morten W. Langer

Den traditionelle CEO-profil under forandring

Pandemien har betydet, at antallet af CEO-skift i de seneste år har været til den lave side. Men nu tør virksomhederne igen lægge en strategi for fremtiden, og det kan ses: Antallet af CEO-skift er stigende. Den nye CEO er yngre og kommer med et mere mangfoldigt sæt af erfaringer og kompetencer. Den traditionelle CEO-profil er under forandring.

Hvad kendetegner profilen på de nye CEO’er, og hvem er inde og hvem er ude? Det kortlægger konsulentfirmaet Spencer Stuart hvert år for de amerikanske S&P 500 virksomheder.

Kortlægningen afslører følgende tendenser: Sidste år var der næsten lige så mange CEO-skift, som før pandemien ramte. De seneste par år er de adm. direktører ellers generelt blevet siddende længere som topchef end normalt. Der har været brug for stabilitet og tryghed under de usikre tider. Nu har virksomhederne lagt coronakrisen bag sig, og de har langt hen ad vejen udskiftet det helt kortsigtede perspektiv med et mere langsigtet perspektiv, hvor lederskabet skal kunne håndtere de nye tendenser i virksomhedens omverden.

Den nye generation af adm. direktører repræsenterer en optimisme ved at have mindre topchef-erfaring i den klassiske forstand. Men vurderingen er, at de har et stort potentiale for at blive succesfulde ledere. De er klart yngre end deres forgængere. Og de kommer med en betydeligt mere divers rygsæk af erfaringer end den klassiske topchef. Her er de mest markante tendenser i 2022, som beskrevet af Spencer Stuart:

Antal CEO-skift tilbage til normalen. Antallet af CEO-skift er tilbage til præpandemiske niveauer. Det passer med, at der normalt går to år efter en krise, før få udskiftninger på topchef-niveau afløses af en ny bølge udskiftninger. Usikkerheden om fremtiden er aftagende, og bestyrelserne føler sig sikre til at tage større strategiske beslutninger om selskabets retning og fokusere på at skabe forandring og udvikling. Det kan meget vel udløse behovet for en anden CEO med andre kompetencer.

Interne kandidater er stadig de mest populære.
Det er stadig de interne kandidater, der oftest løber med CEO-titlen. Faktisk er det otte ud af ti gange en intern kandidat, der bliver udnævnt til ny CEO.

Det tal har ligget nogenlunde stabilt i flere år med undtagelse af udnævnelser af adm. direktører fra bestyrelsen, som steg under pandemien. Den manøvre bliver oftest anvendt som en slags bro-løsning i krisetider for at give stabilitet, når der ikke er andre relevante kandidater klar. Af samme grund sidder disse mellemløsninger ofte i kortere perioder end gennemsnittet.

Den nyvalgte CEO er yngre. Alderen på adm. direktører har været stigende over længere tid, og toppede i 2021 med en gennemsnitsalder på 56 år. Men alderen faldt markant sidste år, det største fald i over 20 år, med næsten 30 pct. af de nyudnævnte direktører under 50 år. Bestyrelser ser længere ud i fremtiden, hvor de ønsker topchefer, som har stor føling med tidens tendenser inden for digitalisering, både internt og eksternt, sociale medier, AI og kundeadfærd. Bestyrelserne er villige til at udnævne topledere med mindre erfaring, men med et stort potentiale.

Årsager til CEO-skifte. Klart størstedelen af skiftene sker som følge af, at den forrige CEO går på pension eller træder tilbage på grund af nyt job eller andet. Blot syv pct. siger op efter pres fra bestyrelsen, lyder vurderingen. Det sker typisk sjældent i kriseperioder, hvor bestyrelsen giver længere snor over for underperformance for at sikre en vis stabilitet i organisationen. Syv pct. stopper af helbredsmæssige årsager.

Stigning i CFO til CEO-udnævnelser. CEO’er kommer typisk fra andre c-level niveauer: COO, CFO eller divisions CEO. I få tilfælde vil man forfremme en medarbejder fra under c-level. Den almindeligste rute til CEO kommer fra COO-stillingen. Derudover ses en stor stigning i CFO til CEO-udnævnelser. Typisk vil man vægte faglige færdigheder i forhold til tidens mest presserende udfordringer. Og her giver det mening, at CFO’ens ekspertise prioriteres højt med udsigt til en økonomisk afmatning.

Lille løft i kønsdiversitet. Der er stadig stor ubalance i kønsdiversiteten på CEO-fronten. Dog ses et lille fremskridt: Godt hver ottende eller 13 pct. af alle nyudnævnte adm. direktører var kvinder mod seks pct. forrige år. Bestyrelser begynder at lægge mere mærke til ledere, der har et stort potentiale, frem for om de har taget den helt traditionelle ’rute’, hvilket giver en mere divers pulje af ledere.

Morten W. Langer

Virksomheder skal gøre brugen af AI nemt for sig selv

Selv blandt de største amerikanske virksomheder er det kun hver tiende, der for alvor er i gang med at tage generativ AI i anvendelse, viser nyt survey. Noget tilsvarende gælder givetvis herhjemme. I sidste ende handler det om at brase igennem forhindringerne – og når dette ikke er muligt, så finde en vej uden om dem, skriver BCG. Denne artikel indgår i artikelserien om erhvervslivets anvendelse af AI.

Større virksomheder kan løfte overskudsgraden med 2,5 til 5,0 procentpoint ved at bruge generativ AI, vurderer konsulenthuset Boston Consulting Group (BCG) i en analyse af mulighederne. Og det vil være en indtjeningsfremgang, der hurtigt slår igennem. Næsten en tredjedel kommer inden for det første halvandet år, lyder vurderingen.

I effektive konkurrencemarkeder, hvor flere spillere er fremme i skoene med anvendelse af AI, vil indtjeningsfremgangen snart blive spist op af lavere salgspriser. For dem, som ikke er fremme i skoene, kan det snart resultere i finansielle resultater, der er så ringe, at det er livstruende for de pågældende virksomheder.

Således skulle man tro, at alle virksomheder var med på vognen nu. Det er imidlertid langt fra tilfældet, viser BCG’s survey blandt store amerikanske virksomheder. Faktisk er det kun 10 pct. af dem, der kører derudad. De har oprettet og testet systemer, som de snart er klar til at skalere ud til hele virksomheden.

Yderligere 50 pct. af virksomhederne er i gang med pilotforsøg. Tilbage er hele 40 pct., som i praksis slet ikke er i gang endnu. At denne restgruppe er så stor, er ikke så overraskende, som man først tænker. De har gordiske knuder, der skal hugges over, før de kan komme i gang.

Konsulentfirmaet har nogle forslag til, hvordan det kan foregå i praksis: For knap halvdelen af virksomhederne i restgruppen er det et problem, at deres it-systemer ikke er up to date. De har måske, før generativ AI pludselig kom frem, levet fint med lidt ældre systemer, som ikke havde topkvalitet, men som til gengæld var pålidelige. Nu er mange af disse virksomheder ved at skaffe sig nye systemer. Men det er også en proces, der tager tid, før de er parate til næste fase.

BCG påpeger, at pilotprojekterne med generativ AI ikke behøver at afvente, at nye systemer er fuldt indfaset. I mellemtiden kan man f.eks. alliere sig med partnere, der er længere fremme, eller man kan erhverve standardiserede AI-systemer.

En endnu større andel af virksomheder har et endnu mere lavpraktisk problem: Deres ledere har simpelthen ikke de fornødne kompetencer på it-fronten. De har derfor også svært ved at identificere relevante AI-projekter. En løsning ligger dog lige for: Send de pågældende ledere på kursus.

Virksomheder, der er bagud på AI-fronten, skal også prøve at gøre det nemt og overskueligt for sig selv. De behøver ikke opfinde alting her og nu. De kan starte med at høste erfaringer fra nogle pilotprojekter, der er udvalgt, fordi de er nemme at gå til og kan påregnes at give et relativt stort udbytte.

Endelig anbefaler BCG at have fokus på governance. På en række områder arbejder virksomhederne allerede med kvalitetssikring. Det gælder f.eks. produktkvalitet, arbejdsmiljø og regnskabsaflæggelse. Tilsvarende bør man have en organisation, der holder øje med, at AI-projekter følger nogle kvalitetsnormer, og som samtidig indsamler de erfaringer, man gør sig hen ad vejen.

Det tager tid. Men der er stadig tid til at indhente de bedste. Og nu har man den fordel, at man kan iagttage, hvad det mere præcist er, der kendetegner frontløberne i forhold til generativ AI. BCG opregner fem punkter:

For det første har frontløberne nogle væsentlige og oplagte muligheder for at profitere af AI. Hver fjerde virksomhed, der sidder fast i startblokken, vurderes af BCG at være blandt dem, der kan se frem til et stort finansielt udbytte ved at nå i mål.

For det andet er frontløberne i forvejen stærke på it og digitalisering, både når det gælder den teknologi, man besidder, og den strategiske tænkning.

For det tredje har de visionære ledere, der dyrker en innovativ kultur.

For det fjerde har de en klar rollefordeling for de ansatte. De er gode til at tiltrække nye ansatte og at give allerede eksisterende ansatte nye kvalifikationer. Og de har tænkt over, hvordan det kan fremme medarbejdernes karriere at opnå kompetencer inden for AI.

Endelig for det femte har de udtænkt og implementeret processer for ansvarlig brug af AI.

Sten Thorup Kristensen

Log ind