Alle artikler

AI er rykket ind i bestyrelseslokalet – er bestyrelserne klar?

Maria Langer
-
0
AI er rykket ind i bestyrelseslokalet – er bestyrelserne klar?

AI er på kort tid rykket fra IT-afdelingen og ind i bestyrelseslokalet. Men ifølge konsulenthuset Egon Zehnder er mange bestyrelser stadig ikke klædt på til den nye virkelighed. De peger på et voksende gab mellem AI’s betydning for forretningen og bestyrelsens evne til at udfordre ledelsen.

Hele to tredjedele af bestyrelsesmedlemmer globalt rapporterer, at de har begrænset eller ingen viden om AI. Men kun 31 pct. har slet ikke AI på agendaen til bestyrelsesmøder. Det skaber et grundlæggende problem: Bestyrelsen skal undersøge de strategiske muligheder i AI, den ikke nødvendigvis forstår godt nok til at udfordre ledelsen på.

AI bør derfor ikke længere behandles som et teknologiprojekt med en række pilotprojekter. Det er et grundlæggende strategisk spørgsmål om, hvordan virksomheden skal tjene penge, konkurrere og organisere sig fremover.

Mange virksomheder tester allerede AI-værktøjer og ser på produktivitetsgevinster. Men der er langt fra de enkelte user cases til reel forretningsværdi. Udfordringen er velkendt: Data ligger ofte i bestemte siloer, ejerskabet er uklart, og AI-initiativerne hænger ikke nødvendigvis sammen. Derfor bør bestyrelsen ikke kun spørge, hvor virksomheden bruger AI, men hvad den konkret skal have ud af det.

Det handler om at flytte samtalen fra ”hvad kan teknologien?” til ”hvor ligger vores største værdipotentiale?”. Kan AI give højere omsætning uden flere medarbejdere? Kan den forbedre kundeoplevelsen? Kan virksomheden lancere hurtigere eller ændre sin omkostningsbase?

Teknologien er tilgængelig. Kompetencerne er sværere at finde. Konsulenthuset peger på talent som en af de største flaskehalse. Virksomheder mangler ikke kun tekniske specialister, men mennesker, der kan omsætte AI til forretningsresultater. Evnen til at lære hurtigt, navigere i usikkerhed og koble teknologi med strategi bliver vigtigere end klassiske meritter og lang anciennitet.

Samtidig udfordrer AI den traditionelle talentpipeline. Hvis teknologien overtager flere opgaver hos juniorer og mellemledere, forsvinder også nogle af de klassiske trædesten på vejen mod ledelse. Hvordan bygger man næste generation af ledere, hvis de traditionelle udviklingsroller bliver færre?

Bestyrelsens opgave er ikke at blive tekniske AI-specialister. Men den skal kunne stille de spørgsmål, der gør, at ledelsen engagerer sig fuldt ud i AI-agendaen. Det kræver, at man har nogenlunde forståelse for, hvad AI kan, og hvor der er muligheder for at høste gevinster. Ikke dyb teknisk viden, men nok forståelse til at vurdere business cases, udfordre antagelser og spørge ind til risici og konsekvenser.

Egon Zehnder efterlyser også en sund skepsis. Ledelsen kan have gode grunde til at fokusere på kortsigtede gevinster, mens bestyrelsen skal kunne spørge, om virksomheden blot optimerer den eksisterende forretning – eller faktisk er ved at ændre den.

Bestyrelsesformanden spiller en vigtig rolle. Når formanden aktivt driver diskussionen, bliver AI lettere en fast del af bestyrelsens arbejde frem for et punkt, der dukker op en gang i kvartalet. Bestyrelsesformanden skal kort sagt slå tonen an.

AI rejser klassiske bestyrelsesspørgsmål om risiko, ansvar, data, etik og kontrol. Men i mange virksomheder bliver governance først bygget, efter AI er taget i brug. Ifølge Egon Zehnder bliver AI-tilsyn ofte lagt oven på eksisterende strukturer som risk- eller audit committees i stedet for at være tænkt ind fra starten.

Det betyder ikke nødvendigvis, at virksomhederne skal opfinde et helt nyt governanceapparat. Men bestyrelsen skal have styr på, hvem der ejer AI-agendaen, hvilke beslutninger, der kræver bestyrelsens involvering, og hvordan risici bliver identificeret og eskaleret.

Det gælder blandt andet spørgsmål om databeskyttelse, bias og modelintegritet, men også noget så grundlæggende som økonomien i AI-investeringerne. Hvad koster det at skalere løsningerne? Hvem har ansvaret, hvis en model fejler? Og hvordan følger bestyrelsen op på, om investeringerne faktisk skaber den forventede værdi?

Egon Zehnders hovedpointe er enkel: Bestyrelsen skal ikke forsøge at blive AI-eksperter, men den bør blive bedre til at føre strategisk tilsyn med AI. Det kræver mere AI-viden, skarpere spørgsmål og større fokus på forretningsværdi. For mens mange virksomheder stadig eksperimenterer, er spørgsmålet for bestyrelsen allerede et andet: Er vi bare ved at effektivisere den forretning, vi har – eller er vi ved at sikre, at vi også har en konkurrencedygtig forretning om fem år? Læs guiden her.

MAL

AI: HR skal ud af pilotprojektfælden

Maria Langer
-
0
AI: HR skal ud af pilotprojektfælden

McKinsey peger på, at HR-afdelingen risikerer at bruge for meget tid på små AI-pilotprojekter og for lidt på at gentænke selve funktionen. I stedet bør HR-chefen starte med at danne sig et klart billede af, hvor afdelingen gerne vil hen – og arbejde baglæns derfra.

HR har efterhånden prøvet flere bølger af digitalisering, men AI-agenter ændrer præmissen. Hvor teknologien tidligere primært var et værktøj, som medarbejderen brugte, kan agenter nu selv ræsonnere, udføre opgaver på tværs af systemer og arbejde sammen i større workflows.

Det gør det fristende at starte i det små. En recruiter bygger en agent til screening. En payroll-specialist automatiserer en del af lønprocessen. Et HR-team laver en chatbot til medarbejderspørgsmål.

Problemet er, at de små løsninger hurtigt kan blive til et stort rod. Når medarbejdere selv kan bygge agenter på få timer, kan virksomheden få en hel underskov af løsninger, før nogen har besluttet, hvordan de egentlig bør hænge sammen. Konsulenthuset kalder det ”pilot trap”: Man optimerer de enkelte opgaver, mens den samlede HR-funktion bevæger sig i forskellige retninger. I værste fald bruger man tid på at automatisere processer, som slet ikke skal bruges i fremtiden.

Derfor anbefaler McKinsey en anden tilgang: Definér først, hvordan HR skal fungere i 2030, og arbejd derefter baglæns mod de nødvendige investeringer, kompetencer og governancestrukturer. Det handler ikke om at lave en femårig masterplan, der aldrig ændrer sig. Det handler om at have en klar ‘North Star’, så de enkelte AI-initiativer trækker i samme retning.

For HR betyder det blandt andet at tage stilling til tre helt konkrete spørgsmål. Hvem skal eje AI-platformen? Hvor går grænsen mellem personlig tilpasning og overvågning? Og hvilke opgaver skal automatiseres, mens hvilke menneskelige kompetencer skal styrkes?

Det sidste er særligt interessant. Hvis AI overtager mere af det rutineprægede arbejde bliver dømmekraft, relationer og coaching mere værdifuldt. Og hvis juniorerne ikke længere lærer gennem de opgaver, AI overtager, skal virksomhederne finde nye måder at bygge erfaring og ledelseskompetencer på.

Konsulenthuset ser tre mulige veje ind i transformationen. Nogle virksomheder starter med konkrete use cases. Andre gentænker enkelte end-to-end-processer som eksempelvis onboarding eller lønadministration. De mest modne går direkte efter at gentænke hele HR-domæner som rekruttering eller f.eks. performance management.

Men pointen er, at ingen af vejene bør være strategien i sig selv. De skal være indgange til den samme overordnede model. Det er en vigtig forskel.

McKinsey beskriver en virksomhed, der netop har implementeret 50 use cases, fra medarbejderchatbots til AI-understøttet læring og performance management. Men hvis løsningerne ikke samtidig ændrer workflows, roller og kompetencer kan gevinsten blive begrænset.

Det interessante spørgsmål er derfor ikke længere: ”Hvilke HR-opgaver kan vi automatisere?”, men: ”Hvordan skal arbejdet udføres, når AI er en integreret del af funktionen?”

HR bliver en anden funktion

Konsekvenserne kan blive markante. McKinsey vurderer, at omkring to tredjedele af de aktiviteter, HR arbejder med i dag, kan være fuldt automatiserede eller automatiserede i 2030. I dag bruger den typiske HR-funktion omkring 40 pct. af tiden på operationel levering, mens kun ca. 15 pct. går til strategisk sparring og innovation.

I den agentiske HR-model kan det ændre sig markant. Den operationelle del falder til omkring 5 pct., mens omkring halvdelen af den menneskelige arbejdstid kan bruges på strategisk arbejde og innovation. Samtidig opstår en ny type HR-arbejde: at eje og styre agenterne. Medarbejdere skal konfigurere dem, teste deres output, følge deres performance og justere dem, når arbejdsprocesserne ændrer sig.

Jo lettere det bliver for den enkelte medarbejder at bygge en AI-agent, desto vigtigere bliver de fælles spilleregler. Hvem må bygge hvad? Hvilke data må agenter tilgå? Hvem godkender en agent, før den sættes i drift? Og hvem har ansvaret, hvis den træffer en forkert beslutning?

Governance handler dermed i høj grad om at sikre, at de mange eksperimenter faktisk kan skaleres og vedligeholdes. Så man ikke ender med en masse små løsninger der gør funktionen mere fragmenteret. Læs hele guiden her.

MAL

Gør brug af de ”gratis” glæder til medarbejderne

Morten W. Langer
-
0
Gør brug af de ”gratis” glæder til medarbejderne

Med et presset arbejdsmarked er det fristende for virksomhederne at bruge højere løn til at fastholde og tiltrække medarbejdere. Det kan også være relevant. Men det er vigtigt, at man giver ekstra penge på den rigtige måde – og nogle gange er det slet ikke den bedste taktik at bruge økonomiske belønninger. Her er en guide til inspiration.

Lønglidning. Ordet er et mareridt for nationaløkonomer, fordi det signalerer, at højkonjunkturen ikke bare bliver afløst af lavkonjunktur, men direkte skaber den. Men i en situation med meget lav arbejdsløshed er den svær at undgå, fordi det for virksomheder med solide overskud er den nemmeste måde at vinde kampen om den knappe arbejdskraft på. Eller er det? Nej, ofte er lønforhøjelser faktisk mindre effektive end andre tiltag, skriver Harvard Business School i en artikel .

Situationen nu er højaktuel i USA, hvor arbejdsløsheden er på vej mod en absolut bund – som den også er det i Danmark. Her er de pointer fra forskningen om løn og arbejdsmotivation, som Harvard fremhæver overfor de virksomheder, der er på jagt efter arbejdskraft:

1. Fremhæv goder i stillingsopslaget. Arbejdsgiveren har naturligvis gjort sig tanker om, hvilke kvalifikationer og egenskaber, den rette ansøger må have. Hvad man selv tilbyder, bliver der ofte gået lettere hen over. Det er i den nuværende situation en fejl. Undersøgelser viser, at der kommer flere ansøgninger til virksomheder, der detaljeret fortæller om goder såsom fleksibel arbejdstid og muligheder for efteruddannelse.

2. Løn hjælper – i nogle situationer. Det er trods alt ikke sådan, at løn slet ikke optræder som en motivationsfaktor, og den kan endog være ganske stærk, når arbejdsindsatsen konkret kan måles – som når en sælger får provision, eller når håndværkere arbejder på akkord. Jo sværere det er at opstille en direkte sammenhæng mellem resultatet af arbejdet og lønnen, jo mindre bliver motivationsfaktoren.

3. Resultatløn skal forklares. I forlængelse af ovenstående forøger virksomheden effekten af en økonomisk bonus, hvis den specifikt forklarer, hvad den blev givet for. Det kan gøres endnu mere tydeligt, hvis bonussen ikke kommer som en del af den almindelige, månedlige lønkørsel, men bliver givet ind imellem dem.

4. Gaver virker bedre end penge. I forbindelse med f.eks. telefonsalg er det almindeligt, at gode resultater bliver belønnet med en gave, fremfor med blot en bonus. En undersøgelse blandt netop sælgere viste, at produktiviteten faldt drastisk, når man konverterede gaverne til penge. Gaverne kan også være mindre jalousifremkaldende end det, som i sidste ende er forskelle i pengeløn medarbejderne imellem. Princippet bag gaverne er nok ikke universelt, og der skal naturligvis være tale om gaver, som medarbejderne faktisk ønsker, hvilket også er individuelt. Men kan man styre det, kan f.eks. gavekort til fitnesscentre eller restauranter være effektive.

5. Overvej spontan belønning. En ulempe ved bonusser er, at de i nogen grad retter medarbejderens fokus det forkerte sted hen. Groft sagt – medarbejderen vil vænne sig til kun at tænke i penge. Den effekt undgår man, hvis man giver bonussen spontant og uvarslet efter en god præstation, i stedet for at lade den hænge som en gulerod et stykke ud i fremtiden.

6. Den bedste gave er tid. Noget, som stort set alle ønsker sig, er er mere frihed. Så meget ofte vil den mest værdsatte bonus være nogle fridage, eller muligheden for at arbejde hjemme eller på anden måde indrette arbejdsdagen fleksibelt. Hvis det i praksis indebærer færre arbejdede timer, medfølger der naturligvis i første omgang et tab. Men der vil også følge en gevinst på den måde, at medarbejderne er mere udhvilede og motiverede, når de så er på arbejde.

7. Gør det til fest. Måske virker de bedre i USA end i Danmark, men Harvard har et par show-agtige punkter med på sin liste. Nemlig dels at give medarbejderne mulighed for at indstille hinanden til belønninger, dels at gøre ceremonier med f.eks. diplomer udover belønningen.

8. Et tak kan være nok. Tak er kun et fattigt ord, siger mundheldet. Men det er også effektivt, i hvert fald hvis det er ærligt ment, og ofte kan det være mere værdsat af medarbejderen end noget andet. Bliver det for rutinemæssigt, forsvinder effekten naturligvis, så det er ikke noget, der bare kan afløse alt andet, og lederen skal vise den seriøsitet at tænke over, hvad det, er medarbejderen har gjort godt, og specificere dette i taksigelsen.

Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Morten W. Langer
-
0
Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Selskaber med høj effektiv skatteprocent fyrer relativt ofte deres CEO, viser amerikansk undersøgelse. Det samme kan være tilfældet for selskaber, der omvendt har en lav effektiv skatteprocent. De sidste har under alle omstændigheder et stort problem med at kommunikere til aktiemarkedet, hvordan det går økonomisk.

Det er ikke nemt at være CEO for et større selskab med en høj profil i offentligheden. Er topchefen for aggressiv med at minimere skattebetalingen, kan det føre til kritik og tab af omdømme. Men omvendt, hvis der slet ikke bliver tænkt i skat, og den effektive skatteprocent bliver for høj, har det også en pris. Og den er mere kontant og personlig: Det forøger væsentligt risikoen for en fyring.

Det viser et forskningspapir fra University of Wisconsin-Madison, publiceret i det amerikanske fagtidsskrift The Accounting Review. Forskerne har lokaliseret 533 amerikanske CEO-fyringer, og herefter har de fundet regnskabstal for dels de pågældende virksomheder, dels for sammenlignelige virksomheder. I alt næsten 30.000 regnskaber indgår i dette datasæt. De er så blevet delt op i fem lige store grupper, alt efter den effektive skatteprocent relativt til virksomheder i samme branche.

Overhyppighed af fyringer
I den femtedel, hvor den effektive skatteprocent er højest, er der 24 procent højere sandsynlighed for en CEO-fyring end i de tre femtedele, der ligger i midten af spektret.

Overhyppigheden kommer på trods af, at det også er i gruppen af virksomheder med høje effektive skatteprocenter, at man finder de bedste resultater, målt på både afkast på investeret kapital og salgsvækst. Også i den femtedel af virksomhederne, der har den laveste effektive skatteprocent, er der en overhyppighed af CEO-fyringer, men den er mindre, og den kan også være begrundet i ringere økonomiske resultater, og at de pågældende chefer er mindre dygtige.

Også i gruppen af virksomheder med høj effektiv skatteprocent kan der være andre faktorer bag fyringerne, f.eks. at bestyrelserne har højere forventninger, netop i kraft af de gode resultater. I det hele taget kan undersøgelsen ikke med to streger under fastslå en årsag/sammenhæng – kun en sammenhæng.

Derimod bringer en anden ny undersøgelse et interessant indblik i en anden pris, som i hvert fald børsnoterede selskaber må betale, når de bruger for meget energi på at begrænse skattebetalingen.

Aggressiv skatteplanlægning er besværligt. Det kræver, at man foretager dispositioner, som man ellers ikke ville have foretaget. Det gør det igen sværere at forklare aktiemarkedet, hvad der virkelig er op og ned i selskabernes resultater. Det må ledelserne altså sætte ekstra tid af til at forklare investorerne, både i årsberetningen og ved investormøder.

Det gør de også, fremgår det af den nye undersøgelse , også publiceret i The Accounting Review og refereret på CFO.com.

Usikkerhed bliver stående
Det interessante er, at cheferne trods forsøget ikke lykkes med at forklare den lavere skat. I selskaber med lav effektiv skatteprocent er der større spredning mellem analytikernes estimater, og som gennemsnit vil analytikerne også ramme længere ved siden af, end de gør i selskaber med mere normale effektive skatteprocenter.

De større fejlskøn gælder også resultaterne før skat. Usikkerhed er som bekendt en giftig sag på aktiemarkedet, så aktierne bag de pågældende selskaber er mindre likvide, og dermed bliver de på det lange sigt også handlet til lavere kurser. Det spiser dele af den kursgevinst, der kommer som følge af relativt gode resultater efter skat, eller måske endda hele denne gevinst.

En lavere aktiekurs vil normalt også ramme ledelsen selv, men avancerede datakørsler tyder heller ikke på, at de vælger den aggressive skattepolitik for egen vindings skyld. Også dette er en interessant konklusion, som fortjener yderligere granskning, for hvis den holder, kunne det tyde på, at den aggressive skattepolitik enten skyldes traditioner i de pågældende selskaber, eller at ledelserne bare ikke ved, hvad der er normalt i deres brancher. Selv med det største samfundssind vil en ledelse være nervøs for at stille eget selskab dårligere end konkurrenterne.

Sten Thorup Kristensen

Stark CEO: ”AI er ikke gratis produktivitet”

Peder Bjerge
-
0
Stark CEO: ”AI er ikke gratis produktivitet”

En af de største udfordringer i forhold til at realisere AI’s fulde potentiale er sameksistensen mellem kunstig intelligens og den menneskelige intelligens, fortæller Britta Korre Stenholt, CEO i byggemarkedskæden Stark, i dette toplederinterview. Selv om medarbejderne de seneste seks år har håndteret enorme og pludselige forandringer, adskiller AI sig radikalt fra forandringer som Corona og Trump. Den teknologiske udvikling accelererer i et tempo, vi ikke har set før, siger hun til fagredaktør Peder Bjerge.

Selv byggemarkeder som Stark undgår ikke at forholde sig til AI-revolutionen: Kunstig intelligens kan genskabe hele værdikæden, lige fra at gøre det lettere for kunderne at finde og købe de rigtige produkter på hylderne – online som fysisk – til at effektivisere levering, sortiment og indkøb, lyder det i en række analyser fra internationale finanshuse.

Ligesom resten af erhvervslivet er Stark-koncernen også i fuld gang med at afsøge, hvor AI kan skabe værdi for forretningen.

”AI er ikke interessant i sig selv. Kunstig intelligens er kun relevant, hvis den kan løse opgaver, som i sidste ende kan skabe mere værdi for forretningen. Samtidig skal AI passe ind med virksomhedens strategiske retning: Afgørende er, at AI skal understøtte strategien, og ikke være en strategi i sig selv. Udfordringen er at sikre, at det ikke løber løbsk”, siger Britta Korre Stenholt, CEO i Stark og næstformand i Dansk Industris bestyrelse.

Hun fremhæver, at byggemarkedsvirksomheden for tiden analyserer, hvor AI bedst kan skabe mere værdi for kunder og gøre medarbejderne mere produktive.

”Vi ser også på, om vi kan anvende AI til at gennemføre store transformative ændringer. Altså, er der kerneprocesser, som AI kan transformere helt fundamentalt? I en handelsvirksomhed som Stark ser vi på AI-muligheder omkring de mange transaktioner og interaktioner med leverandører og kunder. Her er det oplagt at se nærmere på, om der er noget, vi kan gøre bedre, mere effektivt eller tilføre mere værdi for kunder og leverandører på den ene eller anden måde. Kan vi udforme tilbud bedre og hurtigere – eller i en højere kvalitet, så kunderne skal gøre en mindre del af arbejdet?”

Hun vurderer, at Stark aktuelt er længst med at anvende generativ AI til at øge den enkelte medarbejders personlige produktivitet. Samtidig anvender man kunstig intelligens i arbejdet med at øge automatiseringen på lagrene med robotter.

AI anderledes end hidtidige forandringer

I arbejdet med at realisere AI-potentialet og fokus på at forbedre bundlinjen med AI, skal der dog også indtænkes, at de nye teknologiske muligheder udgør en kæmpe omvæltning for de enkelte medarbejdere, understreger Starks CEO.

”Integration af AI udgør potentielt for den enkelte en af de største forandringer af arbejdslivet, siden vi fik internettet. Det er en situation, vi også skal forholde os til. Også selv om vi er blevet godt trænet i at håndtere pludselige forandringer de sidste fem til seks år, hvor vi har oplevet en lang række forandringer: Først var der COVID-19, og så fik vi krig i Ukraine med de sanktioner, der fulgte med. Lige i halen fulgte energikrise og inflation.

Så kom Trumps Liberation Day med toldtrusler. Vi har fået et strammere bygningsreglement. Sidst har vi nu krig i Mellemøsten. Så evnen til at håndtere forandringer er allerede en muskel, vi har trænet”, siger hun.

Men AI adskiller sig markant fra tidligere forandringer ved, at den teknologiske udvikling accelererer stadigt hurtigere, understreger Britta Korre Stenholt. Det skal hver enkelt medarbejder forholde sig til i det daglige arbejde. De skal konstant tilpasse sig sprogmodeller, der bliver stadigt mere avancerede.

”Udfordringen er at finde den måde, hvor den kunstige intelligens bedst muligt kan sameksistere med den menneskelige intelligens, så medarbejderne anvender de nye redskaber rigtigt. Målet er at lade AI overtage de mindre værdiskabende opgaver, så medarbejderne kan koncentrere deres menneskelige intelligens om andre opgaver, der er ”… mere givende at arbejde med.””

”Selvfølgelig skal vi være mere nysgerrige efter at læne os ind i de nye værktøjer, vi har fået. Men vi skal også sørge for at gøre det på en kontrolleret måde. Når vi går i gang med det arbejde, skal vi have styr på vores datasikkerhed og compliance, så vi kan skalere det på en forsvarlig måde. Den disciplin skal være i orden.

Faren er, at vi har en masse medarbejdere, der synes, at det her er fuldstændigt fantastisk. Det kan medføre, at vi lynhurtigt kan forkøbe os i licenser, tokens og alt muligt andet, så vi i virkeligheden bruger mere på AI uden at skabe en tilsvarende merværdi. Og så bliver det jo bare en ekstra omkostning. AI er ikke gratis produktivitet. Det er en investering, som styres som alle mulige andre investeringer.”

Hvorfor er sameksistensen mellem den kunstige og menneskelige eksistens vanskelig?

”Det handler om at se, hvor AI ER god, og hvor mennesker er bedre. Da jeg kom til Stark for mere end ti år siden som salgsdirektør, var der flere, som sagde, at forretning handler om relationer mellem mennesker. Det er det bærende for at drive virksomhed.

Og det kan kunstig intelligens ikke give os. Mennesker er bedst til områder som relationer, etik og ansvar, mens AI er bedst til at håndtere enorme mængder af data og genkende mønstre. Så ja, det kan styrke vores forretning. Men vi er nødt til at være påpasselige med, hvor det får plads henne. Vi skal sikre, at der er humans in the loop. Hvis vi klarer det, er det min klare overbevisning, at når det gælder menneskelige relationer, slår vi mennesker den kunstige intelligens.

Hun anerkender, at Stark ligesom mange andre virksomheder er langt fra at finde den rigtige balance mellem menneske og maskine: ”Kunsten er at få optimeret den sameksistens.”

Hvordan håndterer du den konkrete opgave som leder?

”I virkeligheden handler det om – som leder – at sige: Jeg kender heller ikke svarene. Vi lever i en tid, hvor vi som ledere ikke kender alle svarene. Vejen frem er derfor løbende at tage samtalen om, hvor AI giver værdi, og hvor giver det ikke værdi.

Hvordan ønsker vi at sætte AI i spil, så det bliver noget, vi kontrollerer – og ikke den anden vej rundt? Svaret ligger i at holde fokus på virksomhedens strategiske retning, og holde fast i, hvordan AI kan understøtte den.

Helt lavpraktisk handler det også om i de enkelte projekter at finde nogle metoder til at måle, om den konkrete AI-agent eller værktøj tilfører værdi for virksomheden: Betyder det eksempelvis, at vi besvarer mails hurtigere eller mere præcist end tidligere? Vi skal simpelthen hele tiden sikre, at vi har de rigtige målepunkter, så vi klart kan se, om de enkelte projekter får det ønskede og forventede udfald.”

Som et eksempel fremhæver hun, at man i Stark lige nu diskuterer, hvor omkostningerne til AI-udvikling skal ligge i organisationen. Selv er hun ret optaget af, at det ikke bliver en fjern omkostning gemt henne i it-afdelingen, hvor ”… det bliver en gratis commodity, man bare kan bruge løs af.” Ligesom personaleomkostninger står specificeret i regnskabet, kan man overveje, om det samme ikke burde være tilfældet for ”agentomkostninger,” siger Britta Korre Stenholt.

”Man kan også lægge omkostningerne ude i de enkelte afdelinger, så man derude får en bevidsthed om, hvad de bruger på AI og personale. Jeg tror, at vi er mange ledere, der lige nu er bekymrede for, om vores AI-investeringer eksploderer, uden vi kan se den værdi, der skabes ud af investeringen.”

Kort om Britta Korre Stenholt

CEO i byggekæden Stark, hvor Britta Korre Stenholt blev ansat som salgsdirektør i januar 2015, inden hun i 2017 blev forfremmet til CEO.

Ved siden af dette er hun næstformand i DI’s bestyrelse og bestyrelsesmedlem af Installatørgruppen. Tidligere har hun været med i bl.a. Maj Invests bestyrelse.

Uddannet som cand. scient. Oecon. (1997 SDU). Inden hun blev ansat i Stark, var hun bl.a. knap elleve år i TDC, hvor hun sluttede som Senior Vice President.

Artikelserien med toplederinterviews i ØU Ledelse kommer fremover til at fokusere på topledernes overvejelser og erfaringer med at anvende AI i deres virksomhed.

Peder Bjerge

AI-strategien afsløres i direktørens kalender

Morten W. Langer
-
0
AI-strategien afsløres i direktørens kalender

De fleste topchefer siger, at AI er strategisk vigtigt. Men hvis teknologien primært lever i pilotprojekter, innovationsenheder og hos IT-chefen, er der næppe tale om en transformation. Konsulenthuset Bain & Company peger på en mere ubekvem forklaring på de skuffende AI-resultater: Ledelsen har endnu ikke truffet de nødvendige valg.

Det er blevet relativt let at ligne en virksomhed, der satser på AI. Man kan købe licenser, nedsætte en taskforce, igangsætte 20 pilotprojekter og fortælle bestyrelsen, at organisationen eksperimenterer med den nye teknologi.

Problemet er bare, at aktivitet ikke er det samme som transformation.

Sådan lyder konklusionen i en ny analyse fra Bain & Company. I konsulenthusets CEO-undersøgelse svarer 82 pct. af topcheferne, at deres AI-transformation højst delvist leverer de forventede resultater. Kun 18 pct. vurderer, at de har realiseret hovedparten eller hele ambitionen.

Det interessante er, at teknologien ikke ser ud til at være hovedproblemet. Blandt de største barrierer nævner CEO’erne mangel på interne kompetencer og værktøjer, for mange lokale pilotprojekter samt utilstrækkelige data og platforme. Dermed flytter AI-problemet sig fra IT-afdelingen og direkte ind på direktionsgangen.

Færre projekter – større væddemål

Konsulenthusets pointe er, at de virksomheder, der trækker fra, ikke nødvendigvis implementerer den samme teknologi hurtigere. De følger en anden logik. I stedet for at sprede AI ud over organisationen gennem et stort antal initiativer, koncentrerer de ressourcerne på få områder, hvor AI reelt kan ændre virksomhedens økonomi og konkurrenceposition.

Det betyder typisk tre til fem store satsninger frem for dusinvis af pilotprojekter. Samtidig redesignes arbejdsgange i stedet for blot at lægge en AI-assistent oven på eksisterende processer.

Det afgørende aktiv bliver virksomhedens egen ”proprietary intelligence”: Kombinationen af unikke data, virksomhedens indarbejdede arbejdsgange og en læringsarkitektur, hvor mennesker og AI løbende gør hinanden bedre.

Det er en væsentlig strategisk forskel. Den samme sprogmodel kan købes af konkurrenten i morgen. Det kan virksomhedens historiske kundedata, erfaringer, beslutningslogik og specialiserede arbejdsprocesser ikke.

CEO’en kan ikke sponsorere sig ud af opgaven

Den mest opsigtsvækkende del af Bains analyse handler derfor mindre om teknologi end om ledelsesadfærd.

Hos de virksomheder, der kommer længst, er CEO’en ikke blot sponsor for AI-programmet. Topchefen bruger selv teknologien, følger de vigtigste projekter tæt og kommunikerer personligt, hvorfor AI ændrer virksomheden.

Konsulenthuset beskriver tre fællestræk: personligt engagement, hård koncentration om få initiativer og investeringer, der maksimerer organisatorisk læring frem for kortsigtet ROI.

Det udfordrer en klassisk ledelsesrefleks: Når en ny teknologi bliver kompleks, uddelegeres ansvaret ofte til CIO’en, IT-chefen eller en enhed i organisationen. Men AI påvirker potentielt arbejdsdeling, stillingsbeskrivelser, organisationsgrænser, incitamenter og virksomhedens vigtigste processer. Det er beslutninger, som en teknologichef ikke har mandat til at træffe alene.

Derfor opstiller konsulenthuset syv ledelsesvalg om blandt andet ambitionsniveau, fokusområder, data, teknologisk arkitektur, operating model, læringssystem og governance – og understreger, at de ikke kan delegeres væk.

Se på kalenderen, ikke PowerPointen

For bestyrelser og direktioner giver det en enkel stress­test. Spørg ikke først, hvor mange AI-projekter virksomheden har. Spørg, hvilke centrale arbejdsgange ledelsen har besluttet at ændre fundamentalt. Spørg CEO’en, hvor mange timer vedkommende selv brugte på AI-værktøjerne i sidste uge. Og spørg CFO’en, hvilke AI-investeringer virksomheden bevidst beskytter, selv om de ikke giver afkast i indeværende regnskabsår. Det er netop den type spørgsmål, Bain anbefaler ledelser at stille sig selv.

Det er en langt hårdere målestok end antallet af pilotprojekter. Men måske også en mere ærlig. For hvis AI virkelig er en af de vigtigste strategiske forandringer i virksomheden, bør det kunne aflæses tre steder: i budgettet, i organisationen – og i CEO’ens kalender.

Morten W. Langer

Hvad topchefer kan lære af fodboldledere om holdånd

Morten W. Langer
-
0
Hvad topchefer kan lære af fodboldledere om holdånd

Om at skabe en vindende virksomhedskultur: For virksomheder er en stærk holdånd et want – for fodboldklubber er det et must. FC Nordsjælland og Tottenham fremhæves i engelsk bog som eksempler på klubber, der har tænkt kreativt i henseende til, hvordan de kan skabe gode resultater ud af få penge ved at findyrke vindermentalitet.

En særlig genre i ledelseslitteraturen består i, at succesrige sportsfolk og trænere fortæller erhvervsledere om, hvordan de har opnået deres resultater. Man kan ofte diskutere relevansen af det, for hvem siger, at det er sværere at lede verdens bedste fodboldhold end en middelstor, dansk virksomhed? Men noget visdom kan erhvervslivet naturligvis finde i sportens verden. Eksempelvis er en stærk holdånd blandt medarbejderne gavnlig for en virksomhed, men for en fodboldklub er det en simpel nødvendighed.

Netop det kommer Ben Litton ind på i sin bog ”Leadership Secrets from Football’s Top Thinkers”. I en artikel gengiver han nogle pointer fra kapitlet om holdånd, og her er det ikke stjernestøvet, der skal trække læserne til, men budskabet. En af pointerne tager således udgangspunkt i en forholdsvis ydmyg dansk klub, nemlig FC Nordsjælland.

FC Nordsjælland er dog ikke mere ydmyg, end at den har vundet flere titler og medaljer. Så sent som sidste år vandt klubben DM-bronze, hvilket var særligt imponerende set i lyset af, at truppens gennemsnitsalder var den yngste i nogen europæisk liga. Klubben har siden 2016 været ejet af englænderen Tom Vernon, og han gør noget, som er meget moderne i erhvervslivet: Han indpoder sine unge spillere et formål.

Spillerne kommer fra to akademier – et i Danmark og et i Ghana. Men her er der ikke blot fokus på at udvikle færdigheder i selve fodboldspillet. Personligheden og livsretningen udenfor banen skal også udvikles, og i den henseende spørger Vernon akademierne, hvilke typer af mennesker, de sigter efter at få ud af anstrengelserne.

Dette aspekt bliver taget meget alvorligt, og spillerne bliver involveret i samfundsgavnlige projekter. Således har en gruppe 14-årige danske drenge organiseret en indsamling til at hjælpe en hjemløs, og en ghanesisk spiller hjalp med at finansiere en tilbygning til sin hjembys moske.

Lidt af det samme brugte træneren Graham Potter i den svenske klub Östersunds FK. Han kom til den i 2011, hvor den lå i fjerde række – nu er den med i øverste liga og har vundet en pokalturnering. Her var det dog ikke sociale, men kulturelle, aktiviteter, der blev anvendt. Spillerne lærte og optrådte med f.eks. sang og balletdans. Dét rystede dem sammen.

Men samtidig var Östersunds FK et eksempel på en klub med et uforløst potentiale. Graham Potter kunne se, at mange spillere kunne mere, end de faktisk viste på banen. Det fik han lavet om på ved at fokusere på spillets kvalitet fremfor på resultatet, og ved at skrue ned for bebrejdelserne, når en spiller havde begået fejl. Det, at spillerne fik mulighed for at udvikle sig, skabte en loyalitet overfor klubben og de andre på holdet.

Få penge, store resultater
Andre klubber har tværtimod fået store resultater ud af relativt lidt talent. Det er også tilfældet for Christians Eriksens klub Tottenham Hotspur. Klubben ligger i skrivende stund på tredjepladsen i den engelske liga, på trods af at dens udgifter til spillerindkøb de seneste år har været under en tiendedel af det, som f.eks. de to store Manchester-klubber har brugt.

Sagen er, at man sjældent får fuld valuta fra starten med en nyindkøbt spiller. Uanset hvor stor en stjerne er, skal han først lære at forstå det hold, han er kommet ind på. Tottenhams trick er at købe unge spillere, der er i gang med at udvikle sig, og som kan fås for relativt få penge. Efter nogle år blomstrer de sammen, og det er det, Christian Eriksen i dag er en del af.

Man kommer dog ikke udenom, at de største klubber normalt er kendetegnet ved, at de har råd til at købe meget dyre etablerede spillere. Og så skal man naturligvis have det til at fungere. Det var situationen for PSG-træner Thomas Tuchel, da han stod med tre af verdens bedste angribere, som imidlertid havde vidt forskellige personligheder. Tuchel lagde sig i selen for at forstå dem hver især, ud fra hvad han kaldte et ABC-system: A for arrogance stod Neymar for, B for binding passede til den naturlige og uselviske holdspiller Cavani, og C for courious var oplagt til den elegante kreatør Mbappé.

Sten Thorup Kristensen

Om sorte svaner, grå næsehorn og hvide elefanter

Maria Langer
-
0
Om sorte svaner, grå næsehorn og hvide elefanter

Om bestyrelsens arbejde med risikostyring: Bestyrelser kan forberede sig på mange typer af konkrete ulykker, der kan indtræffe. Sværere er det at håndtere de ulykker, som ingen nogensinde havde forestillet sig – hvad end det skyldes, at de virkelig var umulige at forudse, eller man blot fortrænger dem. Men der er ting, man kan gøre for at forberede sig, anfører amerikansk bestyrelsesforening.

Hvordan lærer man at forstå den uforståelige og uforudsigelige risiko? Spørgsmålet er modsætningsfyldt, men ikke desto mindre falder det engang imellem i bestyrelsers lod at håndtere ”ulykker”, som de aldrig havde forudset – måske fordi de kommer fra bestyrelsesmedlemmerne selv.

Den amerikanske bestyrelsesforening NACD, gennemgår i en guide fem punkter for, hvordan man alligevel kan forberede sig. Eller i det mindste komme hurtigt i gang, når ulykken er indtruffet. Men først skal vi se på, hvad de uforståelige risici er.

De færreste bestyrelsesmedlemmer forstår vel teknikken bag et hackerangreb eller meteorologien bag en orkan. Men de forstår, at den slags sker, og de kan anslå en sandsynlighed for det, og forberede modtræk.

Men andre fatale begivenheder, der kommer ind fra omverdenen, havde få forudset i forvejen. Det gælder f.eks. oliekrisen i 70’erne og finanskrisen i 00’erne. Den slags betegnes som sorte svaner. Andre ulykker er sådan set helt forudsigelige, men står man til at blive ramt, kan man alligevel fortrænge det. Det ramte f.eks. Blockbuster, der aldrig i tide fik forberedt sig på filmudlejningens forudsigelige død.

Den slags hændelser betegnes som grå næsehorn. Endelig er der de hvide elefanter. Her forstår og erkender det meste af ledelsen, at eksempelvis en topchef eller en bestyrelsesformand er ved at køre selskabet af sporet. Men de har ikke styrken eller modet til at standse det.

Her er så, hvordan bestyrelsens kan forberede sig på disse typer af uforudsigelige risici:

1) Sæt dem på dagsordenen. Selv om der ikke er en konkret begivenhed, man har i tankerne, kan man godt mentalt forberede sig ved at stille nogle selvkritiske spørgsmål. F.eks.: Tilsiger bestyrelsessammensætningen og dens backup at holde øje med uforudsigelige risici? Hvilke tre til fem scenarier kan slå selskabet ihjel? Omvendt, hvilke scenarier kunne pludselig sende omsætning og indtjening mod skyerne? Hvilke muligheder har selskabet over de seneste år undladt at gribe ud efter? Slukker man en brand efter den næste, i stedet for at fokusere på det store billede?

2) Lær af den ”ordinære” risikostyring. En del af de diskussioner, bestyrelsen kan have om forudsigelige risici, vil give et billede af, hvor problemet kan være med de uforudsigelige – særligt grå næsehorn og hvide elefanter. Hvis man f.eks. når frem til, at man har en høj risikoappetit, fordi selskabet er finansielt godt polstret, kan denne risikoappetit også føre til, at man ubevidst viger tilbage fra det, der er menneskeligt svært i bestyrelseslokalet: Er der penge nok, kan den karismatiske topchef vel få lov at skeje lidt ud.

3) Gennemtænk scenarier. Man kan i sagens natur ikke i en direkte forstand gennemføre en stresstest for situationer, man end ikke kan forestille sig. Men man kan godt stressteste for et sammenfald af nogle alvorlige, typiske konsekvenser – som at omsætning og indtjening styrtdykker, at det bliver umuligt at få finansiering, at medierne bringer skandalehistorier gennem flere måneder eller år, eller at man får politikere og myndigheder på nakken.

4) Sørg for risikorapportering af høj kvalitet. Her mener NACD, at mange virksomheder sløser. De stiller sig tilfredse med data af ringe kvalitet, og som heller ikke bliver opdateret ofte nok. Risikorapporter skal bl.a. indeholde data fra udefrakommende kilder, og der skal ske definition af og hyppig overvågning af early warnings. Der skal også være formulerede planer for, hvad man gør, når en sådan advarselslampe lyser.

5) Arbejd med bestyrelseskulturen. En afgørende parameter i at forudse ulykker er, at bestyrelsen indeholder de menneskelige kompetencer, det er at se ting udefra og at vende en indgroet virkelighedsopfattelse på hovedet. I en god bestyrelse får en hvid elefant heller ikke lov at gå løs særligt lang tid – her er der definerede procedurer for at slippe af med en direktør eller et bestyrelsesmedlem, der bryder loven eller basale principper for god selskabsledelse.

Hvad VM kan lære os om ledelse?

Maria Langer
-
0
Hvad VM kan lære os om ledelse?

Denne sommer har verdens øjne været rettet mod fodboldens største scene. 48 hold, nogle af verdens største stjerner og seks ugers kampe har givet rigeligt at diskutere – også uden for banen. For bag mål, taktik og dramatiske afgørelser gemmer sig en række interessante lektioner om ledelse, skriver Egon Zehnder.

Selvom en fodboldbane og en virksomhed er to vidt forskellige verdener, er udfordringen i bund og grund den samme: Hvordan får man forskellige mennesker og kompetencer til at spille sammen mod et fælles mål? Det gennemgår konsulenthuset Egon Zehnder i ny ledelsesartikel.

En af de første ledelseslektioner handler om at skabe de rigtige rammer for, at mennesker kan præstere. Englands landstræner Thomas Tuchel beskrev før VM sin rolle som en slags dirigent, der skal få spillerne til at spille frit – og samtidig vide, hvornår han skal undlade at gribe ind.

Det er en relevant pointe for ledere: For selv den bedste strategi mister værdi, hvis organisationen er så styret af processer og hierarkier, at medarbejderne ikke har plads til at bruge deres egen dømmekraft.

På fodboldbanen kan en midtbanespiller ikke vente på instruktioner fra sidelinjen, når situationen pludselig ændrer sig. Spilleren skal selv kunne læse spillet og handle. Det samme gælder i virksomheder, hvor beslutninger ofte skal træffes tættere på kunderne, markedet og den konkrete situation.

Så er der spørgsmålet om de store talenter. VM har naturligvis budt på masser af individuelle præstationer – fra Kylian Mbappé og Erling Haaland til Lionel Messi. Messi er et godt eksempel på en vigtig ledelsesbalance. Argentinas træner Lionel Scaloni byggede holdet op omkring Messis styrker, men sørgede samtidig for, at holdet ikke blev afhængigt af ham alene. Det blev tydeligt, da modstanderne formåede at begrænse Messis indflydelse. Så måtte andre argentinske spillere træde frem og tage ansvar.

Det er en vigtig lektie for virksomheder. Dygtige medarbejdere skal ikke begrænses. De bedste ledere skaber i stedet rammer, hvor ekstraordinære talenter kan få en ekstraordinær effekt – uden at organisationen bliver sårbar, hvis én person ikke er til rådighed.

Et godt hold bygger på, at alle ved, hvilken rolle de spiller, og hvordan deres indsats hænger sammen med de andres. På banen ved målmanden, forsvarsspilleren og angriberen, hvad deres grundlæggende opgave er. Det betyder, at de har et fælles udgangspunkt, som gør det muligt at handle selvstændigt.

Det samme gælder i organisationer. Når ansvar og beslutningsmandater er uklare, går alt langsommere. Beslutninger sendes opad, flere skal involveres, og medarbejdere bruger tid på at afklare, hvem der egentlig må beslutte hvad. Klarhed skal derfor ikke forstås som kontrol. Det kan tværtimod være det, der giver medarbejderne frihed til at handle.

VM viste også, hvor hurtigt forudsætningerne kan ændre sig. Egon Zehnder fremhæver blandt andet kampen mellem Belgien og USA som et eksempel på, hvordan hold reagerer forskelligt på pres.

USA gik ind til kampen med stor optimisme og hjemmebanefordel, men blev samtidig påvirket af kontroverser omkring en spiller, der først blev udvist og senere fik lov til at spille igen. Den belgiske træner Rudi Garcia valgte i stedet at holde fokus på spillet og den oprindelige plan. Pointen er, at stærke organisationer formår at håndtere distraktioner uden at miste fokus.

En anden klassisk ledelsesfælde er at holde fast i en tilgang, fordi den tidligere har skabt gode resultater. Egon Zehnder peger på Mexicos landstræner Javier Aguirre, som efter et tæt nederlag mod England fremhævede behovet for hele tiden at evaluere og tænke fremad. Det er en enkel, men vigtig pointe: Det, der bragte holdet hertil, er ikke nødvendigvis det, der bringer det videre.

I virksomheder kan tidligere succes let blive en sovepude. Strategier, strukturer og arbejdsmetoder, der fungerede godt for fem år siden, kan fortsætte af ren vane. Derfor bør evaluering ikke kun finde sted ved den årlige strategi eller performance review. Ligesom et fodboldhold justerer undervejs, bør organisationer løbende spørge: Hvad skal vi fortsætte med? Hvad skal vi stoppe med? Og hvad skal vi gøre anderledes?

Et vinderhold bliver skabt gennem de beslutninger, der er truffet længe før kampen starter: hvem har hvilken rolle, hvor meget frihed spillerne får, hvordan holdet reagerer på modgang.

MAL

123...106Side 1 af 106