Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler

Bestyrelsen skal være hands-on under transformationer

Transformationer i store og mellemstore virksomheder er ofte udfordrende. Faktisk så meget, at omkring 70 pct. af dem ikke kommer særlig godt i mål. Det er der flere forskellige årsager til. Ifølge konsulenthuset Boston Consulting Group skal bestyrelsen spille en aktiv rolle i, hvordan transformationer udspiller sig. Generelt bør bestyrelsen blande sig meget mere, end de typisk gør, lyder budskabet.

Bestyrelsen kan højne oddsene for en succesrig transformation, hvis den er villig til at træde ud af den traditionelle rolle og gå meget mere hands-on til værks. Det betyder, at den skal gå fra blot at yde strategisk tilsyn til at blande sig direkte i det operationelle omkring selve transformationen. Det vil indebære at tage del i konkrete projekter, deltage regelmæssigt i møder og være mere tilgængelig for virksomhedens ledere.

BCG har opdelt bestyrelsens arbejde med transformationer i tre faser: før, under og efter. I alle tre faser har de identificeret en række initiativer, bestyrelsen kan tage udgangspunkt i.

Før: Planlæg, planlæg, planlæg. For det første skal bestyrelsen sikre, at ledelsesteamet har de nødvendige kompetencer til at gennemføre transformationsprogrammet. De kompetencer, det kræver at lede en virksomhed, er ikke nødvendigvis de samme som dem, det kræver at transformere den.

Nogle ledere kan have behov for ny læring. Det er også muligt at tilføje en Chief Transformation Officer til teamet. Desuden bør bestyrelsen tydeligt formulere begrundelsen og målet for transformationen, så alle i virksomheden forstår, hvorfor forandringen er nødvendig.

Kommunikationen bør foregå både internt og eksternt. Opbakning til transformationen er nødvending for, at den bliver en succes. Derudover bør ambitionsniveauet sættes højt. Transformationen skal være anstrengelsen værd. Man kan med fordel inkludere hurtige gevinster tidligt i forløbet for at skabe momentum. En af hovedårsagerne til, at mange transformationer mislykkes, er manglen på specifikke planer. Sørg for en plan med høj detaljegrad. Inkluder specifikke milepæle, ansvarsområder og KPI’er.

Endnu en vigtig faktor for succes: Incitamenter. Bestyrelsen bør sikre, at der er knyttet økonomiske benchmarks og målsætninger både på kort og lang sigt. Vederlagsudvalget bør justere incitamenterne før transformationen, for at sikre performance.

Endelig kræver transformationer ofte en upfront-investering. Bestyrelsen bør derfor sørge for, at der investeres tilstrækkeligt for at få de rette ressourcer på plads og muliggøre de nødvendige tidlige sejre, som kan frigøre kapital til efterfølgende faser af transformationen.

Under: Følg op og følg med. Når transformationen først ruller er bestyrelsens første prioritet at sikre, at den under hele forløbet holder sig velinformeret. Dette kræver regelmæssige opdateringer, dog ikke nødvendigvis med alle detaljer, men med de mest kritiske målinger.

Under transformationen bør bestyrelsen mødes langt oftere end normalt for at holde sig ajour med processen og sikre, at virksomheden forbliver på rette spor. Diskussionerne vil også ændre karakter på den måde, at de vil fokusere mere på operationelle detaljer og specifikke problemer end det strategiske overblik. Et andet greb, som bestyrelsen kan benytte sig af, er at danne et transformationsudvalg. Dette udvalg kan tage sig af de mere detaljerede aspekter af transformationen og sikre, at ikke hele bestyrelsen er involveret i alle beslutninger.

Det er også af vigtigt at holde interessenter løbende opdateret om, hvordan transformationen skrider frem. Hyppig og klar kommunikation, både internt og eksternt, er med til at sikre tilliden og forsikre om de fremskridt, der gøres, samt hvad der foregår bag kulisserne.

Efter: Lad forandringen slå rod. Når kernen af en transformation er overstået, typisk en periode på 18 til 24 måneder, er det afgørende, at bestyrelsen fortsætter med at spille en aktiv rolle for at sikre, at de opnåede resultater er varige. Alt for ofte sker det, at omkostninger sniger sig tilbage, og medarbejdere vender tilbage til gamle arbejdsmetoder. Nogle virksomheder vælger at beholde deres transformationsafdeling, selvom aktivitetsniveauet måske reduceres, for at fortsætte med at følge resultaterne.

Endelig er det vigtigt for bestyrelsen at tage et tilbageblik på transformationen og evaluere, hvad der fungerede, og hvad der ikke gjorde. Det vil hjælpe med at informere fremtidige transformationsprojekter og sikre, at virksomheden fortsætter med at lære og udvikle sig over tid.

MAL

Hvorfor gode bestyrelser træffer dårlige beslutninger

På papiret består den perfekte bestyrelse af en god blanding af kompetencer, viden og erfaring, hvor mangfoldigheden er i top. Alligevel fungerer bestyrelsen ikke altid særligt godt i praksis. Men hvorfor? PwC beskriver fire adfærdsmæssige tendenser som kan være ødelæggende for bestyrelsens arbejde.

1) ”Threat rigidity”. I dag skal bestyrelsesmedlemmer konstant tage stilling til eksterne trusler. Det kan skabe en atmosfære af spænding og usikkerhed i bestyrelsen. Denne evige strøm af trusler kan have indvirkning på bestyrelsens evne til at træffe velovervejede beslutninger.

At investorer, medarbejdere, kunder og medierne også nøje overvåger virksomhedens handlinger gør ikke situationen mindre anspændt. Bestyrelsen kan hurtigt blive overnervøs for at træde forkert.

Forskning har vist, at under stress har teams tendens til at udvikle en mere rigid gruppedynamik. Man bliver mere snæversynet og ufleksibel. Dette fænomen, kendt som ’threat rigidity’, lukker døren for kreativitet og fleksibilitet, som ellers er nøgleelementer i at takle nye udfordringer.

Angst for det ukendte fører ofte til en stigning i risikoavers adfærd, hvilket kan betyde, at bestyrelsen vælger sikre, men måske ikke optimale, løsninger. For at komme disse udfordringer til livs er det afgørende, at bestyrelsen bevarer roen og undgår at træffe forhastede beslutninger. Lidt groft skitseret, bør man holde hovedet koldt og ikke lade sig stresse.

2) ”Escalation of commitment”. Nogle gange sker det, at der bliver truffet en beslutning, der set i bakspejlet, var forkert. Så må man stoppe op og forsøge at mindske skaden. Det kan dog være en udfordring at se på situationen med friske øjne, hvis man er personligt dybt investeret i den. Det kan hurtigt gå hen og tage overhånd og føre til en situation, hvor man fastholder en overbevisning på trods af manglende resultater.

Måske er man for involveret og for engageret. Og det kan blive forværret, hvis man er tidligere direktør for selskabet. Man har svært ved at erkende, at man ramte ved siden af. Denne tendens, også set i bestyrelseslokalet, er kendt som ‘escalation of commitment’.

Vi har en tendens til at forbinde vedholdenhed og udholdenhed med stærkt lederskab. Derfor kan det være svært at ændre kurs eller indrømme fejl. Men stærkt lederskab handler ikke om at holde ud for enhver pris, men om at være fleksibel og villig til at justere, når det er nødvendigt.

3) Undervurdering af kollektiv intelligens. Det er velkendt, at mangfoldighed i bestyrelsen bringer en række fordele med sig. Køn, race, etnicitet, alder og forskellige perspektiver bidrager til en mere nuanceret tilgang til problemløsning. Men ud over disse åbenlyse faktorer er der en dybere dimension af bestyrelsens sammensætning, der ofte undervurderes – nemlig den kollektive intelligens.

I enhver gruppe opstår der normer og uskrevne regler, der definerer måden, hvorpå gruppen fungerer. Denne kollektive intelligens kan være afgørende for kvaliteten af bestyrelsesarbejdet. Studier viser, at teams, hvor samtalefordelingen er relativt ligeligt fordelt, performer bedre end dem, hvor kun en eller få personer dominerer samtalen.

Ligeledes er teams, der er dygtige til at aflæse hinanden non-verbalt, mere effektive i deres samarbejde. Evnen til at forstå de usagte signaler – ansigtsudtryk, kropssprog, tonefald – kan være afgørende for at “læse lokalet” og træffe kloge beslutninger.

Når man rekrutterer nye bestyrelsesmedlemmer, bør man derfor tage højde for deres sociale intelligens. Man kan f.eks. teste kandidaternes evne til at håndtere reelle scenarier og deres forståelse af gruppedynamikker. Derudover bør man overveje, hvordan de potentielle nye medlemmers personligheder vil passe ind i de eksisterende dynamikker i bestyrelsen.

4) Mangel på psykologisk tryghed. En velfungerende bestyrelse kræver, at medlemmer føler sig trygge og komfortable i hinandens selskab. Dermed kan man uden tøven give input, deltage i diskussioner, udfordre status quo. Hvis miljøet derimod føles anspændt og konkurrencepræget, bliver det svært for bestyrelsesmedlemmer at udtrykke deres holdninger.

Forskning viser, at teams, der klarer sig godt, rapporterer flere fejl end andre. Forskellen er, at disse teams åbent og ærligt diskuterer de fejl, der er blevet lavet, og hvordan man undgår dem i fremtiden.

Alligevel viser en undersøgelse fra PwC, at mere end halvdelen af bestyrelsesmedlemmer har svært ved at udtrykke deres holdninger klart og tydeligt.

MAL

Guide: Ny æra kræver nyt lederskab

Hvordan ser lederskab ud i en æra, hvor turbulens og forandringer er normen? Ifølge McKinsey kræver det en omfattende ledelsesmæssig transformation, hvor man gør op med nogle af de outdatede holdninger, der stadig florerer på ledelsesgangene. Det betyder også et endeligt farvel til hierarki og bureaukrati.

Vi lever i en tid, hvor både udfordringer og muligheder kommer og går som aldrig før, en turbulent tid, så at sige. Så spørgsmålet er, hvilke organisationer der trives i sådanne urolige tider? I årtier har virksomheder været fokuseret på at bevare stabilitet og maksimere overskuddet for aktionærerne, som gik mindre op i den samfundsmæssige påvirkning. Men de fleste virksomheder har fundet ud af, at denne tilgang ikke passer i et 2023 med flere komplekse udfordringer – og sociale og miljømæssige krav kommer der ikke færre af.

Nye krav til virksomhederne betyder selvfølgelig også nye krav til toplederne. Tidligere har de mest anerkendte egenskaber hos ledere været domineret af maskuline værdier: stort fokus på indtjening, resultatorienteret, autoritær og kontrolleret. Disse karakteristika bør udvikle sig for at virksomheder også kan stå stærkt i fremtiden.

Henad vejen er der gradvist opstået en ny form for organisation, der sigter mod at være mere åben, fleksibel og tilpasningsdygtig. Konsulenthuset McKinsey mener, at denne nye tilgang er ved et vendepunkt, hvor flere virksomheder vil slutte sig til frontløberne, der allerede rider på bølgen.

Der fokuseres på at skabe bæredygtig og inkluderende vækst. Virksomhederne, der går forrest, udvikler nye arbejdsstrukturer med et netværk af selvstyrende teams. De fokuserer på samarbejde, autenticitet og co-creation. Konsulenthuset vurderer, at følgende fem skift omdefinerer lederskabet for en ny æra:

Fokus: Fra profit til indflydelse. Tidligere har virksomheder haft ensporet fokus på at maksimere profit. Selvom dette stadig er nødvendigt, er det ikke længere tilstrækkeligt. Nutidens virksomheder bør stræbe efter at maksimere værdi og indflydelse for alle – også til samfundet og planeten. For at sikre dette skifte bør ledere udvikle deres visionære evner: de bør skabe og forfølge et meningsfyldt formål. Hvor bevæger virksomheden sig hen, og hvad søger den at opnå?

Mennesker: Fra forventninger til helhed. Mange ledere har et ’arbejds-jeg’ og et ’personligt-jeg’. Nutidens ledere bør lære at bevæge sig ud over deres identitet som fagfolk og vise sig som et menneske, med modet til at være, og blive set som deres hele autentiske selv.

At bevæge sig mod en dybere personlig autenticitet er en nødvendig udvikling – en udvikling, der kun vil blive vigtigere i de kommende år, hvor automatisering kommer til at øge værdien af menneskeligt arbejde. Hensigten er, at bevæge sig ud over transaktionsbaserede relationer ved at lære hinanden at kende og dele værdier, tro, håb og frygt. Hvilken version af dig selv bringer du med på arbejde?
Organisation: Fra autoritet til partnerskaber.
Uigennemsigtige hierarkier og organisatoriske flaskehalse hører fortiden til. Nye måder at organisere arbejdet på udvikler sig stadig. Ved at skabe et netværk af selvstændige teams, der arbejder sammen med fokus på gennemsigtighed, tillid og samarbejde, får virksomheder en mere tilpasningsdygtig og effektiv organisationsstruktur.

Denne ændring kræver, at ledere går fra at modtage og give instruktioner op og ned ad hierarki-stigen til at være coaches, der guider selvstyrende teams. Denne tilgang kræver at man som leder giver lidt slip på magten.

Arbejdsgang: Fra kontrol til udvikling. Førende virksomheder i dag stræber efter at være i konstant udvikling: de udforsker, genererer ideer, eksperimenterer, skalerer op, skalerer ned og er altid i bevægelse. Ved at accelerere forandring og give plads til positive overraskelser og innovationer præsterer de konsekvent bedre end virksomheder, der forsøger at lægge den perfekte strategi og planlægge sig ud af alting. Det kræver, at ledere går fra at kontrollere – med fokus på risici – og i stedet motiverer med fokus på innovation og læring.

Værdiskabelse: Fra konkurrence til co-creation. I årtier har virksomheder fokuseret på at skabe konkurrencemæssige fordele for at opnå større andele af et allerede eksisterende marked. Selvom det stadig er essentielt at øge kundernes værdi, bør virksomhederne flytte fokus fra antagelsen om knappe ressourcer til at forstå og udnytte overfloden af tilgængelige muligheder ved at forme nye forretningsmodeller og systemer. Man går altså fra at optimere og eksekvere til at udøve dyb strategisk tænkning.

MAL

Profil: Den uperfekte CEO kan være perfekt

Uperfekt er ikke lig fiasko. Alligevel forventer virksomheder, at CEO-kandidater er fremragende på alle leder og kanter – altså: at de er perfekte. Men det er faktisk en hæmmende overbevisning. Virksomheder bør omfavne den uperfekte CEO, skriver konsulentfirma i en guide til forståelse af CEO-profilen.

Normalt er der forventning i bestyrelsen og omgivelserne om, at et selskabs CEO helt undgår forkerte beslutninger ved de centrale opgaver for en topchef, nemlig at lægge en strategisk retning for virksomheden, organisere lederteamet, opbygge og vedligeholde eksterne relationer, og kommunikere eksternt og internt.

Og den lange liste over forventningskravene, som ikke er udtømmende her, er kun voksende. Nye krav opstår, mens gamle krav forbliver – fra ESG, klima, til datasikkerhed og arbejdet med AI.

Skal CEO’en så kunne det hele? Svaret er nej. Når CEO’er kan indrømme deres mangler og fejl, skaber de en følelse af tillid og autenticitet hos medarbejdere og investorer, skriver Russell Reynolds. Uperfekte CEO’er rummer også andre fordele: Han eller hun er typisk mere innovativ end andre ledere, der fokuserer på at opretholde et perfekt image.

Når CEO’er er komfortable med at anerkende deres mangler, er de mere åbne overfor nye ideer og måder at tænke på. Derudover er uperfekte CEO’er mere modstandsdygtige og bedre rustet til at håndtere udfordringer. Ved at se deres fejl i øjnene og lære af dem, kan de bruge dem som en mulighed for vækst og udvikling.

Så i stedet for at stræbe efter perfektion, bør man omfavne, at CEO’er ikke er perfekte mennesker og at de også laver fejl – ligesom alle andre. Ved at gøre det vil virksomheder være mere autentiske, innovative og i stand til at håndtere udfordringer – alle elementer, som er væsentlige i det lange løb for succes.

Historisk set forventede bestyrelser, at deres CEO kan styre virksomhedens ressourcer og sikre, at forretningen kørte gnidningsløst, snarere end at være en visionær leder og det offentlige ansigt udadtil. Men det ændrede sig i 1990’erne, hvor CEO’ens rolle blev mere offentlig.

Nutidens CEO skal også være en stærk kommunikator, der kan inspirere og motivere medarbejdere, snarere end blot styre ressourcer. Og de skal have en vision for, hvordan deres virksomhed vil håndtere sociale og miljømæssige spørgsmål. Da ingen CEO’er er perfekte, er det nødvendigt, at de er dygtige teamledere. Dog er der områder, hvor CEO’en selv bør excellere. Russell Reynolds nævner seks opgaver, som CEO’en bør være frontløber på, og tre karaktertræk, hvor CEO’en bør brillere.

Seks opgaver, CEO’en ikke kan uddelegere
1) Opretholde relationer med bestyrelse og investorer. Det er CEO’ens ansvar at bibeholde et godt samarbejde på øverste etage.

2) Fastlægge organisationskulturen og udleve den. Virksomhedskulturen starter øverst. CEO’en er den vigtigste rollemodel og bør gå forrest.

3) Træffe beslutninger om organisationens strategi. Sammen med bestyrelsen og ledelsesteamet bør man skabe en strategi, som virksomheden kan levere på.

4) Skabe en proces, der fører til en realiserbar vision. CEO’en bør tage ansvar for at skabe den proces, der tillader teamet at udvikle visionen. Visionen bør altså vokse mere organisk end strategien.

5) Have overblik og tilse virksomhedsøkonomien. Mens CFO’en er ansvarlig for virksomhedens finanser, bør CEO’en have overblik. Det er trods alt CEO’en, der er ansvarlig for virksomhedens bundlinje.

6) Vælge og udvikle det øverste ledelsesteam. CEO’en har brug for støtte fra sit ledelsesteam. Det betyder, at de skal tage ansvar for at sikre, at de har de rigtige mennesker omkring sig.

Tre egenskaber CEO’en bør have
1) En begyndermentalitet og at være lærenem. At påtage sig en CEO-stilling vil altid medføre en stejl læringskurve. CEO’en bør gå ind i rollen med begyndermentalitet i stedet for at tro, at de kan det hele i forvejen.

2) Ydmyghed til at acceptere, at de ikke kan klare det alene. CEO’er vil begå fejl og have brug for at bede om hjælp. Så de skal være ydmyge og kunne anerkende, at de har brug for støtte fra andre.

3) Evnen til at få ideer af deres team. De bedste ledere stiller de rigtige spørgsmål til de rigtige mennesker, på den rigtige måde, for at få nye ideer.

Morten W. Langer

AI kan effektivisere processer ved fusioner og opkøb

Arbejde med M&A er ofte meget komplekst, både når opkøbsemner skal findes, og når de skal analyseres konkret i forbindelse med realitetsforhandlinger. Generativ AI kan vise sig at blive en stor hjælp til at spare omkostninger, anfører Bain & Company, der dog heller ikke lægger skjul på, at teknologien endnu er mangelfuld. Især skal præcisionen i informationer være større, før man kan forlade sig på dem. Artiklen indgår i artikelserien om kunstig intelligens.

Da Poul Andreassen som adm. direktør byggede ISS op som en global servicekoncern, købte han rengøringsselskaber, hvor han nu stødte på dem. Ifølge anekdoten kunne han f.eks. tilfældigt under en flyrejse komme til at sidde ved siden af en direktør fra et mindre selskab, og når flyet landede, var første skitse til en selskabshandel aftalt.

Det var i 1980’erne, og bare ti år senere havde den teknologiske udvikling gjort Andreassens metode håbløst forældet. Internettet kom til, og med det havde man pludselig adgang til alverdens informationer om opkøbsemner. Faktisk kunne problemet nu være det omvendte: At man blev præsenteret for så mange muligheder, at det var svært at få overblik over dem.

I dag står vi i endnu et teknologispring, og det handler netop om at få overblik over de myriader af oplysninger, nettet indeholder. Havde han arbejdet i 2024, kunne Poul Andreassen være gået på ChatGPT og bedt om ti eksempler på rengøringsselskaber af den størrelse og på de markeder, han var interesseret i. Og endda fremhæve de selskaber, hvor der var karakteristika, der gjorde det sandsynligt, at de var villige til at lade sig opkøbe. Andreassen kunne have trukket researchen videre og bedt ChatGPT oplyse, om der var mediehistorier, der antydede, at der var noget problematisk ved de pågældende selskaber.

Det er konsulenthuset Bain & Company, der er i en artikel i sin 2024-rapport om fusioner og opkøb (M&A) tematiserer den betydning, som generativ AI kan få på området.

Endnu bliver den nye teknologi kun anvendt i ca. hver ottende fusions- eller opkøbsproces, viser en undersøgelse. Men langt de fleste specialister forventer at bruge den om blot tre år. Konsulenthuset ser tre aspekter af fusioner og opkøb, hvor generativ AI kan gøre nytte.

For det første kan det hjælpe selskaber, der har ringe erfaring med opkøb, i gang. De kan hurtigt få overblik over, hvordan man grundlæggende gør – hvilke rådgivere, man kontakter, hvilke oplysninger man skal give markedet, eller tværtimod holde hemmelige, hvis man er børsnoteret, om konkurrenter allerede er på krigsstien, og så videre.

For det andet er der afsøgningen af mulige opkøbsemner, altså det, som Poul Andreassen måtte klare håndholdt og analogt.

Men det tredje aspekt er nok det vigtigste: At gennemtrawle det materiale, man får adgang til i det såkaldte datarum, hvis forhandlingerne med opkøbskandidaten når så langt, at man skal i gang med en due dilligence-proces. Det vil ofte være et meget omfattende materiale, man får stillet til rådighed, og det er en proces med en tidsfrist, og dermed også et tidspres.

Bain & Company er dog også omhyggelige med ikke at love for meget. Konsulenthuset anfører, at nye teknologier som regel skuffer i forhold til, hvad man forestiller sig i en tidlig fase, der er præget af hype.

En udfordring, som næsten alle respondenterne i konsulenthusets undersøgelse peger på, ligger i AI-systemernes velkendte problem med, at de hyppigt rammer ved siden af: Informationer mangler eller er direkte forkerte. I andre tilfælde er svarene så generelle, at de måske nok er faktuelt korrekte, eller i hvert fald ikke faktuelt forkerte, men ikke giver nogen merværdi.

Den manglende præcision i oplysningerne vil især være kritisk i datarummet, hvor man ikke må overse et afgørende problem i det selskab, man er ved at opkøbe. Men f.eks. en rådgiver, der skal give den første hjælp, kan heller ikke risikere, at en oversigt til kunden over mulige opkøbsemner mangler et par oplagte navne. Derfor er han indtil videre nødt til at arbejde efter samme metoder som hidtil.

En respondent i undersøgelsen anfører et andet problem i henseende til datarummet: Man har dette billede af et fysisk rum netop for at understrege, at informationerne kun er tilgængelige dér. De må ikke slippe ud. Derfor er det heller ikke sikkert, at opkøbskandidaten vil lade sine fortrolige dokumenter fodre til AI. Hvis opkøbet går i vasken, skal virksomheden jo køre videre på egen hånd.

Sten Thorup Kristensen

”Jeg var ikke bare en udefra hentet ind til en høj hyre”

”I den første tid var det mig, der var ude at besøge kunderne. Det betød, at medarbejderne sagde: Okay, det kan vi sgu også. Han har prøvet det før. Jeg var ikke bare en, der kom udefra, hentet til en høj hyre”, lyder et af budskaberne fra iværksætter og investor Thomas Visti omkring at få salget accelereret – i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Skal man piske en virksomhed frem i et tempo, der overgår de fleste etablerede virksomheder, skal man op til eksamen hver måned. Det er et af de budskaber, som Thomas Visti, kendt både som iværksætter med Universal Robots og Mobile Industrial Robots og som investor i det populære tv-program Løvernes Hule.

”Økonomisk overblik har jeg taget med som en af de vigtigste ledelseserfaringer, fordi det har været det vigtigste styringsværktøj for mig hele vejen igennem.

Både i Universal Robots og Mobile Industrial Robots havde vi nærmest årsregnskaber hver eneste måned hos os. Det var en vigtig årsag til, at vi lykkedes med at flytte vores omsætning så hurtigt, som vi gjorde.

Nogle gange kan det måske virke uoverskueligt, når man forsøger at se 12 måneder frem og sige: Okay, hvordan fanden skal jeg kunne omsætte for det beløb om 12 måneder? Men når vi tog det måned for måned, bid for bid, var det nemmere at håndtere for os. Vi kunne bedre se, hvordan vi skulle gøre det.

At jeg hele tiden kontrollerede tallene betød også, at vi var sikre på, at de aktiviteter, vi havde sat i gang, var bundet op på noget omsætning. Det betød også, at der ikke kom dumme overraskelser som, at man lige pludselig ikke kunne betale leverandører. Det har vi været forskånet for, fordi vi hele tiden har haft kontrol over vores økonomi.”

Hvordan forener man det kølige overblik over de økonomiske resultater med vigtigheden af den passion, som du nævner som afgørende for din succes?

”Ja, de kan synes som modsætninger, men det vigtigste er at nå sine mål. Det udelukker dog ikke passion og risikovillighed, bare man ved, hvorfor man bevæger sig i den valgte retning.

Selvom man er passioneret, så er det aldrig rart med negative overraskelser. Det er nok derfor, at det for mig har været så vigtigt, at vi kom i mål med vores månedlige resultater. De var forudsætninger for at kunne eksekvere på de kommende planer. Så for mig har de meget ambitiøse mål motiveret mig endnu mere. Hvis jeg f.eks. skulle hyre nye folk ind, skulle jeg først have nået bestemte mål for vores omsætning.

Her skal jeg nævne, at vi har gjort meget ud af at fejre vores succeser. Og vi var jo så heldige, at vi kunne fejre vores succeser hver måned, og få det gjort på en speciel måde i en periode, hvor vi vandt rigtig mange priser for vores vækst. Det har også været med til at styrke virksomhedens fællesskab, at vi kunne se, at vi rent faktisk fik skabt resultater.”

Hvilke andre ledelseserfaringer har været vigtige for dig?

”Jeg er nok lidt af den gamle skole, og det har præget mit arbejde som CCO i Universal Robots og senere som CEO i Mobile Industrial Robots. Her vil jeg pege på flid, der for mig også handler om ordentlighed i forhold til at levere det, man lover.

Omkring flid handler det for mig om at gå forrest i at vise, at alt er muligt. Medarbejderne skal selv se, at jeg tror på, at vi kan flytte forretning fremad. Når jeg sagde: Okay, målet for næste år er en femdobling af omsætningen, er det lidt mere troværdigt, hvis man rent faktisk også udstråler, at man selv er ambitiøs nok til at tro på det.

Selvfølgelig lå der bag de mål handlingsplaner. Det nytter ikke noget at sige, at man skal flytte sin omsætning gange fem, hvis ikke der er en plan for det. Og det har virket: Jeg har jo nærmest hvert år ramt budgetterne inden for en margin på et par tusind kroner. Også selv om de nogle gange har ligget på flere hundrede millioner kroner.

Så det kan faktisk lade sig gøre at flytte sig så meget, fordi man tror på det og viser, at man tror på det. Selvfølgelig skal det også være realistisk, men troen er afgørende for at få en organisation med på det.

Her var det både i Universal Robots og i Mobile Industrial Robots en klar fordel som leder, at jeg var med fra starten. I den kommercielle rolle i Universal Robots var det mig, der var ude og banke på dørene med en robot liggende bag i bilen.

Netop fordi jeg havde prøvet tingene selv fra bunden, var det meget nemmere for mig at forstå problemstillingerne, da jeg lige pludselig fik en stor salgsorganisation.

Selvfølgelig kan det lade sig gøre at komme udefra og drive salget, men fordi medarbejderne havde set, at jeg selv havde gjort det, var det med til at overbevise dem om, at det kunne de også.”

Var det kompetencer, du havde med fra din første tid som salgschef i Danfoss-koncernen?

”Det vil jeg ikke sige. Fra tiden i Danfoss fik jeg nogle overordnede værktøjer med mig. Det var jo primært det her, hvor jeg blev skolet i salg, kan man sige. Også internationalt salg. Jeg blev vant til at håndtere store kunder. Jeg fik den rigtige værktøjskasse med fra en stor virksomhed, som havde et helt andet uddannelsesprogram.

I Universal Robots og Mobile Industrial Robots var situationen anderledes. Der var fokus udelukkende på at få omsætning ind og mindre på uddannelse, som det typisk er for iværksættere. Der var der ikke så meget tid til uddannelse. Jeg gik jo ind i Universal Robots som den første mand i salgsorganisationen, som jeg byggede op.

I den første tid var det mig, der var ude og besøge kunderne. Det betød, at medarbejderne sagde: Okay, det kan vi sgu også. Han har prøvet det før. Jeg var ikke bare en, der kom udefra, hentet til en høj hyre.”

Det hænger vel sammen med den anden ledelseserfaring, nemlig hvor vigtig passion er som drivkraft.

”Helt sikkert. Både for mig som iværksætter og leder brændte det igennem, altså det med at nå mine mål. Det tror jeg virkelig smittede af på medarbejderne. Det hænger også lidt sammen med flid. Når man har den passion, er det svært at slippe. For mig var der jo ikke en dag, hvor jeg syntes, at det var kedeligt at gå på arbejde. Det betød, at det var nemmere for mig at engagere organisationen og få den med mig. Jeg tror, at kombinationen af flid og passion var et godt mix. Det var afgørende for at få virksomhederne til at vokse så hurtigt, som vi gjorde.

Det gav en omskiftelighed i organisationen, som var helt ekstrem. Vi præsterede på et år, hvad andre virksomheder normalt brugte fem eller ti år på. Selvfølgelig kræver det meget af en organisation hele tiden at skulle omstille sig så hurtigt, men det kan man også udnytte til at skabe motivation og stolthed omkring at være en del af den vækst og at skabe noget.”

Hvorfor mener du, at passion er så vigtig for at skabe vækst?

”Den her vilje til at opføre og investere sig selv fuldt ud betyder virkelig meget. Det øger sandsynligheden for succes. Det kan godt være, at man i dag måske kigger tilbage på det, og spørger, om vi kunne have nået det samme med en 37 timers arbejdsuge i stedet for at lægge så mange timer i det, som vi gjorde. Det er jo svært at vurdere her bagefter, men det lykkedes i hvert fald for os.

Rigtig mange har arbejdet enormt hårdt i den periode. Ser jeg tilbage på den periode og spørger: Ville det være acceptabelt i dag? Det tror jeg måske nok ikke, det ville. Selvom det ikke er så mange år siden, er der sket en forandring over de senere år. Men for os gjorde passionen, at det var meget nemmere at bruge de ekstra timer på arbejdspladsen.”

Kan du sætte nogle ord på de største hindringer, du har haft af ledelsesmæssig eller strategisk karakter?

”Ja, altså det kan jeg godt. Jeg kan i hvert fald sige, at en af de sværeste beslutninger var at skifte størstedelen af min ledelse ud. Det gjorde jeg efter nogle år i Mobile Industrial Robots. Det var meget svært, fordi de havde været med til at bygge organisationen op fra bunden. Men det var nødvendigt for at kunne flytte virksomheden til det næste niveau.

Når man starter en virksomhed som f.eks. Mobile Industrial Robots fra nul, får du en produktionsdirektør, der både hjælper med at samle robotter, foretager indkøb og sikrer, at kvaliteten holder. Men det er ikke optimalt, når man på få år vokser til at være 150 medarbejdere i en virksomhed, som eksporterer til det meste af verden.

Når det går så stærkt med en virksomhed, er det ekstremt vanskeligt at udvikle folks kompetencer hurtigt nok. Samtidig vil det typisk være enormt svært at ansætte den type ledere fra starten af, som ville kunne gå fra det ene niveau til det næste.

Det var en enormt hård beslutning for mig, fordi det var alle dem, der havde været med i de første år af virksomheden. Men samtidig var det måske også den absolut bedste beslutning, jeg nogensinde havde taget. Det betød, at vi kunne skubbe virksomheden nogle niveauer yderligere op, fordi jeg fik nogle helt andre kræfter omkring mig. Det tog noget tid at gennemføre, og der var en periode, hvor det selvfølgelig også skabte noget uro. Omvendt havde de medarbejdere også andele i virksomheden, så det var også til fordel for dem, at den udviklede sig rigtigt.”

Peder Bjerge

Grundlæggende kvaliteter, som fremtidens ledere bør have

Når man vurderer lederkandidater i dag, er perspektivet mere holistisk end tidligere og med større fokus på kvalitative egenskaber. Det handler om, hvordan ledere opfører sig, hvordan de opbygger teams og udvikler talenter, og hvem de er – ikke kun de tal, de frembringer. Strategy+business har udpeget fem spørgsmål til fremtidens ledere.

Tidligere blev ledere primært vurderet på deres evne til at maksimere profit, øge effektivitet og køre deres virksomhed som en velsmurt maskine – ligeud, uden de store udsving. Finansielle resultater stod som målepunkt for succes i øjnene på aktionærer og bestyrelse.

Meget har ændret sig siden da. Interessentfeltet og det eksterne fokus er vokset markant. Alle holder øje med, at virksomheden ’opfører sig ordentligt’. Miljømæssige og sociale aspekter fylder mere. Mangfoldighed og inklusion er rykket op på agendaen. Kaster man også geopolitiske spændinger og teknologiske gennembrud i gryden, får man et helt nyt marked for ledere at navigere i. Det betyder, at der er andre krav til godt lederskab i dag end for bare få år siden.

Hvordan definerer man godt lederskab, når udgangspunktet er et konstant ustabilt marked? Det er umuligt at være CEO i den traditionelle forstand, og rollen bør altså revurderes. Så hvilke kvaliteter og kompetencer bør nu stå øverst på ønskelisten, når bestyrelser søger efter deres kommende topleder?

Her er fem centrale spørgsmål til fremtidens ledere:
1) Kan de navigere i tåge? Verden er flydende og foranderlig – det er umuligt med sikkerhed at forudse, hvad der venter rundt om hjørnet. Derfor giver det heller ikke mening at lægge en detaljeret 10-årig strategiplan. Ledere bør udstikke en retning og så i bedst mulig forstand navigere herefter. Vigtigst, skal de have modet til at være fleksible, tage chancer og ikke sakke bagud i forhold til omverdenen, men derimod holde tempo og følge med. Det handler nemlig ikke om at lægge den perfekte strategi, men om at være åben og tilpasningsdygtig.

2) Omfavner de usikkerhed? Som leder bør man være komfortabel med usikkerhed og se udfordringer i øjnene med ro i maven. Denne mentalitet bør også indlejres i medarbejderne: ”Fremtiden er usikker, men vi er rustet til at klare os”. Ledere bør fokusere mere på, hvad der kunne gå godt, end hvad der kunne gå dårligt.

3) Praktiserer de ’Walk the Talk’? Ledere står overfor kritik fra en bred vifte af interessenter, hvis de ikke kan ’walk the talk’. Når der opstår en kløft mellem det, ledere siger, de vil prioritere, og det, de rent faktisk gør, vil det blive påtalt. Huller mellem en leders handlinger og ord skaber mistillid og kan også have omdømmemæssige konsekvenser. En simpel måde at screene for dette på er at sammenligne lederkandidaters erklærede mål for virksomheden og den måde, de har allokeret budget på, herunder medarbejdere og andre ressourcer. Stemmer det overens eller er der uhensigtsmæssige huller? Hvis man siger, at noget er vigtigt, bør strategien og prioriteringen bakke det op.

4) Mestrer de organisationsstrukturen? Tidligere virksomhedsstrukturer er designet med henblik på effektivitet og forudsigelighed. I dag er landskabet mere komplekst, og denne kompleksitet bør afspejles i den måde, organisationen er bygget op på. En moderne matrix-struktur giver mulighed for større fleksibilitet og innovation. Til gengæld kan kompleksiteten sætte ledere fast i endeløse møder og forvirring om, hvem der har det sidste ord, hvilket bremser tempoet i hele organisationen.

Dygtig ledelse af en matrixorganisation kræver, at man investerer tid og energi i at opbygge tillidsfulde relationer på tværs af afdelinger. At man får en fælles forståelse af team og succes. Så alle arbejder mod samme og for samme mål – modsat at arbejde i sin egen lille lukkede enhed.

5) Er de, hvem de påstår? Hvem er kandidaterne som mennesker? I dag kan et internt emne meget hurtigt blive en ekstern sag, som cirkulerer offentligt i medierne. Bestyrelser bør derfor være optagede af, hvilke værdier og karaktertræk lederkandidater rummer.

Det er i høj grad autenticitet og selvbevidsthed, man bør se på. Stemmer det billede lederne har af sig selv overens med det billede, kolleger og medarbejdere tegner? Er det de samme værdier, der bliver udpeget?

Det er et klart rødt flag, hvis referencer nævner helt andre værdier end dem, kandidaten selv bringer på banen. Det er vigtigt at huske på, at alle kandidater er en blanding af styrker og svagheder. Det mere interessante spørgsmål er, om de er ledere, som folk gerne vil følge.

MAL

Guide: Fire veje til at tiltrække og fastholde AI-talenter

Manglen på talent giver topledere verden over hovedpine. Netop efterspørgslen på AI-talent er rekordhøj, ikke mindst efter fremkomsten af ChatGPT, som har synliggjort mulighederne i kunstig intelligens, samtidig med at udbuddet er ekstremt begrænset. Konsulenthus foreslår fire strategier i kampen om at tiltrække og bibeholde AI-talenterne.

AI og machine learning var de mest efterspurgte færdigheder i 2022. Job indenfor tech-relaterede discipliner er mere end tredoblet i løbet af de sidste fem år. Riften om de digitale talenter fortsætter, og efterspørgslen overgår stadig udbuddet.

Det stiller stadigt større krav til virksomhederne: Effektive rekrutteringsprocesser, et motiverende arbejdsmiljø, udviklingsprogrammer etc. I det konkurrenceprægede AI-miljø bør man tænke proaktivt på, hvordan man tiltrækker og holder på talenterne, skriver BCG.

Her er det en fordel at vide, at der er forskel på tech-medarbejdere og ikke-tech medarbejdere. Derved kan man tilpasse sin rekrutteringsstrategi og imødekomme AI-kandidaters behov og ønsker bedst muligt. Læs her hvordan:

Forudse behov. Start med at få et overblik over hvilke færdigheder, der er brug for i virksomheden. Find derefter ud af, hvordan de færdigheder skaffes bedst muligt. Denne tilgang er særligt vigtig på et stramt arbejdsmarked, hvor toptalenter er sjældne.

Når virksomheder opbygger et AI-team, har de tendens til at ansætte folk i foruddefinerede jobroller. Men virksomheder har ofte svært ved at besætte disse roller, fordi AI-talenter er dyre og svære at finde.

En AI-transformation kræver typisk en blanding af færdigheder, herunder medarbejdere der kan opbygge datainfrastruktur (dataingeniører og softwareingeniører), medarbejdere der håndterer datastyring (data governance-analytikere og dataforvaltere) og dem, der interagerer med forretningen (produktejere og domæneeksperter).

Tiltræk kandidater. Forstå forventninger. Potentielle AI-ansøgere har anderledes jobforventninger end traditionelle jobansøgere. To ting er særligt vigtige for AI-medarbejdere: 1) at arbejde med spændende produkter og teknologier, og 2) at vide, at der er en klar strategi for deres karriereudvikling.

Søg åbent. Det er fristende at lede efter AI-talenter de gængse steder – men det garanterer, at man vil konkurrere med alle de hotteste tech-virksomheder. Dette er særligt problematisk for ikke-tech-virksomheder, der stræber efter at starte en AI-transformation.

Tilpas rekrutteringsstrategi. Man bør vurdere, hvor langt henne i AI-implementeringen man befinder sig. Hvis man er helt grøn indenfor AI, bør man f.eks. fokusere på at rekruttere én højt kvalificeret profil, der kan stå i spidsen for de andre rekrutteringer og tiltrække et bredere netværk af AI-specialister. Senere i processen bør man skalere op og eventuelt benytte sig af specialiserede AI-rekrutteringsfolk. Justér rekrutteringsproces. Den standardiserede rekrutteringsproces fungerer ikke godt, når det kommer til at tiltrække AI-talent. Processen er for langsom. Når en ansættelsesbeslutning er truffet, kan AI-kandidaten have modtaget et andet tilbud. Ledere, der er involveret i rekruttering, bør være godt rustet til at vurdere kandidaternes AI-færdigheder og bedømme deres talent.

Udvikling af talentmasse. Cirka 80 pct. af AI-talenter forlader virksomheden, fordi de enten ønsker en mere interessant stilling eller ikke ser muligheder for karriereudvikling. Hvis unge ambitiøse AI-talenter ikke tilbydes tilstrækkeligt med udviklingsmuligheder, begynder de at kigge andre steder hen.

Tech-kulturen har indprentet forventningen om, at digitalt talent bliver forfremmet hver 12. til 18. måned (i modsætning til hvert to til tre år). Derudover viser BCG’s forskning, at kun hver tiende nye stilling besættes internt af eksisterende medarbejdere. Der findes altså en klar mulighed for at arbejde mere med omrokering af interne talenter.

Hold medarbejdere engagerede. For organisationer, der ikke primært opfattes som tech-virksomheder, eller for dem med en lang produktudviklingscyklus, kan det være svært at engagere AI-talent. I disse tilfælde er det vigtigt at være helt skarp på storytellingen.

Man bør ikke forsøge at konkurrere med top tech-virksomhederne, men i stedet fokusere på virksomhedens egen unikke formål og mission. Formålsdrevne virksomheder giver mennesker mening i deres arbejde og holder dem engagerede.

MAL

Guide: Den succesfulde CEO har fokus på kulturen

Virksomheder har vidt forskellige styrker, som kommer fra deres inderste dna. En ny analyse dokumenterer betydningen af at vise respekt for denne kendsgerning, inden man laver tiltag for at ændre virksomhedens kultur.

I disse år er der meget fokus på virksomhedens kultur som et vigtigt instrument til at implementere strategier. Eksempelvis er det en utvetydig styrke, hvis kulturen tilsiger, at medarbejdere kan gå til deres chefer med de problemer, de oplever. I nogle virksomheder har det også stor værdi, at medarbejderne har frihed til at eksperimentere, mens det andre steder er vigtigt, at der er en høj disciplin omkring procedurerne.

Men sådanne ting er også nærmest selvfølgeligheder, som man ikke behøver at skrive lærebøger om. Så hvorfor mislykkes så mange virksomheder med at påvirke kulturen i den ønskede retning? En af grundene er, de ikke har forstået hvilke kulturelle faktorer, der er hensigtsmæssige hos netop dem.

Virksomheder er jo ikke bare forskellige i henseende til branche, størrelse og lignende, men også i henseende til den stil, der er så indlejret i traditionen, at man må være tro overfor den. Det forhold har rekrutteringsfirmaet Korn Ferry adresseret i en analyse.

Tre slags kulturer
Analysen, ”The Truth about Strategy Execution – Why the Most Succesful CEOs Focus on Culture”, tager udgangspunkt i den subjektive vurdering, at der helt overordnet findes tre måder at opnå succes på:

Virksomheden kan være eminent til at få produktion, logistik mv. til at fungere optimalt. Den kan være særligt innovativ og udvikle nye produkter, der slår igennem hos kunderne. Og den kan være særligt tæt på disse kunder, så de føler sig i gode hænder, uanset at de produkter, de får, faktuelt ikke er helt i top.

Korn Ferry identificerede et antal virksomheder i hver gruppe ved at studere artikler og aktieanalyser. I næste fase forbandt Korn Ferry de pågældende virksomheder med svar fra dets medarbejdere i rekrutteringsfirmaets store undersøgelse om medarbejderes syn på deres arbejdsplads. Og det viste sig, at de tre typer af vinder-virksomheder havde nogle meget distinkte træk i den kultur, medarbejderne oplever.

Især de organisatorisk eminente virksomheder skiller sig ud. Her oplever medarbejderne først og fremmest, at beslutninger bliver truffet uden unødig forsinkelse. Det kunne hele 23 procentpoint flere af medarbejderne end i den gennemsnitlige virksomhed svare ja til. (Herefter refererer tal i parentes til en sådan overhyppighed af medarbejdernes oplevelser).

I gruppen var der også generel tilfredshed med ledelsens evner (20) og aflønningen i forhold til præstationer (20). Endvidere oplever medarbejdere villighed til at afprøve nye teknologier (18), og atmosfæren lægger op til samarbejde med kolleger (18).

For de virksomheder, der særligt er dygtige til innovation, er det tydeligt, at medarbejderne også selv opfatter deres arbejdsgiver som innovativ (15). Endvidere er der høj anerkendelse af, at arbejdsgiveren forstår, at arbejdslivet skal harmonere med privatlivet (15). Ligeledes oplever medarbejderne, at der er plads til forskellighed, f.eks. i henseende til køn og diversitet (12), og at det er relativt nemt for virksomheden at rekruttere nye medarbejdere (12).

I de virksomheder, der har deres styrke i at have nærhed til kunderne, er medarbejderne især tilfredse med, at lederne er lydhøre overfor ideer til, hvordan man kan gøre tingene anderledes (11). De oplever også, at virksomheden hurtigt ser og flytter sig efter ændringer i markedet (10).

Og de har også en dyb oplevelse af, at det hele ikke bare er smiger overfor kunderne, men har reel substans. Medarbejderne ser virksomheden som ansvarlig over for det samfund, den befinder sig i (10), som havende høje etiske standarder i sin forretningsførelse (9), og som en producent af gode produkter (9).

Ved at sammenligne sine data med regnskabsresultater finder Korn Ferry, at de virksomheder, hvis kultur er bedst afstemt med den overordnede stil, har et over dobbelt så højt afkast på den investerede kapital som de virksomheder, hvor der er mindst samklang mellem stil og kultur.

Det overordnede budskab er, at man ikke bare skal løbe efter de selvfølgeligt positive kulturtræk, men i stedet fokusere på at udvikle en kultur, der matcher virksomhedens dybeste sjæl – og fremstår solidt argumenteret.

Sten Thorup Kristensen

Log ind