Alle artikler

Derfor kan AI ikke erstatte menneskelig ledelse

Maria Langer
-
0
Derfor kan AI ikke erstatte menneskelig ledelse

Ægte lederskab er fortsat en unik menneskelig egenskab, som ikke kan eller bør outsources til AI. Det er budskabet fra konsulenthuset Heidrick & Struggles, der påpeger, at AI aldrig vil kunne erstatte det at kunne tage ansvar, være til stede, være autentisk, empatisk, inspirere og udvise tillid.

Rapporten fra Heidrick & Struggles tager udgangspunkt i myten om Pygmalion – den græske billedhugger, som forelskede sig i sin egen perfekte skulptur og forvekslede den med virkeligt liv. Forfatterne bruger fortællingen som en metafor for nutidens fascination af AI.

Der er ikke længere tvivl om, at AI vil forandre verden, også på måder man endnu slet ikke kan forestille sig. Èn ting er dog sikkert. AI vil ikke være i stand til at erstatte de menneskelige egenskaber, herunder at være en god topleder. For selvom AI-værktøjer og robotter kan simulere menneskelige følelser, og at de hele tiden bliver bedre til det, kan de ikke føle dem.

I modsætning til Pygmalion bør man derfor ikke stirre sig blind på teknologiens tilsyneladende perfekte output. AI er et værktøj, et hjælpemiddel, ikke en erstatning for mennesket. Godt lederskab er nemlig ikke blot information ind, beslutninger ud. Det handler om bevidst at tage ansvar, være til stede, være autentisk, empatisk, inspirere og udvise tillid. Og netop disse ting kommer AI aldrig til at erstatte.

Rapporten opdeler virksomheders AI-rejse i tre faser.

Den første fase er præget af eksperimentering, hvor virksomheder tester teknologien, afprøver forskellige muligheder og sætter pilotprojekter i gang for at undersøge, hvad der potentielt kan skaleres senere.

Den anden fase flytter fokus fra eksperimentering til implementering. Her arbejder virksomheder med mere konkrete use cases, ofte med fokus på effektivisering og produktivitetsforbedringer, hvor AI kan skabe målbar værdi i den daglige drift.

Den tredje fase er den, mange virksomheder først nu begynder at rette blikket mod. Her handler det ikke længere blot om at optimere eksisterende processer, men om at gentænke. Kaste det hele op i luften og sætter det sammen på ny. Mennesker, teknologi, kultur og strategi skal kombineres på nye måder.

Det er også i denne fase, at usikkerheden omkring AI for alvor begynder at vokse. Mange frygter konsekvenserne for deres jobsituation. Historier om virksomheder, der reducerer medarbejderstaben markant som følge af AI, fylder stadig mere. Men tidligere teknologiske gennembrud har ikke kun fjernet arbejdspladser – de har også skabt nye industrier, nye funktioner og helt nye typer af jobs.

Rapporten beskriver to centrale paradokser, som ledere i stigende grad står overfor.

Det første paradoks handler om risikoen for, at mennesker bliver for afhængige af AI’s anbefalinger. Når AI-værktøjer i højere grad bruges til at indhente information, analysere data og identificere mønstre, bliver det også lettere ukritisk at acceptere de svar og anbefalinger, teknologien leverer.

Tidligere var man selv nødt til at gennemgå tankeprocessen – undersøge, overveje og reflektere – før man kunne træffe en beslutning. Når AI overtager store dele af den proces risikerer den kritiske tænkning at blive udvandet.

Ifølge rapporten kan konsekvensen blive, at ledere mis­ter forbindelsen til deres egen dømmekraft. Og netop dømmekraft er noget af det, AI ikke kan erstatte. Teknologien kan analysere enorme mængder data og generere imponerende svar, men den kan ikke mærke det menneskelige ansvar bag beslutningerne. AI kan ikke føle konsekvenserne af valg, der påvirker medarbejdere eller samfund.

Det andet paradoks handler om selvindsigt. Rapporten beskriver selvbevidsthed som en af de ældste og vigtigste menneskelige discipliner, men også som en egenskab, der er overraskende sjælden blandt ledere. En Harvard-undersøgelse viste eksempelvis, at 95 pct. af alle mennesker mener, at de er selvbevidste, mens det reelt kun gælder omkring 10-15 pct.

Samtidig peger rapporten på et lidt mystisk fænomen: Mens selvindsigten hos mange ledere ser ud til at være faldende, bliver AI-systemer stadig bedre til at simulere netop denne egenskab. AI-værktøjer begynder at efterligne refleksion, mens menneskelige ledere risikerer at mis­te forbindelsen til deres egen evne til at reflektere.

Lektien her er, at mennesker bør styrke de egenskaber, der adskiller dem fra teknologien – herunder selvindsigt, karakter, empati og emotionel intelligens.

MAL

CEO-udskiftning: Det sikre valg er sjældent det rigtige

Laus
-
0
CEO-udskiftning: Det sikre valg er sjældent det rigtige

En af bestyrelsens vigtigste opgaver er at vælge den rette CEO. Det er en beslutning, der kan definere virksomhedens retning i årevis. Derfor er CEO-udskiftninger ofte forbundet med stor nervøsitet i bestyrelseslokalet. For hvad sker der, hvis man vælger forkert?

Bekymringen er reel nok. Konsekvenserne af en fejlansættelse kan være massive – både økonomisk, strategisk og omdømmemæssigt. Alligevel begår bestyrelser ofte en stor fodfejl, vurderer konsulenthuset Egon Zehnder. De stirrer sig blinde på omfanget af erfaring hos kandidaterne.

En fælde, mange bestyrelser falder i, er tendensen til at vælge det sikre kort. Når en ny CEO skal findes, peger pilen ofte mod kandidaten med det længste CV, den mest velkendte profil, og som virker som det oplagte valg.

Det kan være den interne kandidat, som allerede kender virksomheden ind og ud, eller den erfarne eksterne veteran med mange år i direktørstolen bag sig.

På den måde vælger bestyrelsen ofte den vej med mindst modstand. Den efterfølger, der virker naturlig. Den person, omgivelserne forventer. Og i mange tilfælde kan det være det helt rigtige valg at gå med.

Problemet opstår først, hvis beslutningen primært drives af ønsket om tryghed og forudsigelighed – snarere end en reel vurdering af, hvad virksomheden har brug for.

Jo mere usikker og uforudsigelig omverdenen føles, desto større bliver fristelsen til at vælge en CEO, der signalerer stabilitet. Et langt CV og mange års erfaring kan give en falsk følelse af sikkerhed i en turbulent tid. Men erfaring er ikke nødvendigvis entydigt positivt.

Nutidens ledere står over for udfordringer, som ingen tidligere har navigeret i præcis samme form. Geopolitiske spændinger, teknologiske skift, AI, nye medarbejderforventninger og konstant forandring betyder, at fortidens opskrifter ikke altid virker i fremtiden.

Erfaring kan være en styrke, men den kan også skabe en form for uhensigtsmæssig “muscle memory”, hvor ledere instinktivt vender tilbage til gamle løsninger på nye problemer. Og netop dét kan blive en risiko i en tid, hvor virksomheder i stigende grad har brug for ledere, der tør tænke anderledes frem for blot at gentage det, der tidligere har virket.

Den største fejl i CEO-succession kommer sig ofte af, at bestyrelsen springer for hurtigt videre til kandidaterne, før de reelt har defineret, hvad rollen kræver. En gennemarbejdet og veldefineret CEO-rollebeskrivelse bliver ofte nedprioriteret, selvom den i praksis burde fungere som hele processens drejebog.

Det næste problem er, at mange bestyrelser forsøger at få alt med i CEO-specifikationen. Resultatet bliver en ønskeliste fyldt med generiske ledelseskompetencer, hvor kandidaten skal være visionær, operationel, innovativ, strategisk, empatisk, global, digital og handlekraftig på samme tid. Når alt bliver vigtigt, bliver intet for alvor vigtigt. Specifikationen mister sin funktion, og ender i stedet som en lidt ligegyldig liste.

Derfor bør processen starte et andet sted. Før specifikationen skrives, bør hvert enkelt bestyrelsesmedlem interviewes individuelt om, hvad virksomheden reelt har brug for i den næste CEO. Den proces gør det muligt at få uenigheder og forskellige prioriteter frem i lyset tidligt. For ofte opdager bestyrelser først deres uenigheder, når de sidder og sammenligner kandidater i slutfasen.

En velkonstrueret CEO-specifikation bør først og fremmest starte med konteksten. Hvilken virkelighed træder den nye CEO ind i? Hvilke udfordringer og muligheder kommer til at definere rollen de kommende år? Dernæst bør man se på erfaring. Hvilke erfaringer er ‘must haves’ og hvilke er blot ‘nice to have’? Hvilke erfaringer skal CEO’en selv besidde, og hvilke kan blot tilføjes omkring CEO’en gennem resten af ledelsesteamet eller eksterne rådgivere? Ikke alle huller behøver at blive udfyldt af CEO’en alene.

Herefter kommer spørgsmålet om ledelsesstil og evner. Har virksomheden brug for en strategisk visionær, der kan sætte en ny retning? Eller er der større behov for en mere operationel og hands-on leder? Det er vigtigt at acceptere, at ingen kandidater kan være lige stærke på alle parametre.

Til sidst bør man tage stilling til de personlige karaktertræk – hvad matcher virksomhedens kultur? Skal den næste CEO være ydmyg, ambitiøs, forandringsskabende? Nysgerrig, robust eller måske særligt god til at skabe tillid? Det er også her, bestyrelsen bør diskutere potentiale frem for kun erfaring.

MAL

Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

Morten W. Langer
-
0
Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

Mange selskaber oplever, at en enkelt person dominerer hele topledelsen på en usund måde. Paul Strebel, professor på IMD, giver her nogle råd om, hvordan bestyrelse og aktionærer kan forholde sig til den dominerende bestyrelsesformand eller adm. direktør.

Den ideelle situation er selvfølgelig, at den altdominerende topleder selv indser, at han frivilligt bør træde tilbage, og leve op til en tidligere indgået aftale om sin fratrædelse. Men sådan er den virkelige verden ikke altid. Bestyrelsesformand Carlos Ghosn fra Nissan havde for længe siden annonceret sin fratræden. men det skete først, da han blev arresteret, fyret og fængslet. Han havde oprindeligt annonceret sin fratræden efter fem år på posten. 19 år senere sad han der stadig.

Den dominerende leder indser måske intellektuelt, at han må træde tilbage. Men han kan blive ledt på afveje af sine egne følelser. Der er eksempler på, at den siddende magtfulde CEO/formand er med til at udnævne en ny og højt kvalificeret CEO, hvorefter han skifter mening om sin egen fratrædelse under et strategiseminar, hvor den nye CEO har præsenteret sine visioner.

Pres fra bestyrelsesfæller
Chancen for en frivillig tilbagetræden bliver meget større, hvis der er pres for det fra de øvrige bestyrelsesmedlemmer. De kan have behov for at mødes separat, før de konfronterer den dominerende topleder. Det er nemmere, hvis nogle af de andre bestyrelsesmedlemmer har betydelige aktieposter, som det f.eks. kan være tilfældet i familieejede virksomheder eller i partnerselskaber.

Investeringsselskaberne KKR og Blackstone har for nyligt offentliggjort planer for stifternes tilbagetræden som bestyrelsesformænd. Men dominerende topledere, der ikke accepterer at deres tid er forbi, vil søge at udnytte sprækker mellem aktionærer og bestyrelsesmedlemmer. Når den dominerende leder end ikke overvejer at træde tilbage, må mere hårdhændede metoder i brug. Sagt med en eufemisme – de øvrige bestyrelsesmedlemmer kan blive nødt til at arrangere hans fratræden.

Kuppet hos Nissan var særligt dramatisk. Da selskabets CEO Hiroto Saikawa holdt hovedtalen ved et arrangement for at markere 100 års erhvervssamkvem mellem Japan og Frankrig, vidste han, at Carlos Ghosn ville blive arresteret, på baggrund af oplysninger fra en whistleblower, så snart han steg ud af det private jetfly i Tokyos lufthavn. Saikawa, der selv er blevet udnævnt af Ghosn, og som i lighed med bestyrelsesmedlemmerne blev set som hans allierede, mente åbenbart, at et kup, hvor Ghosn ikke kunne nå at manøvrere, var det sikreste.

Hvis bestyrelsesmedlemmerne er for knugede til at begå kup, må aktionærerne gøre oprør i stedet. Ubers bestyrelse var ikke i stand til at holde CEO og stifter Travis Kalanick ansvarlig for chikane på arbejdspladsen, udnyttelse af chauffører og overtrædelse af lokal lovgivning. Til sidst tog fem store aktionærer sagen i egen hånd. I juni 2017 opsøgte de Kalanick under et besøg i Chicago og overrakte ham et dokument med kravet om hans afgang. Efter et par timers diskussion accepterede han.

Svag ledelse står tilbage
Når en dysfunktionel topleder ikke bliver afsat i tide, opstår der let en krise i virksomheden. Det er der mange eksempler på, f.eks. Marcel Ospel i UBS under finanskrisen eller Ferdinand Piëch i Volkswagen under sagen om svindel med måling af udledning. Lederen bliver fyret, og bestyrelsen konstituerer sig på ny. I ekstreme tilfælde kan virksomheden gå ned, som det skete for Banco Espirito Santo.

Selv hvis den dominerende leder træder tilbage i tide, vil han ofte efterlade et team af ledere med svage personligheder – kun de havde overlevet i organisationen. Det kan kræve adskillige forsøg at finde en kvalificeret afløser. Det er også af disse grunde, at det er så vigtigt, at bestyrelserne i god tid, og senest når en dominerende adfærd begynder at vise sig, vedtager faste governance-regler. Da Ghosn blev dominerende, var det formentligt for sent for bestyrelsen at handle. Men en tidsramme, forhandlet ved hans tiltrædelse, kunne måske have afværget problemerne.

Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat og forkortet af Økonomisk Ugebrev.

Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

Morten W. Langer
-
0
Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

For mange virksomheder giver det et økonomisk afkast at beskæftige sig med bæredygtighed. Men skal man opnå gevinst på bundlinjen, nytter det ikke at skyde med spredehagl. Tværtimod skal man gøre sit hjemmearbejde og analysere sig frem til et begrænset antal større projekter, der virkelig har gennemslag. Og så skal det interessere stakeholderne.

Forestil dig en virksomhed, der gerne vil gøre noget godt for klimaet, og som derfor introducerer vegetariske retter på menuen i kantinen. Medarbejderne vil måske være glade for valgmuligheden, men den har kun signalværdi: Effekten på klimaet er uendelig lille. Der er også et økonomisk tab for virksomheden.

Det sidste behøver ikke nødvendigvis være tilfældet, men det er det typisk, fremgår det af den nye bog ”Winning Sustainability Strategies”. Undersøgelser har vist, at virksomheder har en merindtægt, når de kaster sig over bæredygtighedsprojekter, der virkelig batter, og som har betydning for deres stakeholdere. Derimod taber de penge, hvis de kun vælger de små projekter, der stort set kun har symbolværdi – og disse har normalt også en negativ bundlinjeeffekt.

Kampen mod sukkeret
For at forstå den økonomiske merværdi af de betydningsfulde projekter, kan man tage en ti år gammel sag. Tilbage i 2009 opstod en spontan kampagne mod sukker.

Det var naturligvis kendt i forvejen, at det er fedende, hvis man ikke brænder kalorierne af ved fysisk aktivitet. Men en amerikansk forsker tilføjede det synspunkt, at sukker indtaget i større mængder er decideret giftigt og vanedannende, og det blev en stor historie i pressen. Det var et problem for producenter af slik og sodavand. Men Nestlé angreb den fra den konstruktive side og opfandt en proces, der gør, at sukkeret i en fødevare bliver hurtigere optaget, og dermed smager af mere, hvorfor sukkerindholdet i en chokoladebar kunne reduceres med 40 pct. Historien endte altså lykkeligt, i hvert fald for alle andre end sukkerproducenterne: Forbrugerne blev sundere, og Nestlé fik goodwill og økonomisk indtjening på et bæredygtighedsprojekt.

Virksomhederne bør altså koncentrere sig om nogle få, men vigtige tiltag. Det kræver imidlertid en kompliceret analyseproces. Nogle projekter – som den vegetariske ret i kantinen – kan hurtigt sorteres fra. Men andre tiltag skal vurderes grundigere og prioriteres ud fra to parametre: Deres gennemslagskraft i omverdenen, og interessen for dem hos virksomhedens stakeholdere.

Vurderingen af stakeholderne kan i sig selv være tricky. Mange virksomheder har en stærk selvforståelse om, hvem de er til for – typisk enten kunderne eller ejerne. Men det er ikke nødvendigvis det, som er virkeligheden i dagligdagen. Især i forhold til bæredygtighedstiltag kan tingene se anderledes ud.

Det kan f.eks. være, at bæredygtighedstiltag er usynlige overfor kunderne, men at de til gengæld væsentligt styrker stolthed og motivation hos medarbejderne. For internationale virksomheder er det også et spørgsmål, hvor man rent geografisk skal sætte ind – om det er umagen værd, hvis tiltaget kun berører stakeholdere på et mindre marked.

Vurdering af risici
Den videre proces ligner det, som bestyrelse og daglig ledelse kender fra andre sammenhænge – man udvælger først en bruttotrup, som derefter bliver indsnævret. Den første større hurdle kommer, når man også skal til at vurdere risici ved de forskellige valgmuligheder. Den sikreste gevinst vil være på omdømmet. Men man må også forholde sig til, om fokusområdet kan blive ”umoderne”, så omdømmegevinsten forsvinder.

Den økonomiske vurdering af muligheder og risici er mere velkendt territorium for den moderne virksomhed med risikostyring som en fast disciplin. Bogens forfattere forestiller sig, at al analysearbejdet skal munde ud i en matrice med de to nævnte akser – væsentlighed og interesse fra stakeholdere. Hvis der er lav score på begge dimensioner, kan man lade det ligge. Hvis begge dimensioner scorer højt, er der omvendt en kandidat til at blive ført ud i livet.

Sten Thorup Kristensen

Drop perfekthedskultur, giv plads til eksperimenter

Peder Bjerge
-
0
Drop perfekthedskultur, giv plads til eksperimenter

Toplederinterview: I et verdensmarked, der på seks år er gået fra fred og åbne markeder til at lide under kaos og krige er afgørende kompetencer nysgerrighed og agilitet, fremhæver den tidligere CEO og bestyrelsesformand i Coloplast, Lars Rasmussen. Ingen kan forvente, at det, der gav succes i går, gør det samme i morgen, fortæller han i dette interview til fagredaktør Peder Bjerge. Han opfordrer CEOs til at undgå at dyrke en perfekthedskultur og i stedet være åbne for at eksperimentere – for at holde trit med den hast, verden forandrer sig med.

”Mange direktører føler, at de går rundt med en skydeskive på ryggen”. Presset på topchefer er vokset de seneste år. Især på CEOerne i internationale virksomheder, vurderer Lars Rasmussen.

Efter mere end 38 år i Coloplast – senest som CEO og bestyrelsesformand – bruger han sine erfaringer som professionelt bestyrelsesmedlem i blandt andet DSV og som rådgiver i kapitalfonden EQT.

Lars Rasmussens konklusioner flugter med rapporter fra blandt andet McKinsey, der peger på, at virksomhederne i dag bliver presset af tre tektoniske kræfter: AI-teknologier, geopolitisk fragmentering og skiftende medarbejderforventninger.

I det virvar må man som øverste operative chef ikke forsømme at investere i virksomhedens innovationskraft, produkter og services med øje for kundens totaloplevelse af produkt, service og brand, understreger han. Det er selve fundamentet for en konkurrencedygtig forretning.

”Men det er blevet sværere at konkurrere. Der kommer nye handelshindringer i en lind strøm i de her år, og store markeder begynder i større grad at tilgodese egne virksomheder. Det må man forholde sig til, og derfor er man tvunget til at skrue op for sin evne til at konkurrere”

Men selskabets bestyrelse bør have en vis ydmyghed i forhold til, hvad den forlanger og hvor hårdt den dømmer direktionen, hvis planerne ikke helt rammer rigtigt første gang. I bestyrelsen skal man have blik for, at verden forandrer sig med en uset hast, og det i dagligdagen vælter ind over direktionen, lyder Lars Rasmussens ræsonnement.

”Det stiller krav til at tænke nyt, så det er vigtigt med lysten til at eksperimentere. Vi har i dag en lang række kompetencer og systemer, som gør driften forudsigelig og effektiv.”

Men så enkelt er det ikke mere. Ifølge Lars Rasmussen er der skabt en forventning om, at virksomheden selvfølgelig kan udvikle det perfekte produkt eller den perfekte markedsføringskampagne allerede i projektstadiet.

”Vi bruger virkelig meget tid på at perfektionere i i tankestadiet. Derfor bliver vi overraskede, når vores, på papiret, perfekte planer rammer virkeligheden, og det slet ikke går som planlagt. Næste gang gør vi os endnu mere umage for at blive perfekte. Vi indsamler endnu mere dokumentation for, at det vi er på vej med, nu også er i orden.

Netop her ligger en fare for, at ledelsen dyrker en perfekthedskultur. Og det er en kultur, som næres via de sociale medier: Laver folk en fejl, bliver de hældt ned ad brættet og udskammet i al offentlighed. Det synes jeg er uacceptabelt, og det kræver en ekstraordinær robusthed for mennesker at stå igennem. Hvis man bliver behandlet sådan i sin virksomhed, når noget går galt, er der nok heller ikke den store lyst til at løbe en risiko eller gå nye veje.

Den kultur er lidt umenneskelig og temmelig uhensigtsmæssig i en verden, som forandrer sig hurtigere end nogensinde før. Jeg er i stedet fortaler for at lære ved at prøve tingene af, og rette til efterhånden, som man bliver klogere. Det er først og fremmest en ledelsesbeslutning at søge tilbage til det nysgerrige og entreprenante, der var til stede i virksomhedens barndom.”

Lars Rasmussen understreger, at hans budskab ikke er, at man ikke skal gøre sig umage og bare køre løs. Det er ikke essensen af hans budskab. ”Den hurtigste måde at udvikle på er, at lade produkter og services møde virkeligheden, og se hvordan de rent faktisk fungerer. Hvis det der plejer at virke, ikke virker længere, jamen så prøv noget andet.”

Han erkender blankt, at denne lidt mere entreprenante tilgang til ændringer i virksomhederne ikke er blevet nemmere af, at antallet af stakeholders – bl.a. som følge af sociale medier – er vokset. Både CEO’er og bestyrelser bliver i dag stillet til regnskab for andet og meget mere end bare at drive deres virksomheder så godt som muligt.

”Som topchef i en international virksomhed skal du kunne rumme, at verden bliver stadig mere polariseret. Du skal kunne kommunikere i forhold til andre landes regeringer og egne medarbejdere i de lande.”

”Jeg kan give dig et eksempel. Jeg var for nylig på besøg i en afdeling af virksomheden i North Carolina, USA, og vi afholdt et town hall-møde, hvor vi fortalte om forskellige forhold omkring markedet med mere. Da jeg var færdig med mit oplæg, spurgte jeg selvfølgelig, om der var nogle spørgsmål. Der var en, der rakte hånden op for at høre, hvad virksomhedens holdning til ICE (United States Immigration and Customs Enforcement, red.) var. Det var vigtigt at vide for dem, fordi der var mange forskellige nationaliteter i den virksomhed”, siger han.

Dette spørgsmål om amerikanske myndigheders jagt på illegale indvandrere ville have været utænkeligt for bare et par år siden, understreger Lars Rasmussen, og et godt billede på, hvad man som topchef i en global virksomhed skal være klædt på til at klare.

”Som topchef er du synonym med virksomheden og helt eksponeret, så det er afgørende, at du er i stand til at kommunikere effektivt i forhold til stakeholders, ikke bare i din egen virksomhed. Alle kan mene alt muligt om dig og publicere det gennem de sociale medier”, siger Lars Rasmussen.

Ingen klagesang over hårde tider

I en eftersætning understreger han, at han ikke vil lyde som en klagesang over de hårde tider, fordi han i virkeligheden synes, at udviklingen lige nu er utrolig spændende. Man skal dog bare gøre sig klart, at der er større krav til topchefer i dag sammenlignet med for bare fem eller syv år siden.

”Man skal på en helt anden måde end tidligere skabe klarhed og retning. Den evne er blevet endnu vigtigere end før”, siger Lars Rasmussen, og tilføjer: ”Men det gælder stadig – både for virksomheder i regi af EQT og andre – at du skal have produkter og services, der opleves som relevante af dine kunder og bedre end konkurrenterne. Det er det basale, som ikke er anderledes: du skal være konkurrencedygtig. Her er der ikke noget at diskutere.

Til gengæld er der en del omkring den kerne, som er forandret. Adgangen til kunderne er vanskeligere. Du møder toldmure og andre nye forhindringer. Din omverden er mindre stabil end før, og det er et nyt vilkår. Det er selvfølgelig ikke anderledes for os end konkurrenterne, men derfor er det stadig en ny situation.”

Hans pointe er, at topcheferne skal evne at have flere bolde i luften end tidligere. ”Der er vigtigt at være nysgerrig og tilstrækkeligt agil til konstant at kunne ændre sig i takt med, at rammevilkårene ændrer sig.

Vi ved jo godt, at verden forandrer sig, men tempoet de seneste år er blot væsentligt højere. Jeg ved, at hård konkurrence heller ikke tidligere nødvendigvis blev oplevet som noget rart, men i øjeblikket skal virksomhederne agere i et hårdere miljø på grund af den geopolitiske uro. Men sådan er vilkårene, som også bestyrelser og direktioner er nødt til at have en dynamisk eller flydende tilgang til.”

Hvilke andre kompetencer er afgørende for de virksomheder, som du rådgiver gennem EQT?

”Jeg tror egentlig, at hver virksomhed har sit sæt af udfordringer, både i forhold til deres marked og den indre dynamik i selskabet. Men konstanten – som jeg sagde før – er den samme: Det bliver aldrig irrelevant at have gode produkter og fantastisk service.

Det er udgangspunktet for, at man kan konkurrere. Så kan der være alle mulige andre ting, som stables op omkring det, og du kan som virksomhed og CEO godt komme til at glemme lige præcis de to afgørende elementer.

Du kan ikke vinde på langt sigt, hvis du ikke er konkurrencedygtig. Der er det en fest at være forbruger i disse dage. Du kan få virkelig gode produkter til en fornuftig pris. Kan den ene virksomhed ikke levere det, kan en anden. Og som CEO er du nødt til at se på din virksomhed med de samme øjne som en kundes.”

Peder Bjerge

AI bliver CEO’ens nye strategiske sparringspartner

Maria Langer
-
0
AI bliver CEO’ens nye strategiske sparringspartner

Kunstig intelligens er på vej ind i direktionslokalet. Ikke som erstatning for CEO’en, men som et beslutningsværktøj, der kan ændre kvaliteten, tempoet og bredden i strategiske valg. Hvor strategiarbejde tidligere byggede på ledelsesrapporter, konsulentanalyser og erfaring, kan en CEO i dag bruge AI til at simulere markedsudvikling, teste en M&A-case, identificere svage signaler i konkurrentdata, analysere kundeadfærd eller udfordre en investeringsplan på få minutter.

Den største gevinst ligger ikke i, at AI kan give ét rigtigt svar, skriver konsulenthuset Korn Ferry. Den ligger i, at teknologien kan gøre CEO’ens beslutningsrum større.

AI kan opstille alternative scenarier, finde mønstre på tværs af siloer, sammenligne kapitalallokeringer, teste antagelser og formulere de spørgsmål, ledelsen ikke selv har stillet.

I en strategiproces kan AI eksempelvis analysere, hvordan marginer påvirkes af nye konkurrenter, regulatoriske ændringer, ændrede renter eller forsyningskæderisici.

I M&A kan den hurtigt gennemgå due diligence-materiale, kontrakter, kulturindikatorer og synergiberegninger. I drift kan den pege på flaskehalse, automatiseringspotentiale og uventede sammenhænge mellem pris, lager, churn og kundeservice.

Men netop derfor opstår en ny bestyrelsesopgave: Hvem traf reelt beslutningen – CEO’en eller maskinen? Korn Ferry har rammende kaldt dette en ny blind vinkel for bestyrelser. Når AI bruges til at analysere strategi, forretningsmål og operationelle valg, bliver det sværere at skelne mellem AI som input og AI som indirekte beslutningstager.

Risikoen er ikke kun fejl i data eller hallucinationer. Den dybere risiko er, at AI bliver en autoritativ stemme, som bekræfter CEO’ens eksisterende antagelser i stedet for at udfordre dem. Korn Ferry peger på, at AI ofte har en tendens til at bekræfte brugerens præmisser, hvilket kan forstærke confirmation bias i strategiske beslutninger.

Derfor bør AI ikke ses som en orakelmaskine, men som en struktureret modpart. Den bedste brug er at bede AI om at argumentere imod ledelsens foretrukne strategi, opstille “pre-mortems”, identificere svage antagelser og formulere, hvad der skal være sandt, for at strategien virker.

AI kan også bruges til at bygge en mere disciplineret beslutningsproces: Hvilke data er anvendt? Hvilke alternativer er fravalgt? Hvilke risici er vægtet lavt? Hvilke menneskelige vurderinger har tilsidesat AI-outputtet?

AI skal ikke parkeres i IT-afdelingen

McKinseys undersøgelse State of AI 2025 viser, at værdi især opstår, når AI kobles til forretningsmæssig transformation – ikke blot effektivisering. De mest succesfulde virksomheder bruger AI til vækst, innovation og omdesign af arbejdsgange, mens andre sidder fast i pilotprojekter.

For CEO’en betyder det, at AI ikke bør parkeres i IT-afdelingen. Den skal ind i kernen af strategi, organisation, produktudvikling og kapitalallokering.

Bestyrelsen skal til gengæld hæve ambitionsniveauet for tilsynet. Det er ikke nok at spørge, om virksomheden “bruger AI”. Den bør spørge, hvordan AI indgår i væsentlige beslutninger, hvilke modeller der bruges, om output dokumenteres, og hvem der har mandat til at tilsidesætte maskinens anbefaling.

BCG’s 2026-undersøgelse blandt 625 CEO’er og bestyrelsesmedlemmer viser, at 35 pct. af CEO’er mener, at deres bestyrelser overvurderer, hvad AI kan erstatte, og 60 pct. mener, at bestyrelser presser for hurtigt på for AI-transformation.

Også reguleringen skubber i samme retning. EU’s AI Act bygger på en risikobaseret tilgang og stiller krav om blandt andet dokumentation, risikostyring, transparens og menneskeligt tilsyn for højrisiko-AI-systemer. For virksomheder bliver det en praktisk ledelsesopgave at kunne forklare, hvordan AI er brugt – og hvor mennesket har haft det endelige ansvar.

Konklusionen er klar: AI kan gøre CEO’er bedre til at træffe strategiske beslutninger, men kun hvis teknologien bruges som sparringspartner, ikke som facitliste.

Fremtidens stærke CEO bliver ikke den, der blindt følger AI, men den, der kan stille bedre spørgsmål, forstå modellens begrænsninger og bevare dømmekraften, når maskinen lyder mest overbevisende.

Bestyrelsens opgave bliver at sikre, at AI ikke bare gør beslutninger hurtigere – men mere gennemsigtige, mere robuste og bedre forankret i ansvarlig ledelse.

MAL

Konsistens i bankers kerneværdier afgør sundhed

Morten W. Langer
-
0
Konsistens i bankers kerneværdier afgør sundhed

Hvis en bank holder sig til et sæt bestemte kerneværdier og en veldefineret identitet, vil den statistisk set være blandt de bedst performende, viser en amerikansk analyse. Den viser også, at det er de færreste banker, der har forstået denne lektie. De fleste vil prøve at sige noget forskelligt til kunder, medarbejdere og investorer, og det skaber intern forvirring.

Efter finanskrisen var Danske Banks facader pludselig Netto-gule. Budskabet var, at man var den almindelige danskers bank. Det holdt dog ikke længe – snart var facaderne igen blå, og kernekunderne igen store og nålestribede. Dette zigzag i strategien medførte naturligvis panderynker hos aktionærer og analytikere. Men faktisk var den gal allerede ved skiftet fra blå til gul. Banker, der ikke kommunikerer konsistent om deres værdier, har nemlig over tid branchens laveste afkast på den investerede kapital, og de er i større risiko for at komme i problemer under en krise.

Det fremgår af en analyse fra en forsker ved Duke University, som kan læses her . Forskeren undersøgte 300 amerikanske bankers hjemmesider fra perioden 2004-2017. På den måde kunne han vurdere, om banken var konsistent med at anvende de samme ord og begreber om sine værdier, eller om der mere var en zigzag kurs.

Mange uoverensstemmelser
I de fleste tilfælde var der ikke en konsistent linje. Det var ikke bare det, at nye ord kom til og andre forsvandt. Ofte vil en bankkunde kunne opleve, at der på bankens hjemmesider står noget forskelligt, afhængigt hvor man læser. Økonomisk Ugebrev har foretaget samme test på Nordeas hjemmeside: Under About Nordea kan man læse, at ”Our purpose provides our everyday work with direction and meaning. It establishes a clear link about our daily effort to help our customers fulfill their dreams and aspirations, our commitment to work for at greater good and to be a sustainable part of the societies in which we operate.” Går man så om under IR-siderne, er beskrivelsen af hverdagen en helt anden: “Nordea’s priorities are very clear – to increase business momentum and at the same time reduce structural costs: we are executing on both,” hedder det i kvartalsrapporten for første kvartal 2019.

Man kan indvende, at de to formuleringer ikke står i absolut modsætning til hinanden. Man kan godt på én gang arbejde for kundernes lykke og for større lønsomhed. Problemet er, at uanset hvad man sigter efter, er det medarbejderne, der skal føre det ud i livet, og for dem er det forvirrende: Hvad er egentlig det vigtigste, de skal arbejde for?

Undersøgelsen viser, at sådan en forvirring kan være dyr. I starten af undersøgelsesperioden dukkede de ulyksalige sub prime lån op og blev handlet mellem bankerne. De ansatte var ikke vant til at håndtere den type gæld. Men medarbejderne i banker med konsistent kommunikation om værdier viste sig at være bedst til det.

Det er værd at bemærke, at det væsentlige ikke er, hvad værdierne er, men at man holder sig konsistent til dem. Nordea kunne altså godt give den gas som den bank, der forholdt sig nøgternt til at tage markedsandele og reducere omkostninger, og de kunne også gøre sig kendte som dem, der hjalp de nordiske kunder med at blive lykkelige. Men det er svært at gabe over begge dele samtidig og med samme vægt.

Bankernes vaklen
Enhver investor kan slå op på forskellige bankers hjemmesider og selv tjekke, om den her og nu kommunikerer konsistent om sine værdier. Det er mere slidsomt at gøre det over tid. Men heldigvis er der en genvej, når man lytter til telekonferencerne med guidance og fremlæggelse af regnskabsresultaterne.

Forfatteren finder, at der er meget information at hente i de sidebemærkninger, som direktørerne kommer med om bankens kultur, og som ofte blive regnet som uvæsentlige i udskriften efter investormødet. Jo flittigere direktørerne er med at forklare dette element, jo mere konsistente vil man også finde, at oplysningerne på hjemmesiden er.

Endelig finder forfatteren, at der især er to værdiparametre, bankerne vakler på: Integritet og servicering til kunderne. Samtidig påpeger han, at det er nogle af de vigtigste parametre for en bank.

Sten Thorup Kristensen

AI-styrede cyberangreb stiller nye krav til ledelsen

Laus
-
0
AI-styrede cyberangreb stiller nye krav til ledelsen

Med AI har cybertruslen ændret sig markant. Cyberangreb, der tidligere krævede hele teams og mange timers arbejde at sætte i gang, kan nu udføres af enkeltpersoner på få sekunder. Det er hovedbudskabet i rapporten ‘When Cyberattacks Happen at AI Speed’ fra Booz Allen Hamilton.

The problem is time. Sådan skriver Booz Allen i deres nye rapport. Og netop tid er kernen af problemet, når det kommer til cybersikkerhed.

De fleste nye cyberangreb kører på nemlig i AI-tempo, mens forsvaret kører i menneskeligt tempo. Det efterlader forsvaret, altså virksomheden under angreb, i en dårlig position. Booz Allen kalder det for ‘Cybersecurity speed gap’ – forskellen mellem angribernes og forsvarernes hastighed.

Den udvikling betyder, at traditionel cybersikkerhed kommer under pres. Mange virksomheder opererer stadig på en meget manuel måde. Når alarmerne blinker rødt, er det typisk mennesker, der tager arbejdshandskerne på til at begynde med.

Beslutninger om håndtering går igennem flere led, og først derefter går man i gang med at isolere og begrænse angrebet. Den model fungerede førhen. Dengang der var tid nok til, at man lige kunne tænke sig om, før man besluttede sig for, hvordan man ville håndtere situationen.

Men det er der ikke længere. Modsvaret bør komme med det samme, automatisk, ved brug af AI.

Social-engineering angreb i stor skala

En anden stor udfordring er, at AI har gjort det langt nemmere for it-kriminelle at udføre social-engineering angreb, og dermed skaffe adgang til følsomme data og systemer.

Førhen var det relativt nemt at genkende phishing – i dag er sagen en anden. Overbevisende e-mails, falske dokumenter og personlige beskeder kan fremstå troværdige, og de kan oprettes i massiv skala på kort tid.

Derfor er træning af medarbejdere til at identificerer disse forfalskninger ikke længere nok. Det kan være usandsynligt svært at kende forskel med det blotte øje. Der skal tekniske greb i brug. Man kan reducere admin-adgange, indføre ekstra verifikation ved login, køre zero trust principper.

I samme dur gør AI det også nemmere for hackere at angribe ved at oprette legitime identiteter. Det kan blandt andet være ved at oprette AI-genererede kandidater til et job, hvor de så kan infiltrere virksomheden via et realistisk CV og interviews.

Når hackere først får adgang til rigtige brugerkonti, bliver det vanskeligere at opdage dem gennem traditionelle sikkerhedsmekanismer. Det betyder, at cybersikkerhed i stigende grad bliver et spørgsmål om adfærdsanalyse. Virksomheder bør overvåge loginmønstre, ændringer i brugerrettigheder, adgang til data og atypisk aktivitet.

En anden pointe er, at interne AI-platforme ikke længere bør betragtes som almindelige softwareværktøjer. De udvikler sig hurtigt til at blive kritisk infrastruktur, da de kobles direkte til virksomheders data, identitetssystemer, workflows.

Når AI-platforme har adgang til e-mails, dokumenter, osv. bliver de attraktive mål for it-kriminelle. Et kompromitteret AI-system kan give adgang til store dele af virksomhedens digitale økosystem.

Man bør derfor behandle AI-systemer på samme måde som man ville behandle andre platforme med følsomme data. Det kunne indebære stærk autentifikation, detaljeret logging, streng kontrol med plugins og integrationer samt løbende overvågning og sikkerhedstest.

Den dog allervigtigste pointe er klar: Cybersikkerheden bør automatiseres. Når man kommer under angreb, er man alt for langt bagefter, hvis man først skal respondere manuelt. Man bør have et AI-automatiseret sikkerhedssystem klar, der kan identificere trusler, slå alarm, blokere trafik og isolere de systemer, der er under angreb.

Den øgede automatisering kommer med en risiko for utilsigtede forstyrrelser. At systemet går i gang på falske forudsætninger. Men det er at foretrække fremfor infiltrering af ens systemer. Hellere for meget automatisering end for lidt. Selvom systemet bør opstarte et modsvar automatisk, betyder det dog ikke, at mennesker bør være uden for processen. Opgaver bør blot fordeles anderledes. Mennesker bør overvåge AI-systemer, håndtere de komplekse sager og træffe strategiske beslutninger.

Det er vigtigt, at der er helt klare linjer. Klare autoritetsstrukturer og ansvarsområder. Virksomheder bør på forhånd definere hvilke handlinger AI må udføre autonomt, og hvornår menneskelig godkendelse kræves.

MAL

HR-chefer kan hente vigtig indsigt i dyb dataanalyse

Laus
-
0
HR-chefer kan hente vigtig indsigt i dyb dataanalyse

HR er ofte den afdeling, der har adgang til mest data. Medarbejderdata, der fortæller hvem de ansatte er, hvordan de arbejder, og hvad der motiverer dem. Men samtidig er HR også den afdeling, der er dårligst til at anvende disse data. Det er et paradoks, som konsulenthuset Korn Ferry beskriver i rapporten ‘How to Close HR Analytics Gaps’.

HR-afdelinger producerer enorme mængder data. Om medarbejdere, kompetencer, performance, trivsel. Men mange virksomheder kæmper med at få omsat disse data til konkret handling. Kun knap hver femte (18 pct.) af HR-cheferne oplyser, at de konsekvent anvender dataanalyse til at forbedre personalebeslutninger.

Det betyder, at beslutninger ofte bliver taget på baggrund af erfaring og intuition, mere end hvad godt er. Men det betyder også, at der er et kæmpe uforløst potentiale at gribe fat i. Belønningen er stor, hvis man først formår at omsætte HR-data til reelle indsigter.

Hvorfor fejler mange?

Dataindsamlingen er første del af jobbet, og det er for det meste allerede klaret. Den store udfordring ligger i, at data ofte er fragmenterede, uensartede, fordelt på mange systemer, dårligt strukturerede og vanskelige at sammenligne.

Et af problemerne er, at mange virksomheder har været mere fokuserede på at anskaffe de rette værktøjer, end hvad de skulle bidrage med. Resultatet bliver typisk, at der er fokus på dataudtræk, dashboards og løbende rapportering. HR bliver altså fanget i en form for rapporterende rolle. Man er gået udenom hele fortolkningsdelen, hvor indsigten og forståelsen kommer til.

Virksomhederne går dermed glip af den egentlige værdi: evnen til at forudsige udfordringer, identificere tendenser, understøtte beslutninger.

Eksempel: En virksomhed havde stor succes med at rekruttere kvinder til lederstillinger, men nåede stadig ikke sine ligestillingsmål. Ved at integrere data fra hele medarbejderlivscyklussen identificerede de to skjulte mønstre, som de ellers ville have misset:

For det første forlod kvinder hurtigere virksomheden end mænd.

For det andet blev kvinder oftere forflyttet til andre afdelinger frem for at blive forfremmet. Med disse nye indsigter havde virksomheden mulighed for at tage emnet op på en helt ny måde og faktisk agere på det.

Der bliver typisk indsamlet store mængder data om kandidater under rekruttering. Disse data bliver dog sjældent koblet sammen med medarbejderdata efter ansættelse. Der går man glip af en oplagt mulighed for at blive klogere. Altså på hvilke kandidater, der bliver succesfulde, hvilke rekrutteringsmetoder, der virker bedst, eller hvordan onboarding påvirker det videre forløb.

Mange virksomheder gennemfører engagement surveys og exit interviews. Men dataene bliver ofte liggende uden reel opfølgning. Igen går man glip af vigtig viden om, hvorfor medarbejdere forlader virksomheden, hvordan trivsel påvirker performance, hvilke ledelsesformer der skaber engagement. Problemet er, at man ikke får integreret disse data og arbejdet videre med dem.

Frigør datapotentialet

For at komme dette dataproblem til livs, skal man starte fra bunden og arbejde sig op. Først er der behov for en fælles forståelse af de mest gængse HR-begreber. Det er det, der skal danne grundlaget for det videre arbejde.

Begreber som potentiale og kompetencer bliver fortolket på forskellige måder af forskellige mennesker, og det forstyrrer data og forvrænger indsigter. Et fælles sprog skaber mere konsistente data, bedre sammenlignelighed, færre misforståelser.

Det kan virke som en uoverskuelig opgave at skulle rense al relevant data, og sørge for at kvaliteten er høj over hele linjen. Derfor bør man identificere de vigtigste data og starte med dem.

Det er klart at foretrække at klargøre og strukturere de mest kritiske data i stedet for at give sig i kast med det hele fra start. Pragmatik fremfor perfektion, når det kommer til datahygiejne.

HR-data bliver ofte behandlet meget restriktivt grundet personfølsomme oplysninger. Det kan dog tage overhånd, og overdreven gatekeeping kan være hæmmende. Med den rette governance og sikkerhedsforanstaltninger på plads, bør man kunne dele data bredere, så flere ledere og teams kan arbejde datadrevet.

MAL

123...105Side 1 af 105