Alle artikler

Hungry-stifter Morten Larsen om ledelse: “Alting er jo nemmere, når man har succes”

Laus
-
0
Hungry-stifter Morten Larsen om ledelse: “Alting er jo nemmere, når man har succes”

Toplederinterview: Hungry-stifter og nu tidligere Løvens Hule Investor Morten Larsen har aldrig lagt en karriereplan. Alligevel er han gået fra det ene direktørjob til det andet og fik undervejs opbygget en millionvirksomhed. Men han har også lært af sine erfaringer. Økonomisk Ugebrevs journalist Silla Bakalus har taget en snak med ham om både op og nedture – blandt andet om dengang, han med vilje skabte kriser for sit team for at holde dem skarpe.

“Det har simpelthen været learning by doing”. Sådan lyder det fra Hungry-stifter Morten Larsen, når han tænker på sin karrierevej som leder. Med blot en handelsskoleeksamen i bagagen og en efterfølgende salgsuddannelse hos Den Blå Avis har han gennem de seneste 25 år gået fra den ene toplederstilling til den anden, og fra den ene udfordring til den anden.

Han har været med på Den Blå Avis’ rejse fra papirmedie til et af de første danske digitale universer. Og han var med helt i topledelsen, da madportalen Just Eat voksede fra en kældervirksomhed til en stor mastodont –  og da tøjportalen Miinto påbegyndte samme rejse.

Undervejs stiftede han også selv fastfoodleveringsportalen Hungry, som han i 2021 solgte til Delivery Hero, hvilket gjorde ham til mangemillionær.

Hvad er den største ledelsesfejl, du har begået?

“Jeg har lavet masser af fejl. Men min største fejl har været at tro, at det var vigtigt at ansætte nogen, man havde det godt med, i stedet for at ansætte nogen, som kunne det, som du ikke selv var så god til. Og det er jo nok en manglende erkendelse af, at man ikke selv kan alt, selvom man har en stilling, der hedder direktør.

Det blev jeg efterfølgende blevet klogere på. Nu er jeg ikke i tvivl om, at grundlaget for succes er, at du får nogle skarpe hjerner med ind, som kan alt det, du ikke selv kan.”

Ville være politibetjent

Morten Larsen voksede op i Svendborg som det midterste barn ud af tre. Begge hans forældre var offentligt ansat, og han havde aldrig drømt om, at han skulle blive direktør, iværksætter og virksomhedsejer.

Egentlig ville han som barn gerne blive politibetjent som sin far. Efter en vel bestået handelsskoleeksamen i 1996, hev en bekendt Morten Larsen med til Aarhus, hvor han blev ansat på Den Blå Avis og fik en salgsuddannelse. Allerede efter to år blev han som 20-årig udnævnt til produktchef.

“Det var jo et sjovt tidspunkt. Det var jo lige der, hvor DBA.dk online begyndte at rumstere. Jeg fik en masse livs­erfaring, og så begyndte jeg at få noget ledelseserfaring, fordi DBA voksede ret hurtigt”, husker han.

I samme periode var den unge jyde Jesper Buch, i dag velkendt serieiværksætter, i gang med at opbygge sit Just Eat-imperium fra en kælder i Vejle. Morten Larsen mødte tilfældigvis Buch, der søgte nogle samarbejdspartnere. Og det bekendtskab viste sig at blive betydningsfuldt.

Direktør for Just Eat

I 2005 fik Morten Larsen en uventet mulighed. Jesper Buch havde solgt en del af Just Eat, og skulle selv til England, og han tilbød Morten Larsen at blive direktør. Dengang var Just Eat en lille forretning med fire ansatte. Men det blev en ledelsesmæssig udviklingsrejse for Morten Larsen.

“I mine seks år hos Just Eat var det bare fuld gas frem. Virksomheden voksede, der kom mange mennesker, og vi lavede et stort millionoverskud, og forretningen begyndte at blive en succes i England. Der kom flere og flere kapitalfonde ind, som investerede rigtig mange penge i konceptet.“

Samtidig var det også en periode, hvor Morten Larsen, der dengang var 28 år, havde små børn – herunder tvillinger på tre måneder – så det krævende direktørjob trak veksler på familielivet. Han husker, at det i starten kneb med forståelsen hos Just Eat, for at han også skulle have tid til at være familiefar: “Men vi fandt ud af, at det faktisk godt kan lade sig gøre at have en direktør, der også kørte hjem til sine børn.”

Morten har fire børn mellem 12 og 30 år med sin kone, Annette Larsen.

I 2011 skiftede han direktørrollen hos Just Eat ud med titlen som CEO for handelsplatformen Miinto, som også havde Jesper Buch som medinvestor.

“Jeg havde ikke været leder før på det niveau. Men alting er jo nemmere, når man har succes, for så undgår du de store udfordringer, som kræver en anden form for ledelse. Det jeg husker bedst er, at jeg selv helt bevidst skabte nogle små interne kriser, simpelthen fordi det næs­ten gik for godt. Det handlede om at sørge for, at teamet ikke blev selvfede omkring, at alt vi rørte ved bare blev til guld.”

Stiftede sin egen virksomhed

Selv om der var fuld drøn på i tiden hos Miinto, fandt Morten Larsen i 2012 også tid til at stifte sit eget selskab, madudbringningsportalen Hungry.

“Jeg aner ikke, hvordan jeg kunne overskue det. Det var bare nogle unaturlige kræfter, jeg fandt frem. Jeg fik hyret en gammel god mand fra Just Eat ind som direktør og partner i Hungry, og så stod han med ledelsesansvaret i de første par år, indtil jeg selv trådte ind i driften i 2015.”

Hungry var jo en slags konkurrent til Just Eat. Hvad var dine tanker om at lave en slags ‘kopi’?

“Det er jo ikke altid et spørgsmål om at opfinde den dybe tallerken for at lave en forretning. Nogle gange kan man jo godt gøre det, som andre gør, bare på en anden måde og måske lidt bedre.”

Morten Larsen stiftede Hungry med en startkapital på seks mio. kr., som kom fra hans netværk. Selv bidrog han med 400.000 kr. Han ejede dengang 35 pct. af Hungry, men havde 100 pct. af stemmerne. I 2015 valgte han at stoppe i Miinto for at hellige sig Hungry på fuldtid.

Da Corona ramte i 2020, fik Hungry sit helt store gennembrud. På kort tid fordoblede Hungry antallet af tilmeldte restauranter til platformen.

“Det gik fuldstændig amok, for restauranterne havde ingen mulighed for at sælge, medmindre de kom på en platform. Jeg havde lige rejst 52 mio. kr. i kapital fra Delivery Hero og lavet en treårs earn-out. Men jeg havde ikke brug for penge, for de væltede bare ind. Og lang historie kort, så valgte Delivery Hero at slå til meget, meget hurtigt efter det her. Allerede i oktober 2021 købte de resten af selskabet.”

Når Morten Larsen ser tilbage på tiden under Corona, mener han, at ledelseserfaringen fra Just Eat og Miinto har været vigtig. “Vi lykkedes rigtig godt, fordi vi arbejdede meget velstruktureret. Jeg havde lært rigtig meget af Just Eat. I begyndelsen i Just Eat havde vi ikke så godt styr på processerne og det tekniske, fordi det var en ny forretning. Vi var meget unge, så vi lærte undervejs. I Miinto blev processerne lidt bedre, men stadigvæk ikke gode nok, da vi rullede ud internationalt, hvilket var ved at koste selskabet livet. I Hungry byggede vi det hele ordentligt op fra start. Alle vidste, hvad de skulle lave, og vi havde systemer, der var fuldstændig skræddersyet til det, vi skulle. Den ledelseserfaring gjorde, at vi fik succes.”

Være et ordentligt menneske

Når Morten Larsen skal definere en god leder, så handler det om at se på hele mennesket.

“En god leder tror ikke på, at han eller hun kan alt. Men man skal også være god til at samle teamet og få lagt retningen, strategien, og så følge op. Opfølgning er noget af det vigtigste. Hvis ikke der er nogen, der samler trådene og sikrer at vi løber i den rigtige retning og følger op på retningen. Hvis nogen går til højre, mens vi har aftalt at gå til venstre, så spiller teamet ikke”

Hvad er vigtigst for dig ved ledelse?

“At man er et ordentligt menneske. Det går jeg selv utrolig meget op i. Man skal behandle andre, som man gerne selv vil behandles. Det er bare vigtigt hele vejen rundt, så det er min vigtigste pointe. Og det er også noget af det, jeg går meget op i overfor alle de ledere og founders, jeg samarbejder med i dag, hvor jeg har 16 investeringer.”

Hvad er din største personlige udfordring som leder?

“Det er at sige nej, fordi der findes så meget spændende. Nu har jeg jo lige sagt nej til ‘Løvens Hule’, og det har da også været en svær beslutning. For hvad går jeg nu glip af? Men det kan være, at jeg er ved at blive voksen. Jeg ved det ikke.”

Silla Bakalus

Deutsche Bank: Markederne bør se videre end Iran

Laus
-
0
Deutsche Bank: Markederne bør se videre end Iran

Mens krisen i Mellemøsten og risikoen for forstyrrelser i Hormuzstrædet naturligt har domineret investorernes opmærksomhed, advarer Deutsche Bank om, at en række andre geopolitiske temaer kan få mindst lige så stor betydning for markederne det kommende år.

Bankens nye analyse af det geopolitiske billede peger på, at verden ikke har stået stille, mens fokus har været rettet mod Iran. Tværtimod er flere strukturelle bevægelser accelereret: Muligheden for en våbenhvile i Ukraine, højrefløjens fremmarch i Europa, Kinas forsøg på at fremstå som en stabil stormagt, en global forsvarssupercyklus og et nyt teknologisk våbenkapløb omkring droner.

Det umiddelbart mest markedsrelevante tema er Ukraine. Deutsche Bank vurderer, at en våbenhvile kan være tættere på, end mange investorer tror, selv om forhandlingerne mellem USA, Rusland og Ukraine foreløbig er sat i stå som følge af Iran-krisen.

Banken fremhæver stigende krigstræthed på begge sider, rekordhøj russisk opbakning til fredsforhandlinger, og ukrainske målinger der viser betydelig støtte til en fredsplan, som fastfryser konflikten langs den nuværende frontlinje. Et gennembrud er langt fra sikkert, men troværdige skridt mod en aftale kan få markedsmæssige konsekvenser.

En våbenhvile kan eksempelvis åbne for delvis lempelse af sanktioner mod Rusland, øget ukrainsk landbrugseksport, genopbygning af Ukraine og nye investeringsmuligheder inden for mineraler, gasinfrastruktur, teknologi, forsvar, datacentre og kunstig intelligens. Dermed er Ukraine ikke kun et geopolitisk risikopunkt, men også en potentiel trigger for sektorrotation og nye kapitalstrømme.

I Europa peger Deutsche Bank på en anden risiko: Normaliseringen af den yderste højrefløjs dagsordener. Efter fremgang ved EU-valget i 2024 og stærkere nationale meningsmålinger i blandt andet Frankrig, Tyskland og Østrig kan de kommende valg i Europa blive afgørende.

Banken fremhæver særligt migrationspolitik, klimapolitik, national suverænitet og økonomisk protektionisme som områder, hvor højrefløjspartier kan påvirke den politiske retning. Det kan gøre det vanskeligere for EU at opnå enighed om fælles udenrigs- og sikkerhedspolitik, budgetprioriteter og konkurrenceevne.

Samtidig vurderer Deutsche Bank, at den globale usikkerhed giver Kina en strategisk mulighed. Beijing forsøger at positionere sig som en mere forudsigelig global partner i kontrast til udsving i amerikansk udenrigs-, handels- og sikkerhedspolitik.

Banken fremhæver også tegn på øget internationalisering af renminbien, blandt andet via stigende grænseoverskridende betalinger i kinesisk valuta og yuan-prissætning af visse råvarehandler.

Et fjerde hovedtema er forsvar. Ifølge Deutsche Bank har bruddet i den internationale orden efter 1945 skabt en strukturel forsvarssupercyklus. De globale forsvarsudgifter nåede 2.600 mia. dollar i 2025, og Asien er ved at blive et af de vigtigste centre – ikke kun som køber, men også som eksportør af våben.

Endelig fremhæver banken droner som et af de mest markante teknologiske skift i moderne krigsførelse. Krigene i Ukraine og Iran har vist, at billige, disponible droner kan udfordre langt dyrere militære systemer.

Ukraine producerer ifølge Deutsche Bank omkring fire millioner droner årligt og planlægger at øge produktionen til syv millioner i 2026. Samtidig investerer USA, EU, Tyskland, Japan, Sydkorea, Frankrig og Australien massivt i både droner og antidronesystemer.

For investorer er konklusionen klar: Iran er ikke den eneste geopolitiske risiko, der kan flytte markederne. Den næste store markedsbevægelse kan lige så vel komme fra en våbenhvile i Ukraine, et højreskred i Europa, et stærkere Kina, asiatiske våbeneksportører eller en acceleration i den ubemandede våbenrevolution.

Morten W. Langer

 

Fem centrale budskaber

  1. En våbenhvile i Ukraine kan komme hurtigere end ventet og udløse nye markedsbevægelser.
  2. Højrefløjens fremgang i Europa kan påvirke migration, klima, EU-integration og handelspolitik.
  3. Kina forsøger at udnytte global usikkerhed til at styrke sin geopolitiske position og renminbiens rolle.
  4. Forsvarsudgifterne er inde i en strukturel supercyklus, hvor Asien bliver stadig vigtigere.
  5. Droner ændrer militær doktrin, forsvarsindkøb og globale forsyningskæder.

 

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Maria Langer
-
0
Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Hvis en bestyrelse tidligt ser, at en topchef har mistet grebet, kan den enten få ham på rette spor igen, eller skride til en ”pæn” og hurtig fyring. Dermed kan man undgå et traumatisk forløb, hvor aktionærer, ansatte og andre interessenter over flere år bliver mere og mere sure, mens den dårlige presse hagler ned over virksomheden.

Følger man aktiemarkedet, har man set det ofte: En topchef leverer skuffende resultater, enten helt fra starten eller lidt henne i sin ansættelse. Der bliver givet forklaringer og forsikringer. Men skuffelserne fortsætter, og efter nogle år er der lettelse, når topchefen omsider bliver fyret. Der er gode menneskelige forklaringer på, at den slags forløb får lov at køre længere end godt er. Det er blevet nemt for bestyrelser at trække det røde kort, og undersøgelser viser, at en topchef, der én gang er fyret for ringe resultater, næsten aldrig vil få et job på samme niveau igen.

Topchefen har altså incitament til at forsvare sig til det sidste. Nogle få bestyrelsesmedlemmer, der tidligt fornemmer, hvad der virkelig sker, vil også være forsigtige med at sige det højt, fordi det kan forpeste stemningen, mens man prøver at løse det, der endnu ligner en forbigående krise. Faktisk er det netop helt almindeligt, at nogle bestyrelsesmedlemmer på et tidligt tidspunkt får mistanke om, at det er topchefen, den er gal med. Det skriver den erfarne ledelseskonsulent Ram Charan i en artikel på strategy+business.

Han opfordrer sådanne bestyrelsesmedlemmer til at skride hurtigt til handling – ikke nødvendigvis med et krav om fyring, men i det mindste med bestræbelse på at hjælpe topchefen med det, der tydeligvis er svært for ham. Forfatteren mener, at bestyrelsesmedlemmer i højere grad holder øje med, om det skrider for topchefen. Han opregner fem tegn på, at dette er tilfældet:

Ændret adfærd: Dynamikker i grupper ændrer sig over tid, og måske tænker man ikke videre over det, hvis diskussionen mellem bestyrelse og topchef ikke er så god og åbenhjertig, som den har været. Men hvis topchefen ikke er så meddelsom som tidligere, kan det være fordi han enten ønsker at skjule noget, eller simpelthen ikke har lyst til at komme med de dårlige nyheder.

Uvilje til at forklare tal: Enhver skuffelse i de præsterede resultater har en forklaring. Den kan bestå i banale tilfældigheder, som sæsonudsving eller kunder, der nedbringer varelagre. Men hvis topchefen bliver ved med at henvise til den slags, måske endda med irritation over spørgsmå-let, er det et skidt tegn. Det kan efterprøves ved eksplicit at bede topchefen præstere en nærmere analyse til næste møde. Hvis denne ikke kommer, eller er overfladisk, blinker alle advarselslamper.

Faldende engagement: Enhver virksomhed må i et vist omfang ledes fra fronten. Engang imellem skal topchefen ud og se, hvad det konkret er, han træffer beslutninger om, og møde de mennesker, der fører beslutningerne ud i livet. Hvis sådanne aktiviteter aftager i hyppighed, og topchefen bruger mere og mere tid på sit kontor, er det også et advarselstegn. Det er simpel psykologi, at hvis man dækker over problemer, får man sværere ved at se folk i øjnene.

Synlig stress: Også topchefer kan have personlige problemer, og som hos alle andre vil de have synlige udtryk, f.eks. i form af øget alkoholforbrug eller vægtforøgelse. De personlige problemer behøver langt fra komme af trængsler på jobbet; de kan f.eks. også vedrøre noget i familielivet. Men uanset om det er det ene eller det andet, er det skidt for virksomheden, hvis topchefen føler sig presset. Et sådant pres kan også komme til udtryk på andre måder, f.eks. ved at topchefen i stigende omfang påtager sig opgaver uden for virksomheden.

Utidigt forsvar for ansatte: De problemer, som topchefen kan se, vil sandsynligvis hidrøre fra en eller flere konkrete afdelinger, og hvis topchefen ønsker at skjule disse problemer, vil han også jævnligt tage de pågældende afdelingschefer i forsvar. Det vil naturligvis være særligt påfaldende, hvis topchefen ellers har vist sig i stand til at håndtere den slags problemer hurtigt.

Er dette ikke tilfældet, kan man forholde sig til, hvordan topchefen omtaler de pågældende afdelingsledere. Det er et dårligt tegn, hvis han beskriver deres evner i generelle frem for specifikke termer, samt hvis han forsvarer dem med resultater fra fortiden, frem for hvad de har præsenteret i de relevante, seneste perioder, hvor der har været problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

Morten W. Langer
-
0
Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

PC’en og smartphonen gør det muligt at følge mange processer og informationsstrømme på én gang. Men fordelene bliver hurtigt opvejet af ulemperne ved konstant at blive distraheret. Og så er der også en grænse for, hvor mange ting hjernen er gearet til at følge på én gang: nemlig syv.

I denne artikel tager vi en afstikker fra vores sædvanlige snævre fokus på topledelse: Her kigger vi på, hvordan enhver kan forbedre sin personlige arbejdskapacitet, og det er nyttig viden for såvel bestyrelsesformanden som yngste lærling. Det handler om noget, som de fleste kender: At computere, og især smartphonen, kommer til at optage for meget tid og energi. En professor i social health ved Cass Business School i London kommer i en guide på strategy+business med en plan i seks punkter for, hvordan man kan tage magten fra de digitale redskaber, så de igen bliver i brugerens tjeneste, og ikke omvendt.

1) Få afstand. Moderne spillemaskiner – det, som hed enarmede tyveknægte, dengang de havde arme – er programmeret ud fra et kendskab til hjerneforskning. Belønningshormoner skal tilflyde hjernen i et bestemt tidsinterval, for at holde spilleren i gang ved maskinen og få ham til at lægge flere penge i. Men effekten er trods alt ikke stærkere, end at hvis spilleren tager sig sammen og går, oplever han ikke noget der ligner abstinenser, men vil tværtimod hurtigt vie sin opmærksomhed til noget andet. Det samme princip kan man bruge over for sin smartphone. Man har vænnet sig til, at den er indenfor rækkevidde, og hvis den ikke er, leder man utålmodigt. Men faktisk er det pærenemt at vænne sig fra den – man skal bare lægge den et sted, hvor man ikke har umiddelbar adgang til den. Har man brug for at kunne kontaktes her og nu, kan man anskaffe sig en gammeldags mobiltelefon, der kun kan håndtere opkald og tekstbeskeder, som supplement.

2) Gå i dybden. Alle kender det, nemlig at have syv faneblade og to mailprogrammer i gang på samme tid. Det er ikke et eksempel til efterfølgelse. At følge med på adskillige kanaler skaber større distraktion, end man måske umiddelbart er opmærksom på. Det er bedre, hvis man kan tjekke sin mail f.eks. en gang i timen, og have den lukket resten af tiden. Samme princip gælder sociale medier, som man måske blot behøver tjekke en gang i døgnet.

3) Færre valgmuligheder. Barack Obama brugte som præsident kun få forskellige slags tøj. På den måde slap han for hver dag at skulle bruge tid på at vælge dagens præcise sammensætning af skjorte, slips og jakkesæt. Samme princip kan bruges i den digitale verden. Portaler giver f.eks. mulighed for at vælge mellem myriader af flyselskaber og hoteller. Det er gode tjenester på den måde, at man øger sandsynligheden for at få en god og billig ydelse. Men man skal alligevel ikke undervurdere den tid og opmærksomhed, man ofrer på at vurdere 10-20 forskellige flyafgange, der alle fører samme sted hen.

4) Gå analogt (med nogle ting). Moderne mennesker kan skrive en sætning på et tastatur langt hurtigere, end de kan skrive den i hånden. Men hastigheden har en pris: Jo hurtigere man skriver, jo nemmere glemmer man det igen. Det kan selvfølgelig være lige meget, hvis det skrevne alligevel ikke har anden hensigt, end at man skal læse det igen. Men tager man f.eks. noter fra et møde, vil man opleve, at man ofte slet ikke behøver genlæse dem, hvis man har skrevet dem i hånden frem for på laptoppen.

5) Værdien af ansigt-til-ansigt. Når det i en invitation er pointeret, at dresscoden er uformel påklædning, er hensigten, at gæsterne skal kunne slappe af og åbne sig mere over for hinanden. Tilsvarende kan man i nogle fora beslutte, at samtalen skal være analog, altså over telefonen eller endda ansigt til ansigt. En mere radikal idé på en arbejdsplads er at gøre en dag om ugen, f.eks. fredag, fri for digital kommunikation. Det vil styrke den forståelse og tillid, som den personlige samtale giver, i modsætning til den hurtige besked på f.eks. Messenger.

6) Byg rutiner. En smartphone kan køre dusinvis af programmer på én gang, men undersøgelser har vist, at mennesket kun har kognitive evner til at følge syv ting ad gangen. Det vil sige, at kommer der en ottende ting, f.eks. en ligegyldig notifikation fra et socialt medie, er der noget andet, der falder væk. Det kan være den mentale parathed til at modtage et ventet telefonopkald. Det illustrerer, at der er behov for mere end, som under de foregående fem punkter, engang imellem at vende ryggen til det digitale. Helst skal nogle rutiner indarbejdes, så de digitale instrumenter om ikke aldrig, så i hvert fald sjældent overbelaster dine kognitive evner i hverdagen.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens AI-dilemma: Tøven eller overmod

Maria Langer
-
0
Bestyrelsens AI-dilemma: Tøven eller overmod

Mange bestyrelser kæmper stadig med at finde den rette balance i tilgangen til AI. Nogle bestyrelser presser ledelsen til at gå for hurtigt frem af frygt for at blive overhalet af konkurrenterne. Andre tøver, fordi de mangler den nødvendige viden til at drive arbejdet fremad. Svaret på begge udfordringer er god AI-governance, er budskabet i en ny rapport.

Kunstig intelligens er rykket ind i bestyrelseslokalet og AI-governance er dermed blevet et centralt punkt på dagsordenen. Det fastslår forskningspapiret Power Steering, Not a Brake: How Boards Should Actually Govern AI udarbejdet af forskere fra Insead og eksperter.

Mange bestyrelser begår den samme fejl: Governance bliver behandlet som en endeløs gennemgang af processer og tjeklister, der ikke rigtig er til nogen reel nytte. Men governance er en helt afgørende brik i AI-puslespillet. Den skal fungere som styring.

Rapporten identificerer de mest almindelige fejl bestyrelser typisk begår, og præsenterer derefter en model for, hvordan man helt praktisk kan gribe AI-governance an.

Den forvirrede bestyrelse: Den første fejl er under­engagement og uforståenhed. Altså en bestyrelse, der mangler viden, indsigt og erfaring på området. Når bestyrelsen mangler tilstrækkelig forståelse af AI, er de ikke i stand til at udfordre ledelsen – eller til at træffe kvalificerede beslutninger. Resultatet bliver ofte udsættelser og passivitet. Virksomheden ender med usammenhængende pilotprojekter uden klar retning. Derved risikerer man at tabe terræn til mere digitale konkurrenter.

FOMO-bestyrelsen: Den modsatte fejl er at køre for hårdt på. Her bliver bestyrelsen så begejstret for AI, at den presser ledelsen til hurtige implementeringer før data, processer, infrastruktur og governance er på plads. Konsekvenserne kan være diskriminerende algoritmer, databrud og fejlagtige eller uklare kundeinteraktioner. Store fejl det kan være svære at komme tilbage fra.

Rapporten understreger, at mange virksomheder faktisk lider under begge problemer samtidig. De bevæger sig for langsomt til at skabe værdi og for hurtigt til at styre risikoen. God governance handler om at undgå begge yderpunkter. Derfor introduceres et helt praktisk værktøj kaldet STAR. Ideen er at omsætte generelle principper om AI-governance til en konkret bestyrelsespraksis.

STAR-modellen: Fra principper til praksis

S – Shareholder Value Thesis. Skaber investeringen værdi? AI-investeringer bør behandles som enhver anden kapitalallokering. Man ville aldrig investere 50 mio. kroner i en ny fabrik uden forventet afkast og milepæle. Det samme bør gælde AI. Derfor bør bestyrelsen kræve svar på, hvilken værdi et givent AI-projekt kan skabe, hvem der er ansvarlig, og hvornår man bør stopper investeringen, hvis værdien udebliver.

T – Threat Parity. Er vi tilstrækkeligt beskyttet? Begrebet ‘Threat Parity’ betyder, at virksomhedens forsvar mod IT-kriminelle bør udvikle sig mindst lige så hurtigt som truslerne. Der er ingen tvivl om, at AI gør det langt nemmere for hackere at angribe både hurtigere og mere omfattende, og det bør man sætte stærke sikkerhedsforanstaltninger op for at håndtere. Bestyrelsen bør spørge efter risikoklassificering af AI-systemer, uafhængige sikkerhedstests, biastests og shadow AI-overvågning.

A – Ability. Kan virksomheden eksekvere? Hvis man ikke har en velfungerende organisation, et stærkt fundament at bygge på, hjælper AI ikke meget. Man bør gå ind og implementerer AI i arbejdsgange, ikke blot på overfladisk niveau. Det kræver datakvalitet, standardiserede processer, kompetencer. AI bygget oven på kaos er stadig kaos. Derfor bør bestyrelsen sørge for at tjekke op på netop datakvalitet, processtandardisering, adoptionsgrad.

R – Risk Budget. Er risikoen bevidst valgt? I stedet for at se AI-risiko som et meget sort-hvidt emne, bør bestyrelsen arbejde med et risikobudget. Hvor man går ind og overvejer, hvor meget risiko man er villig til at acceptere ved at inddele AI-systemer i forskellige risikozoner. Grøn zone er lav risiko. Gul zone kræver ekstra kontroller og tæt overvågning. Rød zone er ikke tilladt eller kræver bestyrelsesgodkendelse.

Den forvirrende bestyrelse fejler typisk i S og A, mens FOMO-bestyrelsen fejler ved T og R. På den måde kommer man hele vejen rundt i STAR-modellen. Denne bør ses som et ‘review-framework,’ nogle punkter man kan gennemgå kvartal efter kvartal.

MAL

AI: Hvor bør fremtidens produktion ligge?

Maria Langer
-
0
AI: Hvor bør fremtidens produktion ligge?

I årtier har virksomheder flyttet produktion til lavtlønslande for at spare omkostninger. Men AI-drevne fabrikker kan vende udviklingen på hovedet og gøre produktion tættere på kunderne til et konkurrencedygtigt alternativ. Det er budskabet i rapporten ‘How the Factory of the Future Is Reshaping the Economics of Manufacturing Competitiveness’ fra Boston Consulting Group.

Factory of the Future (FoF) kan transformere den måde, virksomheder producerer varer på fra ende til anden. Ved en FoF bliver hele fabrikken redesignet til et sammenhængende intelligent system.

Materialeflow, maskiner, beslutningsprocesser og kvalitetsstyring kobles sammen i ét integreret system. I sådan en højintelligent moderne fabrik er hver produktionsproces understøttet af autonome robotter, AI-baseret processtyring og realtidsovervågning. Produktionslinjen kan i vid udstrækning styre sig selv.

Små stop, omstillinger mellem produkter og interne materialeflow håndteres automatisk uden behov for manuel koordinering. Resultatet er en selvoptimerende produktion, hvor energiforbrug, nedetid, spild og behovet for menneskelig indgriben reduceres markant.

Fremkomsten af FoF betyder, at virksomheder må anlægge et langt bredere perspektiv, når de beslutter, hvor fremtidens produktion bør placeres. Rapporten fremhæver seks faktorer, man bør tage hensyn til:

Lokaliseringsstrategi. De seneste års erfaringer med pandemier, geopolitiske konflikter og forsyningskriser har fået mange virksomheder til at genoverveje de lange og komplekse forsyningskæder. For mange virksomheder kan det være attraktivt at placere produktionen tættere på de markeder, hvor produkterne sælges. Kortere afstande giver hurtigere levering, lavere transportomkostninger og mindre risiko for afbrydelser i forsyningskæden.

Potentiale for driftsomkostninger.  Ved at automatisere dyr arbejdskraft mindskes forskelle i omkostninger i lande med høje omkostninger (Europa, USA) og i lande med lave omkostninger (Indien, Kina).

Virksomheder må derfor vurdere, hvor stor en del af deres produktion, der realistisk kan automatiseres, og hvor store forbedringer der kan opnås gennem AI, robotteknologi og avanceret processtyring. Jo større potentialet er, desto mere sandsynligt bliver det, at produktion i højomkostningslande kan konkurrere med traditionelle lavomkostningslokationer.

Lokal evne til at realisere produktivitetsgevinster. Effekten af automatisering afhænger ikke kun af, hvor meget arbejdskraft, der kan erstattes, men også af lønniveauet i det land, produktionen foregår i.

Når lønomkostninger er høje, giver det større besparelser, hvilket typisk gør investeringen hurtigere at tjene hjem. Det er dog ikke altid en fordel at ligge i de dyreste lande. I dele af Europa kan høje omkostninger ved omstilling af arbejdsstyrken, såsom fratrædelsesomkostninger og længere opsigelsesperioder, alligevel reducere gevinsten ved automatisering.

Toldsatser og handelspolitik. Den fjerde faktor handler om de eksterne rammevilkår, som virksomhederne ikke selv kontrollerer. Handelspolitiske forhold spiller en stadig større rolle i produktionsbeslutninger. Selv hvis en fabrik kan producere billigere i et andet land, kan tariffer eller handelsrestriktioner ændre regnestykket markant.

Mange virksomheder er derfor nødt til at analysere produktionslokationer ud fra flere fremtidsscenarier, hvor toldsatser og handelsaftaler kan udvikle sig forskelligt.

Lokal parathed. Den femte faktor handler om, hvor godt et land er rustet til at understøtte FoF-produktion. Det kræver, at der skal være adgang til digital infrastruktur, stabil energiforsyning, teknologiske økosystemer og ikke mindst kvalificeret arbejdskraft.

Virksomhedens konkrete situation. To virksomheder i samme branche kan nå frem til vidt forskellige konklusioner. Der skelnes mellem såkaldte brownfield- og greenfield-investeringer.

Hvis en virksomhed allerede har store og velfungerende fabrikker, kan det være mere attraktivt at opgradere disse med FoF-teknologier end at flytte produktionen til en ny lokation. Omvendt har virksomheder, der skal bygge nye fabrikker fra bunden, langt større frihed til at vælge den optimale placering.

Der findes ikke én optimal produktionslokation for alle virksomheder. Den rigtige beslutning afhænger af, hvordan de fem øvrige dimensioner spiller sammen med virksomhedens egne mål og forudsætninger.

MAL

Informationskløft: Skal bestyrelsen have sin egen analytiker?

Økonomisk ugebrev
-
0
Informationskløft: Skal bestyrelsen have sin egen analytiker?

Den daglige ledelse har langt mere faktuel viden og analysekapacitet end de bestyrelsesmedlemmer, der jo faktisk har det øverste ansvar. Sådan har det altid været. Men som bestyrelsesarbejdet har udviklet sig med krav om større indsigt i branche- og markedsforhold, er der øget behov for at lukke informationsgabet, vurderer ekspert i corporate governance.

Den tid er for længst forbi, hvor et typisk bestyrelsesmøde mest af alt var en social sammenkomst, hvor den indledende formelle del bestod i, at formanden og førstedirektør berettede og stillede forslag, som de menige medlemmer så, uden mange spørgsmål, gav deres tilslutning.

Der er dog undtagelser: I Nissan fungerede det stadig sådan indtil for et års tid siden. Det gennemsnitlige bestyrelsesmøde varede 19 minutter. Det blev afsløret efter den mangeårige og egenrådige bestyrelsesformand blev bragt til fald. Selskabet er siden gået over i den modsatte grøft og har etableret et selvstændigt sekretariat, der alene skal forsyne bestyrelsesmedlemmerne med viden, så de ikke er afhængige af velviljen fra den daglige ledelse.

I de fleste virksomheder forlader bestyrelsen sig på at blive betjent af virksomhedens direktionssekretariat. I de fleste tilfælde fungerer det rimeligt, ikke mindst i de tilfælde, hvor bestyrelsen selv klart definerer, hvilke oplysninger den ønsker. Men det er alligevel på tide, at bestyrelserne overvejer nye konstruktioner for at fintune deres informationer endnu mere, vurderer governance eksperten David Stephens fra Harvard Law School.

Kæmpe informationsgab
Han påpeger, at selv uden skandaler er der et kæmpe informationsgab mellem direktion (og eventuelt bestyrelsesformanden) på den ene side og de menige bestyrelsesmedlemmer på den anden. Allerede i udgangspunktet har den daglige ledelse naturligvis i langt højere grad end bestyrelsesmedlemmerne fingeren på pulsen, om hvad der sker i virksomheden og på markedspladsen.

Helt galt bliver det, hvis der er forskellige fraktioner i bestyrelsen, hvor nogle grupper har mere informationer end andre. Eksempelvis kan det være, at medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer ikke får al den information, som de øvrige medlemmer.

Også aktivistiske aktionærer, der får valgt medlemmer ind i bestyrelsen, kommer normalt med en større viden om selskabet og markedsforholdene, da de netop har en strategi og taktik for deres ”angreb”. Her er de øvrige bestyrelsesmedlemmer i informationsunderskud i forhold til både direktion og de nye bestyrelsesfæller.

Information er en forudsætning for stærk bestyrelse
Han anbefaler, at de enkelte bestyrelser overvejer, hvordan de kan blive klædt bedre på med information om virksomhedens udvikling, markeds- og branchetendenser. For at være en stærk bestyrelse, som også deltager aktivt i strategiarbejdet, er det nemlig en helt nødvendig forudsætning, at bestyrelsen er klædt næsten ligeså godt på som den daglige ledelse, i hvert fald i forhold til de centrale strategiske spørgsmål og problemstillinger.

Oftest trækker direktion og bestyrelse på samme hammel, nemlig direktionssekretariatet, og normalt leverer det loyalt de informationer, bestyrelsesformand beder om. Men selv i de velfungerende situationer er der forskellige interesser, anfører Stephens. Og direktionen kan bevidst eller ubevidst komme til at skrævvride de informationer, som den sender videre.

Der vil naturligvis også være elementer, som direktionen overser. Men selv hvis bestyrelsen beder om at få indkaldt eksterne konsulenter til at gennemgå et emne, f.eks. om fusioner eller opkøb, er det i praksis direktionen, der bestiller konsulenterne, og dermed også den, der har konsulenternes primære loyalitet.

Det ene med det andet med det tredje: Som bestyrelsesarbejdet har udviklet sig kan det være på tide, at bestyrelsen får sin egen sekretær eller analytiker, der er uafhængig af direktionen.

Der er ikke nogen standardmodel for det, som alle bør følge, betoner Stephens. Hver bestyrelse må finde sin form, der passer til virksomhedens tradition, aktuelle situation og størrelse. Det skal heller ikke nødvendigvis være en fast bemanding. Det kan også være en kreds af relevante rådgivere, som man mødes med efter behov.

Sten Thorup Kristensen

Løvens Hule-investor om god ledelse og faldgruber

Silla Bakalus
-
0
Løvens Hule-investor om god ledelse og faldgruber

Louise Herping Ellegaard skabte en millionvirksomhed og blev leder ved et tilfælde. Her fortæller hun til journalist Silla Bakalus om sit syn på god ledelse og om rejsen fra historiestuderende til virksomhedsejer og mangemillionær. I dag lyder formuen på knap 100 mio. kr. Louise Herping Ellegaard beskæftiger sig i dag mest med at investere i andre iværksættere.

Løvens Hule-investor Louise Herping Ellegaard blev kastet ud i at være leder, da hun som 26-årig sammen med to andre stiftede virksomheden Clio Online, der lavede digitale læremidler til skoler.

Læringskurven var stejl, og hun lavede flere fejl undervejs. Men i dag har hun fundet sin stil som leder, som hun også benytter i sit bestyrelsesarbejde: “For mig handler god ledelse ikke om at være den klogeste i rummet. Det handler om at få dygtige mennesker til at trække i samme retning. Man skal kunne træffe beslutninger, også når man ikke har alle svarene.”

Hun er kendt som iværksætteren, der skabte en millionsucces, og som nu selvsikkert slår sine folder som ’business-angel’ i det populære DR-program Løvens Hule. Her bruger hun sin erfaring fra at drive en virksomhed på op mod 200 ansatte til at hjælpe andre håbefulde iværksætteraspiranter godt på vej.

Men der er langt fra Louise Herping Ellegaards liv i dag, hvor formuen ifølge regnskabet lyder på knap 100 mio. kr. inklusive udbytter, og til det liv hun havde, da hun startede som iværksætter.

Blev leder ved et ”uheld”

Da Louise Herping Ellegaard i 2006 som historiestuderende fik idéen til en digital undervisningsplatform i historie, sammen med sin daværende kæreste Janus Benn Sørensen, var ledelse ikke det, der stod øverst på to-do-listen.

“Jeg blev leder lidt ved et uheld. Jeg startede ikke en virksomhed, fordi jeg drømte om at få medarbejdere, budgetter og ledelsesmøder. Jeg startede, fordi vi havde fået en idé, som vi syntes var vigtig. Historie skulle ikke være støvet. Det skulle formidles på en måde, hvor børn faktisk fik lyst til at følge med“, fortæller hun.

Men virksomheden Clio Online, som parret startede sammen med Janus Benn Sørensens fodboldkammerat Lasse Guldsborg, begyndte hurtigt at vokse. Flere undervisningsportaler med fokus på andre emner kom til, og pludselig var Louise Herping Ellegaard sammen de to andre medstiftere leder for flere hundrede ansatte.

Det førte til værdifulde erfaringer: “Jeg tror, at noget af det vigtigste, jeg har lært, er transparens. I de tidlige år i Clio kørte vi medarbejderne meget hårdt. Vi havde ikke uendelige penge, og vi skulle hurtigere i markedet end konkurrenterne. Set i bakspejlet skulle jeg have været bedre til at forklare, hvorfor tempoet var så højt, og hvad der reelt var på spil. Folk kan godt gå langt, hvis de forstår hvorfor. De gider bare ikke løbe stærkt i blinde.”

“Så for mig er ledelse ikke kun at sige, hvad folk skal gøre. Det er at give dem nok information til, at de kan forstå retningen og tage ansvar i den.”

At hun en dag skulle blive topchef, stod ikke skrevet i kortene fra barnsben. Hendes mor var postbud, hendes far arbejdede i møbelproduktionen, og Louise Herping Ellegaard selv valgte at læse historie. Så det var en form for ‘learning by doing’.

“I starten handlede det bare om at få produktet lavet, få de første kunder og overleve næste måned. Så kom medarbejderne. Først én, så flere, og pludselig havde vi en rigtig organisation. Så jeg blev leder, fordi opgaverne voksede, og fordi nogen skulle tage ansvar for retning, kultur og tempo. Jeg tror, at mange ejerledere bliver ledere på den måde. Man opdager det lidt for sent. Pludselig kigger folk på én og forventer svar.”

Den jyske arv

Louise Herping Ellegaard voksede op i Ansager på den midtjyske hede, der gennem årene har produceret mange succesfulde forretningsfolk og købmænd – heriblandt Lars Larsen samt Troels og Anders Holch Povlsen for blot at nævne nogle få.

Her ses det at være selvstændig og kunne klare sig selv som et kvalitetsstempel. Og netop det, samt det faktum, at Louise Herping Ellegaard mistede begge sine forældre tidligt, føler hun har været med til at give hende den drivkraft, der skulle til for at lykkes.

“At være købmand er nærmest noget, man får man ind med modermælken derovre. Hvis du ikke er købmand, så er du landmand. Du skal ligesom købe og sælge noget, og man får ikke noget forærende fra staten. Det er sådan, mindsettet er derovre. Du ser mange selvstændige. Der er også rigtig mange håndværkere i Jylland. Du bliver eksponeret rigtig meget for liberale erhverv i Jylland under din opvækst“, siger hun og fortsætter: “Jeg har bare ret hurtigt taget ansvar for mit eget liv. Og hvis jeg vil have ændret noget, så er det kun mig selv, der kan gøre det.”

Hun tilføjer, at det, sammen med stor risikovillighed, er noget, som hun har mødt hos mange iværksættere. Louise Herping Ellegaard forlod dog fødebyen og Jylland, da hun som 22-årig flyttede til København. I dag bor hun i Hellerup.

Ikke deres livsprojekt

Livet som ejerleder har dog også budt på en del fejl gennem tiden.

Hvad er din største fejl i lederrollen?

“Der er flere. Men den største ledelsesmæssige fejl var nok, at jeg i perioder troede, at medarbejderne brændte lige så meget for min virksomhed, som jeg selv gjorde” siger hun.

Hun husker, hvordan presset var enormt, da de skulle udvikle produkter til Clio Onlines naturfagssegment.

“Vi havde konkurrenter, der var meget større end os, og vi skulle hurtigt i markedet. Jeg kunne godt se nødvendigheden. Men jeg tror ikke altid, medarbejderne fik nok indsigt i, hvorfor vi pressede så hårdt på. Jeg forstod heller ikke helt dengang, at for dem var det et arbejde. Et vigtigt arbejde, ja, men ikke deres livsprojekt på samme måde som det var mit. Det kunne jeg godt have håndteret anderledes.”

Ligesom i mange andre start-ups, der vokser sig store, startede ledelsen i Clio Online ret uformelt, og de tre stiftere sad i begyndelsen med hvert deres område.

“Senere blev vi nødt til at professionalisere det. Når man går fra et lille founderteam til 40, 80 og siden omkring 200 medarbejdere, kan man ikke længere bare råbe hen over bordet. Så skal der ledere, struktur, kultur og tydeligere ansvarsområder til.”

“Men vi prøvede også at bevare noget af det, der gjorde Clio stærk, nemlig vores virksomhedskultur. Clio-ånden, kaldte vi det. Villigheden til at gøre tingene anderledes, finde andre veje end de oplagte og samtidig have det sjovt imens. Vi var tæt på kunderne. Vi tog idéer fra skolerne alvorligt.

Vi var ikke bange for at gøre tingene anderledes end de gamle forlag. Vi var den frække elev i klassen, og det tror jeg faktisk var en stor del af vores styrke.”

Hvad er en god leder for dig?

“En god leder sætter retning, skaber fremdrift og sætter det rigtige hold. Det lyder banalt, men det er der overraskende mange, der ikke gør.

Man skal kunne træffe beslutninger, også når man ikke har alle svarene. Man skal kunne forklare, hvad der er på spil. Man skal kunne tage ansvar, når det går galt. Og så skal man kunne holde energien oppe, når alle andre er ved at miste pusten.

Jeg har ikke meget tålmodighed med ledere, der gemmer sig bag processen. Selvfølgelig skal der være struktur, men på et tidspunkt skal nogen også beslutte noget.”

Louise Herping Ellegaard har ikke en særlig topchef, som hun ser op til. Men hun bliver inspireret af mennesker, der får ting til at ske.

“Jeg har altid haft respekt for folk, der tør tage risiko, handle hurtigt og bygge noget rigtigt. Ikke bare tale om det. Jesper Buch sagde engang noget, der ramte mig. Hvis man vil ind på et nyt marked, skal en founder flytte med. Det råd ville jeg ønske, jeg havde taget mere alvorligt, da vi (Clio Online, red.) gik ind i Sverige”, siger hun.

Hun var på det tidspunkt administrerende direktør for Clio Online og føler i dag ikke, at hun dengang var nok til stede i Sverige.

“Der er meget kultur, magt og småting, man kun opdager, hvis man er tæt på.  Kultur kan ikke bare kommunikeres over Slack eller onlinemøder. Så jeg bliver inspireret af ledere og founders, der ikke styrer på afstand, men stiller sig der, hvor det er svært.“

Sammen med de to medstiftere besluttede Louise Herping Ellegaard at sælge Clio Online til svenske Bonnier. I 2015 solgte de 60 pct. af virksomheden, og i 2018 overtog Bonnier også de resterende 40 pct. De tre stiftere fik hver et trecifret millionbeløb ved salget.

Siden har Louise Herping Ellegaard, som også har HD i International Business fra Copenhagen Business School, investeret i startups og arbejdet professionelt med bestyrelser.

Silla Bakalus

AI’s næste revolution: Maskiner øver sig på fremtiden

bestyrelsesguiden
-
0
AI’s næste revolution: Maskiner øver sig på fremtiden

Forestil dig en virksomhed, der kan stressteste en ny strategi tusindvis af gange i et digitalt laboratorium, før den implementeres. Eller en robot, der har fejlet en million gange i en simulator, før den rører ved en eneste fysisk genstand. Det er ikke science fiction — det er den næste fase af kunstig intelligens.

Goldman Sachs peger i en ny analyse på et fundamentalt skifte i AI-udviklingen. Mens sprogmodeller som ChatGPT har domineret overskrifterne, vokser en ny kategori frem: “World models” — AI-systemer, der ikke bare genkender mønstre, men simulerer hvordan verden faktisk fungerer. For erhvervslivet og samfundet kan implikationerne blive vidtrækkende.

Kernen i world models er enkel: De giver maskiner evnen til at spørge “hvad sker der, hvis jeg gør dette?” — og teste svaret internt, før de handler. Mennesker gør det instinktivt. Vi forestiller os, at glasset vælter, før vi rækker ud efter det. Vi gennemspiller et svært møde mentalt, før vi vælger vores ord. Indtil nu har maskiner manglet denne evne. Sprogmodeller kan skrive overbevisende tekst, men de forstår ikke konsekvenserne af de handlinger, ordene beskriver. World models ændrer det.

Goldman Sachs skelner mellem to typer: Fysiske world models lærer naturlovene — tyngdekraft, friktion, væskers opførsel — og lader robotter og autonome systemer øve sig millioner af gange i simulerede miljøer, hvor fejl er gratis. Sociale world models simulerer menneskelig adfærd: hvordan markeder reagerer på chok, hvordan konkurrenter tilpasser sig, hvordan bestyrelser agerer under pres.

For virksomheder åbner dette en helt ny tilgang til strategisk planlægning. I dag bruger organisationer enorme ressourcer på at gætte, hvordan konkurrenter vil bevæge sig, hvordan markeder vil tolke signaler, og hvordan kunder vil reagere. Disse vurderinger hviler på erfaring, statisk analyse og intuition.

Multi-agent-simuleringer tilbyder noget andet: et levende laboratorium for menneskelige systemer. Ved at befolke digitale miljøer med AI-agenter, der afspejler forskellige incitamenter, begrænsninger og informationsniveauer, kan virksomheder teste strategier mod adaptive modparter. Governancestrukturer kan stresstestes før krisen rammer. Kriseberedskab kan øves uden virkelige omkostninger. Finanshuset sammenligner det med militære krigsøvelser — men skaleret op eksponentielt. Den bedste simulering med menneskelige deltagere kan nu replikeres digitalt tusindvis af gange, mens alle variationer i udfald observeres.

I den fysiske verden er anvendelserne allerede synlige. Lagerrobotter navigerer i overfyldte rum med færre kollisioner — selv i totalt mørke. Maskiner tilpasser sig ukendte objekter i stedet for at bryde sammen. Selvkørende biler øver kanttilfælde, længe før de møder dem på vejene.

Goldman Sachs skitserer en fremtidig forsyningskæde, hvor fysiske world models guider robotter gennem lagerhaller og havne, mens sociale world models simulerer efterspørgselschok, arbejdsmarkedsreaktioner og geopolitiske forstyrrelser. Planlægning bliver kontinuerlig frem for periodisk.

Samfundsmæssige perspektiver

Perspektiverne rækker ud over erhvervslivet. Regeringer bruger allerede multi-person-simuleringer til at teste, hvordan informationskampagner spreder sig i befolkninger. Sundhedsmyndigheder kan modellere epidemiers forløb under forskellige interventioner. Centralbanker kan simulere, hvordan politiske chok kaskader vælter gennem markeder og adfærd.

Forfatterne understreger dog en vigtig nuance: Disse systemer forudsiger ikke fremtiden i snæver forstand. De afdækker sandsynlige fremtider og blotlægger skjulte dynamikker. Forskellen mellem forudsigelse og simulering er væsentlig. Prognoser antager ét korrekt udfald. World models viser spændvidder, stier og feedback-loops.

For beslutningstagere er det ofte mere værdifuldt end et statisk estimat.

I rapporten stilles et provokerende spørgsmål: Undervurderer vi de samlede AI-investeringer? Konkurrencefordele vil fremover afhænge lige så meget af, hvem der bygger de mest troværdige simuleringer af virkeligheden, som af hvem der træner den største sprogmodel.

Organisationer, der tidligt genkender dette skifte, vil være bedst positioneret — ikke bare til at adoptere AI, men til at anvende den, hvor det virkelig betyder noget: I beslutninger, der former den virkelige verden.

Morten W. Langer

123...105Side 1 af 105