Alle artikler

Bestyrelserne jagter AI-kompetencer til nye poster

Peder Bjerge
-
0
Bestyrelserne jagter AI-kompetencer til nye poster

Toplederinterview: Selv om de færreste kan forudse, hvordan AI kommer til at forandre virksomhedernes virkelighed, er der brug for en generel opkvalificering af bestyrelsernes kompetencer inden for AI, vurderer Jeanette Fangel Løgstrup, professionelt bestyrelsesmedlem hos blandt andet Nemlig og COWI. Bestyrelserne skal være bedre til at udfordre den operative ledelse i forhold til, hvad AI kommer til at betyde for deres forretning, fortæller hun fagredaktør Peder Bjerge.

Selv om brugen af AI-agenter stadig er på et tidligt stade, anvendes sprogmodellerne til mindst én funktion i mere end 70 pct. af virksomhederne, viser en analyse. I denne udvikling er det ekstremt vigtigt, at bestyrelserne har skarpe AI-kompetencer med omkring bordet til bestyrelsesmøderne, vurderer Jeanette Fangel Løgstrup, der sidder i bestyrelser for JP/Politikens Hus, COWI, Andel Energi og Nemlig.com.

”Vi har brug for et vist kompetenceniveau i bestyrelserne. Man skal ikke være teknisk ekspert. Men man skal have en forståelse for, hvad den teknologiske udvikling kan komme til at betyde. Den største risiko er, hvis ikke man forstår rækkevidden af det. Især konsekvenserne, hvis man ikke kommer i gang tidligt nok”, siger hun.

”Det kan jo i virkeligheden på sigt transformere den branche, man er en del af. Og det er jo den forståelse, man er nødt til at have både i ledelse og bestyrelse for at træffe de rigtige beslutninger allerede i dag.”

Brug for flere AI-kompetencer

Det tætteste man kommer på en lignende revolution i erhvervslivet – både herhjemme og globalt – var internettets gennembrud. I perioden fra 2000 og frem var der en intens debat om behovet for den type kompetencer i erhvervslivet.

Alligevel skete det gradvist – og først frem mod 2020 blev den slags kompetencer i bestyrelserne mere fremherskende i virksomheder uden for teknologisektoren. Se også kortlægningen af digitale kompetencer og AI kompetencer i den seneste udgave af ØU Ledelse.

I dag går udviklingen meget hurtigere end dengang. Betyder det, at der er endnu mere brug for bestyrelseskompeten­cer inden for AI ind i bestyrelserne?

”Jeg tror bestemt, at mange virksomheders bestyrelser vil have fokus på de nye kompetencebehov. Men man vil formentlig arbejde på to spor. Det ene er selvfølgelig, at der ved rekruttering af kommende bestyrelsesmedlemmer gerne må være nogen, som på ledelsesniveau har arbejdet med AI i praksis. Men man vil også arbejde med en bredere opkvalificering af den samlede bestyrelse”, siger Jeanette Fangel Løgstrup og tilføjer:

”Selvom der er en eller to, der ved rigtig meget om et emne, så skal man jo huske på, at det ikke tager ansvaret væk fra den samlede bestyrelse. Så det er ikke sådan, at den samlede bestyrelse kan delegere det her til en enkelt person.”

Hun påpeger, at det også er begrænset, hvor mange fagfolk, der er på dette felt. Bestyrelserne må derfor også arbejde på en generel opkvalificering, siger Jeanette Fangel Løgstrup. Ellers vil bestyrelsen ikke være i stand til at bistå direktionen med at integrere AI i den forretningsmæssige strategi.

”Flere og flere virksomheder bliver klar over, at det ikke er nok at have forskellige eksperimenter eller pilotprojekter rundt omkring i organisationen. Det er typisk der, man starter. Men hvis man skal udnytte teknologiens fulde potentiale, så handler det om at koble AI til strategi, data, processer, kernesystemer og innovation. Og bestyrelsen skal bl.a. være med til at definere den strategiske ramme, ambitionsniveaet og også forstå de potentielle risici.”

Som et konkret eksempel henviser Jeanette Fangel Løgstrup til JP/Politikens Hus, der allerede har integreret AI i forhold til eksempelvis research, korrektur og arkivsøgning, og hvor temaet også indgår i bestyrelsens strategiske drøftelser.

”Mediebranchen har i et stykke tid arbejdet med at integrere AI, hvor det giver mening i de daglige processer. Og her kan teknologien f.eks. være med til at frigive ressourcer og kreativitet i journalistens arbejde. Samtidig skal man have et skarpt øje på de risici, som det også fører med sig. I mediernes tilfælde handler det f.eks. om ikke at gå på kompromis med check af kilder og fakta. Medierne skal fortsat have styr på den del, så den allervigtigste valuta man har i mediebranchen, nemlig troværdigheden, ikke bliver sat over styr.”

Med andre ord er udfordringen at få AI ”… integreret, som en del af måden vi arbejder på, men også have overblik over hvilke risici og faldgruber, vi skal være opmærksomme på.” Samtidig skal mediebranchen også indrette sig på, at brugerne – tidligere læserne – vil ændre vaner, fremhæver hun.

”Menneskers måde at forbruge nyheder på, ændres jo også i disse år i en grad, der vil betyde fundamentale ændringer for branchen. Som eksempel får færre unge deres nyheder fra de klassiske medier, og med AI’s indtog, vil denne udvikling blive forstærket. Man får måske kun sine nyheder fra sociale medier eller AI-agenter, og det kan være svært at finde ud af, hvem der reelt er afsender, og hvilke nyheder man kan stole på. Her har branchen en vigtig opgave i at bevare sin position og samfundsbærende rolle”.

Det samme gælder også i helt andre brancher, understreger Jeanette Fangel Løgstrup: ”Også i brancher som detailhandelen er kundeadfærden jo under forandring. AI vil ikke mindst få betydning, når kunderne køber ind digitalt. Måske vil nogle kunder få deres egen AI-agent til at klare indkøbene, og i det scenarie skal detailbranchen arbejde med en ny form for positionering og for at bevare kunderelationerne på den lange bane. Samtidig giver teknologien også virksomhederne nye muligheder for at gøre kundeoplevelsen meget mere personlig og relevant for den enkelte kunde.”

Mere generelt understreger Jeanette Fangel Løgstrup, at det også er en bestyrelsesopgave at sikre sig, at ledelse og organisation har de nødvendige kompetencer inden for AI til at navigere i den uforudsigelighed, som de teknologiske omvæltninger fører med sig: ”I virkeligheden er teknologien i sig selv ikke det vigtigste. At lykkes med AI kræver også en stor kulturel og organisatorisk transformation. Ledelsen skal være klædt på til at kunne drive dagsordenen igennem fra toppen, og samtidig skal man være opmærksom på, at mange medarbejdere også vil have brug for at få nye kompetencer og lære at arbejde på en anden måde. For mange vil jobbet få et andet indhold, og AI agenter vil understøtte mange af de daglige opgaver. Derfor vil forandringsledelse også blive en vigtig del i at lykkes.”

Derudover skal en bestyrelse være skarp på at udfordre direktionen i forhold til strategi og marked, understreger hun, hvor vigtige spørgsmål er: ”Hvordan kommer AI til at ændre vores industri? Hvad kommer vores kunder og medarbejdere til at forvente af os? Hvordan tror vi, at konkurrentbilledet vil udvikle sig? Hvilke nye forretningsmodeller vil vi se? Kommer der nye konkurrenter til som eksempel?”

Jeanette Fangel Løgstrup fremhæver, at mens en bestyrelse ikke skal gå ind over, hvad der er den operative ledelses ansvar, er den stadig nødt til at udfordre, hvor AI skal gøre en forskel i virksomheden.

Det betyder – ifølge hende – at bestyrelsen sammen med direktionen skal indkredse de vigtigste kerneprocesser og vurdere, om potentialet især ligger i effektivisering eller i innovation af nye produkter og muligheder på markedet: ”Det handler ultimativt om konkurrencekraft, og vi skal have et fælles billede af, hvor vi tror teknologien vil have det største forretningsmæssige potentiale for virksomheden. Men vi skal også forstå, hvor vi ser de største forretningsmæssige risici, og hvordan vi vil mitigere dem”.

Det betyder også, at man sammen skal prioritere, hvor der investeres yderligere ressourcer. Direktionen skal give et bud på gevinsterne, så man i bestyrelsen kan drøfte, hvor ressourcerne gør størst nytte”, siger hun og understreger balancen mellem hurtige resultater og langsigtede investeringer.

 

Kort om Jeanette Fangel Løgstrup

Hun er i dag professionelt bestyrelsesmedlem i en række virksomheder, herunder en næstformandspost i landets største medievirksomhed JP/Politikens Hus.

Hun er derudover bestyrelsesmedlem i bl.a. Cowi, Andel Energi, Danske Invest, Nemlig, Sovino Brands m.v. samt senior advisor for FSN Capital.

Frem til 2020 har hun bestridt direktørstillinger i bl.a. Danske Bank, Codan og Carl Bro Gruppen.

Peder Bjerge

Fire typer bestyrelser: Fra stærk medspiller til stopklods

Maria Langer
-
0
Fire typer bestyrelser: Fra stærk medspiller til stopklods

Konsulenthuset Spencer Stuart har identificeret fire typer bestyrelser – fra dem, der skaber fremdrift, til dem, der spænder ben for ledelsen. Imellem yderpunkterne finder man bestyrelser med rum til forbedring. Her gennemgås de fire typer, og hvad der adskiller de bedste fra resten.

AI ændrer spillereglerne. Geopolitisk uro vender op og ned på markeder. Det stiller større krav til bestyrelsen, som skal hjælpe ledelsen med at se, hvad der venter forude, udfordre antagelser og træffe beslutninger, før nye risici vokser sig store. Alligevel bruger mange bestyrelser fortsat store dele af møder på at gennemgå rapporter og tale om det, der allerede er sket.

En global undersøgelse fra Spencer Stuart blandt mere end 1.400 bestyrelsesformænd, bestyrelsesmedlemmer og CEO’er inddeler bestyrelser i fire typer. Fra de mest fremtidsparate til dem, der decideret bremser ledelsen i deres arbejde.

Den fremtidsparate bestyrelse. Pacesetter-bestyrelsen er stærk på tværs af hele spektret. Den kombinerer tillid og konstruktiv modstand med effektive beslutninger og et tæt samarbejde med CEO’en. Samtidig arbejder den med strategi, risici og succession, så kompetencerne matcher fremtidens behov.

Den velfungerende bestyrelse. Den adaptive bestyrelse har styr på processer og governance, men er mindre systematisk, når det gælder egen udvikling, succession og langsigtede planer. Fundamentet er på plads, men den kan blive mere fremtidsorienteret.

Den reaktive bestyrelse. Den reaktive bestyrelse håndterer aktuelle sager og kan ofte tilpasse kursen hurtigt. Men den tager sjældnere selv initiativ til at undersøge nye risici og muligheder. Den læner sig typisk op ad de problemstillinger, der står lige foran den.

Den stillestående bestyrelse. Den statiske bestyrelse har svagheder på flere områder. Beslutninger trækker ofte ud, tilliden mellem CEO og bestyrelse er haltende og fremadrettede diskussioner fylder for lidt. Resultatet kan være, at bestyrelsen sinker ledelsen. I undersøgelsen siger 49 pct. af CEO’erne med en statisk bestyrelse, at den ofte eller altid bremser deres arbejde.

Fire kendetegn ved de bedste bestyrelser

Der er tillid – og de tør udfordre. En effektiv bestyrelse stiller kritiske spørgsmål uden at skade samarbejdet med ledelsen. Hos Pacesetter-bestyrelserne kan CEO’en bringe vanskelige emner op, før alle svar er på plads. Bestyrelsen fungerer som sparringspartner – ikke kun som kontrolinstans. Det kræver også, at bestyrelsesmedlemmerne kan være uenige og tale åbent om samarbejdet.

De former dagsordenen frem for at reagere. De bedste bestyrelser venter ikke på, at ledelsen præsenterer alle problemstillinger. De følger selv markedsudviklingen, undersøger nye risici og henter eksterne eksperter ind, når der er brug for ny viden. Mindst halvdelen af mødetiden hos Pacesetter-bestyrelser går til fremadrettede diskussioner. På den måde drukner strategi og kommende udfordringer ikke i rapportering.

De engagerer sig og træffer beslutninger. Diskussioner skal føre til handling. Det kræver en tydelig dagsorden og ægte aktiv deltagelse. På Pacesetter-bestyrelsesmøder bliver vanskelige beslutninger sjældent udskudt. Bestyrelsesmedlemmerne holder sig orienteret mellem møderne. Næsten ni ud af ti CEO’er i Pacesetter-gruppen siger, at bestyrelsen gør dem mere effektive.

De udvikler sig løbende. Bestyrelsens kompetencer skal følge med virksomhedens strategi og omverden. De mest dynamiske bestyrelser vurderer derfor løbende, om sammensætningen stadig passer til virksomhedens behov. De behandler også CEO-succession som en strategisk opgave – ikke noget, der først skal drøftes, når et lederskifte nærmer sig.

Bestyrelsen skal være klar til i morgen

Spencer Stuarts analyse viser, at virksomheder med Pacesetter-bestyrelser er 60 pct. mere tilbøjelige end statiske bestyrelser til at rapportere, at deres virksomheder når eller overgår vækstmål.

Når alt kommer til alt, afhænger det af, hvordan bestyrelsen bruger tiden. Hvordan de samarbejder med CEO’en og forbereder sig på det, der kommer. Det kræver løbende arbejde med tillid, strategi, beslutninger og kompetencer.

En effektiv bestyrelse fører ikke blot tilsyn med virksomheden, som den ser ud i dag. Den hjælper den med at være klar til i morgen.

MAL

10 spørgsmål til bestyrelsen: AI-agenter kan påføre banker store tab, før nogen opdager det

Morten W. Langer
-
0
10 spørgsmål til bestyrelsen: AI-agenter kan påføre banker store tab, før nogen opdager det

Finansielle virksomheder er på vej ind i en ny risikoverden, hvor AI-agenter selv kan træffe beslutninger, bruge digitale værktøjer og sætte handlinger i gang uden menneskelig godkendelse. Problemet er ikke blot, at fejl kan ske hurtigere. Det er, at agenter kan begå fejl, som ingen havde forudset, da systemerne blev godkendt. I en ny analyse advarer konsulenthuset Oliver Wyman om, at bankernes traditionelle risikostyring ikke er indrettet til den virkelighed. Artiklen er en del af serien om AI i Finans.

En enkelt agent kan påvirke kreditgivning, priser, svindelkontrol og kundekontakt samtidig. Hvis den fejler, kan skaden brede sig på tværs af organisationen. Værre endnu kan fejlagtige forudsætninger gentages i månedsvis, så tabene først viser sig, når de allerede er ophobet. Derfor bør bestyrelserne ifølge analysen kunne svare på ti konkrete spørgsmål.

  1. Hvilke beslutninger træffer AI – og hvad kan gå galt? Bestyrelsen skal vide, hvor AI reelt bestemmer eller påvirker kreditbevillinger, skadebehandling, rådgivning og prisfastsættelse. Det afgørende er ikke antallet af AI-projekter, men konsekvensen for kunderne og balancen, hvis beslutningerne bliver forkerte.
  2. Hvem bærer det personlige ansvar? Et udvalg eller et delt ansvar mellem risiko-, teknologi- og digitaldirektøren er ikke tilstrækkeligt. Konsulenthuset peger på én navngiven ansvarlig leder, som kender systemernes beføjelser og står på mål for beslutningerne. Ansvaret skal knyttes til faktiske beslutninger, ikke blot til ejerskab af teknologien.
  3. Hvor selvstændigt må systemet handle? Bestyrelsen bør få klarlagt, hvornår en agent må gennemføre en handling alene, og hvornår et menneske skal godkende den. Grænsen skal være bevidst valgt frem for opstået tilfældigt, efterhånden som teknologien blev taget i brug.
  4. Hvad vil vi aldrig automatisere? Nogle beslutninger bør efter bestyrelsens vurdering være forbeholdt mennesker, selv om en AI-model leverer gode resultater. De forbudte områder skal være udtrykkeligt besluttet og dokumenteret – ikke blot være uformelle forventninger.
  5. Hvordan opdager vi, at agenten har ændret adfærd? En agent kan vælge andre fremgangsmåder end ved godkendelsen og gradvist bevæge sig væk fra det forventede. Bestyrelsen skal vide, om fejl fører til en sikker tilstand, og hvor længe systemet kan fortsætte med at træffe dårlige beslutninger uden alarm.
  6. Kan vi bagefter forklare en konkret beslutning? Når en agent selv planlægger flere trin, anvender værktøjer og måske overlader opgaver til andre agenter, er det ikke nok at gemme slutresultatet. Banken skal kunne rekonstruere beslutningsforløbet, så ledelse, kontrolfunktioner og andre kan forstå, hvad der skete.
  7. Hvor stort kan tabet blive, før nogen griber ind? Eksponeringen afhænger både af agentens handlefrihed, transaktionernes størrelse og den tid, der går, før fejlen opdages. Bestyrelsen bør efterspørge en konkret vurdering af det største mulige tab inden menneskelig indgriben – ikke nøjes med en generel forsikring om, at systemet er testet.
  8. Har vi forsøgt at angribe vores egen AI? Oliver Wyman fremhæver manipulation gennem eksempelvis e-mails og dokumenter, der rummer skjulte instruktioner. Bestyrelsen skal spørge, hvornår systemet sidst er blevet udsat for fjendtlige input, og hvad testen afslørede. En agent kan være en ny indgang til fortrolige oplysninger.
  9. Kan vores AI fejle samtidig med konkurrenternes? Banker kan bygge på de samme modeller, data og leverandører og derfor reagere ens på samme signal. Konsulenthuset minder om børskrakket i 1987, hvor automatiserede strategier forstærkede hinandens salg. Risikoen er ikke alene en intern systemfejl, men samtidige reaktioner på tværs af markedet.
  10. Hvem kan slukke – og hvor hurtigt? Når en agent handler i maskintempo, kan en langsommelig beslutningsvej gøre en ellers velbeskrevet nødprocedure værdiløs. Bestyrelsen skal kende personen med beføjelsen til at stoppe systemet og den faktiske tid, der går, før stoppet virker.

Analysens hovedbudskab er, at løsningen ikke er flere menneskelige kontrolled. Mennesker kan ikke gennemgå hver eneste AI-beslutning i realtid. Finansielle virksomheder må i stedet bruge AI til løbende at opdage afvigelser, angreb og risikosignaler og samtidig planlægge, hvad der sker, når systemerne svigter. Konkurrencefordelen tilfalder ikke nødvendigvis banken med de mest avancerede agenter, men banken, der kan styre dem.

Morten W. Langer

Derfor smutter innovationen ud mellem fingrene

Morten W. Langer
-
0
Derfor smutter innovationen ud mellem fingrene

Alle i erhvervslivet taler om vigtigheden af innovation. Men for flertallet af virksomheder rækker det ikke videre end til at justere allerede eksisterende produkter. Professor i innovation management ved IMD gennemgår i denne artikel nogle årsager til, at de gode hensigter bliver ved dét.

”Ad hoc, langsommelig, kortsigtet, ude af sammenhæng”. Sådan lyder den overordnede karakteristik af virksomheders innovative processer i den nylige State of Innovation-rapport fra CB Insights, som er baseret på en undersøgelse blandt 677 strategiansvarlige. Selv om det er uklart, hvilke virksomheder de kommer fra, virker konklusionerne rimelige og genkendelige, skriver forfatterne Bill Fischer, professor i innovation management ved IMD, and co-director hos IMDMIT/Sloan Driving Strategic Innovation Program. 41 procent af respondenterne indrømmer, at deres virksomheder er i ”ekstrem risiko” for at blive disruptet. Men alligevel afsætter de 78 procent af udviklingsmidlerne til eksisterende produkter.

Det er et fænomen, der ses dagligt i virksomhederne: De står med en risiko, de ved det, og alligevel fravælger de det naturlige modsvar. Forfatterne har set på nogle af de mest almindelige forklaringer på den fraværende innovation:

”Vi kender kunderne godt. Vi ville vide det, hvis de ønskede noget nyt.” I virkeligheden er dette udsagn næsten aldrig sandt. Det er utroligt få af de virksomhedsledere indenfor B2B eller B2C, jeg arbejder sammen med, som virkelig er up to date med deres kunders behov. Forestillingen om, at kunderne forandrer sig, bliver sjældent formuleret, specielt ikke i B2B-virksomheder. En kollega fortalte mig for nyligt, at i en gruppe af 45 topchefer i skandinaviske B2B-virksomheder havde kun tolv nogensinde besøgt en kunde. Hvordan kan det lade sig gøre at være kundeorienteret, hvis man ikke har noget førstehåndskendskab til kundernes verden?

“Fremtiden er evig, men nutiden er dette kvartal.” 
Det hører jeg ofte. Vi er så kortsigtede, at vi er tvunget til at skubbe ideer for fremtiden til side. Det voksende problem med dette er, at fremtiden er tættere på, end den var tidligere. Det skyldes stadigt hurtigere innovationscyklusser, sammensmeltning af brancher og lavere adgangsbarrierer til markedet for nye virksomheder.

”Der er ingen fornemmelse af hastværk.” Det bliver næsten aldrig direkte udtrykt. Men man fornemmer det på kadencen i virksomhedens arbejde, eller i opfattelsen af, at det korte sigt er vigtigere end det lange. Holdningen påvirker snart sagt ethvert aspekt af organisationen. Når Boston Consulting Group taler om organisationers vitalitet, understreger man, at den vitale virksomhed udvikler vækstmuligheder, drevet af ledere, der tænker anderledes og foretager de fornødne investeringer. Den slags gør virksomheder uden en fornemmelse af hastværk ikke.

”Jeg er ikke med i innovationsteamet.” Mange organisationer er bundet op på strukturer, processer og ejerskab i en grad, så de er ude af stand til at se og udnytte den innovative kreativitet indenfor organisationen. Kampe om territorium og holdninger til kompetencer og erfaring står i vejen. Billedlig talt – for meget tid går med at besætte en ledig plads i det gamle symfoniorkester, mens nye jazz- og rockorkestre har succes på basis af, hvad de kan gøre næste gang, fremfor hvad de gjorde i fortiden. Ofte er de mindst imponerende innovationsteams dem, som er mest isolerede og bundet af procedurer ved rekrutteringen af medlemmer.

”Vi er for procesorienterede til at være vilde og skøre.” Disciplin fostrer innovation. De mest effektive innovationsteams vil ofte forlade sig på processer for at opnå, at vildskaben kommer til udtryk. En kollega og jeg erfarede i forbindelse med et projekt, at den innovative magi opstår, når hvert medlem af gruppen tror på, at de har fuld frihed til at fremkomme med deres bedste ideer – samtidig med at, topledelsen tror på, at den har fuld kontrol.

”Vores marginaler er for små til at vi kan innovere.” 
Det kan meget vel være den mest almindelige undskyldning for ikke at satse på innovation, og det bedste svar på en sådan kortsigtethed er, at du vil komme til at opleve endnu mindre marginaler!

Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat og redigeret af Økonomisk Ugebrev.

Europas industriledere står over for nyt energidilemma: Teknologien er klar – men investeringerne er urentable

Morten W. Langer
-
0
Europas industriledere står over for nyt energidilemma: Teknologien er klar – men investeringerne er urentable

Europæiske industrivirksomheder kan allerede elektrificere hovedparten af deres energiforbrug. Alligevel har elektrificeringen stort set stået stille i årtier. Globalt finanshus peger på, at usikkerhed om afkast, elpriser og forsyning afgør, om store investeringer bliver gennemført. Den grønne omstilling er blevet et spørgsmål om konkurrenceevne og strategisk risikostyring.

Industrien står for omkring en fjerdedel af EU’s endelige energiforbrug. Men mens elektricitetens andel steg til omkring 30 pct. i 1990’erne, har den siden ligget næsten fast omkring 33 pct. Potentialet er langt større.

Finanshuset Rabobank henviser i en stor ny analyse til forskning, der anslår, at op mod 90 pct. af industriens energibehov på længere sigt teknisk kan elektrificeres. Mere end 70 pct. af det nuværende energiforbrug vurderes at kunne elektrificeres relativt let. Men ikke alle projekter kan betale sig.

De letteste gevinster ligger i procesvarmen

Særligt virksomheder inden for fødevarer, papir, lægemidler og dele af den kemiske industri har muligheder, som allerede bygger på velafprøvet teknologi.

Industrielle varmepumper kan levere varme op til omkring 150 grader, mens elektriske kedler kan producere damp ved temperaturer op til 350 grader. Varmepumper alene kan ifølge de studier, Rabobank gennemgår, potentielt dække mindst 30 pct. af industriens varmebehov.

For topledelsen rejser det et konkret spørgsmål: Hvilke produktionsanlæg er oplagte at omlægge, når næste store renovering eller udskiftning skal besluttes?

Investeringernes timing er vigtig, fordi mange anlæg har lange levetider. En for tidlig udskiftning kan ødelægge projektøkonomien, mens en udsættelse kan fastholde virksomheden i dyre og ustabile fossile brændsler.

For stål, cement, glas og kemikalier er billedet mere kompliceret. Her er fossile brændsler ofte ikke blot energikilder, men også nødvendige råstoffer i produktionen. Hydrogen, biomasse og kulstoffangst vil derfor fortsat være relevante.

Rabobank advarer samtidig om, at markedet for lav­emissionsbrint er umodent: Få projekter er i drift eller har nået en endelig investeringsbeslutning.

Elprisen kan afgøre virksomhedens konkurrencekraft

Den helt centrale ledelsesudfordring er at skabe en forretningsmodel, som holder, også når energipriser, netomkostninger og regulering ændrer sig.

Rabobank fremhæver fem gennemgående barrierer: Høje elpriser, manglende netadgang, store startinvesteringer, bekymring for konkurrenceevnen og ujævn gennemførelse af politiske tiltag mellem EU-landene.

Det er ikke tilstrækkeligt, at en elektrisk løsning er mere energieffektiv. Virksomheden skal også vide, hvornår den kan blive tilsluttet elnettet, hvad tilslutningen koster, og om kunderne vil betale for et produkt med lavere CO2-aftryk. Selv modne løsninger kan blive urentable, hvis disse forudsætninger ikke falder på plads samtidig.

EU har etableret et omfattende system af CO2-priser, statsstøtte, netinitiativer og finansiering. Et pilotprogram på én mia. euro skal støtte elektrisk industrivarme, mens en foreslået industriel dekarboniseringsbank sigter mod omkring 100 mia. euro i perioden 2030-2040. Men analysens pointe er, at mange enkeltordninger ikke automatisk bliver til projekter, der kan finansieres.

En større gevinst er mindre afhængighed af importeret fossil energi. EU kan ifølge de fremlagte skøn potentielt spare 260 mia. euro årligt på fossil energiimport i 2040. Gevinsten er dog på samfundsniveau. Den enkelte virksomhed må stadig kunne forsvare sin investering over for bestyrelse og ejere.

Rabobanks overordnede konklusion er skarp: Europas industrielle elektrificering vil først tage fart, når teknologi, infrastruktur, energipriser, støtte og kundernes betalingsvilje tilsammen giver et forudsigeligt afkast. Den konkurrencefordel, som topledere skal jagte, er derfor ikke blot at komme først med ny teknologi, men at sikre, at omstillingen også gør virksomheden stærkere økonomisk.

Morten W. Langer

Læs hele analysen fra Rabobank her

Guide: Gode beslutninger er en holdindsats

Maria Langer
-
0
Guide: Gode beslutninger er en holdindsats

Når ansvar og roller er uklare, går beslutninger i stå. Konsulentfirmaet Bain & Company peger på fem roller, der skal være på plads, hvis topledelser skal træffe bedre beslutninger og sikre, at de bliver ført ud i livet.

Når en beslutning skal tages, involverer det typisk en række mennesker – eller det burde det i hvert fald. For hvem bør komme med det initierende oplæg? Hvem skal med på råd? Og hvem har i sidste ende ‘the final say’?

I mange virksomheder er ansvaret mindre klart, end det burde være. Det kan føre til flaskehalse, unødvendige godkendelser og beslutninger, der aldrig bliver ført ud i livet.

Ifølge konsulenthuset er beslutningstagning en holdsport. Alle bør kende deres rolle. I artiklen Great Deci­sions—Not a Solo Performance beskrives en model, der fordeler ansvaret for at anbefale, godkende, bidrage, beslutte og gennemføre.

Én skal samle anbefalingen: Den første rolle er den, der anbefaler beslutningen. Altså den, som indsamler viden, vurderer muligheder og udarbejder et konkret forslag. Personen koordinerer også de øvrige bidrag, så beslutningstageren får et klart grundlag at vælge ud fra.

Problemet opstår, hvis ansvaret ikke bliver placeret tydeligt. Bain beskriver som eksempel en minevirksomhed, hvor hovedkontoret og den regionale direktør hver især forventede, at den anden part skulle udarbejde et forslag til en ny organisation. Det forsinkede processen betydeligt. I en anden virksomhed skabte for mange ansvarlige flaskehalse. Løsningen var at lade én person samle input og prioritere de forskellige hensyn.

Input fra de rette: De bidragende roller leverer den viden, erfaring og ekspertise, der kvalificerer anbefalingen. Det kan være specialister eller medarbejdere, som bliver berørt af beslutningen og senere skal føre den ud i livet.

Udfordringen er at finde den rette balance. For mange involverede kan gøre processen langsom, uden at forbedre kvaliteten. Omvendt kan manglende input føre til dyre fejl. Bain fremhæver en medicinalvirksomhed, der investerede i lægemidler uden at tage tilstrækkeligt højde for, om forsikringsselskaberne ville betale prisen.

Kunstig intelligens kan også bidrage med analyser, databehandling og mønstergenkendelse. Men mennesker skal fortsat vurdere resultaterne, tage højde for forhold, som modellen kan have overset, og stå på mål for beslutningen.

Den godkendende funktion: Den godkendende rolle adskiller sig fra den bidragende ved, at dens tilslutning er nødvendig. Det kan eksempelvis være inden for økonomi, risikostyring eller juridisk. Hvis der opstår uenighed, skal den anbefalende og den godkendende forsøge at finde en løsning. Kan de ikke blive enige, må beslutningstageren tage stilling på et oplyst grundlag.

Det er dog vigtigt, at rollen afgrænses. Bain beskriver en virksomhed inden for medicinsk udstyr, hvor den regulatoriske funktion skulle sikre, at markedsføringsmateriale overholdt lovgivningen. Men funktionen begyndte også at blande sig i emner uden for deres område blandt andet designvalg, hvilket forsinkede produktionen.

Én skal have det sidste ord – beslutningstageren: Beslutningstageren har ansvaret for at træffe den endelige afgørelse. Det er også den person, der skal sørge for at beslutningen kommer videre. Ifølge Bain bør hver beslutning som udgangspunkt have én beslutningstager. Hvis flere mener at have det sidste ord, risikerer processen at gå i stå.

Beslutningskompetencen skal samtidig placeres på det rette niveau. Når for mange beslutninger sendes opad, bliver topledelsen overbelastet, mens medarbejdere med operationel indsigt mister indflydelse. Beslutninger bør derfor træffes så tæt på gennemførelsen som muligt.

Beslutningen skal føres ud i livet: Den sidste rolle er den udførende. Den som omsætter beslutningen til handling. Ansvaret skal placeres hurtigt, så den ansvarlige kan identificere praktiske udfordringer og sikre at processen bliver igangsat. Bain beskriver en drikkevarevirksomhed, der ville flytte sit IT-center til en europæisk by, men aldrig udpegede en, der var ansvarlig for at gå videre med projektet.

De praktiske opgaver, som at se efter lokationer og lave research, kom derfor ikke i gang. Først da en ny IT-direktør tiltrådte, blev beslutningen åbnet igen.

Eksemplet viser, at en beslutning ikke skaber værdi, før nogen tager ansvar for at gennemføre den. Når ingen er i tvivl om ansvarsfordelingen, bliver beslutningsprocessen mindre afhængig af usagte forventninger. Det skaber bedre forudsætninger for at træffe beslutninger med både større hastighed og sikkerhed for, at de bliver ført ud i livet.

MAL

Guide: Fire tricks til at gøre arbejdet meningsfuldt

Morten W. Langer
-
0
Guide: Fire tricks til at gøre arbejdet meningsfuldt

Medarbejdere er betydeligt mere produktive, når de oplever deres arbejde som meningsfuldt. Og det er ikke nær så svært, som man skulle tro at opnå den følelse. Heller ikke selvom produktet eller serviceydelsen fra virksomheden tilsyneladende er banalt.

De unge, der kommer ind på arbejdsmarkedet i dag, skulle efter sigende gå meget højere op i, at arbejdet er meningsfuldt, og meget mere end tidligere generationer gjorde. Dét er måske en myte. Men under alle omstændigheder er der forskningsmæssige belæg for, at folk præsterer bedre og er mere kreative, hvis de finder deres job meningsfuldt.

For en virksomhed, der producerer eller sælger banale hverdagsprodukter kan det være svært at give medarbejderne den følelse. Men konsulentfirmaet McKinsey hjælper i en guide disse virksomheder på vej med fire tilgange, som skulle være nemme at bruge:

Reducer anonymiteten: Umiddelbart vil man forbinde et meningsfuldt job med, at man på en eller anden måde er med til at skabe større samfundsmæssig gavn eller at hjælpe nødlidende mennesker. Men så stort behøver det ikke at være.

Følelsen af meningsfuldhed kommer ofte af det simple, nemlig at man kan se, at ens arbejde kommer nogen andre til gode i den virkelige verden. To forskere fra Harvard lavede således det enkle eksperiment at sætte et videokamera op i et cafeteria og forbinde det til en monitor i køkkenet. Hurtigt begyndte kokkene, der nu kunne se kunderne spise maden, at gøre sig mere umage, og både deres egen og kundernes tilfredshed voksede.

Et andet eksperiment foregik på et teater i London, der havde været plaget af strejker og modvillighed blandt det teknisk-administrative personale. En nærmere undersøgelse viste, at de havde været isoleret fra kunstnerne, der levede i deres egen verden. Kunstnerne blev nu tilbudt kontorpladser og andre faciliteter på teatret, hvilket gjorde, at de mødte resten af staben, hvilket igen hævede stemningen hos de før så utilfredse medarbejdere.

Gør effekten af arbejdet tydelig: I dag kan man dårligt købe et produkt eller ringe til en virksomhed, uden at man bliver bedt om at bedømme oplevelsen. Ofte vil de indsamlede informationer blive præsenteret for medarbejderne i form af tal og statistikker. Den slags kan virke som en pisk eller et klap på skulderen. Men man skal ikke forvente, at det er motiverende.

Til det skal medarbejderen virkelig forstå, hvordan deres arbejde gavner mennesker derude. Et amerikansk universitet præsenterede således sine fundraisere – i praksis telefonsælgere – for et ungt menneske, hvis tilværelse var afgørende ændret af at få legat til universitetet. I de kommende måneder firedobledes resultatet af telefonsalget. Derimod havde et møde, hvor universitets ledelse fortalte fundraiserne om, hvad de ville bruge pengene til, ingen effekt.

Giv opmærksomhed og anerkendelse: Sidste år modtog 4000 bidragsydere til Wikipedia en udmærkelse for deres indsats. Der var ingen penge i det; kun et lille symbol ved deres profilnavn, som også blev nævnt på en officiel hjemmeside. Over det næste år steg antallet af posteringer fra de 4000 hædrede bidragsydere med 13 procent. Det hele var faktisk lidt ondt – for de var udvalgt helt tilfældigt og var bare en del af et eksperiment, der skulle vise, hvor meget en så simpel anerkendelse hjælper.

Bidragsyderne optrådte med deres brugernavne, som måske også er en slags alter ego for dem. Men anerkendelse behøver slet ikke være offentlig. En undersøgelse har vist, at den er lige så effektiv, hvis det kun er modtageren selv, der hører om den.

Forbind medarbejderen til den store mening: Engang i 60’erne lavede NASA en undersøgelse af deres medarbejderes arbejde og tilfredshed med samme. Man spurgte helt simpelt, hvad de lavede, og svaret kunne f.eks. være ”Jeg udvikler elektriske kredsløb”. Så spurgte man den pågældende, hvorfor han udviklede elektriske kredsløb. Det kom der et kort svar på, som man så igen stillede det simple ”hvorfor”-spørgsmål til. Allerede ved fjerde spørgsmål lød svaret: ”For at sende en mand til månen”. Og det var ikke nogen tilfældighed, der kun gælder raketforskere. Undersøgelser viser, at det grandiose svar, der forbinder det trivielle med det fantastiske kommer efter fjerde spørgsmål. I simple interviews kan virksomheden identificere det store mål i én fyndig sætning.

Fire strategier: ”Changing The game for Women”

Maria Langer
-
0
Fire strategier: ”Changing The game for Women”

Hvorfor taler virksomheder i jobopslag om ”krav” til ansøgerne, når den i virkeligheden mener ”ønsker”? En mere retvisende formulering er en af de simple metoder, som virksomheder kan bruge, hvis de ønsker en mere lige kønsfordeling i pipelinen af potentielle topledere.

Mange store virksomheder har i dag en mere eller mindre klart formuleret målsætning om at opnå en ligelig kønsfordeling i de øverste ledelseslag, men alligevel sker udviklingen meget langsomt. På verdensplan er kun cirka 20 procent af koncerndirektører kvinder. Og prognoser tyder ikke på, at det er på vej til at ændre sig væsentligt. Så hvis virksomhederne tager deres målsætninger alvorligt, må de gøre noget mere. James M. Citrin og Addie Swartz fra reacHIRE kommer i en artikel på Strategy+business med fire forslag til, hvad virksomhederne aktivt kan gøre:

Få flere kvinder ind i de mellemste ledelseslag

I dag er der flere kvinder end mænd, der tager en uddannelse og efterfølgende bliver ansat i virksomhederne. Men allerede på første trin op ad karrierestigen overhaler mændene kvinderne i antal, og dermed brister kæden til en senere rekruttering til topledelsen. Da det især er mandlige chefer, der allerede på lavt niveau afgør, hvem der skal forfremmes, kan forholdet skyldes, at de har fordomme eller indgroede vaner, der tilsiger dem at forfremme mænd. Det mener forfatterne er en vigtig faktor.

En stor undersøgelse, tidligere omtalt her, viste dog det modsatte: Nemlig at kvinder i langt højere grad end mænd blot fravælger forfremmelserne. Men en kombination af begge dele kan godt være sandt: At lederstillingerne er sammensat på en måde, så de i højere grad passer til mænd end kvinder, og at de sidste derfor fravælger dem. Under alle omstændigheder viser undersøgelser også, at en meget stor del af de kvinder, der holder en pause i karrieren, f.eks. på grund af barsel, gerne vil tilbage på karrierestigen. Derfor kan virksomhederne tænke i, om man kan tilrettelægge lederudviklingen på en måde, så en pause fra karrieren ikke bliver så stort et problem – f.eks. ved at iværksætte hurtig efteruddannelse for dem, der kommer tilbage fra en pause.

Imødekom feminin psykologi

Det er velkendt, at kvinder og mænd læser jobopslag forskelligt. Groft sagt, hvis der er listet en række krav i stillingsannoncen, betragter kvinder dem ultimative, mens mænd ser dem som en bruttoliste over kvalifikationer, de gerne må have.

Det sidste er ofte den korrekte læsning, og en virksomhed kan tænke over at skrive mere præcist, hvad den faktisk mener: At den ønsker de og de kvalifikationer af ansøgeren; ikke at den kræver dem. Også en række ”maskuline” ord om hårdt arbejde og kampgejst, vil få kvinder til at bladre videre i bunken af jobopslag.

De samme hensyn gælder efter ansættelsen – gør virksomheden en indsats for at give plads til både maskuline og feminine værdier i sin kultur, vil den øge sandsynligheden for, at kvinder bliver på arbejdspladsen og søger forfremmelse. Yderligere er det sådan, at mange mænd ønsker sig en mentor, der kan guide dem i karrieren, mens kvinder oftere blot ønsker en rollemodel, de kan spejle sig i.

Indfør fleksible arbejdstider

Mange større virksomheder gør meget ud af løn- og bonusprogrammer, der skal motivere specielt ledere til at gøre en større indsats. Men for kvinder er det ofte ikke lønnen, der er det afgørende. De vil opleve større motivation ved at få muligheden for at tilrettelægge deres tilværelse mere fleksibelt. Så i det omfang, man kan tilrettelægge lederstillinger på en måde, så de ikke indebærer, at lederen skal være på arbejde hver dag indenfor sædvanlig arbejdstid, vil det fremme rekrutteringen af kvinder.

Forfatterne betoner, at forholdet ikke gælder alle kvinder – nogle motiveres på klassisk vis af højere løn, ligesom der naturligvis også er mænd, der vil sætte pris på fleksibilitet frem for løn. Man må altså tale med den individuelle lederaspirant for at finde ud af, hvad der motiverer denne.

Få kvinder væk fra sidesporet

Kvinder falder ofte fra umiddelbart inden de når den øverste top og bliver CEO’s. De når ganske vist til at blive koncerndirektører, men det er i de fleste tilfælde med støttefunktioner som f.eks. HR som ansvar. En betydeligt lavere andel bliver koncerndirektører med ansvar for operations – og det er primært herfra, at man bliver forfremmet til absolut topchef. Virksomheder kan adressere forholdet på to måder: Enten ved at prøve at få flere kvinder til at blive i ”den lige linje” og gøre karriere indenfor operations (eller finans), eller ved at overveje, om også HR-direktøren kunne være et bud på en ny topchef.

Columbus CEO: AI revolutionen rykker ved alle hjørnepæle

Peder Bjerge
-
0
Columbus CEO: AI revolutionen rykker ved alle hjørnepæle

Toplederinterview: Ikke alene er AI ved at vende op og ned på softwaremarkedet. Selve lederrollen i sektor­en er under stor forandring, og de færreste ved, hvor det hele ender, vurderer Søren Krogh Knudsen, CEO for den danske it-konsulentvirksomhed Columbus. Han advarer mod at tro, at AI fuldkommen vil undergrave markedet for standardsoftware, da der er mange skjulte omkostninger i egne individuelle løsninger. I stedet ser han erhvervskunderne anvende AI til at udvikle løsninger, der kan differentiere dem i forhold til konkurrenter – og overfor kunderne.

Søren Krogh Knudsen advarer mod at tro, at AI blot er business as usual – tværtimod. Som topleder skal man passe alvorligt på med at se det hele som blot en udfordring, der skal tackles som en del af almindelig god ledelse.

”Det her er by orders of magnitude den største forandring, vi er blevet stillet over for i min ledelseskarriere”, siger CEO’en for Columbus, hvis mere end 1.500 medarbejdere rådgiver, implementerer og driver it-systemer for erhvervskunder i ti lande.

I begyndelsen af september meldte Søren Krogh Knudsen ud, at omsætningen i forretningsområdet AI i andet kvartal voksede med 40 pct, mens koncernens samlede omsætning voksede med to pct.

Søren Krogh Knudsen er tæt på at sammenligne den aktuelle udvikling med de prøvelser, som COVID-19-pandemien udsatte Columbus og resten af erhvervslivet for, inden han retter sig selv: ”Men det var alligevel meget lettere at gå til. Udfordringen med kunstig intelligens er langt mere diffus.”

Hvordan mere diffus?

”Det er ikke noget, som er på vej. Det sker lige nu, og der kommer til at ske meget mere. Vi er en virksomhed i en industri, der er meget langt fremme i den udvikling, og nok også længere end mange andre. Og vi skal forholde os til det hver eneste dag.”

Ikke kun for sjov skyld

Ikke alene bliver ledelsesrollen udfordret, understreger Søren Krogh Knudsen. Markedet er også under hastig forandring.

Ikke blot, hvis man læser de analyser, store konsulenthuse udgiver løbende. Søren Krogh Knudsen fremhæver også, at erhvervskunderne nu i stigende grad selv anvender AI til at udvikle nye løsninger til at supplere standardløsninger fra de store producenter. Særligt i forhold til front-end, altså kundevendte, applikationer.

Ifølge ham er det et brud med den hidtidige trend, hvor kunderne udelukkende har foretrukket standardløsninger eller cloud-løsninger.

”Vi kommer sikkert til at se nogle producenter blive udfordret lidt. I flere tilfælde vil det kunne betale sig selv at lave tillægsløsninger.”

Men samtidig advarer han mod at tro, at egetræerne har direkte kurs mod himmelhvælvet: ”Det er meget vigtigt, at det ikke bare er for sjov skyld, for det kan godt være de nye selvbyggede AI-løsninger er blevet superbillige. Ofte også fordi omkostningerne ved at anvende AI er usynlige for medarbejderne. Men de løsninger skal jo stadigvæk vedligeholdes, skaleres og load-testes.”

”Samtidig er der rigtig mange sikkerhedsaspekter at tage højde for. Kort sagt er det ikke altid lige let at få et overblik over, hvad det virkelig koster at udvikle systemerne selv. Ja, det er rigtigt, at softwarekoden til at starte med er blevet meget, meget billigere at generere. Men der er rigtig mange andre aspekter, som følger med, når man betragter dem over systemernes levetid.”

Alligevel mener Søren Krogh Knudsen, at det ofte vil kunne betale sig selv at udvikle AI-alternativer, hvis man primært gør det, når det udgør en ”differentierende konkurrencefordel.”

”Altså hvor man kan sige, at det – særligt for os – giver en særlig evne til at betjene vores kunder bedre i forhold til vores konkurrenter. Men jeg tror stadig, at jeg  vil være lidt forsigtig med at sige, at nu egenudvikler vi alle mulige standardløsninger, som i virkeligheden minder om hundredvis af andre virksomheder. Det kan godt være, at det kan lade sig gøre. Men jeg tror, at det vil blive udfordret på sigt, fordi der er perfekt konkurrence inden for en lang række standardplatforme. Og det skulle undre mig meget, hvis ikke producenterne vil tilpasse deres produkter.”

Løse specifikke behov

Søren Krogh Knudsens pointe er, at ”de basale økonomiske love om specialisering og stordriftsfordele” stadig vil gælde for en lang række typer softwares vedkommende.

”Vi vil stadig se et marked for at udarbejde og sælge standardsoftware. Det tror jeg 100 pct. på, fordi jeg ikke anerkender, at det udelukkende handler om, at prisen for at generere softwarekode skal gå ned. Der er så mange andre aspekter i det, som også indebærer omkostninger, herunder også på den tekniske side, som f.eks. drift som en løsning fremadrettet.”

”Jeg tror mere på en løsning med nogle indkøbte store standardløsninger med en ret struktureret tilgang til det dataunivers, man har som fundament. Ved siden af – eller rettere ovenpå – vil virksomhederne meget lettere end før kunne lave nogle front-end-applikationer, som kan løse specifikke behov for dem, som f.eks. at differentiere sig over for kunderne, og som måske også har en kortere levetid”.

I den ændrede virkelighed skal man som leder navigere anderledes end tidligere, understreger Søren Krogh Knudsen.

”Det er tydeligt, at i den udvikling er man som leder utrolig afhængig af bottom-up drevet kreativitet. Jeg tror meget lidt på, at jeg og resten af min ledergruppe kunne finde alle potentialerne til nye løsninger, og derefter ville kunne gå ud og implementere dem. Det er teknologien alt for evolutionær til. Ikke alene udvikler teknologien sig konstant. Det gør også vores forståelse af, hvordan den kan bruges i en grad, der rykker ved alle hjørnepælene. Det gør det fuldkommen umuligt at topstyre det.”

I stedet skal man som leder balancere mellem på den ene side at give medarbejderne den fornødne plads og frihed til at eksperimentere – og på den anden side at forhindre, at virksomheden ender med et uoverskueligt antal løsninger, der ikke kan skaleres eller kontrolleres.

Ifølge Søren Krogh Knudsen kan man gøre det ”lavpraktisk” ved at sætte rammer i form af en teknisk arkitektur, en dataarkitektur og overordnede platformsvalg, man sætter til rådighed for sin organisation, som man internt kan arbejde inden for.

”Her skal man også forholde sig til nogle overordnede ting på datasikkerhed, cybersikkerhed og IP-rettigheder.”

Ifølge Søren Krogh Knudsen kræver det en kultur, hvor det ses som noget positivt at eksperimentere, så løsninger ikke gemmes væk i krogene.

”Når nogle medarbejdere finder de helt rigtige løsninger er det egentlig min opgave at sørge for at få den udbredt i hele virksomheden. Min opgave går ud på at skabe et overblik over den innovation, som jeg har i min virksomhed lige nu, og finde ud af, hvad jeg så skal ophæve til best practice og bringe den frem til, at jeg kan skalere den.”

I Columbus foregår det rent praktisk ved ”… at organisere tværgående fora på tværs af virksomheden”. De har til formål at få de mest kreative medarbejdere til at mødes på tværs af normale retningslinjer og afdelinger, fortæller Søren Krogh Knudsen.

”Og så går de til stålet. Det er jo ret kompetente mennesker, som er villige til at få feedback på de løsninger, de finder på. De udfordrer hinanden på en måde, som jeg ikke er i stand til. Her har jeg så en række kapaciteter til at styre de fora for at hjælpe mig til at navigere i forhold til, hvad de kommer frem til.”

Omvendt skal medarbejderne også kunne acceptere, når deres løsninger ikke bliver valgt som vejen frem.

”Der er meget tit fire forskellige teams rundt omkring i verden, som arbejder på at løse den samme problemstilling. Her skal jeg som leder sørge for, at der er en kultur, hvor man accepterer, at ens løsning bliver fravalgt og kommer videre.”

 

Kort om Søren Krogh Knudsen

Siden juni 2021 har Søren Krogh Knudsen haft ansvaret for Columbus.

Han blev hentet til den danske softwarevirksomhed efter en knap 13 år karriere i PA Consulting Group, hvor han fortrinsvis havde internationale chefstillinger i Sverige, England og Danmark.

Forinden har Søren Krogh Knudsen arbejdet i Tyskland, Schweiz, England og Danmark for Verizon og Kaufring. Han har bl.a. uddannelser fra Henley Business School, CBS og Forsvarsakademiet.

 

Peder Bjerge

123...108Side 1 af 108