Alle artikler

Når AI lukker ned for den strategiske samtale

Maria Langer
-
0
Når AI lukker ned for den strategiske samtale

Konsulenthuset Egon Zehnder peger på et nyt CEO-dilemma: AI kan accelerere strategiarbejdet markant, men strategien forankres stadig gennem mennesker, dialog og fælles beslutninger – og det spænder AI muligvis ben for.

Forestil dig en CEO, der overvejer at gå ind på et nyt marked. Tidligere kunne det kræve uger eller måneder med markeds- og konkurrentanalyser, scenarier og diskussioner i ledergruppen, før en egentlig anbefaling lå klar. I dag kan CEO’en med hjælp fra ”kloge” AI-robotter gennemføre en stor del af arbejdet på få timer.

Ifølge Egon Zehnder ændrer det en grundlæggende del af ledelsesopgaven: Når svaret ligger klar, før ledergruppen overhovedet er trådt ind i samtalen, risikerer den strategiske dialog at blive reduceret betydeligt.

Fra åben til lukket dialog. Traditionelt har strategiudvikling været en kollektiv proces: Ledergruppen har bidraget med forskellige erfaringer, perspektiver og informationer, udfordret hinandens antagelser og diskuteret mulige konsekvenser. Det har ikke alene været en måde at finde frem til den rigtige retning på, men også en proces, hvor lederne gradvist har opbygget fælles forståelse og ejerskab. AI ændrer denne dynamik.

Når CEO’en møder op med en veludviklet hypotese, kan spørgsmålet hurtigt skifte fra “hvad bør vi gøre?” til “Her er, hvad jeg mener, vi bør gøre. Hvad har jeg overset?”

Forskellen kan virke subtil. Men det er den ikke nødvendigvis. I det første tilfælde inviteres ledergruppen til at udforske problemet og udvikle løsningen sammen. I det andet bliver opgaven snarere at forholde sig til en konklusion, som allerede er formuleret.

Det kan skabe en mere lukket dialog, hvor medarbejdere og ledere i højere grad forsøger at validere, justere eller supplere CEO’ens vurdering frem for at udfordre selve præmissen. Dermed risikerer AI at svække netop den kollektive intelligens, som skulle gøre strategien bedre.

For når ledergruppen ikke får mulighed for at være med til at formulere strategien, bliver det også vanskeligere at skabe reel tilslutning til den.

Lederne mister muligheden for at lære. Den ændrede dialog har også konsekvenser for udviklingen af fremtidens ledere. Strategisk dømmekraft opbygges gennem erfaring, og ledere bør selv arbejde med ufuldstændig information, opstille hypoteser, genkende mønstre og kunne argumentere.

De skal udfordres og opdage, hvor deres ræsonnementer ikke holder. Hvis CEO’en og AI i stigende grad har gennemført det indledende strategiske arbejde, inden ledergruppen kommer ind i rummet, risikerer de øvrige ledere at miste værdifuld træning.

Det betyder ikke, at man bør sænke tempoet for enhver pris, men der bør skelnes mellem effektivitet og udvikling. Den hurtigste vej til et svar er ikke nødvendigvis den bedste vej til at opbygge virksomhedens fremtidige ledelseskapacitet. CEO’ens opgave bliver derfor også at vurdere, hvornår vedkommende selv skal levere svaret, og hvornår det er vigtigere at skabe rammerne for, at andre finder det.

AI som sparringspartner – ikke beslutningstager. Egon Zehnder argumenterer ikke for, at CEO’er skal holde igen med AI. Tværtimod kan teknologien bruges til at udfordre egne idéer, afprøve scenarier og identificere svagheder i ens argumentation, inden en diskussion begynder. Men AI bør fungere som sparringspartner frem for en tavs co-CEO, der leverer beslutningen.

Det kræver at CEO’en anvender mere bevidste ledelsesgreb. CEO’en kan eksempelvis vente med at præsentere sin egen hypotese, indtil ledergruppen er kommet med deres vurderinger. AI-genererede scenarier kan også bruges til at skabe debat frem for at afslutte den.

Det kræver tilbageholdenhed fra CEO’en. Jo mere intelligens, der er til rådighed, desto vigtigere bliver evnen til ikke at lade den første overbevisende konklusion sætte retningen for alle andre.

Den nye CEO-kompetence. Den nye ledelsesopgave bliver derfor at orkestrere både menneskelig og kunstig intelligens uden at forveksle det hurtigste svar med den bedste beslutningsproces.

AI kan skabe analytisk klarhed, men ikke ægte engagement omkring en strategi. Den kan heller ikke udvikle fremtidens ledere, hvis de ikke længere får lov til at være dybt involveret i det strategiske arbejde. Selvom teknologien kan accelerere udviklingen af et svar, bevæger virksomheder sig stadig gennem mennesker og processer.

MAL

Deutsche Bank: Næste inflationschok kan komme fra havet

Morten W. Langer
-
0
Deutsche Bank: Næste inflationschok kan komme fra havet

Fysiske blokader af verdens vigtigste handelsruter kan ifølge Deutsche Bank ramme økonomierne langt hårdere end toldkrige. Hormuz, Taiwanstrædet og Malacca er de største globale risici – men også Danmark ligger ved en strategisk port for Europas søtransport. Det fremgår af Deutsche Banks analyse “Sea change: the market implications of the threat to the maritime commons”. Her er de ti vigtigste konklusioner.

1. Søtransport er igen blevet en reel makroøkonomisk risikofaktor – ikke kun et logistisk problem

Deutsche Banks hovedbudskab er, at forstyrrelser af den frie sejlads ikke længere bør behandles som isolerede shippingbegivenheder. Over 90 pct. af verdens varehandel målt i volumen transporteres ad søvejen, og dermed kan relativt lokale konflikter hurtigt brede sig til inflation, vækst, råvarepriser og finansielle markeder. Banken mener direkte, at investorer og virksomheder i stigende grad bør indregne denne risiko i deres økonomiske scenarier.

2. Fysiske forsyningschok kan ramme økonomien langt hårdere end toldkrige

En af analysens mest markante pointer er sammenligningen mellem told og faktiske afbrydelser af varestrømme. Deutsche Banks figur viser, at amerikanske importpriser reagerede langt kraftigere under covid, Ruslands invasion af Ukraine og Hormuz-relaterede forstyrrelser end under de seneste toldrunder. Pointen er, at told typisk ændrer prisen på en vare, mens en blokade eller krig også kan betyde, at varen slet ikke kommer frem.

3. Det farligste scenarie er, når der ikke findes en alternativ sejlrute

Deutsche Bank opdeler maritime chok efter alvor. Den afgørende skillelinje er, om skibene kan sejle uden om problemet. Et angreb i Det Røde Hav kan eksempelvis omgås via Kap Det Gode Håb – dyrt og langsomt, men muligt. En effektiv lukning af eksempelvis Hormuzstrædet er langt mere alvorlig, fordi der ikke findes en tilsvarende søbaseret alternativ rute for de enorme olie- og gasmængder.

4. Hormuz er et af verdens største økonomiske enkeltpunkter for risiko

Hormuzstrædet står for omkring en femtedel af verdens oliehandel. Sammen med Malaccastrædet er det det vigtigste chokepoint for olie. Det betyder, at en reel blokade ikke blot vil ramme Iran og Golfregionen, men potentielt udløse et globalt energipris- og inflationschok.

5. To samtidige blokader kan ændre hele verdensøkonomiens handelsmønster

Deutsche Bank fremhæver kombinationen af Hormuz og Bab el-Mandeb som særlig farlig. Banken kalder dem i praksis “tvillingeblokader”: Hvis begge passager bliver alvorligt hæmmet, rammes både energistrømme ud af Golfen og forbindelsen mellem Asien og Europa via Suez. Dermed bliver chokket ikke alene et spørgsmål om priser, men også om fysisk adgang til varer.

6. Det næste store maritime chok kan komme fra Kina/Taiwan – og være langt større end problemerne i Rødehavet

Deutsche Banks alvorligste scenarie er en regional konflikt omkring Kina og Taiwan. To af verdens vigtigste handels­årer – Taiwanstrædet og Malaccastrædet – ligger i området, samtidig med at en stor del af verdens containerhavne og elektronikproduktion er koncentreret i Østasien. Banken vurderer derfor, at en konflikt kan blive et globalt industrichok snarere end blot et shippingchok.

7. Semiconductor-risikoen gør Taiwan langt mere sys­temisk end den rene handelsværdi antyder

Et Taiwan-scenarie vil ikke alene stoppe eller forsinke containerskibe. Deutsche Bank fremhæver specifikt Taiwans centrale rolle i halvlederproduktionen. Dermed kan en blokade skabe produktionsstop langt væk fra regionen – eksempelvis inden for biler, elektronik, datacentre og industriproduktion – selv i lande, der ikke direkte handler meget med Taiwan.

8. Shippingbranchen er blevet overraskende god til at absorbere mindre chok

Analysen indeholder samtidig en vigtig modererende konklusion. Ikke enhver konflikt udløser et stort makroøkonomisk chok. Shippingsektoren har betydelig fleksibilitet gennem ledig kapacitet, omlægning af ruter, højere sejlhastigheder og anvendelse af andre skibe. Derfor bliver mindre og geografisk afgrænsede forstyrrelser ofte absorberet uden store effekter på den samlede varehandel.

9. “Flags of convenience” fungerer som en slags geopolitisk forsikring

Deutsche Bank peger på et interessant særtræk: Handelsflåden kan i nogen grad mindske geopolitisk eksponering ved at sejle under neutrale eller mindre politisk udsatte flag. En meget stor del af verdens tonnage sejler allerede under såkaldte bekvemmelighedsflag. Det gør det sværere at koble et konkret skib direkte til et land, men fjerner naturligvis ikke risikoen ved egentlige blokader eller fysiske angreb.

10. Små, handelsafhængige økonomier er de mest sårbare – Danmark er blandt de eksponerede

Deutsche Banks landescore viser, at sårbarheden især er høj i økonomier med stor maritim handel i forhold til BNP og betydelig afhængighed af importerede energi- og råvarer. Singapore og Filippinerne ligger højt, men også flere nordeuropæiske økonomier har en væsentlig eksponering. Danmark optræder i oversigten blandt de lande, hvor søtransportens betydning er stor nok til, at alvorlige forstyrrelser relativt hurtigt kan slå igennem på økonomien.

Læs hele analysen her

Danmark ligger ved en af Europas kritiske olieveje

Store oliemængder passerer hvert år gennem farvandene omkring Danmark. En særlig dansk vinkel på Deutsche Banks analyse er derfor Danmarks placering som porten mellem Østersøen og Nordsøen.

Rapporten koncentrerer sig primært om de største globale chokepoints som Hormuz, Malacca, Bab el-Mandeb og Taiwanstrædet og opgør ikke særskilt oliemængderne gennem de danske stræder.

Men analysens grundlæggende logik er direkte relevant for Danmark: smalle maritime passager får strategisk betydning, når store vare- eller energistrømme ikke let kan omlægges.

For skibsfarten mellem Østersøen og verdenshavene går ruten gennem de danske farvande – via blandt andet Storebælt, Øresund, Kattegat og videre gennem Skagerak. Det gælder både råolie og raffinerede olieprodukter samt anden bulk- og containertrafik.

Den danske passage har især strategisk betydning for landene omkring Østersøen.

En alvorlig afbrydelse vil derfor ikke først og fremmest være et dansk olieproblem, men et regionalt nordeuropæisk transportproblem, hvor alternative søveje i praksis er stærkt begrænsede.

Det passer præcist ind i Deutsche Banks centrale pointe: Jo færre realistiske substitutionsmuligheder der findes, desto større bliver de økonomiske konsekvenser. Ved en længerevarende lukning kan effekten derfor gå fra højere fragtrater og forsikringspræmier til egentlige forsyningsproblemer.

Samtidig understreger rapporten en ny sikkerhedsrisiko tæt på Danmark. Deutsche Bank nævner konkret skaderne på C-Lion1’s undersøiske kommunikationskabel i Østersøen som eksempel på, at den maritime trussel ikke længere alene handler om skibe. Undersøiske kabler og anden kritisk infrastruktur kan også blive mål for sabotage eller hybride angreb.

Det gør de danske farvande strategisk interessante på to niveauer: som passage for handel og energi og som område med kritisk undersøisk infrastruktur.

Morten W. Langer

Guide: Sådan revitaliseres virksomhedens kultur

Maria Langer
-
0
Guide: Sådan revitaliseres virksomhedens kultur

Mange bestyrelser er bevidste om værdien af at have styr på virksomhedens kultur og måske justere den. Men det er svært, og de fleste bestyrelser opgiver på forhånd. Imidlertid er det ikke umuligt. Men det kræver først og fremmest tålmodighed og vilje til selvkritik hos ledelsen.

Stort set enhver, der har været ansat mere end kortvarigt i en større koncern, kender sikkert fornemmelsen: Ledelsen kommer med pompøse udmeldinger om dit eller dat, som skal ændres. Men derefter sker der ikke rigtigt noget. Uanset hvor oprigtigt ment, udmeldingen er, tror medarbejderne ikke på, at ændringen bliver til noget. Derfor undlader de at samarbejde om den, og så bliver det en selvopfølgende profeti, at det går i sig selv igen.

Det er i høj grad det, der går galt, når bestyrelse og direktion prøver at ændre virksomhedens kultur. Den ene undersøgelse efter den anden viser, at dette er på dagsordenen i de fleste større virksomheder. Mens det kun bliver til noget hos de færreste.

En ny bog gennemgår, hvordan ledelsen kan sikre, at kulturskiftet kan blive en succes. Bogen omtales i en artikel i strategy+business, som her gengives i nogle hovedpunkter.

To trin

Forfatterne foreslår en simpel metode, som går ud på først at analysere den eksisterende kultur, og derefter vælge tre til fem konkrete adfærdsmønstre hos medarbejdere, man ser det hensigtsmæssigt at ændre. Teknikken med adfærdsmønstrene gør det konkret og håndterbart for medarbejderne. Men det må ikke være flere end de tre til fem, for så mister medarbejderne igen overblikket. Når man kommer til at arbejde med det, er det naturligvis ikke helt simpelt alligevel, og ikke mindst skal man være omhyggelig med analysen af sin eksisterende kultur. Her er det vigtigt, at man ikke mentalt allerede er fremme ved næste trin og tænker på alt det nye, man gerne vil have. Det skulle være mærkeligt, hvis den eksisterende kultur ikke indeholder træk, man ønsker at bevare, og man kan heller ikke bare kopiere en tilfældig succesrig virksomheds kultur. Kulturen skal passe til virksomhedens tradition og de omgivelser, man agerer i.

Trin to, altså der, hvor man skal ændre adfærdsmønstre hos medarbejderne, indeholder også flere faldgruber. Måske primært den, at ledelsen forsøger at ændre på forholdene med direkte eller indirekte ordrer til de ansatte. Men ”gør sådan og sådan” virker ikke, når det handler om at ændre adfærdsmønstre.

Her bliver ledelsen nødt til at række ud til medarbejderne og forstå, hvad der ligger bag deres nuværende adfærd, og dermed hvad der skal til for at ændre den. Et eksempel i artiklen er fra en bank, der indførte et smart, nyt, it-baseret rapporteringssystem – for bagefter at konstatere, at medarbejderne blev ved med at bruge det gamle. Årsagen viste sig at ligge i, at de var bange for at begå fejl, da ledelsen selv tidligere havde indført et disciplineringssystem for netop at nedbringe fejlproducenten.

Ansigtstab er ok

Eksemplet viser også, at man nemt kan komme ud i situationer, hvor ledelsen selv må erkende, at den har gjort sig skyldig i fejl eller tanketorsk. Det vil udgøre et ansigtstab. Men det skal man ikke være så bange for, anfører forfatterne – psykologisk forskning har vist, at man har det med at overvurdere den negative betydning af at erkende egne fejl. Omgivelserne vil i mange tilfælde tværtimod se sådan en erkendelse som et tegn på overskud og menneskelighed.

En anden teknik, der afviger fra normale ledelsesprincipper, er, at identificere de uformelle ledere i virksomheden – altså dem, som ikke har nogen ledertitel, men som kollegerne ikke desto mindre lytter til og opfatter som autoriteter. At få dem med ombord kan være nøglen, der gør forskellen på, om kulturforandringen lykkes, eller om den ryger i vasken og bagefter vil stå for medarbejderne som endnu et eksempel på, at man ikke skal tage ledelsens pompøse udmeldinger alvorligt.

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

Morten W. Langer
-
0
Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

En amerikansk undersøgelse viser, at objektive parametre for bestyrelsesformanden, såsom alder og erfaring, gør en meget lille forskel i forhold til det realiserede afkast over en årrække. I stedet er det afgørende, at formanden er en god leder og fungerer godt i samarbejdet med både direktion og den øvrige bestyrelse. Læs om fem egenskaber, som den gode bestyrelsesformand ikke må have.

Den ideelle bestyrelsesformand skal være uafhængig. Han skal have en vis alder, erfaring og nogle dokumenterede succeser i bagagen. Sådan lyder – i kort form – konsensusholdningen ovenpå de seneste årtiers debat om god selskabsledelse. Men er det nu rigtigt? Konsulentfirmaet Russel Reynolds finder kun spæde tegn på det efter en omhyggelig analyse af sammenhængen mellem bestyrelsessammensætning og afkast til aktionærerne.

Analysen er baseret på en sammenligning af de 50 bedste og de 50 dårligst performende selskaber i S&P 500 over en årrække. Metoden giver nogle systematiske forskelle. Eksempelvis er topgruppen naturligt nok domineret af teknologiselskaber, mens man i bundgruppen finder mange producenter af almindelige forbrugsprodukter.

De forskellige indtjeningsniveauer afspejler sig også i honoreringen af bestyrelsesformændene. Jo bedre indtjening i selskabet, i jo højere grad accepterer de at få resultat- eller aktieløn. I sidste ende er det faktisk bestyrelsesmedlemmerne i de selskaber med de svageste afkast til aktionærerne, der får den højeste løn.

Det sidste er lidt bemærkelsesværdigt, men måske værdsætter formændene en status ved at stå i spidsen for et selskab med høj vækst, eller måske er de blot for optimistiske i henseende til, hvilken forskel de selv kan gøre.

Men bortset fra det, er profilen på formændene bemærkelsesværdigt ens i selskaber med højt og lavt afkast til investorerne. I begge grupper er formændenes medianalder 70 år, og i gennemsnit har de været bestyrelsesmedlem i selskabet siden 2004 og formand siden 2011. Det viser sig da også, at mange formænd ikke primært er valgt ud fra betragtninger om god selskabsledelse, men ud fra hvem der tilfældigvis var til rådighed, da behovet opstod.

Foruden de faglige kompetencer bliver der lagt stor vægt på, at formanden skal være god til at kommunikere med aktiemarkedet. Det fører ofte frem til at rekruttere en tidligere topchef, enten fra selskabet selv eller fra et andet selskab. Men de relativt tilfældige valg af bestyrelsesformænd betyder også, at der er store forskelle på, om bestyrelsen kommer til at fungere eller ej.

Her bliver lederevner og kemi, dels mellem formand og menige medlemmer, dels mellem bestyrelse og direktion, afgørende. Russel Reynolds noterer sig, at den værste situation, man kan havne i, er, at de menige bestyrelsesmedlemmer elsker formanden, mens topchefen hader ham.

Den gode formand er kendetegnet ved tre kompetencer: At opmuntre til, at bestyrelsen skal fungere uafhængigt, at søge forskellige bud på at løse konkrete problemer og at befordre konstruktive debatter. Men at besidde disse kvaliteter er heller ikke i sig selv nok. Tidligere (eller nuværende) topchefer, der skal lede en bestyrelse, kan f.eks. have svært ved at tage hånden fra rattet i henseende til den daglige ledelse.

For dem, der skal vælge en ny formand foreslår Russel Reynolds en negativ tilgang, hvor man fokuserer på de egenskaber, der kendetegner en dårlig formand, for så at vælge disse fra. Baseret på et stort antal interviews opregner rekrutteringsfirmaet fem sådanne negative egenskaber:

• For egenrådig: Kandidaten ønsker formandsposten for meget og ser den som et ridderslag. Afviser at tale med andre om store beslutninger.

• Kan ikke sætte en klar kurs: Formår ikke at sætte en dagsorden, hvorfor denne del bliver overladt enten til topchefen eller til dominerende bestyrelsesmedlemmer.

• Dårlig styring af bestyrelsesmøderne: Giver frit løb til de mest talende bestyrelsesmedlemmer, i stedet for at stoppe deres talestrøm og træffe en beslutning.

• Information til bestyrelsen ikke god nok: Holder nogle bestyrelsesmedlemmer bedre informeret end andre.

• Har svært ved åben og ærlig dialog: Viger bort fra de svære samtaler med topchef eller bestyrelsesmedlemmer, der er på afveje i forhold til den lagte linje.

Bankdata-CEO: AI udgør et fundamentalt paradigmeskifte

Peder Bjerge
-
0
Bankdata-CEO: AI udgør et fundamentalt paradigmeskifte

CEO for Bankdata, Peter Braad Olesen, vurderer, at AI kommer til at forandre bankernes og Bankdatas måde at arbejde på. Både i udlandet og i den danske bankverden ses et paradigmeskifte, hvor både kunder, medarbejdere og ledere vil agere anderledes end i dag. Fagredaktør Peder Bjerge.

Over det meste af verden melder storbankerne ud med fyringsrunder, der tæller tusinde af medarbejdere.

Frem mod 2028 vil ABN Amro skære 5.200 jobs væk. HSBC overvejer at fjerne op mod 20.000 jobs, rapporterede Reuters i marts. Også Nordea har meldt sig i flokken. Alle fremhæver de AI som hel eller delvis årsag til nedskæringerne.

Netop i disse år er banker både i Danmark og resten af verden inde i et paradigmeskifte, der vil få store konsekvenser ikke blot for medarbejderne men også kunderne, vurderer Peter Braad Olsen, der i maj tiltrådte som ny CEO for landets største finansielle datacentral, Bankdata.

Han understreger, at der er et enormt fokus fra bankerne i Bankdata på AI’s strategiske betydning: ”Jeg har CEO’erne for Ringkjøbing Landbobank, Jyske Bank, Sydbank, Djurslands Bank og SJF Bank i min bestyrelse. Sammenlignet med andre virksomheder er det en ret tung bestyrelse. Det er et udtryk for, at det her er supervigtigt for dem.”

Samtidig bliver bankernes pres på bl.a. Bankdata ikke mindre af, at AI betyder, at bankerne simpelthen kan få mere for deres penge, pointerer han.

”Business-casen eller ROI-beregningen på en enkelt feature ændrer sig. Gevinsterne bliver ikke nødvendigvis større, men investeringen, der skal til for at implementere den, bliver mindre. Det betyder, at flere idéer bliver godkendt, simpelthen fordi omkostningerne ved at realisere dem er mindre end tidligere. Jeg tror kun, at det her giver mere it-relateret arbejde både hos os og i bankerne.”

Sandbunken bliver større

Trods de store fyringsrunder, der er set i markedet, argumenterer Peter Braad Olesen for, at AI ikke nødvendigvis betyder, at der bliver brug for færre it-medarbejdere.

Han tager udgangspunkt i det paradoks, at hvis en knap ressource bliver billigere eller nemmere at anvende, stiger forbruget af den. Ifølge ham er det også tilfældet med it-teknologier som AI.

”Hvis du ser den liste af krav og ønsker, bankerne har til os, kan vi slet ikke nå det hele. Og fremadrettet kommer de til at have mange flere krav. Den sandbunke, vi skal grave i, bliver større, også selv om vi bliver mere effektive med AI”, understreger Peter Braad Olsen.

Han understreger, at det stiller større krav ikke bare til medarbejderne, men også til lederne.

Peter Braad Olesen peger på en ledelsesmæssig udfordring, som AI stiller både ham og andre ledere over for. Han fremhæver, at medarbejderne typisk er delt i tre: en mindre gruppe frontløbere, en mellemgruppe og en stor gruppe, som endnu ikke er kommet langt i brugen af kunstig intelligens.

Betyder det, at du er nødt til at lede på en anden måde?

”Som det første skal vi erkende, at AI er anderledes som teknologisk paradigme. Vi er en it-virksomhed med små 1.100 ansatte. Alle de her folk læser artikler om AI. De følger også med i bankernes begyndende implementering af AI og læser om Nordea eller andre store banker, der fyrer en masse folk. Der er en masse støj derude, og noget af det er også negativt.”

Peter Braad Olsen understreger, at mens en række banker – ingen i Bankdata – har meldt store fyringsrunder ud, motiveret af AI, synes de ikke at have ”… mange AI-løsninger klar, at det i sig selv kan begrunde så store nedskæringer. De er i hvert fald ikke rullet ud i stort omfang.”

Ifølge Bankdatas CEO giver efterspørgslen fra bankerne ”… folk en vished om, at der for det første er arbejde til dem fremadrettet, men for det andet, at arbejdet kan blive endnu mere interessant, hvis man bliver god til AI.”

Tidligere i denne serie har Martin Thorborg fortalt, at han havde sat nogle af sine bedste folk til at udvikle løsninger, der principielt kunne erstatte dem selv. Står du ikke i samme situation?

”Du har fuldstændig ret. Det er jo en konflikt. Svaret er, at så skal vi bare være endnu dygtigere. Og vi skal måske være dygtigere til nogle andre ting. Udviklerens arbejde bliver mere et spørgsmål om individuelt at udvikle og være personaleleder for nogle AI-agenter, som laver arbejdet for ham. I fremtiden skal medarbejdere agere mere som en leder – ikke en leder af mennesker, men en leder af agenter, der gør arbejdet.”

Ifølge Peter Braad Olsen vil den enkelte udvikler ”… få mere på skovlen. I stedet for at det kun handler om vedkommendes egen arbejdstid, har man nogle agenter, der kører hele natten, laver testcases og eksekverer dem. Dagen efter møder man ind, ser outputtet og agerer på det. Nysgerrigheden, intellektet og evnen til at tænke it-agtigt går altså ikke væk.”

Som han ser det, vil den udvikling stiller et nyt krav til ham som chef: ”Som leder kan man ikke lede folk, der leder agenter, uden selv at forstå materien, dvs. muligheder og begrænsningerne.”

Private banking til alle

Som et eksempel på de muligheder, som AI-sprogmodellerne giver, fremhæver Peter Braad Olsen bl.a., at de potentielt gør det muligt at tilbyde den brede masse af kunder services, der før var forbeholdt private banking-segmentet.

Umiddelbart synes det ulogisk i en verden, hvor stadig flere ordner deres bankforretninger over deres iPhone eller en anden skærm. Alt andet lige skulle det pege i retningen af, at bank bliver stadigt mere upersonligt for den almindelige bankkunde.

”Hvis det bliver fremtiden, handler det kun om, hvad tingene koster, og om banken kan levere dem så billigt som muligt. Det vil sige skala og økonomiske fordele.”

Den analyse vinder dog ikke gehør hos Peter Braad Olsen: Hvis det var tilfældet, ville man se de største banker tage alle kunderne.

”Hvis man ser på, hvordan kunderne bevæger sig i det danske bankmarked, går de ikke nødvendigvis til Danske Bank eller Nordea. I stedet ser man, at de mindre banker vinder markedsandele.”

HerudoverI peger han på et andet fænomen, nemlig at relationer kommer til at betyde stadigt mere. Og her vil AI være en afgørende faktor i at kunne skabe de relationer, når kunderne endelig kommer ind i banken.

”Kan man med AI og automatisering muliggøre private banking til alle – altså fornemmelsen af, at der er en, der kender dig og kerer sig om din økonomi – så tror jeg, at man har en vinder. I dag er det ikke økonomisk rentabelt, men med AI kan vi automatisere det og gøre det så smidigt og så lidt omkostningsdrivende som muligt.”

Omvendt er det langt fra første gang, at teknologier er blevet hypet som Jesus’ genkomst. Hvordan sikrer man sig som CEO, at man ikke bliver revet med af den hype, der også ligger omkring AI?

”Ja, for en 10-12 år siden talte vi utrolig meget om blockchain, der blev lanceret som noget, der fuldstændig ville omkalfatre den finansielle sektor. Men realiteten er, at der ikke er kommet så meget ud af blockchain. Derfor synes jeg, det er godt at være skeptisk. Vi har heller ikke set endnu, at AI for alvor rykker. Men jeg har personligt set, at AI kan betyde noget for optimeringen af it-processer.”

Kort om Peter Braad Olesen

I maj blev Peter Braad Olesen udnævnt til CEO for Bankdata efter mindre et år som nummer to i landets største bankdatacentral med bl.a. AL Sydbank og Ringkjøbing Landbobank i ejerkredsen. Forinden da havde han været partner i konsulentvirksomheden McKinsey & Company i 10 år. Inden da havde økonomen dog haft mere end 16 år i it-branchen som en del af direktionen i TIA Tech­nology og mellemleder i Accenture.

Peder Bjerge

Guide: Seks principper for det gode bestyrelsesmøde

Maria Langer
-
0
Guide: Seks principper for det gode bestyrelsesmøde

Hvad skal der til for at gøre bestyrelsesmødet til et samlingspunkt, der motiverer, inspirerer, udfordrer og generelt bare gør ledelsen bedre? Det har Heidrick & Struggles spurgt 24 europæiske CEO’er og bestyrelsesmedlemmer om.

For mange CEO’er er bestyrelsesmødet noget, der skal overstås. En af de ledere, Heidrick & Struggles har interviewet, sammenligner det ligefrem med at skulle til tandlægen. Det afspejler en udfordring, som mange virksomheder kender: Bestyrelsesmødet bliver en formalitet, hvor ledelsen fremlægger, og bestyrelsen stiller spørgsmål. Beslutningerne er i praksis allerede truffet.

Men med de rette dynamikker kan bestyrelsesmødet være et af CEO’ens vigtigste rum til at udfordre antagelser, afprøve idéer og diskutere muligheder og risici. Det kræver dog, at mødet bliver mere end blot fremlæggelse og rapportering.

Heidrick & Struggles har interviewet 24 europæiske CEO’er, bestyrelsesformænd og bestyrelsesmedlemmer om, hvad der skaber et værdifuldt samspil. På tværs af interviewene skiller seks principper sig ud.

1. Strategien skal ikke være færdigbagt. Det første princip handler om at involvere bestyrelsen tidligere i strategiarbejdet. Hvis ledelsen præsenterer en færdig strategi, som blot skal godkendes, bliver bestyrelsens rolle let reduceret til at nikke eller stille spørgsmål til et færdigt produkt.

I stedet bør CEO’en invitere bestyrelsen ind, mens de strategiske dilemmaer og antagelser stadig er åbne. Som en af de interviewede ledere formulerer det: Man skal ikke bage kagen på forhånd. Men det kræver, at CEO’en tør præsentere ufærdige overvejelser, og at bestyrelsen engagerer sig aktivt uden at dømme ufærdigt arbejde.

2. Dømmekraft slår flotte CV’er. Det andet princip går ud på, at dømmekraft, analytiske evner og attitude bør vægte højere end et imponerende CV. En velfungerende bestyrelse med mindre erfarne medlemmer kan skabe større værdi end en bestyrelse, der ser perfekt ud på papiret.

Samtidig fremhæves tidligere CEO’er som værdifulde medlemmer, fordi de kender de praktiske vilkår ved at lede en virksomhed og kan udfordre direktionen med forståelse for dens virkelighed.

Også størrelsen har betydning. Bestyrelser med højst ni-ti medlemmer opleves generelt som mere agile og engagerede. En fornuftig grænse for anciennitet, eksempelvis ti år, kan modvirke indforståethed og sikre nye perspektiver.

3. Fra afhøring til dialog. Selv med de rette mennesker kan bestyrelsesmødet udvikle sig til en afhøring, hvor CEO’en og ledelsen skal forsvare deres beslutninger frem for at undersøge dem. Her er åbne spørgsmål afgørende. De signalerer nysgerrighed og vilje til at lære frem for et ønske om at finde fejl. En CEO fremhæver at åbne spørgsmål viser respekt, fordi de giver plads til at blive overrasket.

Ledelsen bør samtidig lytte til, hvad bestyrelsens spørgsmål afslører om dens syn på virksomheden. CEO’en kan også stille spørgsmål tilbage, så mødet bliver en reel samtale frem for en ensidig spørgerunde.

4. Brug tiden på det, der kan ændres. I en verden præget af vedvarende kriser, usikkerhed og ændrede omverdensforhold kan bestyrelsesmøder let blive opslugt af diskussioner om alle tænkelige risici.

I stedet bør diskussionerne tage udgangspunkt i konkrete scenarier, virksomhedens egne forudsætninger og de handlinger, der faktisk er mulige. Det handler om at reagere på udviklingen uden at miste den langsigtede retning.

5. Mindre præsentation, mere diskussion. Dagsordenen bør skelne tydeligt mellem punkter til orientering, diskussion og beslutning. Præsentationstiden skal begrænses til fordel for dialog. Grundige mødematerialer bør læses på forhånd, så mødet ikke bruges på at gentage slides.

Administrative og regulatoriske punkter skal håndteres effektivt, så der frigøres tid til fremadrettede diskussioner og scenarier. Samtidig bør samarbejdet ikke stoppe, når mødet slutter. Uformelle emnespecifikke samtaler mellem bestyrelse og ledelse kan give bestyrelsen bedre føling med virksomheden generelt.

6. Et simpelt mål for bestyrelsens værdi. Bestyrelsens effektivitet bør måles på, om den reelt forbedrer virksomheden. En af de interviewede CEO’er har en enkel målestok: Gik jeg fra mødet mere energisk og klogere, end da jeg kom? Det er måske den mest præcise prøve på et godt bestyrelsesmøde. Ikke hvor mange punkter, der er blevet behandlet, men om både bestyrelse og ledelse går derfra med bedre spørgsmål, skarpere beslutninger og mere energi til at føre virksomheden fremad.

MAL

Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Økonomisk ugebrev
-
0
Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Virksomheders compliance ansvarlige har ikke blot ansvaret for, at formelle love og regler bliver overholdt, men også at virksomheden følger almindelige normer og etiske standarder. Den opgave er blevet større efter #MeToo. Men en undersøgelse viser, at de compliance ansvarlige føler sig meget alene på det punkt. Opbakningen og interessen fra bestyrelsen er beskeden. Læs guide om, hvordan dette kan ændres.

Efter #MeToo viste sig første gang i 2018, skulle man tro, at bestyrelser almindeligvis havde taget affære for at undgå, at deres virksomheder blev ramt af en sværm af anklager for blandt andet sexchikane og kønsdiskrimination, der dels koster på renommeet, og dels kan medføre høje krav om økonomisk kompensation.

Men det er ikke tilfældet: Den typiske bestyrelse bruger kun ganske lidt tid på emnet, og forlader sig i stedet på, at den compliance ansvarlige klarer ærterne. Det fremgår af en undersøgelse fra konsulenthuset LRN, der har gennemført udførlige interview med 26 af disse compliance ansvarlige fra store amerikanske og internationale virksomheder.

LRN, der beskæftiger sig med etisk ledelse, har forståelse for, at bestyrelser har mange andre opgaver, de skal varetage. Men konsulenthuset har også nogle forslag til, hvordan man løfter sin performance på dette felt. Overordnet har den tre anbefalinger:

Signalér mere interesse: Der bliver lyttet til bestyrelsens beslutninger langt ned i ledelseslagene. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsen markerer, at den finder etik vigtigt. Det vil i sig selv sende et hjælpsomt signal, at bestyrelsen afsætter tid til at diskutere spørgsmålet – også mere end fem minutter på sidste dagsordenspunkt lige før ”eventuelt”. Men skal det virkelig batte må bestyrelsen også engagere sig på et dybere plan, og f.eks. stille opfølgende spørgsmål til ledelsen, frem for blot at tage informationer fra den til efterretning.

Undersøg om etisk tænkning er integreret i organisationen: I forbindelse med #MeToo svarede virksomheder, når de blev forespurgt om det, at de naturligvis havde værdier og politikker om, at sexchikane ikke er acceptabelt. Måske har bestyrelsen også sendt instrukser om emnet til den daglige ledelse. Men der skal ske en opfølgning, så bestyrelsen sikrer sig, at ledelsen har undersøgt, om der er et problem i virksomheden, og i givet fald hvad man har gjort for at tage hånd om det.

Flyt den compliance ansvarlige op i hierarkiet: Den compliance ansvarlige er som regel placeret et eller to lag under direktionen. LRN foreslår at rykke funktionen helt op i direktionen, med to effekter: Dels at etik og compliance bliver en løbende diskussion her, dels at bestyrelsesmedlemmerne selv får adgang til at møde den compliance ansvarlige. Der skal så også stilles større krav til vedkommende om at udarbejde konkrete og målbare handlingsplaner. LRN betoner, at alt ikke er skidt: Nogle bestyrelser er meget fremme i skoene, og var det også inden #MeToo. Dermed er der også skabt konkrete erfaringer med tiltag, der virker. Her er nogle eksempler:

1) En formand for en bestyrelseskomite gjorde det til en vane at spise en frokost med den compliance ansvarlige en eller to gange om året. Det viste sig at give den samlede bestyrelse en langt større forståelse for de konkrete tiltag i virksomheden, end hvad der blev opnået med de formelle og skriftlige briefinger.

2) Gæstebesøg af konsulenter, forskere og undervisere udefra. En bestyrelse modtog f.eks. en indføring i, hvilke personlighedstyper der som ledere kunne forfalde til at udøve sexchikane.

3) De ord, der bliver anvendt i nedskrevne værdisæt, er ofte dyre – men i en anden forstand er de også billige: Det koster ingenting at bruge dem. F.eks. forekommer det så selvfølgeligt, at man skal vise respekt for hinanden, at det kan forekomme meningsløst at nævne det. Når emnet kommer på bestyrelsens dagsorden, og bliver diskuteret mere udførligt, kan bestyrelsesmedlemmerne få en fornemmelse af, hvad der konkret menes, og hvad der konkret gøres for at sikre respekt for og mellem medarbejderne.

4) Det er nemt at formulere, hvordan chefer og medarbejdere skal gebærde sig på arbejdspladsen – men sværere at sige, hvorfor de nogle gange ikke gør det alligevel, og hvorfor omgangsformerne endda kan blive så betændte, at det bliver et stort problem. Et bestyrelsesmedlem stillede netop dette spørgsmål: Hvad er årsagen? Det gav den compliance ansvarlige sig så til at analysere, og den analyse viste sig at være et meget nyttigt redskab.

10 råd om at sætte ”tonen på toppen”

Morten W. Langer
-
0
10 råd om at sætte ”tonen på toppen”

En af de vigtigste opgaver for bestyrelsen og CEO er at sætte ”tonen på toppen”, dvs. at signalere til organisationen, hvilke værdier virksomheden har, samt hvordan man opfatter forhold som forretningsetik, virksomhedskultur og behandling af virksomhedens interessenter. På den måde går enhver virksomhedsleder foran som et eksempel for sine medarbejdere.

Derfor er det vigtigt, at ledelsen – herunder bestyrelsen – er opmærksomme på at sende de rigtige signaler, og at være konsistente med dem. Netop konsistensen – sammenhængen mellem ord og handlinger fra ledelsens side – er så vigtig, at hele 70 % af selskaberne i en amerikansk undersøgelse, der blev gennemført umiddelbart før finanskrisen, havde sat deres interne revision til at måle tonen i ledelsens kommunikation. Deloitte i USA har opstillet ti gode råd til, hvordan man griber det an. 

Optælling og benchmark: Tæl hvor mange gange medarbejdere i virksomheden overtræder love, regler og forskrifter, og sammenlign så vidt muligt med tilsvarende tal fra andre virksomheder. Hvis der er relativt mange overtrædelser, kan det indikere, at ledelsen gennem accept eller bagatellisering af mindre forseelser har skabt en kultur, der bringer virksomheder i risiko for, at mere alvorlige forseelser vil forekomme.

Whistleblowere: Et stort antal anonyme henvendelser fra medarbejdere kan tolkes på flere måder. Det kan naturligvis afspejle mange forsømmelser. Det kan omvendt også være, at medarbejderne er særligt samvittighedsfulde, når de ser forsømmelserne. Men endelig kan det også indikere en langsigtet risiko, hvis medarbejderne har behov for anonymiteten, fordi de er urolige for ledelsens reaktion.

Sociale medier: Her kan man følge medarbejderes kommentarer, i et uformelt forum, angående deres arbejde. Med den positive sideeffekt, at man samtidig får et billede af omdømmet for virksomheden og dens brands.

Medarbejderundersøgelser: Mange virksomheder foretager i forvejen spørgeskemaundersøgelser af medarbejdernes jobtilfredshed. Disse undersøgelser kan med lidt snilde udvides til også at belyse, hvorvidt medarbejderne føler, at ledelsen selv overholder sine udmeldinger om etik. Ved at betragte data fra medarbejdere i forskellige afdelinger eller geografiske områder kan man samtidig opbygge et internt benchmark, så man kan se præcist, hvor i virksomheden et eventuelt problem eksisterer.

Tjek kommunikationen: En simpel tekstanalyse af generelle meddelelser fra ledelse til medarbejdere – f.eks. på intranet eller i personaleblade – kan også være med til at afsløre, om tonen er en anden end den, man bruger, når man diskuterer etik i bestyrelsen.

Gruppesessioner: Hold formelle møder, hvor ledere ser kritisk på egen og kollegers kommunikation til medarbejderne. Dette kan være en øjenåbner for nogle ledere, der måske ikke har været opmærksomme på tvetydighed i deres kommunikation. Det kan også være med til at strømline kommunikationen på tværs af virksomheden, og på den måde undgå forvirring hos medarbejderne.

Besøg lokale afdelinger: Der er flere fordele ved at lægge bestyrelsesmøder forskellige steder i virksomheden, og på den måde lade bestyrelsesmedlemmerne opleve virksomheden i funktion i dagligdagen. Men en af disse fordele er, at man i uformelle samtaler med de lokale ledere får et indtryk af deres kommunikation og mentalitet.

Interviews med fratrådte: Medarbejdere vil af gode grunde være påholdende med at komme med negative budskaber til cheferne. Men denne barriere kan blødes op, når medarbejderne har sagt op. Interviews med fratrådte kan evt. foregå anonymt på nettet, som et hensyn til dem, der heller ikke bryder sig om at ”sparke bagud”.

Fokusgrupper: Denne form, som giver gode resultater i f.eks. markedsanalyse, kan også anvendes i forhold til medarbejderne, der på den måde får en afslappet ramme til at fremkomme med kritik. Det er dog vigtigt, at det er en udenforstående konsulent eller lignende, der leder sessionen.

Feedback fra kunder: Hvis mange kunder i en given afdeling klager over fejl, og specielt over manglende reaktioner ved fejl, kan det være et signal om, at man i denne afdeling stritter imod formelle regler.


Sten Thorup Kristensen

 

AI fra vækstcase til risikofaktor: De største trusler topchefer bør have på radaren

Morten W. Langer
-
0
AI fra vækstcase til risikofaktor: De største trusler topchefer bør have på radaren

AI er ikke længere kun den store væksthistorie i erhvervslivet. Teknologien er nu blevet den næststørste bekymring blandt verdens største kapitalforvaltere – kun overgået af den makroøkonomiske usikkerhed. Det opsigtsvækkende er, at risikoen går begge veje: Virksomheder kan blive ramt, hvis de investerer for lidt i AI, men mindst lige så hårdt, hvis de investerer for meget, for hurtigt eller i den forkerte teknologi. Deutsche Bank tegner her et risikokort for erhvervslivets topledelser.

Den makroøkonomiske udvikling er fortsat den største bekymring, men AI er nu nummer to.

Kapitalforvalterne peger især på risikoen for overinvesteringer, fejlinvesteringer og problemer med at gennemføre de enorme AI-projekter. Samtidig vokser bekymringen for højere renter, kreditrisiko, geopolitik og disruption af især software- og servicevirksomheder.

For danske topchefer kan Deutsche Banks analyse omsættes til følgende risikoliste:

Ledelserne bør forberede sig på flere chok samtidig: Den vigtigste pointe i Deutsche Banks analyse er, at der ikke er én dominerende risiko. Makroøkonomi, AI, renter, kredit, energi og geopolitik kan ramme samtidigt. Og AI er usædvanlig, fordi teknologien både kan skabe en investeringsboble og samtidig gøre eksisterende virksomheder mindre værd.

Dermed ændres opgaven for direktioner og bestyrelser. Risikostyring handler ikke længere kun om at beskytte virksomheden mod recession eller højere renter. Ledelsen skal samtidig undgå at blive hægtet af teknologisk og undgå at bruge milliarder på den forkerte teknologi.

Den farligste strategi i 2026 kan derfor være den, der på papiret ser mest offensiv ud: at investere aggressivt ud fra den antagelse, at dagens AI-forventninger nødvendigvis bliver morgendagens virkelighed.

Den største AI-risiko kan blive at investere for meget: Det måske mest opsigtsvækkende signal er, at investorerne nu åbent diskuterer en AI-investeringsboble. AI har udløst enorme investeringer i datacentre, strømforsyning, chips, computerkraft og netværk. Apollo anslår, at de kumulerede investeringer i AI-infrastruktur gennem investeringscyklussen kan overstige 8.000 mia. dollar, mens Brookfield opererer med op mod 10.000 mia. dollar.  Men netop investeringsfesten er ved at blive en risiko.

Brookfield vurderer ifølge Deutsche Bank, at bekymringen for overkapacitet er reel: Historien fra jernbaner og fibernet viser, at en del af kapitalen næsten uundgåeligt bliver investeret forkert. Blackstone advarer tilsvarende mod overdreven optimisme.

Bestyrelser bør kræve konkrete business cases, milepæle og stop-loss-kriterier for større AI-investeringer. Det afgørende bliver ikke længere at kunne fortælle markedet, at man investerer i AI, men at dokumentere, hvor produktivitetsgevinsten eller merindtjeningen faktisk kommer fra.

Deutsche Bank fremhæver et særligt faresignal i datacenterindustrien. Omkring 60 pct. af den amerikanske datacenterkapacitet på et tidligt projektstadie kommer nu fra relativt uerfarne udviklere. Samtidig spænder prognoserne for fremtidens behov for datacenterkapacitet ekstremt bredt.

Nogle scenarier indebærer omtrent en fordobling af installeret kapacitet på blot tre år, men behovet afhænger blandt andet af AI-modellernes fremtidige effektivitet og virksomhedernes faktiske anvendelse af AI.

Det er en klassisk opskrift på fejlinvesteringer: høj vækst, billig adgang til enorme kapitalbeløb, teknologisk begejstring og meget stor usikkerhed om den langsigtede efterspørgsel.

AI kan pludselig ændre værdien af hele forretningsmodellen: AI-risikoen handler ikke kun om investeringerne. Den handler også om eksisterende virksomheder.Blackstone fortæller, at køberinteressen er blevet mærkbart svagere inden for software, professionelle tjenester og informationstjenester, selv om mange af virksomhederne fortsat leverer fine driftsresultater. Deutsche Bank fremhæver direkte AI-disruption af software og såkaldte white-collar services som en central risiko.

Endnu mere tankevækkende er Blackstones opdeling af markedet. AI-, energi- og elektrificeringsaktiver møder stærk efterspørgsel. Virksomheder, som vurderes stort set upåvirkede af AI, kan fortsat relativt let sælges. Ledelser i konsulentvirksomheder, advokatbranchen, revision, IT-service, software, administration og andre videnstunge virksomheder bør se sig tilbage over nakken.

Rentefaren er ikke væk – tværtimod: Den anden store fejlslutning kan være at indrette strategien efter, at renten snart vender tilbage til de ekstremt lave niveauer fra 2010’erne. Deutsche Bank peger på stigende lange renter og stigende refinansieringsomkostninger. Kreditmarkederne fungerer fortsat, men højere renter kan dæmpe gældsudstedelser og gøre refinansiering dyrere.

Blackstone fremhæver samtidig, at højere renter allerede forsinker genopretningen på ejendomsmarkedet og udskyder salg af investeringer. Carlyle peger på krig i Mellemøsten, pres på energimarkederne og vedvarende inflation, mens TPG siger, at geopolitik og ændrede renteforventninger har reduceret aktiviteten inden for private equity.

For virksomhedsledelser betyder det, at stresstest ikke alene bør regne på næste års rente. Beregningen bør også vise konsekvenserne, hvis den langsigtede finansieringsomkostning permanent ligger væsentligt højere end før pandemien.

Refinansieringsrisiko kan blive vigtigere end den aktuelle gæld: Når kreditmarkederne fungerer, er det let at undervurdere problemet. Men en virksomhed med et acceptabelt resultat og en stærk balance kan få ganske anderledes økonomi, når lån skal refinansieres til højere renter.

Derfor bør CFO’en ikke blot rapportere nettogæld og gearing til bestyrelsen. Løbetidsprofil, refinansieringsbehov de kommende tre-fem år og følsomheden over for 1-2 procentpoint højere rente bør være mindst lige så central.

Kundernes og investorernes tillid kan forsvinde hurtigere end fundamentalerne: En anden læring kommer fra private credit. Kapitalforvalterne oplevede tidligere på året markant stigende bekymring blandt investorerne. Deutsche Banks indikatorer viser nu, at frygten er aftaget, og antallet af mediehistorier om en egentlig private-credit-”krise” er faldet kraftigt.

Men episoden viser noget vigtigt: Kapital kan begynde at flytte sig, før de underliggende regnskabstal for alvor forværres. For virksomheder betyder det, at likviditetsberedskabet ikke kun skal dimensioneres efter driften. Det skal også kunne absorbere et pludseligt skift i bankernes, obligationsejernes, investorernes eller kundernes risikovillighed.

Regn ikke med, at virksomhedssalg og IPO altid er en åben nødudgang: Private-equity-industrien oplever igen stigende realisationer, men kapitalforvalterne understreger, at timingen fortsat er meget vanskelig at forudsige. IPO-marked, renter, geopolitik, aktiemarkedsvolatilitet og AI-relateret værdiansættelses-usikkerhed kan hurtigt ændre mulighederne.

TPG vurderede eksempelvis, at branchens realisationer faldt omkring 46 pct. fra kvartalet før.

Det er relevant for virksomhedsledelser med større opkøb eller frasalg på tegnebrættet: Finansieringen bør ikke baseres på, at et bestemt aktiv nødvendigvis kan sælges til en bestemt pris på et bestemt tidspunkt.

Vindere og tabere bliver trukket længere fra hinanden

Deutsche Bank bruger betegnelsen K-shaped om udviklingen i private capital: De største og stærkeste platforme tiltrækker mere kapital, mens mindre og mindre differentierede aktører kommer under pres. Skala, dokumenterede resultater, evnen til selv at skabe nye investeringer og en bred produkt palette bliver afgørende.

AI kan forstærke forskellen, fordi store virksomheder lettere kan finansiere teknologi, data, specialister og omstilling. Derfor risikerer de små og mellemstore virksomheder at blive stadig mere udsatte: Ikke store nok til at vinde på skala og ikke specialiserede nok til at kunne tage en høj pris.

For CEO’en bliver spørgsmålet derfor meget konkret: Hvad er vores varige konkurrencefordel, hvis alle konkurrenterne får adgang til de samme AI-værktøjer?

Morten W. Langer

123...108Side 1 af 108