Alle artikler

Guide: Seks regler for succesfuld succession

Maria Langer
-
0
Guide: Seks regler for succesfuld succession

Én ekstremt vigtig ledelsesdisciplin bliver ofte overset: Succession for topchefen. Altså planlægning af, hvem der i fremtiden skal stå i spidsen for virksomheden. At finde de rette efterfølgere til topledelsen er langt fra kun et HR-ansvar, ifølge konsulenthuset Spencer Stuart. De dykker ned i emnet i rapporten Six Rules for Getting C-Suite Succession Right.

Virksomheder har forskellige behov, forskellige udfordringer, forskellige hensyn. Samtidig bliver succession ofte nedprioriteret, fordi den daglige drift kommer i vejen. Desværre kan det tage mange år at opbygge en stærk pipeline af ledelsestalenter – og når man finder ud af, at man mangler den, er det ikke noget, der kan fikses natten over.

Rapporten opstiller derfor seks regler, som kan hjælpe virksomheder med at få styr på deres C-level succession.

Den første regel er, at den øverste ledelse bør tage fanen. Succession er hårdt arbejde, der kræver vedvarende opmærksomhed og commitment. Det sker kun, hvis CEO, bestyrelse og den øvrige ledelse er aktivt involveret.

CEO’en bør gå forrest, eje processen og signalere, at udviklingen af fremtidige ledere er en strategisk prioritet. Det er ikke noget, der kan overlades til HR alene. Succession bør være et fast punkt på agendaen, hvor der løbende følges op på talenter og holdes ansvar.

Den anden regel går ud på at virksomheder bør forstå deres egen ‘talent identity’ – altså deres grundlæggende tilgang til rekruttering.

Nogle virksomheder har en klar promote-from-within tilgang. Det ses ofte i større ­virksomheder med stærke kulturer og etablerede talentprogrammer. Andre benytter sig oftere af en hire-from-outside-model. Her hentes ledere ind udefra. Det gælder typisk mindre virksomheder, virksomheder med høj vækst eller som står overfor store forandringer.

Imellem de to yderpunkter findes hybridmodellen, hvor man kombinerer intern talentudvikling med strategiske eksterne ansættelser. Pointen er ikke, at én model er bedre end de andre, men at man er bevidst om, hvilken tilgang, der er det bedste match.

Den tredje regel handler om rækkefølgen i processen. Mange virksomheder begår den fejl, at de diskuterer konkrete kandidater, før de har afklaret, hvad rollen faktisk kræver. Det antages ofte, at det er indlysende, hvilke kvalifikationer man går efter. Men det er sjældent virkeligheden.

Derfor bør man først definere en succesprofil – en beskrivelse af, hvad rollen skal lykkes med, hvilke kompetencer der er vigtige.

Den fjerde regel tager udgangspunkt i, at succession ikke bør betragtes som en række isolerede hændelser. Det er snarere et dynamisk skakspil, hvor alle brikker påvirker hinanden. Når én leder skifter rolle eller forlader virksomheden, skaber det bevægelser andre steder i virksomheden. Rapporten kalder det ‘succession chess’.

Nogle kandidater kan være relevante til flere forskellige stillinger, og derfor bør virksomheder planlægge flere scenarier på én gang. Der bør være planer for nødsituationer, hvis en nøgleperson stopper uden varsel. For accelererede udskiftning, hvis nogen går tidligere end forventet. Og for den langsigtede planlagte succession.

Den femte regel er at blive bedre til at identificere medarbejdere med stort potentiale. Mange virksomheder overvurderer deres egen evne til at spotte fremtidige ledere. Vurderingerne bliver ofte præget af mavefornemmelser, personlige præferencer og synlighed frem for sammenlignelige data. Derfor anbefaler rapporten mere strukturerede metoder som psykometriske vurderinger, HR-analyser og eksterne assessments.

Men identificering er kun første skridt. Fremtidige ledere kræver investering gennem coaching, mentorordninger, feedback og udviklingsmuligheder. Og der er ingen garanti for, at alle investeringer bærer frugt.

Den sjette regel handler om modet til at træffe de svære beslutninger. Mange virksomheder holder fast i loyale ledere, selv når deres kompetencer ikke længere matcher behovet. Andre vælger de sikre kandidater – dem, der har prøvet det før, har flest år på CV’et eller minder mest om deres forgænger.

Men i en tid præget af store teknologiske skift og konstant forandring er erfaring ikke nødvendigvis den bedste indikator for fremtidig succes. Tværtimod kan det blokere for den næste generation af ledere og nye perspektiver.

Succession er derfor ikke blot et spørgsmål om at finde en afløser, når nogen går på pension. Det er en disciplin, der kræver langsigtet tænkning, vedholdenhed og aktiv involvering fra toppen.

MAL

Hvornår er det tid til at slå op med sin coach?

Maria Langer
-
0
Hvornår er det tid til at slå op med sin coach?

Stadig flere ledere investerer både tid og penge i at få en fortrolig samtalepartner til karriereudvikling. En, der kan hjælpe dem med at styrke deres lederskab og udvikle sig som mennesker. Men hvornår ved man, om man bør rykke videre fra sin nuværende coach? Det spørgsmål stiller konsulenthuset Egon Zehnder i en artikel.

At coaching vinder frem bør grundlæggende ses som en positiv udvikling. Det kan hjælpe ledere med at øge deres selvindsigt, få øje på uhensigtsmæssige adfærdsmønstre, og opbygge selvtillid. Der skabes et såkaldt safe space, hvor de kan vende tvivl, frustrationer og ambitioner.

Mange oplever, at de bliver bedre ledere af det. Og de fleste får noget ud af investeringen. Ifølge research fra Gitnux beskriver 90 pct. af coachingklienter deres coach som ‘excellent’, mens 80 pct. ville anbefale coaching til andre.

Men midt i begejstringen er det værd at huske på én ting: Coaching er en arbejdsrelation. Man betaler en pris for at få en værdi retur. Derfor er det også legitimt at stille spørgsmålet: Hvornår giver relationen ikke længere mening? Hvornår er det tid til at slå op med sin coach?

Der findes mere end én slags støtte. Ledere har adgang til forskellige former for professionel støtte, og de tjener ikke nødvendigvis samme formål. En mentor er typisk én, der har gået vejen før. En person med erfaring, som lederen endnu ikke selv har opnået. En, der kan sige: “Det har jeg prøvet før”.

Mentoren bidrager med råd, vejledning og svar. En advisor fungerer ofte som en betroet sparringspartner. En allieret. En man kan vende vanskelige beslutninger med og få perspektiv på aktuelle udfordringer. En coach adskiller sig ved primært at stille spørgsmål frem for at levere svar.

Formålet er ikke at fortælle lederen, hvad vedkommende skal gøre, men at hjælpe personen med selv at finde svarene. Coaching handler om refleksion, selvindsigt og evnen til at tænke klart. I praksis findes der naturligvis mange hybridformer, hvor rollerne flyder sammen.

Fundamentet for et godt coachingforløb. Når man starter et coachingforløb, er der særligt tre ting, der bør være på plads.

For det første skal kemien være rigtig. En, hvor det føles rigtigt – et godt fit. Coaching kan være sårbart. Man skal turde være ærlig. Derfor kræver det tillid og en oplevelse af, at man passer godt sammen. Hvis man ikke føler sig tryg i coachens selskab, får man højst sandsynligt ikke det ud af det, som man burde.

For det andet bør der være et klart formål. Hvad ønsker man at opnå? Hvis forløbet er en succes, hvad vil så være anderledes om seks eller tolv måneder? Uden retning bliver det svært at vurdere, om man faktisk udvikler sig.

For det tredje skal der være struktur. Hvor ofte mødes man? Hvordan forbereder man sig? Hvordan følger man op på fremskridt?

Et typisk coachingforløb varer mellem seks og tolv måneder, men der kan være gode grunde til at fortsætte længere. Det kan eksempelvis være ved skift i ansvar eller kontekst – en forfremmelse, et nyt job eller en større forandring i virksomheden. Det kan også være, fordi der undervejs opstår nye udviklingsområder, som klienten ønsker at arbejde videre med.

Selve relationen kan også udvikle sig. Nogle coaches bevæger sig gradvist ind i en mere rådgivende eller mentorlignende rolle. Det er ikke nødvendigvis et problem – så længe begge parter er tydelige omkring, at relationen har ændret karakter.

Tegn på, at det er tid til at stoppe. Selvom coaching kan være enormt værdifuldt, bør ingen relationer fortsætte af ren vane. Et af de tydeligste signaler på, at det er tid til at sige stop er manglende motivation. Hvis man ikke længere forbereder sig, udsætter møder eller mangler engagement, er det måske tid til at tage en pause.

Et andet tegn er, at man stopper med at opleve fremskridt. Samtalerne begynder at gentage sig. De samme problemstillinger vender tilbage. Ingen nye indsigter melder sig. Momentum forsvinder.

Det kan også ske, at relationen simpelthen bliver for hyggelig. Et godt coachingforløb bygger på tillid, men coachens opgave er også at udfordre. Hvis de svære, udviklende samtaler gradvist bliver erstattet af behagelig smalltalk, er det værd at overveje, om relationen stadig skaber værdi.

Og endelig er der den bedste grund af alle til at afslutte: Man har nået sit mål. Klienten står stærkere, har udviklet de ønskede kompetencer og er blevet mere selvkørende. Coachen har gjort det, han eller hun skulle. For i sidste ende er coachens ultimative succes at gøre sig selv overflødig.

MAL

Guide: Genopfind den meningsfulde virksomhed

Morten W. Langer
-
0
Guide: Genopfind den meningsfulde virksomhed

At definere et formål, ud over det økonomiske, kan være svært, og endda direkte ubehageligt for den enkelte virksomhed. Men hvis man omfavner dette ubehag, i stedet for at skyde det fra sig, kan det skabe en meget sund dynamik, anfører BCG.

For tiden er der meget fokus på at undgå spild af mad, og i medierne får danskerne vejledning i, hvordan de kan se lempeligt på datomærkningen, eller endda hvordan de kan gå på jagt efter brugbare fødevarer i affaldscontainere.

I det lys er det mærkeligt at tænke på, at det blot er et årti siden, at der var en serie store skandaler om det modsatte – overskridelser af datomærkningen. Det havde nær kostet SuperBest-kæden livet, og dens navn endte med at blive så stor en belastning, at den er omdøbt til Meny.

Forløbet illustrerer en pointe i en central tendens i erhvervslivet i den vestlige verden, nemlig at virksomheder søger at blive meningsfulde, eller at finde tilbage til deres oprindelige formål. Det er tydeligt, at mange arbejder med det. Men det er også tydeligt, at mange prøver at springe over, hvor gærdet er lavest og blot koble sig på den aktuelle politiske mode. Dét er farligt, for denne mode kan, som Meny kan bevidne, vende 180 grader i løbet af få år. Måske er det også det, der har fået en del til at kaste håndklædet i ringen.

I USA, hvor tendensen opstod, er omtalen af ”purpose” i årsrapporter og erhvervspressen faldet med mere end en tredjedel siden 2014, oplyser Boston Consulting Group (BCG) i en artikel.

Konsulenthusets ærinde er imidlertid ikke at lokke virksomhederne tilbage til det velkendte strengt økonomiske fokus. Nok er det pr. definition svært at prioritere meningsfuldheden højest. Det vil føre til beslutninger, der i hvert fald på det korte sigte har en økonomisk pris, og det vil engang imellem være nødvendigt at forsvare synspunkter, som dele af kunderne er uenige i.

Meningsfuldhed skaber nemlig en stærk virksomhedskultur, og med den generelt øgede sociale og politiske uro, kan den være en simpel nødvendighed for langsigtet overlevelse. Så BGC lancerer fem råd til at komme tilbage til det meningsfulde, hvis man er ved at køre død i arbejdet med begrebet:

Omfavn ubehaget. Et formål giver kun mening, hvis det handler om noget, som endnu ikke findes, eller i hvert fald ikke er fuldbragt. Der er altså et gab mellem, hvad man ønsker, og hvad der faktisk er. Det kan være penibelt – en fødevarevirksomhed, der definerer sit formål som at levere sunde fødevarer, vil f.eks. automatisk henlede opmærksomheden på de af dens produkter, der er mindre sunde. Men hvis man forholder sig nøgternt til både ideal og virkelighed, i stedet for at feje modsætningen mellem dem ind under gulvtæppet, lægger man et stærkt incitament til gennem innovation at reducere denne modsætning ned i organisationen.

Søg efter den tidløse ide. En øl er et simpelt forbrugsgode. Men vi køber den ikke for at stille tørsten – til det formål er postevand bedre. Vi køber den for at søge behag, ideelt set i godt samvær med andre, mens behaget i mindre behagelige sammenhænge kan udvikle sig til alkoholisme. De fleste produkter har en sådan dobbelthed over sig, og producenterne kan definere deres formål ved at tænke over det: Hvad har vi, gennem hele vores levetid, givet folk, som gjorde deres liv bedre?

Gå i dybden. Eksemplet med øllen illustrerer også, at man må gå i dybden med, hvordan man forstår det, man ønsker at skabe. Et bryggeri kan godt sige, at det vil skabe glade stunder mellem mennesker, men det kan ikke omfatte de glade stunder, hooligans har, når de i en rus smadrer et stadion eller modpartens fans. BGC nævner sig selv som et eksempel. De har formuleret, at de vil forløse potentialer, der bringer verden fremad. Men, indrømmes det, det er ikke altid oplagt, at det faktisk er det, man gør.

Ærlig kommunikation. At fremstille sig selv i et positivt lys er en instinktiv reaktion hos langt de fleste virksomheder. Men skal meningsfuldheden være seriøs, må man acceptere, at man engang imellem skal være ærlig om noget, der ikke er velfungerende – ellers vil formålet hurtigt blive opfattet som gold markedsføring.

Formålet skal lede i en uforudset retning. Hvis alt dybest set fortsætter som før, nu blot med andre ord på – så har man med al sandsynlighed ikke løst opgaven med at sætte fokus på meningsfuldhed. Kun i meget få heldige tilfælde vil der være et perfekt match mellem det, som følger af en streng økonomisk logik og af et ideelt formål. Så vær parat til at betræde ukendte og uforudsete veje.

Sten Thorup Kristensen

Hungry-stifter Morten Larsen om ledelse: “Alting er jo nemmere, når man har succes”

Laus
-
0
Hungry-stifter Morten Larsen om ledelse: “Alting er jo nemmere, når man har succes”

Toplederinterview: Hungry-stifter og nu tidligere Løvens Hule Investor Morten Larsen har aldrig lagt en karriereplan. Alligevel er han gået fra det ene direktørjob til det andet og fik undervejs opbygget en millionvirksomhed. Men han har også lært af sine erfaringer. Økonomisk Ugebrevs journalist Silla Bakalus har taget en snak med ham om både op og nedture – blandt andet om dengang, han med vilje skabte kriser for sit team for at holde dem skarpe.

“Det har simpelthen været learning by doing”. Sådan lyder det fra Hungry-stifter Morten Larsen, når han tænker på sin karrierevej som leder. Med blot en handelsskoleeksamen i bagagen og en efterfølgende salgsuddannelse hos Den Blå Avis har han gennem de seneste 25 år gået fra den ene toplederstilling til den anden, og fra den ene udfordring til den anden.

Han har været med på Den Blå Avis’ rejse fra papirmedie til et af de første danske digitale universer. Og han var med helt i topledelsen, da madportalen Just Eat voksede fra en kældervirksomhed til en stor mastodont –  og da tøjportalen Miinto påbegyndte samme rejse.

Undervejs stiftede han også selv fastfoodleveringsportalen Hungry, som han i 2021 solgte til Delivery Hero, hvilket gjorde ham til mangemillionær.

Hvad er den største ledelsesfejl, du har begået?

“Jeg har lavet masser af fejl. Men min største fejl har været at tro, at det var vigtigt at ansætte nogen, man havde det godt med, i stedet for at ansætte nogen, som kunne det, som du ikke selv var så god til. Og det er jo nok en manglende erkendelse af, at man ikke selv kan alt, selvom man har en stilling, der hedder direktør.

Det blev jeg efterfølgende blevet klogere på. Nu er jeg ikke i tvivl om, at grundlaget for succes er, at du får nogle skarpe hjerner med ind, som kan alt det, du ikke selv kan.”

Ville være politibetjent

Morten Larsen voksede op i Svendborg som det midterste barn ud af tre. Begge hans forældre var offentligt ansat, og han havde aldrig drømt om, at han skulle blive direktør, iværksætter og virksomhedsejer.

Egentlig ville han som barn gerne blive politibetjent som sin far. Efter en vel bestået handelsskoleeksamen i 1996, hev en bekendt Morten Larsen med til Aarhus, hvor han blev ansat på Den Blå Avis og fik en salgsuddannelse. Allerede efter to år blev han som 20-årig udnævnt til produktchef.

“Det var jo et sjovt tidspunkt. Det var jo lige der, hvor DBA.dk online begyndte at rumstere. Jeg fik en masse livs­erfaring, og så begyndte jeg at få noget ledelseserfaring, fordi DBA voksede ret hurtigt”, husker han.

I samme periode var den unge jyde Jesper Buch, i dag velkendt serieiværksætter, i gang med at opbygge sit Just Eat-imperium fra en kælder i Vejle. Morten Larsen mødte tilfældigvis Buch, der søgte nogle samarbejdspartnere. Og det bekendtskab viste sig at blive betydningsfuldt.

Direktør for Just Eat

I 2005 fik Morten Larsen en uventet mulighed. Jesper Buch havde solgt en del af Just Eat, og skulle selv til England, og han tilbød Morten Larsen at blive direktør. Dengang var Just Eat en lille forretning med fire ansatte. Men det blev en ledelsesmæssig udviklingsrejse for Morten Larsen.

“I mine seks år hos Just Eat var det bare fuld gas frem. Virksomheden voksede, der kom mange mennesker, og vi lavede et stort millionoverskud, og forretningen begyndte at blive en succes i England. Der kom flere og flere kapitalfonde ind, som investerede rigtig mange penge i konceptet.“

Samtidig var det også en periode, hvor Morten Larsen, der dengang var 28 år, havde små børn – herunder tvillinger på tre måneder – så det krævende direktørjob trak veksler på familielivet. Han husker, at det i starten kneb med forståelsen hos Just Eat, for at han også skulle have tid til at være familiefar: “Men vi fandt ud af, at det faktisk godt kan lade sig gøre at have en direktør, der også kørte hjem til sine børn.”

Morten har fire børn mellem 12 og 30 år med sin kone, Annette Larsen.

I 2011 skiftede han direktørrollen hos Just Eat ud med titlen som CEO for handelsplatformen Miinto, som også havde Jesper Buch som medinvestor.

“Jeg havde ikke været leder før på det niveau. Men alting er jo nemmere, når man har succes, for så undgår du de store udfordringer, som kræver en anden form for ledelse. Det jeg husker bedst er, at jeg selv helt bevidst skabte nogle små interne kriser, simpelthen fordi det næs­ten gik for godt. Det handlede om at sørge for, at teamet ikke blev selvfede omkring, at alt vi rørte ved bare blev til guld.”

Stiftede sin egen virksomhed

Selv om der var fuld drøn på i tiden hos Miinto, fandt Morten Larsen i 2012 også tid til at stifte sit eget selskab, madudbringningsportalen Hungry.

“Jeg aner ikke, hvordan jeg kunne overskue det. Det var bare nogle unaturlige kræfter, jeg fandt frem. Jeg fik hyret en gammel god mand fra Just Eat ind som direktør og partner i Hungry, og så stod han med ledelsesansvaret i de første par år, indtil jeg selv trådte ind i driften i 2015.”

Hungry var jo en slags konkurrent til Just Eat. Hvad var dine tanker om at lave en slags ‘kopi’?

“Det er jo ikke altid et spørgsmål om at opfinde den dybe tallerken for at lave en forretning. Nogle gange kan man jo godt gøre det, som andre gør, bare på en anden måde og måske lidt bedre.”

Morten Larsen stiftede Hungry med en startkapital på seks mio. kr., som kom fra hans netværk. Selv bidrog han med 400.000 kr. Han ejede dengang 35 pct. af Hungry, men havde 100 pct. af stemmerne. I 2015 valgte han at stoppe i Miinto for at hellige sig Hungry på fuldtid.

Da Corona ramte i 2020, fik Hungry sit helt store gennembrud. På kort tid fordoblede Hungry antallet af tilmeldte restauranter til platformen.

“Det gik fuldstændig amok, for restauranterne havde ingen mulighed for at sælge, medmindre de kom på en platform. Jeg havde lige rejst 52 mio. kr. i kapital fra Delivery Hero og lavet en treårs earn-out. Men jeg havde ikke brug for penge, for de væltede bare ind. Og lang historie kort, så valgte Delivery Hero at slå til meget, meget hurtigt efter det her. Allerede i oktober 2021 købte de resten af selskabet.”

Når Morten Larsen ser tilbage på tiden under Corona, mener han, at ledelseserfaringen fra Just Eat og Miinto har været vigtig. “Vi lykkedes rigtig godt, fordi vi arbejdede meget velstruktureret. Jeg havde lært rigtig meget af Just Eat. I begyndelsen i Just Eat havde vi ikke så godt styr på processerne og det tekniske, fordi det var en ny forretning. Vi var meget unge, så vi lærte undervejs. I Miinto blev processerne lidt bedre, men stadigvæk ikke gode nok, da vi rullede ud internationalt, hvilket var ved at koste selskabet livet. I Hungry byggede vi det hele ordentligt op fra start. Alle vidste, hvad de skulle lave, og vi havde systemer, der var fuldstændig skræddersyet til det, vi skulle. Den ledelseserfaring gjorde, at vi fik succes.”

Være et ordentligt menneske

Når Morten Larsen skal definere en god leder, så handler det om at se på hele mennesket.

“En god leder tror ikke på, at han eller hun kan alt. Men man skal også være god til at samle teamet og få lagt retningen, strategien, og så følge op. Opfølgning er noget af det vigtigste. Hvis ikke der er nogen, der samler trådene og sikrer at vi løber i den rigtige retning og følger op på retningen. Hvis nogen går til højre, mens vi har aftalt at gå til venstre, så spiller teamet ikke”

Hvad er vigtigst for dig ved ledelse?

“At man er et ordentligt menneske. Det går jeg selv utrolig meget op i. Man skal behandle andre, som man gerne selv vil behandles. Det er bare vigtigt hele vejen rundt, så det er min vigtigste pointe. Og det er også noget af det, jeg går meget op i overfor alle de ledere og founders, jeg samarbejder med i dag, hvor jeg har 16 investeringer.”

Hvad er din største personlige udfordring som leder?

“Det er at sige nej, fordi der findes så meget spændende. Nu har jeg jo lige sagt nej til ‘Løvens Hule’, og det har da også været en svær beslutning. For hvad går jeg nu glip af? Men det kan være, at jeg er ved at blive voksen. Jeg ved det ikke.”

Silla Bakalus

Deutsche Bank: Markederne bør se videre end Iran

Laus
-
0
Deutsche Bank: Markederne bør se videre end Iran

Mens krisen i Mellemøsten og risikoen for forstyrrelser i Hormuzstrædet naturligt har domineret investorernes opmærksomhed, advarer Deutsche Bank om, at en række andre geopolitiske temaer kan få mindst lige så stor betydning for markederne det kommende år.

Bankens nye analyse af det geopolitiske billede peger på, at verden ikke har stået stille, mens fokus har været rettet mod Iran. Tværtimod er flere strukturelle bevægelser accelereret: Muligheden for en våbenhvile i Ukraine, højrefløjens fremmarch i Europa, Kinas forsøg på at fremstå som en stabil stormagt, en global forsvarssupercyklus og et nyt teknologisk våbenkapløb omkring droner.

Det umiddelbart mest markedsrelevante tema er Ukraine. Deutsche Bank vurderer, at en våbenhvile kan være tættere på, end mange investorer tror, selv om forhandlingerne mellem USA, Rusland og Ukraine foreløbig er sat i stå som følge af Iran-krisen.

Banken fremhæver stigende krigstræthed på begge sider, rekordhøj russisk opbakning til fredsforhandlinger, og ukrainske målinger der viser betydelig støtte til en fredsplan, som fastfryser konflikten langs den nuværende frontlinje. Et gennembrud er langt fra sikkert, men troværdige skridt mod en aftale kan få markedsmæssige konsekvenser.

En våbenhvile kan eksempelvis åbne for delvis lempelse af sanktioner mod Rusland, øget ukrainsk landbrugseksport, genopbygning af Ukraine og nye investeringsmuligheder inden for mineraler, gasinfrastruktur, teknologi, forsvar, datacentre og kunstig intelligens. Dermed er Ukraine ikke kun et geopolitisk risikopunkt, men også en potentiel trigger for sektorrotation og nye kapitalstrømme.

I Europa peger Deutsche Bank på en anden risiko: Normaliseringen af den yderste højrefløjs dagsordener. Efter fremgang ved EU-valget i 2024 og stærkere nationale meningsmålinger i blandt andet Frankrig, Tyskland og Østrig kan de kommende valg i Europa blive afgørende.

Banken fremhæver særligt migrationspolitik, klimapolitik, national suverænitet og økonomisk protektionisme som områder, hvor højrefløjspartier kan påvirke den politiske retning. Det kan gøre det vanskeligere for EU at opnå enighed om fælles udenrigs- og sikkerhedspolitik, budgetprioriteter og konkurrenceevne.

Samtidig vurderer Deutsche Bank, at den globale usikkerhed giver Kina en strategisk mulighed. Beijing forsøger at positionere sig som en mere forudsigelig global partner i kontrast til udsving i amerikansk udenrigs-, handels- og sikkerhedspolitik.

Banken fremhæver også tegn på øget internationalisering af renminbien, blandt andet via stigende grænseoverskridende betalinger i kinesisk valuta og yuan-prissætning af visse råvarehandler.

Et fjerde hovedtema er forsvar. Ifølge Deutsche Bank har bruddet i den internationale orden efter 1945 skabt en strukturel forsvarssupercyklus. De globale forsvarsudgifter nåede 2.600 mia. dollar i 2025, og Asien er ved at blive et af de vigtigste centre – ikke kun som køber, men også som eksportør af våben.

Endelig fremhæver banken droner som et af de mest markante teknologiske skift i moderne krigsførelse. Krigene i Ukraine og Iran har vist, at billige, disponible droner kan udfordre langt dyrere militære systemer.

Ukraine producerer ifølge Deutsche Bank omkring fire millioner droner årligt og planlægger at øge produktionen til syv millioner i 2026. Samtidig investerer USA, EU, Tyskland, Japan, Sydkorea, Frankrig og Australien massivt i både droner og antidronesystemer.

For investorer er konklusionen klar: Iran er ikke den eneste geopolitiske risiko, der kan flytte markederne. Den næste store markedsbevægelse kan lige så vel komme fra en våbenhvile i Ukraine, et højreskred i Europa, et stærkere Kina, asiatiske våbeneksportører eller en acceleration i den ubemandede våbenrevolution.

Morten W. Langer

 

Fem centrale budskaber

  1. En våbenhvile i Ukraine kan komme hurtigere end ventet og udløse nye markedsbevægelser.
  2. Højrefløjens fremgang i Europa kan påvirke migration, klima, EU-integration og handelspolitik.
  3. Kina forsøger at udnytte global usikkerhed til at styrke sin geopolitiske position og renminbiens rolle.
  4. Forsvarsudgifterne er inde i en strukturel supercyklus, hvor Asien bliver stadig vigtigere.
  5. Droner ændrer militær doktrin, forsvarsindkøb og globale forsyningskæder.

 

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Maria Langer
-
0
Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Hvis en bestyrelse tidligt ser, at en topchef har mistet grebet, kan den enten få ham på rette spor igen, eller skride til en ”pæn” og hurtig fyring. Dermed kan man undgå et traumatisk forløb, hvor aktionærer, ansatte og andre interessenter over flere år bliver mere og mere sure, mens den dårlige presse hagler ned over virksomheden.

Følger man aktiemarkedet, har man set det ofte: En topchef leverer skuffende resultater, enten helt fra starten eller lidt henne i sin ansættelse. Der bliver givet forklaringer og forsikringer. Men skuffelserne fortsætter, og efter nogle år er der lettelse, når topchefen omsider bliver fyret. Der er gode menneskelige forklaringer på, at den slags forløb får lov at køre længere end godt er. Det er blevet nemt for bestyrelser at trække det røde kort, og undersøgelser viser, at en topchef, der én gang er fyret for ringe resultater, næsten aldrig vil få et job på samme niveau igen.

Topchefen har altså incitament til at forsvare sig til det sidste. Nogle få bestyrelsesmedlemmer, der tidligt fornemmer, hvad der virkelig sker, vil også være forsigtige med at sige det højt, fordi det kan forpeste stemningen, mens man prøver at løse det, der endnu ligner en forbigående krise. Faktisk er det netop helt almindeligt, at nogle bestyrelsesmedlemmer på et tidligt tidspunkt får mistanke om, at det er topchefen, den er gal med. Det skriver den erfarne ledelseskonsulent Ram Charan i en artikel på strategy+business.

Han opfordrer sådanne bestyrelsesmedlemmer til at skride hurtigt til handling – ikke nødvendigvis med et krav om fyring, men i det mindste med bestræbelse på at hjælpe topchefen med det, der tydeligvis er svært for ham. Forfatteren mener, at bestyrelsesmedlemmer i højere grad holder øje med, om det skrider for topchefen. Han opregner fem tegn på, at dette er tilfældet:

Ændret adfærd: Dynamikker i grupper ændrer sig over tid, og måske tænker man ikke videre over det, hvis diskussionen mellem bestyrelse og topchef ikke er så god og åbenhjertig, som den har været. Men hvis topchefen ikke er så meddelsom som tidligere, kan det være fordi han enten ønsker at skjule noget, eller simpelthen ikke har lyst til at komme med de dårlige nyheder.

Uvilje til at forklare tal: Enhver skuffelse i de præsterede resultater har en forklaring. Den kan bestå i banale tilfældigheder, som sæsonudsving eller kunder, der nedbringer varelagre. Men hvis topchefen bliver ved med at henvise til den slags, måske endda med irritation over spørgsmå-let, er det et skidt tegn. Det kan efterprøves ved eksplicit at bede topchefen præstere en nærmere analyse til næste møde. Hvis denne ikke kommer, eller er overfladisk, blinker alle advarselslamper.

Faldende engagement: Enhver virksomhed må i et vist omfang ledes fra fronten. Engang imellem skal topchefen ud og se, hvad det konkret er, han træffer beslutninger om, og møde de mennesker, der fører beslutningerne ud i livet. Hvis sådanne aktiviteter aftager i hyppighed, og topchefen bruger mere og mere tid på sit kontor, er det også et advarselstegn. Det er simpel psykologi, at hvis man dækker over problemer, får man sværere ved at se folk i øjnene.

Synlig stress: Også topchefer kan have personlige problemer, og som hos alle andre vil de have synlige udtryk, f.eks. i form af øget alkoholforbrug eller vægtforøgelse. De personlige problemer behøver langt fra komme af trængsler på jobbet; de kan f.eks. også vedrøre noget i familielivet. Men uanset om det er det ene eller det andet, er det skidt for virksomheden, hvis topchefen føler sig presset. Et sådant pres kan også komme til udtryk på andre måder, f.eks. ved at topchefen i stigende omfang påtager sig opgaver uden for virksomheden.

Utidigt forsvar for ansatte: De problemer, som topchefen kan se, vil sandsynligvis hidrøre fra en eller flere konkrete afdelinger, og hvis topchefen ønsker at skjule disse problemer, vil han også jævnligt tage de pågældende afdelingschefer i forsvar. Det vil naturligvis være særligt påfaldende, hvis topchefen ellers har vist sig i stand til at håndtere den slags problemer hurtigt.

Er dette ikke tilfældet, kan man forholde sig til, hvordan topchefen omtaler de pågældende afdelingsledere. Det er et dårligt tegn, hvis han beskriver deres evner i generelle frem for specifikke termer, samt hvis han forsvarer dem med resultater fra fortiden, frem for hvad de har præsenteret i de relevante, seneste perioder, hvor der har været problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

Morten W. Langer
-
0
Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

PC’en og smartphonen gør det muligt at følge mange processer og informationsstrømme på én gang. Men fordelene bliver hurtigt opvejet af ulemperne ved konstant at blive distraheret. Og så er der også en grænse for, hvor mange ting hjernen er gearet til at følge på én gang: nemlig syv.

I denne artikel tager vi en afstikker fra vores sædvanlige snævre fokus på topledelse: Her kigger vi på, hvordan enhver kan forbedre sin personlige arbejdskapacitet, og det er nyttig viden for såvel bestyrelsesformanden som yngste lærling. Det handler om noget, som de fleste kender: At computere, og især smartphonen, kommer til at optage for meget tid og energi. En professor i social health ved Cass Business School i London kommer i en guide på strategy+business med en plan i seks punkter for, hvordan man kan tage magten fra de digitale redskaber, så de igen bliver i brugerens tjeneste, og ikke omvendt.

1) Få afstand. Moderne spillemaskiner – det, som hed enarmede tyveknægte, dengang de havde arme – er programmeret ud fra et kendskab til hjerneforskning. Belønningshormoner skal tilflyde hjernen i et bestemt tidsinterval, for at holde spilleren i gang ved maskinen og få ham til at lægge flere penge i. Men effekten er trods alt ikke stærkere, end at hvis spilleren tager sig sammen og går, oplever han ikke noget der ligner abstinenser, men vil tværtimod hurtigt vie sin opmærksomhed til noget andet. Det samme princip kan man bruge over for sin smartphone. Man har vænnet sig til, at den er indenfor rækkevidde, og hvis den ikke er, leder man utålmodigt. Men faktisk er det pærenemt at vænne sig fra den – man skal bare lægge den et sted, hvor man ikke har umiddelbar adgang til den. Har man brug for at kunne kontaktes her og nu, kan man anskaffe sig en gammeldags mobiltelefon, der kun kan håndtere opkald og tekstbeskeder, som supplement.

2) Gå i dybden. Alle kender det, nemlig at have syv faneblade og to mailprogrammer i gang på samme tid. Det er ikke et eksempel til efterfølgelse. At følge med på adskillige kanaler skaber større distraktion, end man måske umiddelbart er opmærksom på. Det er bedre, hvis man kan tjekke sin mail f.eks. en gang i timen, og have den lukket resten af tiden. Samme princip gælder sociale medier, som man måske blot behøver tjekke en gang i døgnet.

3) Færre valgmuligheder. Barack Obama brugte som præsident kun få forskellige slags tøj. På den måde slap han for hver dag at skulle bruge tid på at vælge dagens præcise sammensætning af skjorte, slips og jakkesæt. Samme princip kan bruges i den digitale verden. Portaler giver f.eks. mulighed for at vælge mellem myriader af flyselskaber og hoteller. Det er gode tjenester på den måde, at man øger sandsynligheden for at få en god og billig ydelse. Men man skal alligevel ikke undervurdere den tid og opmærksomhed, man ofrer på at vurdere 10-20 forskellige flyafgange, der alle fører samme sted hen.

4) Gå analogt (med nogle ting). Moderne mennesker kan skrive en sætning på et tastatur langt hurtigere, end de kan skrive den i hånden. Men hastigheden har en pris: Jo hurtigere man skriver, jo nemmere glemmer man det igen. Det kan selvfølgelig være lige meget, hvis det skrevne alligevel ikke har anden hensigt, end at man skal læse det igen. Men tager man f.eks. noter fra et møde, vil man opleve, at man ofte slet ikke behøver genlæse dem, hvis man har skrevet dem i hånden frem for på laptoppen.

5) Værdien af ansigt-til-ansigt. Når det i en invitation er pointeret, at dresscoden er uformel påklædning, er hensigten, at gæsterne skal kunne slappe af og åbne sig mere over for hinanden. Tilsvarende kan man i nogle fora beslutte, at samtalen skal være analog, altså over telefonen eller endda ansigt til ansigt. En mere radikal idé på en arbejdsplads er at gøre en dag om ugen, f.eks. fredag, fri for digital kommunikation. Det vil styrke den forståelse og tillid, som den personlige samtale giver, i modsætning til den hurtige besked på f.eks. Messenger.

6) Byg rutiner. En smartphone kan køre dusinvis af programmer på én gang, men undersøgelser har vist, at mennesket kun har kognitive evner til at følge syv ting ad gangen. Det vil sige, at kommer der en ottende ting, f.eks. en ligegyldig notifikation fra et socialt medie, er der noget andet, der falder væk. Det kan være den mentale parathed til at modtage et ventet telefonopkald. Det illustrerer, at der er behov for mere end, som under de foregående fem punkter, engang imellem at vende ryggen til det digitale. Helst skal nogle rutiner indarbejdes, så de digitale instrumenter om ikke aldrig, så i hvert fald sjældent overbelaster dine kognitive evner i hverdagen.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens AI-dilemma: Tøven eller overmod

Maria Langer
-
0
Bestyrelsens AI-dilemma: Tøven eller overmod

Mange bestyrelser kæmper stadig med at finde den rette balance i tilgangen til AI. Nogle bestyrelser presser ledelsen til at gå for hurtigt frem af frygt for at blive overhalet af konkurrenterne. Andre tøver, fordi de mangler den nødvendige viden til at drive arbejdet fremad. Svaret på begge udfordringer er god AI-governance, er budskabet i en ny rapport.

Kunstig intelligens er rykket ind i bestyrelseslokalet og AI-governance er dermed blevet et centralt punkt på dagsordenen. Det fastslår forskningspapiret Power Steering, Not a Brake: How Boards Should Actually Govern AI udarbejdet af forskere fra Insead og eksperter.

Mange bestyrelser begår den samme fejl: Governance bliver behandlet som en endeløs gennemgang af processer og tjeklister, der ikke rigtig er til nogen reel nytte. Men governance er en helt afgørende brik i AI-puslespillet. Den skal fungere som styring.

Rapporten identificerer de mest almindelige fejl bestyrelser typisk begår, og præsenterer derefter en model for, hvordan man helt praktisk kan gribe AI-governance an.

Den forvirrede bestyrelse: Den første fejl er under­engagement og uforståenhed. Altså en bestyrelse, der mangler viden, indsigt og erfaring på området. Når bestyrelsen mangler tilstrækkelig forståelse af AI, er de ikke i stand til at udfordre ledelsen – eller til at træffe kvalificerede beslutninger. Resultatet bliver ofte udsættelser og passivitet. Virksomheden ender med usammenhængende pilotprojekter uden klar retning. Derved risikerer man at tabe terræn til mere digitale konkurrenter.

FOMO-bestyrelsen: Den modsatte fejl er at køre for hårdt på. Her bliver bestyrelsen så begejstret for AI, at den presser ledelsen til hurtige implementeringer før data, processer, infrastruktur og governance er på plads. Konsekvenserne kan være diskriminerende algoritmer, databrud og fejlagtige eller uklare kundeinteraktioner. Store fejl det kan være svære at komme tilbage fra.

Rapporten understreger, at mange virksomheder faktisk lider under begge problemer samtidig. De bevæger sig for langsomt til at skabe værdi og for hurtigt til at styre risikoen. God governance handler om at undgå begge yderpunkter. Derfor introduceres et helt praktisk værktøj kaldet STAR. Ideen er at omsætte generelle principper om AI-governance til en konkret bestyrelsespraksis.

STAR-modellen: Fra principper til praksis

S – Shareholder Value Thesis. Skaber investeringen værdi? AI-investeringer bør behandles som enhver anden kapitalallokering. Man ville aldrig investere 50 mio. kroner i en ny fabrik uden forventet afkast og milepæle. Det samme bør gælde AI. Derfor bør bestyrelsen kræve svar på, hvilken værdi et givent AI-projekt kan skabe, hvem der er ansvarlig, og hvornår man bør stopper investeringen, hvis værdien udebliver.

T – Threat Parity. Er vi tilstrækkeligt beskyttet? Begrebet ‘Threat Parity’ betyder, at virksomhedens forsvar mod IT-kriminelle bør udvikle sig mindst lige så hurtigt som truslerne. Der er ingen tvivl om, at AI gør det langt nemmere for hackere at angribe både hurtigere og mere omfattende, og det bør man sætte stærke sikkerhedsforanstaltninger op for at håndtere. Bestyrelsen bør spørge efter risikoklassificering af AI-systemer, uafhængige sikkerhedstests, biastests og shadow AI-overvågning.

A – Ability. Kan virksomheden eksekvere? Hvis man ikke har en velfungerende organisation, et stærkt fundament at bygge på, hjælper AI ikke meget. Man bør gå ind og implementerer AI i arbejdsgange, ikke blot på overfladisk niveau. Det kræver datakvalitet, standardiserede processer, kompetencer. AI bygget oven på kaos er stadig kaos. Derfor bør bestyrelsen sørge for at tjekke op på netop datakvalitet, processtandardisering, adoptionsgrad.

R – Risk Budget. Er risikoen bevidst valgt? I stedet for at se AI-risiko som et meget sort-hvidt emne, bør bestyrelsen arbejde med et risikobudget. Hvor man går ind og overvejer, hvor meget risiko man er villig til at acceptere ved at inddele AI-systemer i forskellige risikozoner. Grøn zone er lav risiko. Gul zone kræver ekstra kontroller og tæt overvågning. Rød zone er ikke tilladt eller kræver bestyrelsesgodkendelse.

Den forvirrende bestyrelse fejler typisk i S og A, mens FOMO-bestyrelsen fejler ved T og R. På den måde kommer man hele vejen rundt i STAR-modellen. Denne bør ses som et ‘review-framework,’ nogle punkter man kan gennemgå kvartal efter kvartal.

MAL

AI: Hvor bør fremtidens produktion ligge?

Maria Langer
-
0
AI: Hvor bør fremtidens produktion ligge?

I årtier har virksomheder flyttet produktion til lavtlønslande for at spare omkostninger. Men AI-drevne fabrikker kan vende udviklingen på hovedet og gøre produktion tættere på kunderne til et konkurrencedygtigt alternativ. Det er budskabet i rapporten ‘How the Factory of the Future Is Reshaping the Economics of Manufacturing Competitiveness’ fra Boston Consulting Group.

Factory of the Future (FoF) kan transformere den måde, virksomheder producerer varer på fra ende til anden. Ved en FoF bliver hele fabrikken redesignet til et sammenhængende intelligent system.

Materialeflow, maskiner, beslutningsprocesser og kvalitetsstyring kobles sammen i ét integreret system. I sådan en højintelligent moderne fabrik er hver produktionsproces understøttet af autonome robotter, AI-baseret processtyring og realtidsovervågning. Produktionslinjen kan i vid udstrækning styre sig selv.

Små stop, omstillinger mellem produkter og interne materialeflow håndteres automatisk uden behov for manuel koordinering. Resultatet er en selvoptimerende produktion, hvor energiforbrug, nedetid, spild og behovet for menneskelig indgriben reduceres markant.

Fremkomsten af FoF betyder, at virksomheder må anlægge et langt bredere perspektiv, når de beslutter, hvor fremtidens produktion bør placeres. Rapporten fremhæver seks faktorer, man bør tage hensyn til:

Lokaliseringsstrategi. De seneste års erfaringer med pandemier, geopolitiske konflikter og forsyningskriser har fået mange virksomheder til at genoverveje de lange og komplekse forsyningskæder. For mange virksomheder kan det være attraktivt at placere produktionen tættere på de markeder, hvor produkterne sælges. Kortere afstande giver hurtigere levering, lavere transportomkostninger og mindre risiko for afbrydelser i forsyningskæden.

Potentiale for driftsomkostninger.  Ved at automatisere dyr arbejdskraft mindskes forskelle i omkostninger i lande med høje omkostninger (Europa, USA) og i lande med lave omkostninger (Indien, Kina).

Virksomheder må derfor vurdere, hvor stor en del af deres produktion, der realistisk kan automatiseres, og hvor store forbedringer der kan opnås gennem AI, robotteknologi og avanceret processtyring. Jo større potentialet er, desto mere sandsynligt bliver det, at produktion i højomkostningslande kan konkurrere med traditionelle lavomkostningslokationer.

Lokal evne til at realisere produktivitetsgevinster. Effekten af automatisering afhænger ikke kun af, hvor meget arbejdskraft, der kan erstattes, men også af lønniveauet i det land, produktionen foregår i.

Når lønomkostninger er høje, giver det større besparelser, hvilket typisk gør investeringen hurtigere at tjene hjem. Det er dog ikke altid en fordel at ligge i de dyreste lande. I dele af Europa kan høje omkostninger ved omstilling af arbejdsstyrken, såsom fratrædelsesomkostninger og længere opsigelsesperioder, alligevel reducere gevinsten ved automatisering.

Toldsatser og handelspolitik. Den fjerde faktor handler om de eksterne rammevilkår, som virksomhederne ikke selv kontrollerer. Handelspolitiske forhold spiller en stadig større rolle i produktionsbeslutninger. Selv hvis en fabrik kan producere billigere i et andet land, kan tariffer eller handelsrestriktioner ændre regnestykket markant.

Mange virksomheder er derfor nødt til at analysere produktionslokationer ud fra flere fremtidsscenarier, hvor toldsatser og handelsaftaler kan udvikle sig forskelligt.

Lokal parathed. Den femte faktor handler om, hvor godt et land er rustet til at understøtte FoF-produktion. Det kræver, at der skal være adgang til digital infrastruktur, stabil energiforsyning, teknologiske økosystemer og ikke mindst kvalificeret arbejdskraft.

Virksomhedens konkrete situation. To virksomheder i samme branche kan nå frem til vidt forskellige konklusioner. Der skelnes mellem såkaldte brownfield- og greenfield-investeringer.

Hvis en virksomhed allerede har store og velfungerende fabrikker, kan det være mere attraktivt at opgradere disse med FoF-teknologier end at flytte produktionen til en ny lokation. Omvendt har virksomheder, der skal bygge nye fabrikker fra bunden, langt større frihed til at vælge den optimale placering.

Der findes ikke én optimal produktionslokation for alle virksomheder. Den rigtige beslutning afhænger af, hvordan de fem øvrige dimensioner spiller sammen med virksomhedens egne mål og forudsætninger.

MAL

123...105Side 1 af 105