FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelsens Arbejdsprocesser Sådan forebygger bestyrelsen kriser 2/

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 2/

Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter, både når det gælder bestyrelsens overordnede effektivitet, de enkelte bestyrelsesmedlemmers performance og bestyrelsens relationer til direktionen.

På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi, hvordan virksomheder kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering. Artikel nummer to i artikelserien handler om de potentielle gevinster ved en systematisk selvevaluering:

Lederskab: En selvevaluering understreger bestyrelsesformandens stærke lederskab i forhold til resten af bestyrelsen. Den demonstrerer også en langsigtet fokus på forbedring af bestyrelsesarbejdet, og der opnås opbakning til og styrkelse af formandens lederskab. For de enkelte medlemmer demonstrerer aktiv deltagelse i evalueringen engagement og lysten til at forbedre sin egen performance i bestyrelsen. I forhold til resten af organisationen kan evalueringen være med til at fastlægge performance og virksomhedskulturen. Evalueringsprocessen kan også fungere som en rollemodel for direktionen for evaluering af ledelsesprocesser i selve organisationen.

Klarhed om rollefordeling: Evalueringen sætter fokus på en eventuel uklar rollefordeling mellem bestyrelse og direktion, og den er også med til at sætte en norm for bestyrelsens ansvarsområde. I forhold til de enkelte bestyrelsesmedlemmer klargøres, hvor der forventes en særlig indsigt og indsats af det enkelte bestyrelsesmedlem. I forhold til topdirektøren klargør evalueringen principperne ved uddelegering af ansvar og opgaver.

Teamwork: Evalueringen skulle gerne opbygge tillid mellem bestyrelsesmedlemmerne, da den ofte fremmer en mere åben dialog om samarbejdet, og også om de problemstillinger, som normalt bliver fejet ind under gulvtæppet. Den gensidige tillid fremmer ofte en mere aktiv deltagelse og en mere fri meningsudveksling om de problemstillinger, som er på bestyrelsens dagsorden. Det enkelte medlem motiveres eller anspores til at deltage aktivt i debatten, eventuelt fordi de øvrige bestyrelsesmedlemmer finder én for passiv. Evalueringen kan også være med til at sætte overliggeren højt, når det gælder grundig forberedelse, mødedeltagelse og ønsket om at forstå selskabets omverdensforhold. Den fremmer også samarbejdet mellem direktion og bestyrelse, fordi problemer i samarbejdet lægges på bordet.

Beslutningstagning: Evalueringen udpeger svagheder i bestyrelsens arbejde med at beslutte strategiplaner og fastsætte strategiske målsætninger. Den klargør, hvis bestyrelsen har væsentlige ”huller” i de kompetencer, som bestyrelsen har behov for. Og samlet set styrkes bestyrelsens evne til at træffe klare og ”rigtige”beslutninger.

For det enkelte bestyrelsesmedlem klargøres, hvor der er behov for udvikling af viden og færdigheder, og hvor medlemmets kompetencer kan udnyttes bedre. I forhold til ledelsen klargøres strategiske mål og finansielle målsætninger, og i sidste ende fremmes organisationens evne til at træffe beslutninger.

Tillid og troværdighed: Evalueringen sikrer, at bestyrelsen har fokus på selskabets forpligtelser overfor dets interessenter, blandt andet medarbejdere, kunder og aktionærer. Den bør også sikre, at bestyrelsen har overblik over organisationen, herunder en effektiv risikostyring og tilstrækkelige rapporteringsprocesser. For det enkelte bestyrelsesmedlem sikrer evalueringen fokus på den enkeltes ansvar og pligter i henhold til lovgivningen. Og gennem organisationen bør bestyrelsens fokus kunne forbedre relationen til interessenterne, blandt andet via bedre corporate governance og en klar delegering af opgaverne mellem de ansvarlige i organisationen.

Kommunikation: Evaluering af bestyrelsen klargør også, hvis der er mudder i kommunikationen mellem direktion og bestyrelse, og hvor der skal sættes ind for at styrke dialogen. Fokus på kommunikation er også med til at opbygge tillid i bestyrelsen, da der bliver mere klarhed om midler og mål. Evalueringen vil kunne anvendes til at styrke kommunikationen i alle relationer mellem interessenter, direktion og bestyrelse.

Bestyrelsesarbejde: Evalueringen skulle gerne munde ud i mere effektive bestyrelsesmøder, hvor tiden anvendes optimalt og på de emner, som ud fra en prioriteringsliste er vigtigst. Formandens opgave som holdleder for bestyrelsen vil også blive evalueret, og der vil blive sat spot på forbedringsmuligheder. Et effektivt bestyrelsensarbejde vil forplante sig ned i direktionen og ud i organisationen, da bestyrelsen ofte vil sætte god tone for tilrettelæggelse af arbejdet og effektive arbejdsprocesser.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer