Temaer - Side 86 af 101 - Bestyrelsesguiden

En stærk virksomhedskultur er ikke nok

Virksomhedskultur & Mangfoldighed

-

07/02/2014

Nordisk Fjer og IT factory er på dansk grund nok de mest spektakulære eksempler på, at velrenommerede selskaber har vist sig at være pilrådne helt ind i deres kerne. Men det er kun undtagelsen, at det er tilfældet, når en erhvervsskandale bryder løs. I de fleste tilfælde er der tale om selskaber, der gennem mange år har haft solide værdier, og en stærk kultur med sunde normer og retningslinjer.

I et arbejdspapir fra Insead analyseres det, hvorfor det alligevel går galt. Forskeren anbefaler, at topledere:

• Holder en åben ledelsesstil, hvor medarbejderne føler sig trygge – ved blandt andet at sige fra, hvis der er uregelmæssigheder i organisationen,

• Understreger over for medarbejderne, at alle stakeholdere er vigtige, og at man ikke skal snyde den ene for at glæde den anden, og

• Modtager undervisning i de psykologiske mekanismer, der får normalt hæderlige medarbejdere til at gøre noget forkert.

Forfatterens metode i analysen er at anvende resultater fra organisationsteorien og fra kognitiv psykologi på kendte amerikanske cases. Han deler skandalerne op i to hovedgrupper: De, hvor de pågældende medarbejdere bevidst har handlet i strid med love og regler, og de, hvor disse handlinger er ubevidste.

Bevidst handling i strid med reglerne

Det er særligt for den første gruppe, at kendskabet til kognitiv psykologi er relevant. Alle kender fra sig selv det fænomen, at man søger en mening i oplevelser, der umiddelbart peger i hver sin retning. Det sker f.eks. i forbindelse med nederlag i livet – bliver man fyret fra sit job, vil de fleste ende med at sige, at det i virkeligheden var positivt, fordi man på den måde fik det nye job, der er meget bedre for én.

Det rationelle er naturligvis, at uanset hvor godt det nye job er, så er det stadig noget skidt, at man blev kasseret i det forrige. Forskerne kan konkret måle de centre i hjernen, der lukker ned ved ubehagelige og modstridende informationer, og omvendt de andre centre, som skubber på og kommer på belønninger, når informationer passer til det, man gerne vil høre.

Disse centre forklarer også, hvorfor mennesker kommer ud på det, vi populært kalder ”en glidebane”. Man begynder med én lille afvigelse, som kan undskyldes med, at den har positive konsekvenser i en anden sammenhæng. Men næste gang er den lille afvigelse i sig selv en begrundelse for, at man kan give den en tand mere: Det er jo kun lidt værre end sidst.

Begyndelsen på det hele – den oprindelige grund til at afvige fra normerne – kan være grådighed og/ eller frygt. Det første kan man selvfølgelig ikke gøre så meget ved, ud over have gode HR-folk, der kan gennemskue de ansøgere, der vil lade grådigheden løbe af med sig, og at motivere whistleblowere, hvis uheldet alligevel er ude.

Når motivationen er frygt, må man se anderledes kritisk på sin egen ledelsesstil: Når man f.eks. presser sine medarbejdere for at yde bedre resultater, er det så tilstrækkeligt klart, at man ikke ønsker det skal ske på bekostning af etiske normer? Kan en medarbejder, der af den ene eller anden grund har præsteret under ledelsens forventning, sige dette uden at frygte repressalier?

Fortrængning af uønskede fænomener

Den anden hovedgruppe af skandaler – dem, som opstår ved ubevidste handlinger – kan også have flere bagvedliggende årsager. De simpleste handler om den menneskelige evne til at fortrænge fænomener, der er uønskede.

F.eks. vil en loyal regnskabschef tendere mod ubevidst helt at frasortere informationer, der tyder på, at produktionsudstyr er værdisat for højt eller anden form for mistanke om regnskabssminkning. Ligeledes vil man have nemmere ved at godtage og behandle en forventet oplysning end en uforventet, hvilket naturligvis er et problem den dag, hvor uregelmæssigheder opstår.

Men der kan være mere komplicerede årsager til, at medarbejderne bliver ledt på vildspor og simpelthen ikke opfatter de normer, de forventes at leve op til. Studier har f.eks. vist, at hvis man omskriver ubehagelige ting, som f.eks. hvis man omtaler fyringsrunder som ”organisationstilpasninger”, så begynder medarbejderne at miste fornemmelsen for, hvad der er op og ned i virksomhedens normer.

Tilsvarende bliver denne fornemmelse sløret, hvis der er så mange regler, at medarbejderne ikke kan gennemskue dem, eller hvis ofrene for forkerte handlinger er så langt væk, at det aldrig står klart, at der overhovedet er ofre.

Sten Thorup Kristensen

Fem trin til en bedre beslutningsproces

Morten W. Langer

-

24/01/2014

0

Betragter man en tilfældig branche, vil man ofte se, at nogle virksomheder år efter år klarer sig bedre end andre. Så hvorfor kigger de dårligste virksomheder ikke blot over hækken og efterligner det, de dygtigste gør?

Svaret er, at det gør de ofte også. Men beslutningskraft i en virksomhed handler om meget mere, end at topledelsen kan se, hvad der er det rigtige at gøre. Beslutningerne skal også føres ud i livet. Ikke mindst skal alle de små, dagligdags beslutninger, der bliver truffet af mellemledere, også være effektive.

Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins and Paul Rogers har adresseret denne problemstilling i bogen ”Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance in Your Organization”, hvis hovedpunkter fremgår af denne artikel fra konsulenthuset Bain & Company.

Nyhedsbrev for Bestyrelser gennemgår her de fem trin, forfatterne anbefaler:

1) Test organisationen: Der findes faktisk en mulighed for at teste kvaliteten af – i hvert fald fortidens – beslutninger: Man kan spørge ledere nede i organisationen. De vil have en erfaring med såvel egne som topledelsens beslutninger. Har f.eks. rationaliseringsbeslutninger ovenfra haft den ønskede effekt? Rammer man rigtigt, når man satser på en ny kundegruppe? Det helt enkle spørgsmål er: I hvor mange procent af tilfældene oplever du, at ledelsesbeslutninger viser sig at være rigtige? Mellemlederne har naturligvis også egne interesser. At de f.eks. ikke kan lide en beslutning ovenfra, betyder ikke nødvendigvis, at den er dårlig. Men man kan benchmarke afdelinger over for hinanden, og man kan også tilkøbe sig benchmarks fra andre virksomheder i branchen. Andre typer af spørgsmål går på, hvor ofte beslutninger bliver ført ud i livet som planlagt, og om mellemlederne overhovedet har råderummet til at føre beslutninger ud i livet. Eller om de bliver modarbejdet af andre ledere i andre afdelinger.

2) Fokuser på de vigtigste beslutninger: Hvis man beder en topleder udpege de vigtigste beslutninger, vil han/hun typisk tænke i de store strategiske ryk: Virksomheder, man har købt eller solgt, markeder man er gået ind på eller har trukket sig ud af, og så videre. Imidlertid kan banale beslutninger, der til gengæld bliver truffet mange gange, være meget vigtigere. Som når butikschefer i en detailhandelskæde træffer beslutninger for at tilpasse sig lokal efterspørgsel og konkurrence. Det hører også med i analysen, hvor meget beslutningskraft den enkelte beslutning kræver. I eksemplet fra detailhandelskæden kræver det ingen overvejelse, om man skal overdække udstillingen på fortovet, når det regner, selv om dette også er vigtigt, hvorimod butikscheferne godt kan mangle informationer eller kompetencer til at reagere på lokal konkurrence.

3) Få beslutningerne til at fungere: I denne fase går man ind og ser på de mangelfulde eller helt defekte beslutningsprocesser. Man kortlægger, hvad de handler om, hvem der indgår i dem på forskellig måde, hvordan konkrete beslutninger bliver truffet (f.eks. om flere skal være enige om dem), og hvornår beslutningerne skal træffes. Hvor det kan lyde banalt, er det ofte i disse simple processer, det går galt, fordi man fejlagtigt tager noget for givet – f.eks. at en anden tager beslutningen, at der kun er én mulig beslutning, eller at en anden afdeling leverer et beslutningsgrundlag, som denne anden afdeling imidlertid ikke er klar over, at man forventer af den.

4) Byg organisationen efter beslutningskraften: På det lange sigt er det naturligvis ikke optimalt, at man løbende skal gennemgå alle væsentlige beslutningsprocesser med en tættekam. Ideelt set kører de af sig selv. Til dette formål kan man med fordel minde sig selv om, at det ikke blot handler om at have tilstrækkelig og velkvalificeret arbejdskraft. Men også at de medarbejdere, der træffer beslutningerne, eller leverer væsentlige input til beslutningerne, er placeret rigtigt, således at man undgår bureaukrati og misforståelser.

5) Vælg de rigtige til at stå i spidsen for omstruktureringen: Ikke et trin som sådan, da det skal tænkes ind helt fra starten. Men vigtigt alligevel: Udvælg en afgrænset gruppe af højtstående chefer til at stå i spidsen for arbejdet med at forbedre beslutningsprocesserne – og vær opmærksom på, at de ikke blot meler deres egne kager og fremmer egne afdelinger.

Se også bogens hjemmeside , hvor man bl.a. kan foretage overordnede selvtests af sin virksomhed.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens byggeklodser til strategiarbejdet

Morten W. Langer

-

10/01/2014

0

Bestyrelsens byggeklodser til strategiarbejdet

Har man en virksomhed, skal man også have en strategi. Men det kan være sin sag at fastlægge én. Strategien er helt individuel for hver virksomhed, og der findes ikke en fast skabelon. På den anden side skal man heller ikke ende helt ovre i metafysikken.
McKinsey søger i en stadig aktuel Guide at ramme en mellemting mellem de to ekstremer. Formålet er at give bestyrelsen nogle gode byggesten til at gennemføre strategiarbejdet.

McKinseys model tager udgangspunkt i den ramme, man befinder sig i, og ender med et slutprodukt, som man så kan evaluere og lære af. Ind imellem er der fem trin:

1. Diagnose – hvordan kan virksomheden tjene penge?

2. Forecast – hvordan forventer man, at verden udvikler sig på forskellige sigte?

3. Search – hvilke konkrete muligheder er der for at nå målet?

4. Valg af den skønnede bedste mulighed.

5. Commitment – fastlæggelse af, hvordan man konkret sikrer, at strategien bliver gennemført.

Mange virksomhedsledere angiver, at de har følt sig under pres for at få en strategi færdig så hurtigt som muligt. Presset kan komme fra ejerne, eller det kan bunde i nervøsitet for at blive overhalet af konkurrenterne. McKinsey anbefaler alligevel, at man opholder sig lidt ved udgangspunktet – at man filosoferer over, hvad virksomheden virkelig består af. Derved kan man undgå nogle faldgruber.

Som eksempel nævner McKinsey en finansiel virksomhed, der var på nippet til at kaste sig ud i en strategi, der skulle booste markedsandelen på netbaserede produkter. I sidste øjeblik gik det op for virksomheden, at denne strategi også ville kannibalisere på virksomhedens eksisterende produktsortiment. En nok så klassisk fejl, man kan undgå, er at lancere nye produkter, der er i strid med det image, man omhyggeligt har opbygget.

I denne helt indledende fase skal man gøre sit bedste for at holde sig fordomsfri. De fleste virksomheder har en bestemt selvopfattelse af, hvad de er gode til. Men heri kan der være to problemer: For det første, at disse talenter mister værdi, fordi verden ændrer sig. For det andet at virksomheden har overset noget væsentligt. Et eksempel på det sidste er Danske Banks kampagne fra midten af 00’erne om at gøre det, man var bedst til. Den fik en bitter eftersmag, da banken efter finanskrisen kom i store problemer.

Strategimæssigt anbefaler McKinsey at gå til værks med samme nørdede uskyldighed, som når tv-programmet Mythbusters sætter sig for at undersøge, om tekniske ting virkelig fungerer på den måde, man antager som selvfølgeligt. Der gør de i de fleste tilfælde, men ikke altid.

Det er nemmere sagt end gjort, for ofte vil medlemmer af topledelsen have stor personlig troværdighed og prestige bundet op på den måde, man hidtil har gjort ting på. Derfor er de uvillige til at udsætte sig for en test af selvopfattelsen. Selv hvis det alligevel sker, vil lederne ofte søge at undgå indbyrdes konflikter, med de ulemper, at der kommer usaglige elementer ind, og at lederne bagefter føler mindre ejerskab til det fortsatte strategiarbejde.

I én virksomhed løste strategigruppen denne udfordring ved at præsentere ledelsen for nogle faktuelle problemer – men uden at medbringe eller nævne forslag til løsninger. På den måde var lederne tvunget til selv at tage affære, hvor ubehageligt det end var for dem, mens det stod på.

Afslutningsvis advarer McKinsey mod det synspunkt, at det er vigtigere at selve strategiprocessen er optimal, mere end at selve strategien er det. En sådan holdning er naturligvis baseret på den erfaring, at hvis det ikke lykkes at få strategien hele vejen ned gennem organisationen, er arbejdet spildt.

Konsulenthuset mener alligevel, at det er baseret på en misforståelse af, hvad strategi er. Det flyvske, nørdede og naive hører hjemme i det indledende strategiarbejde. I slutpunktet skal det være meget konkret, opnåeligt og målbart. Derfor, er det ikke praktisk muligt at implementere strategien i sin helhed, er det ikke nødvendigvis et resultat af, at udførslen svigtede, men at strategien var ufuldstændig i første omgang.

Man kan være heldig, at de små mangler ligger sådan, at man ikke får fuld gevinst af den samlede strategi, men dog næsten. Men man kan også være uheldig, at manglerne ligger i en flaskehals, der får det hele til at falde til jorden.

Sten Thorup Kristensen

Stor effekt af god velkomst fra topchefen

Morten W. Langer

-

10/01/2014

0

Stor effekt af god velkomst fra topchefen

I nogle virksomheder er det en tradition, at nyansatte medarbejdere på deres første dag på jobbet bliver mødt af en buket blomster på skrivebordet. Det er en rigtig tanke, men blomsterne i sig selv er ikke nok. I sig selv er de en tom gestus. Men i den rette kontekst kan blomsterne omvendt være særdeles værdifulde for virksomheden såvel som medarbejderen. Sådan lyder konklusionen i en undersøgelse udarbejdet af konsulentfirmaet Booz & Co.

Data til undersøgelsen er indsamlet over en længere årrække, hvor man har fulgt 264 nyansatte ved et amerikansk universitet tæt gennem deres første 90 dage på jobbet. I de efterfølgende år er blevet fulgt op på, hvordan det er gået dem.

Det viser sig, at medarbejdernes første indtryk på arbejdspladsen har meget stor betydning. Det er måske ikke i sig selv overraskende, for det harmonerer med en almen menneskelig erfaring. Mere overraskende er det, at der er bestemte elementer af det første indtryk, der bliver siddende.

En umiddelbar negativ modtagelse fra kollegerne har således ikke nogen betydelig konsekvens for det langsigtede forløb. Derimod har det meget stor betydning, om chefen giver en god modtagelse. Hvis han/hun gør det, vil medarbejderen blive på arbejdspladsen i væsentligt længere tid. Det er altså chefen, der skal stå som afsender af buketten, og velkomsten skal opleves som ægte af den nye medarbejder.

Chefens adfærd er afgørende
Det betyder ikke, at opbakningen fra kollegerne er ligegyldig. Den har stor betydning den første tid, og den er dermed medvirkende til, at den nye medarbejder hurtigt kan levere værdi i virksomheden. Den har blot ikke langtidseffekt: På det lange sigt er det alt overvejende chefens adfærd, der er afgørende for, om medarbejderen trives eller vantrives.

Undersøgelsen dokumenterer også en række andre træk fra nyansættelser, som mange kender fra egen erfaring. Men som har en mere generel natur, end man umiddelbart gør sig klart, og som man dermed også som virksomhed kan gå ind og påvirke proaktivt.

For det første er det sådan, at mens de positive input, en ny medarbejder oplever, er hastigt aftagende, er de negative input konstante: Omgivelsernes bevidste indsats for at få den nye til at føle sig vel tilpas aftager naturligt. Men de negative signaler og handlinger er ubevidste. De er der fra starten, og de vil alt andet lige vare ved.

For det andet skal man holde nøje øje med den nye medarbejders relationer til de nære kolleger i den første tid: Gode eller dårlige, så vil de typisk blive forstærket i den kommende tid. Altså – hvis medarbejderen ikke harmonerer med sine kolleger, er det mest sandsynlige, at den dårlige relation blot vil blive forværret.

For det tredje kan en god tone over for den nyansatte være et dække over reelle konflikter, der med tid udvikler sig til forsøg på at modarbejde den nyansatte. Denne effekt er dokumenteret i tidligere undersøgelser. Men i denne undersøgelse viser der sig et klart skel mellem chefer og kolleger – kun for de sidste er det mere end undtagelsen, at en indledningsvis god tone slår over i konflikter. For chefernes vedkommende er der faktisk den omvendte tendens: Hvis de af den ene eller anden grund indleder nyansættelsen med en modvilje, og modarbejder den nyansatte, vil de typisk hen ad vejen ophøre med dette. Cheferne finder løsninger, eller sluger nogle kameler, for at få samarbejdet til at fungere.

For det fjerde er opmærksomhed frem for alt vigtig for at få nyansatte til at gøre en selvstændig indsats for at integrere sig i virksomheden. Faktisk vil en ny medarbejder gøre en større indsats i denne henseende, hvis han/hun bliver modarbejdet fra starten, end hvis han/hun hverken bliver hjulpet eller modarbejdet, men blot får overdraget sine opgaver. Det kom som en overraskelse for forskerne, der satte sig for at bevise, at nye medarbejdere blev sat i stå, når de blev modarbejdet fra starten.

Undersøgelsen er foretaget af tre forskere fra universiteter i henholdsvis Minnesota, Florida og Singapore. De betoner, at selv om de nyansatte, de har fulgt, kom fra en bred kreds af universitetsansatte – fra pedeller til professorer – kan det ikke udelukkes, at man vil se variationer i resultaterne, hvis man kiggede på andre typer af arbejdspladser. Ligeledes mangler der f.eks. at blive undersøgt, om personlig venlighed har samme effekt over for den nyansatte som faglig hjælpsomhed.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Bestyrelsens nytårstjek på risikostyring

Morten W. Langer

-

20/12/2013

0

Guide: Bestyrelsens nytårstjek på risikostyring

Bestyrelsens syn på risikostyring skal opdateres med jævne mellemrum, og nytåret er en oplagt mulighed. I en guide fra amerikanske NACD Directorship opstilles en tjekliste på fem punkter, som faktisk kan kopieres ind i dagsordenen til første bestyrelsesmøde i det nye år. Vi gennemgår her de fem punkter:

Aktualitet af risikoprofilen: Risikobilledet ændrer sig uophørligt, som konsekvens af udviklingen både i og omkring virksomheden. Direktionens rapportering bør fremhæve, om der vurderes at være nye risici, omvendt om der er risici, der er blevet uaktuelle, og om der er trusler, der er blevet væsentligt mere eller mindre sandsynlige siden seneste opdatering.

Desuden kan direktionen særligt redegøre for trusler, der er meget lidt sandsynlige, men hvor den potentielle skadevirkning til gengæld er stor. Der bør være handlingsplaner for sådanne tilfælde.

Når bestyrelsesmedlemmerne selv skal forberede sig på mødet, kan de f.eks. overveje, om væsentlige forudsætninger for virksomhedens strategi enten er blevet mere eller mindre sikre, og om der er globale trends, der sår tvivl om den valgte strategi. Desuden kan de overveje mulige katastrofescenarier og hændelser, der permanent vil ændre virksomhedens forudsætninger – f.eks. nye typer af brud på datasikkerheden eller svigtende infrastruktur.

Stadigt bedre risikostyring: Bestyrelsen må sikre sig, at der for hver enkelt identificeret risiko er en person eller afdeling, der ved, at man har ansvaret. Det, at ”ejerskabet” over den konkrete risikostyring bliver diffus, er i sig selv en risiko, og det vil i øvrigt optage unødige ressourcer i virksomheden. I forvejen bør risikostyringen alt andet lige få mere og mere fokus, i takt med at verden bliver mere kompleks, og ændringer i omgivelserne sker hurtigere. Opgraderingen er et af de konkrete forhold, bestyrelsen kan bede direktionen om en redegørelse for. Andre er processen i den overordnede, daglige risikostyring, og at rapporteringen vedrørende risici er troværdig og sker hurtigt.

Villighed til at påtage sig risici: Som bekendt handler erhvervsvirksomhed dybest set om, at man påtager sig en risiko med henblik på at opnå en fortjeneste. Man skal altså finde en balance mellem risikostyring og risikovillighed, og en del af nytårsstatus kan passende være at sikre, at bestyrelse og direktion er enige om, hvor denne balance ligger. En konkret fremgangsmåde på bestyrelsesmødet kan være at stille sig selv spørgsmålet: Hvordan ved vi, at virksomheden udfører sine aktiviteter indenfor rammerne af den risikoappetit, vi har?” For at besvare dette spørgsmål, må man nødvendigvis blive mere detaljeret omkring de enkelte elementer i risikostyringen.

Fra papir til praksis: Det løser naturligvis i sig selv ikke nogen problemer, at man har fastlagt en risikopolitik, og heller ikke det, at den er udmøntet gennem ordrer nedad i organisationen, er tilstrækkeligt. De enkelte medarbejdere, der er blevet pålagt et ansvar på et område, der i sagens natur ikke handler om dag til dag-aktiviteter, skal også forstå, at det er alvor. Det vil sige, at det skal være en værdi i hele organisationen, at man tager højde for risici. Det begynder allerede ved, at bestyrelsen ikke glemmer at stille direktionen de svære spørgsmål.

Videre ned i systemet skal direktionen huske at tage advarsler fra de risikoansvarlige alvorligt, også selv om faren driver over, og bonussystemer og personalepolitik må ikke blive så kortsigtet, at man undlader at belønne arbejde med risici for begivenheder, blot fordi disse heldigvis ikke indtræffer.

Integreret risikostyring: I nogle brancher og virksomheder er det muligt, at risikostyringen ikke bare tjener som en brandslukker, der kun kommer i anvendelse, når det brænder, men at den også selvstændigt bidrager til den egentlige værdiskabelse. Det er tilfældet, hvis man kan integrere risikostyringen i virksomhedens øvrige processer – så som budgettering, vidensindsamling og M&A-aktiviteter. Nytårsstatussen kan være en god lejlighed til at spørge sig selv, om det f.eks. er muligt at foretage opkøb, der på en gang bidrager på bundlinjen og eliminerer fremtidige trusler mod samme bundlinje.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens tredje dimension: innovation

Morten W. Langer

-

06/12/2013

0

Bestyrelsens tredje dimension: innovation

I en tid, hvor corporate governance står meget højt på dagsordenen hos virksomheder, investorer og myndigheder, ligger der en ironi i, at den mest succesfulde virksomhed af dem alle – Apple – tilsyneladende er kommet til tops ved at gøre alt det, man ikke må:

Da Steve Jobs i 1997 kom tilbage til virksomheden som rådgiver, udmanøvrerede han stille og roligt bestyrelsen, satte sig på CEO-posten, og skiftede efterfølgende en håndfuld bestyrelsesmedlemmer ud med sine egne folk, der end ikke besad særligt mange af de egenskaber, man nu om dage forventer af bestyrelsesmedlemmer.

Innovativ fremdrift

Joseph A. McCahery og Erik P. M. Vermeulen fra Tilburg University bruger i en artikel den prominente case til at introducere, hvad de betegner som en tredje dimension i corporate governance. Den fokuserer på innovativ fremdrift, som fordrer bestyrelsesmedlemmer med eksempelvis nyttige kontakter til potentielle samarbejdspartnere. Som de to første dimensioner tæller forfatterne så henholdsvis bestyrelsens rolle som forbindelsesled mellem ejere og daglig ledelse, og bestyrelsens ansvar for at sikre ”longtermism” – altså at man ikke går efter risikable satsninger af hensyn til den kortsigtede del af investorerne.

Begge dele, men især det sidste, er også det, der er i lovgivernes interesse. Deres ønsker er at beskytte samfundet og dets borgere (og vælgere) mod fortræd. Denne betragtning om at undgå risici leder i retning af, at der er én bestemt model for sammensætning af en bestyrelse, der er optimal.

Men McCahery og Vermeulen anfører, at det netop ikke er tilfældet, hvis virksomheden også skal vokse. De dokumenterer, at det ikke kun er Steve Jobs og Apple, der har været ”uartige” – i virkelighedens verden er der en tredje dimension, som bevidst eller ubevidst indgår, når man sammensætter bestyrelser.

Kernen i dokumentationen er en analyse af 70 nynoterede virksomheder fra forskellige vækstbrancher. Her fandt man, at i it-virksomheder kom over halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne fra venturefonde og lignende. Det kan være investorer, der har været med til at sende selskaberne på børsen, men som gerne vil holde et skarpt øje med deres resterende aktieposter. Men det kan også være eksterne venturefolk, der har mange kontakter, og som det kan være praktisk at have ved hånden, hvis der skulle opstå et kapitalbehov. I it-selskaberne er der også relativt mange finansielt orienterede bestyrelsesmedlemmer, mens der til gengæld er relativt få medlemmer med operationel baggrund fra it-branchen.

I den modsatte ende af skalaen udgjorde venture- og finansfolk ikke engang tilsammen halvdelen af bestyrelserne i cleantech-selskaber. Her var flere end hvert tredje bestyrelsesmedlem til gengæld folk, der i anden sammenhæng beskæftiger sig med cleantech.

Det skyldes formentligt, at cleantech pr. definition er en ung branche – cleantech har som fænomen eksisteret gennem årtier, men når en ”ren” teknologi er indfaset, er der ikke længere fokus på den som ren; så er den blot standard. Det følger også intuitionen, at der er en høj andel generalister blandt bestyrelsesmedlemmer i internetvirksomheder, hvor en stor del af øvelsen går ud på at dyrke koblinger til andre brancher.

McCahery og Vermeulen hæfter sig også ved nogle interessante detaljer i en sammenligning med 40 modne og vækstorienterede selskaber. At bestyrelsesmedlemmerne gennemsnitligt er væsentligt yngre i de nynoterede selskaber er ikke overraskende. Det er det, at der er betydeligt færre kvinder i bestyrelserne i de nynoterede selskaber.

Forfatterne byder på to forklaringer – dels at undersøgelser har vist, at kvindelige ledere er mindre risikovillige, hvilket ikke harmonerer med unge vækstvirksomheder, dels at det med kønslig diversitet er en faktor, der først får høj prioritet senere i virksomhedens liv. Fra begyndelsen er det vigtigere at få inddraget kompetencer, der kan styrke virksomhedens vækst og udvikling.

Forfatterne betoner, at deres fund ikke skal ses som en kritik af sammensætningen i bestyrelserne i de gamle virksomheder; heller ikke deres vægtning af diversitet. Pointen er blot, at svaret på, hvad en god bestyrelse er, ikke er entydigt.

Sten Thorup Kristensen

Rift om medarbejdernes betyrelsespladser

Morten W. Langer

-

18/11/2013

0

Rift om medarbejdernes betyrelsespladser

John Sommer har siden marts siddet i MT Højgaardkoncernens bestyrelse. Men det var langt fra nogen given sag, at valget faldt på ham. Der var nemlig 24 kandidater, der kæmpede om medarbejdernes tre pladser i bestyrelsen.

Eksemplet er langt fra enestående, og det giver anledning til en lidt pudsig kontrast: Mens ejerne på generalforsamlingerne i de fleste tilfælde vælger deres bestyrelsesmedlemmer ved fredsvalg, og i tillid til den siddende bestyrelses indstilling, så må medarbejdernes kandidater ud i en egentlig valgkamp, hvor de overbeviser kollegerne om deres kvaliteter.

Heldigvis for virksomhederne og dansk erhvervsliv er kulturen sådan, at det ikke er en faglig kamp om højere lønninger og bedre arbejdsvilkår, der optager medarbejderne, når de afgiver deres stemme. Det er i stedet interesser, der i høj grad er sammenfaldende med ejernes. I MT Højgaards tilfælde var interessen for at komme i bestyrelsen større, end den plejer at være, og John Sommer vurderer, at det skyldes den aktuelle situation i byggebranchen. Medarbejderne kan se konkurrenter og underleverandører gå konkurs omkring sig.

”Jeg har talt med mange af de andre kandidater, og jeg tror, at fælles for os alle var et dybt og inderligt ønske om at påvirke den retning, virksomheden går i. Hele branchen har været ude i en hård tid, og vi har måske følt et kald til at være med til at sikre, at de prioriteter, der bliver foretaget, er de rigtige for virksomheden,” siger John Sommer.

I Topdanmark måtte også Charlotte Hougaard ud i kampvalg, da hun blev genvalgt til bestyrelsen i 2011. Hun beskriver kun halvt i spøg stemningen som en amerikansk valgkamp, hvor kandidaterne førte kampagner med bl.a. plakater og videoer. Men også her var medarbejderne på linje med ejerne – idet medarbejderne dog har det som en overordnet prioritet at opretholde arbejdspladserne, som de kender dem.

”Selv lægger jeg vægt på at være med til at sikre de forhold, der skaber en god arbejdsplads – og nogle gode overskud. Det er jo overskuddene, der gør, at vi overhovedet eksisterer. Alle kandidater vil gerne sørge for at bevare Topdanmark,” siger Charlotte Hougaard.

Både hun og John Sommer oplever, at de bliver taget med i bestyrelsesarbejdet på lige fod med de generalforsamlingsvalgte medlemmer – herunder at den øvrige bestyrelse er interesseret i at drage nytte af den viden fra det daglige arbejde ude i marken, som medarbejderne kommer med. I MT Højgaard, f.eks., blev to af de tre medarbejdervalgte udskiftet ved seneste valg. Samtidig kom der en ny formand og en ny direktør i selskabet. Så John Sommer har fornemmelsen at være med på et nyt hold, og at hans og kollegernes viden bliver inddraget.

”Jeg har været her i firmaet i ti år; både gennem gode og dårlige tider og i forskellige dele af organisationen. Jeg har et kæmpestort netværk – hvilket jo også er nødvendigt for at blive valgt. Men det betyder, at jeg hører fra mange om, hvordan forskellige ting virker i organisationen. Det er bestemt noget, der giver værdi i bestyrelsesarbejdet,” siger han.

Nyhedsbrev for Bestyrelser har til brug for denne artikel henvendt sig til kommunikationsafdelingerne og bedt dem formidle kontakt til fem på forhånd udvalgte medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. Det er kun lykkedes i to tilfælde. Det er muligt, at der er en bias, således konstruktionen med de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer fungerer mindre ideelt i de virksomheder, hvor det ikke er lykkedes at etablere kontakten.

Men Nyhedsbrevets survey tyder på, at de fleste medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer mener, at konstruktionen overordnet fungerer godt. F.eks. mener et stort flertal på 60 % helt sikkert, eller i nogen grad, at formanden og den adm. direktør sikrer, at de medarbejdervalgte kan deltage i bestyrelsesarbejdet på et kvalificeret grundlag. Blandt de mere forbeholdne kommentarer er der en respondent, der lige ud siger, at de medarbejdervalgte i vedkommendes virksomhed er kørt ud på et sidespor. En anden nævner, at i og med at bestyrelsesarbejdet er blevet professionaliseret, er der også kommet større udfordringer til de medarbejdervalgte. De skal selv være mere ihærdige med at komme på banen.

Men i de virksomheder, hvor det fungerer bedst, er også virksomhedens ledelse opmærksom på, at det er en fordel for den selv, at de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer fungerer godt. ”Der bliver gjort meget for at løfte vores kompetencer, hvis der er et område, hvor vi mangler noget. Vi bliver sendt på kurser; både af bestyrelsen og af vores forbund, for at vi kan holde os ajour. Det er dybt kompliceret stof, vi sidder med, men vi får også gode svar, hvis der er noget, vi spørger ind til. Så jeg oplever ikke nogen kompetenceforvridning mellem de generalforsamlingsvalgte og os. Men jeg tror også det er meget op til de medarbejdervalgte selv at byde ind med de kompetencer, man har. Vi kan noget, de andre ikke kan, og omvendt,” siger Charlotte Hougaard.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsen skal følge strategiudførelse

Morten W. Langer

-

11/10/2013

0

Bestyrelsen skal følge strategiudførelse

Det er bestyrelsens måske vigtigste opgave at godkende en strategi og tilse, at den bliver ført ud i livet. En undersøgelse af bestyrelsens praktiske arbejde med at holde øje med udførelsen, udarbejdet af professor emeritus John Kotter fra Havard Business School, viser, hvor vanskelig denne opgave er i praksis: Faktisk mislykkes det i hele 70 % af tilfældene. Kun i 5 % af tilfældene bliver strategien nogenlunde entydigt ført ud i livet, mens den i de resterende 25 % bliver ført delvist ud i livet.

Konsulenthuset Deloitte antager, at det i høj grad er implementeringen af strategien, det går galt med – dog således at problemet også kan ligge i, at man har været for ambitiøse ved fastlæggelsen af strategien, således at den i praksis ikke kan implementeres med de ressourcer, virksomheden og bestyrelsen har til rådighed. På den baggrund har Deloitte udgivet en guide, der på et meget overordnet niveau beskriver hvad bestyrelsens opgaver er i forbindelse med implementeringen af strategien. Den beskriver også hvilke byrder, man skal være opmærksomme på, at man påtager sig ved fastlæggelse af strategien.

Først og fremmest bør bestyrelsen overvåge eksekveringen efter en proces, der er veldokumenteret i forhold til alle nøglepunkter i den strategiske planlægning, herunder:

• Forståelsen af risici, herunder sådanne, der opstår som en konsekvens af den valgte strategi,

• Definition af nøgleindikatorer (KPI’s), der gør det muligt at følge strategiens succes eller mangel på samme,

• Sikring af, at direktionen følger den fastlagte strategi,

• Sikring af, at direktionen klart kommunikerer strategien og dens konsekvenser til medarbejderne,

• Godkendelse af større finansielle transaktioner samt større tilpasninger i strategien,

• Fastholdelse af det princip, at fastlæggelse og implementering af strategien er bestyrelsens overordnede ansvar.

Information: Bestyrelsen skal have løbende information, som kan omfatte følgende:
• Ved hvert møde modtage en opdateret og udførlig orientering om den strategiske planlægning,

• Løbende modtage informationer om udviklingen i nøgleindikatorer og lignende i relation til strategien,

• Supplere informationen fra den direktion, der har været med til at fastlægge strategien, med oplysninger direkte fra enkelte afdelinger, så som HR og marketing.

Adfærd: Bestyrelse og direktion samarbejder om at vælge mellem strategiske alternativer.
• Direktionen identificerer, og bestyrelsen godkender tiltag, der kan styrke organisationens kompetencer.

• Bestyrelsesformand tilser, at der arbejdes i en ånd, der tillader en åben dialog, men at der samtidig i sidste ende er konsensus om den valgte strategi.

• Bestyrelsen udviser sund skepsis over for egne beslutninger og det beslutningsgrundlag, man har til rådighed.

Det belyser problemet med implementeringen af strategier, at de mange fiaskoer, der er omtalt i indledningen, kommer på trods af, at over 90 % af bestyrelserne i de børsnoterede selskaber ifølge Deloittes egne undersøgelser angiver at deltage i strategiudviklingen, som rådgivere for direktionen.

At bestyrelsen er aktivt involveret i strategiarbejdet er altså ikke blot et ideal, som forskere, medier og organisationer taler om. Det bliver anvendt stort set alle steder, hvor det overhovedet er relevant (relevansen kan være mindre i f.eks. virksomheder med en meget stærk hovedaktionær, der selv holder hånd i hanke med strategien).

Når det alligevel kikser, er det bl.a. fordi man i mange virksomheder ikke giver strategiarbejdet dets centrale placering. Det kommer ofte til at antage karakter af en pligtmæssig, årlig opgave. Kun lidt over hver anden bestyrelse diskuterer strategi ved hvert møde, sådan som Deloitte og mange andre ellers anbefaler, at man gør.

En anden typisk fejl er, at det i praksis er direktionen, der kommer til at sidde for bordenden i strategiarbejdet, således at bestyrelsens involvering kommer som følge af spørgsmål eller oplæg fra direktionen. Dermed afskærer man sig selv fra det, der skulle være en af de store fordele ved at bestyrelsen har en praktisk rolle ud over den rent besluttende – nemlig at man allerede internt i organisationen har en ”djævlens advokat”, der ikke sidder med strategien på arbejdet hver dag, og som dermed kan holde den ud i strakt arm og mere nøgternt sortere mellem godt og skidt.

Sten Thorup Kristensen

Tjekliste for nye bestyrelseskandidater 2/

Morten W. Langer

-

11/10/2013

0

Tjekliste for nye bestyrelseskandidater 2/

Der er mange spørgsmål at stille, før man siger ja til at indtræde i bestyrelsen for et selskab. Men svarene på nogle af de vigtigste spørgsmål er fortrolige, så længe man er udenforstående. Derfor kan man først få et direkte svar på dem efter at man har truffet sin beslutning eller i hvert fald, når man er meget tæt på.

Som bestyrelseskandidat eller som nyt medlem bør man stiller følgende spørgsmål:

1) Har selskabet en formuleret, overordnet strategi, inklusiv et risikoberedskab? Er der i topledelse og bestyrelse en kultur, der tilsiger, at den forholde sig løbende til strategien, så det bliver til andet og mere end en årlig orientering?

2) Hvor stort er selskabets marked, hvor stor en markedsandel har det, og er denne faldende eller stigende? Hvordan er udviklingen i totalmarkedet , og planlægger selskabet ekspansive tiltag – enten geografisk eller i form af nye produkter.

3) Gå i dybden med selskabets produkter. Mange selskaber slår beskrivelserne af deres marked, produkter og konkurrenter sammen under én hat, og slører på den måde utilsigtet information om alle tre dele. Det væsentlige er, om ledelsen har fingeren på pulsen i markedsforståelsen, kundeadfærd og produktudvikling – og er i stand til at reagere, hvis der er vigtige ændrede signaler.

4) Undersøg hvordan selskabet samler informationer om sine konkurrenter – bl.a. om det har øje for, at morgendagens konkurrenter kan være selskaber, der ikke har nogen væsentlig plads i markedet i dag, måske baseret på digitale forretningsmodeller, markant lavere produktionsomkostninger eller nye teknologiske løsninger.

5) Ligeledes, undersøg hvordan selskabet samler informationer om sine egne kunder og deres ønsker og adfærd. Hvordan genererer man viden om nye ønsker hos såvel eksisterende som potentielle kunder? Har bestyrelsen direkte adgang til kunderne, eller til information om dem?

6) De finansielle informationer er naturligvis tilgængelige i kraft af offentliggjorte regnskaber. Men vær særligt opmærksom på, om pengestrømmen er tilfredsstillende og solid, og om der er gæld og voksende bankgæld.

7) Det forventes også at være offentlig information, om selskabet er en del af retlige tvister, eller om der er risiko for en sådan. Men ud over det – undersøg hvordan selskabet arbejder med juridiske risici, herunder forsikringsmæssigt. Hvis selskabet er underlagt tung regulering, så undersøg, hvordan den rent organisatorisk håndterer dette.

8) Spørg ind til de samarbejdsrelationerne i bestyrelsen og om bestyrelsens forhold til direktionen. F.eks., er der tradition for, at bestyrelsesmedlemmer jævnligt kan mødes med personer fra selskabets øverste ledelseslag, med henblik på at opnå dybere indsigt i og forståelse af virksomheden. Føler CFO’en sig komfortabel ved at ringe til formanden for bestyrelsens revisionskomite, hvis der opstår et problem? Hvordan plejer man at ordne sagen, når bestyrelsesmedlemmer og direktører har væsentlige uenigheder – er der en frugtbar diskussion, eller forlader man sig på den formelle kommandovej?

9) Undersøg kemien i bestyrelsen. Er der ”sovende” bestyrelsesmedlemmer, der reelt ikke leverer en indsats? Er der programmer, der skal få nye bestyrelsesmedlemmer på omgangshøjde? Er der i bestyrelsen tvivl om, hvorvidt direktionen er tilstrækkeligt kompetent? Er det at fremme selskabets værdier i praksis et emne for bestyrelsen?

10) Hvilken rolle har bestyrelsen i forhold til investorerne? Er bestyrelsesmedlemmerne instrueret i, hvordan de skal forholde sig, hvis de bliver kontaktet af en investor?

11) Hvordan forholder selskabet sig til at udvikle, rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere? Hvor centralt står HR-afdelingen i virksomheden, og har HR-chefen f.eks. direkte adgang til at topchefen?

12) De fleste virksomheder har kvalitetsprogrammer i relation til produkter og processer. Men undersøg, hvordan de rent faktisk virker og adresserer opståede bekymringer, samt hvordan de bliver rullet ud globalt, hvis virksomheden har globale aktiviteter.

13) Endelig – forhold dig kritisk til, hvorfor netop du bliver anmodet om at træde ind i bestyrelsen. Hvilke kvaliteter forudsætter man, at du har – og er det sandt, at du har dem, og er du selv enig i, at det netop er dig, der er brug for her og nu.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

En stærk virksomhedskultur er ikke nok

Bevidst handling i strid med reglerne

Fortrængning af uønskede fænomener

Fem trin til en bedre beslutningsproces

Bestyrelsens byggeklodser til strategiarbejdet

Stor effekt af god velkomst fra topchefen

Guide: Bestyrelsens nytårstjek på risikostyring

Bestyrelsens tredje dimension: innovation

Rift om medarbejdernes betyrelsespladser

Bestyrelsen skal følge strategiudførelse

Tjekliste for nye bestyrelseskandidater 2/

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind