Temaer - Side 86 af 99 - Bestyrelsesguiden

Guide: Topchefens integritet afgørende for kulturen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

-

14/06/2013

Guide: Topchefens integritet afgørende for kulturen

Under de seneste års debatter om governance har der været meget fokus på dels relationen mellem aktionærer og bestyrelsen, og dels relationen mellem bestyrelsen og den daglige ledelse, altså direktionen. Men dermed har man negligeret et af de vigtigste aspekter af ledelse – nemlig den personlige integritet, som direktionen har – eller ikke har. Og som på godt og ondt giver sig udslag i den måde, virksomheden agerer på, vurderer Benjamin W. Heineman fra Harvard Law School . Han gør sig til talsmand for, at man som bestyrelse i højere grad hæfter sig ved særligt topchefens personlige integritet. Altså den adfærd, han eller hun vil tendere mod, uafhængigt af regler, lovgivning og pålæg fra bestyrelse og generalforsamling, og som derefter vil sive ned gennem organisationen. Eller med andre ord: Topchefens integritet vil være afgørende for hele virksomhedskulturen, og mangler CEO’en denne integritet, kan tingene let komme til at flyde.

Integritet er langt fra et princip, der med et trylleslag fjerner bestyrelsens daglige ansvar, endsige behovet for regler og procedurer. Snarere tværtimod – det kræver en omhyggelig opfølgning. Men Benjamin W. Heineman betoner, at det ikke er et spørgsmål om altruisme, men simpelthen et spørgsmål om god ledelse, der på langt sigt vil være optimalt for virksomheden. På dansk grund er der også et godt eksempel, der i hvert fald ikke modsiger tankegangen: Novo Nordisk følger i lange stræk de principper, som Heineman anbefaler, og som er gengivet nedenfor.

Princippet er som nævnt ressourcekrævende, men der er dog muligt at ”genbruge” mange af de regler og procedurer, der er iværksat af juridiske årsager. Benjamin W. Heineman anfører, at topchefen med stor, praktisk integritet –
• Sørger for konsistens og engagement i ord og handlinger; ikke blot fra topchefen selv, men også fra den øvrige topledelse.

• Indbygger en praksis baseret på integritet på nøgleområder som at forhindre, identificere og udbedre fejl. Dette skal i høj grad ske med traditionelle instrumenter som risikostyring, evalueringer og procedurer for at forholde sig til de fejl, der alligevel slipper igennem organisationen.

• Implementerer systematiske og periodiske processer, der følger op på, om virksomheden overholder etiske standarder, der ligger ud over lovens krav.

• Implementer advarselssystemer, der ”slår til”, når der opstår situationer, som kan udfordre organisationens moral – f.eks. regimeskifter i et land, man opererer i.

• Integrerer undervisning i virksomhedens etiske standarder i virksomhedens øvrige aktiviteter inden for efteruddannelse mv.

• Etablerer kommunikationskanaler, hvor medarbejderne, eventuelt anonymt, kan oplyse topledelsen om uregelmæssigheder.

• Inddrager medarbejdere i centrale nøglefunktioner som ambassadører for virksomhedens værdier.

• Giver medarbejderne belønning for etiske handlinger gennem bonussystemet.
Benjamin W. Heineman angiver seks konkrete opgaver for bestyrelsen:

• Definer virksomhedens mission på tre parametre – den finansielle, den etiske (integriteten) og risikostyringen i begge henseender. Han påpeger, at denne tilgang er mere kompleks end det, man skal igennem, hvis man styrer efter en mere kortsigtet og/eller endimensional shareholder value.

• Tilse, at lederudviklingen tager højde for, at lederne skal mestre alle tre parametre, og ikke blot optimerer de økonomiske resultater.

• Vælg topchefen med øje for, at også han eller hun skal varetage ledelse inden for alle tre parametre.

• Definer årlige såvel som rullende nøgletal inden for alle tre parametre – der skal altså udvikles målemetoder for integritet og etisk adfærd.

• Beløn topcheferne og den øvrige direktion for at skabe sammenhæng mellem parametrene, således at de etiske standarder ikke blot forbliver et mål i sig selv, men også virker positivt på de økonomiske resultater. Bonusprogrammer må også indrettes, så uetiske handlinger gør aflønningen mindre.

• Indret kontrol- og aflønningsmekanismerne, så de ikke kun følger de højest prioriterede målsætninger, men også andre målsætninger, som virksomheden sætter sig.
Benjamin W. Heineman betoner igen vigtigheden af at vælge den rette topchef. Ultimativt kan man, efter hans opfattelse, ikke lære at have personlig integritet. Det er noget, man enten har eller ikke har som en del af sin personlighed.

Topchefens integritet afgørende for kulturen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

14/06/2013

0

Topchefens integritet afgørende for kulturen

Under de seneste års debatter om governance har der været meget fokus på dels relationen mellem aktionærer og bestyrelsen, og dels relationen mellem bestyrelsen og den daglige ledelse, altså direktionen. Men dermed har man negligeret et af de vigtigste aspekter af ledelse – nemlig den personlige integritet, som direktionen har – eller ikke har. Og som på godt og ondt giver sig udslag i den måde, virksomheden agerer på, vurderer Benjamin W. Heineman fra Harvard Law School .

Han gør sig til talsmand for, at man som bestyrelse i højere grad hæfter sig ved særligt topchefens personlige integritet. Altså den adfærd, han eller hun vil tendere mod, uafhængigt af regler, lovgivning og pålæg fra bestyrelse og generalforsamling, og som derefter vil sive ned gennem organisationen. Eller med andre ord: Topchefens integritet vil være afgørende for hele virksomhedskulturen, og mangler CEO’en denne integritet, kan tingene let komme til at flyde.

Integritet er langt fra et princip, der med et trylleslag fjerner bestyrelsens daglige ansvar, endsige behovet for regler og procedurer. Snarere tværtimod – det kræver en omhyggelig opfølgning. Men Benjamin W. Heineman betoner, at det ikke er et spørgsmål om altruisme, men simpelthen et spørgsmål om god ledelse, der på langt sigt vil være optimalt for virksomheden. På dansk grund er der også et godt eksempel, der i hvert fald ikke modsiger tankegangen: Novo Nordisk følger i lange stræk de principper, som Heineman anbefaler, og som er gengivet nedenfor.

Princippet er som nævnt ressourcekrævende, men der er dog muligt at ”genbruge” mange af de regler og procedurer, der er iværksat af juridiske årsager. Benjamin W. Heineman anfører, at topchefen med stor, praktisk integritet –

• Sørger for konsistens og engagement i ord og handlinger; ikke blot fra topchefen selv, men også fra den øvrige topledelse.

• Indbygger en praksis baseret på integritet på nøgleområder som at forhindre, identificere og udbedre fejl. Dette skal i høj grad ske med traditionelle instrumenter som risikostyring, evalueringer og procedurer for at forholde sig til de fejl, der alligevel slipper igennem organisationen.

• Implementerer systematiske og periodiske processer, der følger op på, om virksomheden overholder etiske standarder, der ligger ud over lovens krav.

• Implementer advarselssystemer, der ”slår til”, når der opstår situationer, som kan udfordre organisationens moral – f.eks. regimeskifter i et land, man opererer i.

• Integrerer undervisning i virksomhedens etiske standarder i virksomhedens øvrige aktiviteter inden for efteruddannelse mv.

• Etablerer kommunikationskanaler, hvor medarbejderne, eventuelt anonymt, kan oplyse topledelsen om uregelmæssigheder.

• Inddrager medarbejdere i centrale nøglefunktioner som ambassadører for virksomhedens værdier.

• Giver medarbejderne belønning for etiske handlinger gennem bonussystemet.
Benjamin W. Heineman angiver seks konkrete opgaver for bestyrelsen:

• Definér virksomhedens mission på tre parametre – den finansielle, den etiske (integriteten) og risikostyringen i begge henseender. Han påpeger, at denne tilgang er mere kompleks end det, man skal igennem, hvis man styrer efter en mere kortsigtet og/eller endimensional shareholder value.

• Tilse, at lederudviklingen tager højde for, at lederne skal mestre alle tre parametre, og ikke blot optimerer de økonomiske resultater.

• Vælg topchefen med øje for, at også han eller hun skal varetage ledelse inden for alle tre parametre.

• Definer årlige såvel som rullende nøgletal inden for alle tre parametre – der skal altså udvikles målemetoder for integritet og etisk adfærd.

• Beløn topcheferne og den øvrige direktion for at skabe sammenhæng mellem parametrene, således at de etiske standarder ikke blot forbliver et mål i sig selv, men også virker positivt på de økonomiske resultater. Bonusprogrammer må også indrettes, så uetiske handlinger gør aflønningen mindre.

• Indret kontrol- og aflønningsmekanismerne, så de ikke kun følger de højest prioriterede målsætninger, men også andre målsætninger, som virksomheden sætter sig.
Benjamin W. Heineman betoner igen vigtigheden af at vælge den rette topchef. Ultimativt kan man, efter hans opfattelse, ikke lære at have personlig integritet. Det er noget, man enten har eller ikke har som en del af sin personlighed.

Det menige bestyrelsesmedlems skandaleguide

Morten W. Langer

-

31/05/2013

0

Det menige bestyrelsesmedlems skandaleguide

Forestil dig dette: Du er menigt medlem af en bestyrelse – enten indsat som repræsentant for en minoritetsaktionær eller for at varetage et andet særligt hensyn. En dag bryder helvede løs: Selskabet har overtrådt loven markant, og surheden breder sig i dit bagland. Også på dig, selv om du fra din position ikke havde nogen ærlig chance for at afværge endsige forudsige skandalen. Hvordan håndterer man den situation? Det giver Anthony O’Reilly fem råd til i en artikel i NACD Directorship fra den amerikanske bestyrelsesforening.

O’Reilly er ikke hvem som helst – han var blandt dem, der blev kaldt ind i Siemens AG for at rydde op som head of professional practices efter, at det i 2008 kom frem, at koncernen havde haft en omfattende brug af bestikkelse. Siemens’ bestyrelse reagerede ved at krybe til korset og i størst muligt omfang samarbejde med bl.a. amerikanske myndigheder. På den baggrund fik man rabat på bødestraffen ved det forlig, der blev indgået. Men som O’Reilly bemærker, er jobbet ikke gjort med et sådan forlig. Det indebærer blot betaling for de fejl, der allerede er sket. Kunsten består i at rydde op, så fejlene ikke gentager sig, og så bestyrelsesmedlemmerne kan betrygge deres bagland. Her er de fem råd fra Anthony O’Reilly:

Styrk forsvarslinjen: Når selskabet har handlet ulovligt, er det ikke bare et tegn på, at nogle har truffet forkerte beslutninger – det er også et tegn på, at de kontrolmekanismer, der skulle forhindre den slags, ikke har fungeret. Disse kontrolmekanismer er så at sige bestyrelsens sidste forsvarslinje, og den skal altså forbedres. Der er to vinkler på dette. For det første naturligvis om kontrollanterne besidder de nødvendige kompetencer, og om der er smuthuller i det, der bliver kontrolleret. Men for det andet kan det også være, at alle mekanismer formelt set er, som de skal være, men at internt bureaukrati og magtkampe sætter dem delvist ud af drift. Derfor må bestyrelsen indledningsvis identificere hvilke personer, der i praksis styrer kontrolmekanismerne.

Skeln mellem sande og falske anklager: Siemens valgte at samarbejde med myndighederne og vedkende sig de ulovligheder, der var passeret. Men det er ikke en proces, der handler om, at man bare skal lægge sig fladt om på ryggen og acceptere alt. Når selskabet først er såret, vil det også strømme ind med falske eller misforståede anklager, og det er lige så farligt at reagere på disse, som det er ikke at reagere på de anklager, der virkelig er hold i. Misforståede anklager kan f.eks. skyldes, at udenforstående forveksler almindeligt dårligt arbejde fra en ansat med en ulovlighed. Derfor skal man som bestyrelsesmedlem stoppe op og overveje, om det ene eller det andet er tilfældet. I den sammenhæng må man også overveje, hvor høj kompetencen realistisk kan forventes at være i selskabet.

Tjek hvordan mellemlederne reagerer: I et selskab, der i den ene eller anden anledning skal skifte stil, hæfter man sig ofte ved de budskaber, der bliver sendt fra topledelsen. Men O’Reilly påpeger, at det er nok så vigtigt at hæfte sig ved de budskaber, som lederne længere nede i organisationen sender videre til deres medarbejdere. I en situation, hvor der er foregået ulovligheder, vil disse ledere nede i organisationen forudgående have hørt en lang række forkerte budskaber fra topledelsen, og det er ikke givet, at de kan identificere det rigtige budskab, når det kommer. Man skal være opmærksom på, om den troværdighed, topledelsen har tabt, er blevet genskabt.

Gå forsigtigt med nye regler: Et naturligt første skridt, når man ser at kontrolmekanismerne har svigtet, er at forstærke disse med nye regler og procedurer samt efteruddannelse af relevante ansatte. Imidlertid skal man være opmærksom på, at disse tiltag også kan blive for meget – dels fordi de giver et indtryk af, at procedurerne klarer ærterne, så den enkelte ikke selv tager ansvar, og dels fordi den enkelte bliver bange for at begå fejl. Det hæmmer virksomhedens almindelige drift. Derfor må man på et tidspunkt sige, at nok er nok i henseende til procedurer, og måle på om kontrolsystemet i praksis virker, selv om ikke alle detaljer er skrevet ind i procedurerne.

Få en intern revisionserklæring: I årsrapporter erklærer revisor, om han finder rapportens tal retvisende eller ej. Det samme krav skal man stille til den interne revision. Man skal ikke stille sig tilfreds med vanskeligt gennemskuelige grafikker eller udredninger om, hvilke kontrolmekanismer, der er sat i værk. Den interne revision skal komme med en utvetydig professionel vurdering af, om alt foregår efter bogen – og hvis det ikke gør, hvor problemerne så ligger.

Fire fikspunkter for en vellykket turnaround

Morten W. Langer

-

17/05/2013

0

Fire fikspunkter for en vellykket turnaround

En turnaround er langt fra nogen enkel sag. Kun hver tredje virksomhed, der har behov for den, lykkes med den, og endda er det kun halvdelen af disse, hvor turnarounden også holder på længere sigt, konkluderer William Jackson og Justin Pettit fra konsulenthuset Booz & Company i en artikel i magasinet Financier Worldwide , der oplyser om den kedelige statistik. Men de to forfattere, der selv har omfattende erfaring med at hjælpe virksomheder ud af problemer, giver samtidig en vejledning til, hvordan man bedst muligt styrer en turnaround. De peger på fire fikspunkter:

Find ind til kernen: De fleste virksomheder har et ønske om vækst. Dette er i sig selv en af de store faldgruber for turnarounds, for her skal man i mange tilfælde tænke modsat: Det er netop væksten, der har drevet virksomheden til at kaste sig ud i aktiviteter, der ikke er lønsomme. Så nu skal alt dette, der styrker toplinjen men tærer på bundlinjen, ud. Man skal identificere nogle kerneaktiviteter, som kan give overskud, og som bagefter kan give grundlag for en sund virksomhed. Men altså måske også en virksomhed, der er mindre end den, man startede ud med.

Når kerneaktiviteterne er identificeret, er det tid til at kigge på mulige effektiviseringer. De kan være påtrængende nødvendige, hvis ikke kerneaktiviteten er lønsom i den eksisterende drift. Men når man alligevel er i gang med at reformere virksomheden, er det klogt at kigge på effektivisering, selv om virksomheden strengt taget kan leve videre uden. Centralt er, at man hele tiden holder effekten på pengestrømmen for øje.

Lederskab: Et andet vanskeligt element ved turnarounds er ledelsen. I de fleste tilfælde skyldes problemerne i første omgang, at ledelsen har truffet uhensigtsmæssige beslutninger, eller at den ikke har truffet beslutninger i det hele taget. Det er ikke ensbetydende med, at ledelsen skal skiftes ud, men det kan være uundgåeligt, hvis den heller ikke er i stand til at se fejlene, efter at konsekvensen af dem har vist sig. Det er bestyrelsens opgave at reagere, og, hvis også bestyrelsen er en del af problemet, ejernes.

Selv om ledelsen kommer til at forstå problemerne, kan det alligevel være relevant at foretage udskiftninger i den. Dels er det vigtigt, at ledelsen har medarbejderes og samarbejdspartneres tillid, og denne kan være gået fløjten, mens virksomheden var i fald. Desuden kræver det et særligt sæt af ledelsesmæssige evner at gennemføre en turnaround. Financier Worldwide nævner strategiske evner, evnen til at forholde sig kritisk til egne eller kollegers beslutninger, evnen til at lytte til kunder samt evnen til at handle og kommunikere.

Kapital: I mange tilfælde vil virksomheden være løbet tør for likviditet, eller den vil være i en situation, hvor man kan forudsige det finansielle forlis. Derfor er en af ledelsens hårde opgave at frigøre kapital. Dette kan ske på flere måder. Lykkeligst er det, hvis man finder ud af, at der unødvendigt er bundet kapital i driften, f.eks. gennem for store lagre eller for lange kredittider til kunderne. Det kan man korrigere for, uden at det fører til tab i resultatopgørelsen. Værre er det, hvis man må i gang med at sælge ud af aktiver. Her vil man få testet ledelsens handlekraft og forhandlingsevne, når aktiver skal sælges i et marked, der typisk vil være presset, således at aktiverne måske ikke indbringer det, de er værdisat til i regnskaberne.

Hvis alt dette ikke rækker, vil det være nødvendigt at optimere eksterne finansieringskilder. Her kan et element være at omlægge driften således, at man undgår perioder med særlig likviditetsbehov, som man så skal forhandle med uvillige banker om at dække ind. Andre elementer kan være at konvertere lånekapital til ansvarlig kapital, eller at få ny ansvarlig kapital ind på anden vis, f.eks. gennem hybridfinansiering.

Medarbejderne: I langt de fleste virksomheder vil medarbejdernes ildhu og samarbejdsvilje være afgørende for, at turnarounden lykkes. Det handler altså om at få transformeret den uro og dårlige stemning, der naturligt vil opstå ved dårlige resultater og eventuelt efterfølgende fyringsrunder, til en holdånd, hvor medarbejderne er motiverede til at gøre en ekstra indsats for at redde virksomheden ud af sumpen. Kernen i at opnå denne holdånd er troværdighed. Medarbejderne skal tro på, at der igen kan komme gode tider. Til det formål skal medarbejderne oplyses om strategien og have argumenter for, at den vil virke. Der skal også være konkrete målsætninger, som medarbejderne oplever som overkommelige.

Men en del af tricket er også at satse på de medarbejdere, der har det i deres personlighed at performe bedst under pres. I virksomheder under en turnaround ser man ofte, at det pludselig er nogle andre profiler, der gør sig bemærket, og som derfor bliver forfremmet.

Kvindelig ledelse ifølge kvinder på topposter

Morten W. Langer

-

22/03/2013

0

Kvindelig ledelse ifølge kvinder på topposter

En række kvindelige ledere forklarer her om, hvordan de ser udviklingen for kvindelige topledere i Danmark.

Fælles for dem er, at de ikke ser særlige fordele eller ulemper ved at være kvinde på vej mod toppen og på toppen. Og de tror heller ikke på, at gabet mellem kvinder og mænd i topposter vil udlignes.

Susanne Nickelsen, medicinsk direktør i AstraZeneca og landechef for Danmark (se note *), er skeptisk over for tanken om, at særlige kvindelige værdier skulle skabe merværdi for virksomheder. ”Jeg mener ikke, der er de store forskelle på om man er kvindelig eller mandlig leder. Det er i det hele taget ikke noget, som jeg tænker så meget over. Jeg har et engagement, som jeg kan bruge, og ser det mere som udtryk for min personlighed end for noget kønsrelateret,” forklarer Susanne Nickelsen.

”Men deciderede kvindeværdier i ledelse? Jeg tror da på bløde værdier, som jeg ønsker at promovere i virksomheden – et eksempel kunne være det førnævnte engagement. Men selv om det måske er det vigtigste værktøj i min dagligdag, så har jeg svært ved at se, at det skulle være særlig kvindeligt,” lyder det fra Susanne Nickelsen.

Hun bliver suppleret af Lone Møller Sørensen, CEO for GK Danmark (se note *), som er en af Skandinaviens største totaltekniske entreprenører og servicepartner indenfor indeklima. Hun har svært ved at se, hvordan hendes ledelsesstil er drevet af specifikt kvindelige værdier. “Jeg arbejder ud fra en devise om at have teamet in mente, frem for at promovere mig selv. Men er det kvindeligt? Der findes jo også mænd, som opererer på den måde,” siger hun.

Janne Harder, læge af uddannelse, har taget det lange træk inden for medicinalindustrien. Gennem 25 år er hun stille og roligt steget i graderne, så hun i dag er administrerende direktør for Biogen Idec i Danmark. ”Jeg har aldrig lidt under det at være kvinde. Men jeg havde måske gjort det hurtigere, hvis jeg havde været mand,” vurderer Janne Harder i dag.

”Jeg ser, at mænd benytter sig af deres netværk, når de bliver promoveret opad. Kvinder synes jeg generelt ikke er så gode til den slags networking. Vi har mere øjnene på bolden. Hvis jeg havde haft mere coaching, så havde jeg nok indset, at vejen op går gennem networking. Måske er det en ting, jeg ville have gjort anderledes. Men omvendt, jeg har også det godt med at bevæge mig sidelæns. Jeg har egentlig ikke haft et drive mod at blive administrerende direktør. Det er bare kommet med resultaterne,” lyder det fra Janne Harder.

Hun mener, at fordi kvinder ikke på samme måde benytter sig af netværk, vil de også oftere finde vej til en lederstilling inden for de virksomheder, de har et langvarigt tilhørsforhold til. “Kvinder bliver ofte promoveret inden for egne firmaer, hvor de allerede er kendte.”

Hvordan kobler man privatlivet med arbejdspresset som leder?

Som mor til fire, så vedkender Susanne Nickelsen, at der til tider kan være udfordringer ved at få privatliv til at svinge sammen med erhvervsliv.

”Det er vigtigt, at virksomheden udviser fleksibilitet. Men herunder hører også, at medarbejderen udviser fleksibilitet. Og for både mænd og kvinder kan det f.eks. indebære at arbejde efter børnene er lagt i seng. Men virksomheden skal vise, at den er fleksibel, før medarbejderen også kan vise sin fleksibilitet. Derfor er det i dag også essentielt, at man lander i den rigtige virksomhed, der har forståelse for den slags.”

Lone Sørensen Møller er af den mening, at det ikke giver mening at lade som om, at et ledelseshverv ikke kommer med nogle ofre. “Ledelse på topplan kræver altså en del timer. Det kan man ikke komme ud af. Det er noget, man må organisere sig ud af. Men det er ikke det samme som at fravælge familien. Men måske vil man være tvunget til at fravælge andre ting,” siger Lone Møller Sørensen.

Hun peger på, at der som leder er grænser for, hvor langt fleksibiliteten kan strække sig. ”Ikke alle forhold i ledelse kan angribes med total fleksibilitet. I visse funktioner, skal man være der fysisk. Men omvendt kan man godt indrette sig fleksibelt, så man kan arbejde på andre tidspunkter og supplere med ledelse på afstand. I takt med, at der kommer øget fokus på resultater, så skaber virksomheder i dag flere muligheder for mangfoldighed og et liv ved siden af jobbet. Og jeg vil også sige, at de ledere, der ikke har et liv ved siden af jobbet, er dårlige ledere. Inspiration skal også komme fra andre steder end jobbet.”

Janne Harder fra Biogen Idec ser det ikke sådan, at familien definerer en ledelseskarriere. Men hastigheden mod toppen kan blive påvirket. “Det kræver support derhjemme, hvis man virkelig hurtigt skal op i systemet. Jeg havde familie og kunne ikke bare fokusere 100 % på forretningen og derfor tager det længere tid. Omvendt tilhører jeg så en generation, der har taget et nøk efter børnene er flyttet hjemmefra,” siger Janne Harder, der også mener, at fleksibilitet har en øvre grænse. ”Når vi taler om, at virksomhederne skal udvise fleksibilitet, så tror jeg stadig, det er sådan, at den der knokler, kommer opad. Det betyder ikke, at virksomheden ikke skal prøve at gøre sig lidt mere fleksibel. Men den der er hjemme hele tiden til barnets første sygedag vil bevæge sig opad langsommere.”

Hvor er vi om 10 år?

“Jeg tror overordnet, at vi kvinder haler ind. Men jeg tror ikke, at vi kommer op på 50/50. Om 10 år tror jeg, at 30 % af alle topledere vil være kvinder,” lyder det fra Janne Harder, Biogen Idec.

Ifølge Lone Møller Sørensen er vanerne det, der får det til at trække ud: ”Desværre er der en tendens til, at vi mennesker vælger nogen, der ligner os selv. Derfor vil det tage tid at udligne gabet mellem mandlige og kvindelig topledere. Men jeg synes, det ændrer sig. For 20 år siden så vi ikke mange kvinder i topposter i forhold til i dag. Om 10 år tror jeg, at der vil være flere kvinder på topposter, men det vil stadig ikke være lige. Så hurtigt går det ikke,” siger Lone Møller Sørensen.

Hun runder af med en positiv oplevelse. “Jeg har altid arbejdet i en mandsdomineret branche, altså i byggebranche og med teknik. Det har haft den fordel, at hvis jeg har haft nogle synspunkter, så kunne folk huske dem. Nogle gange er det meget banalt, man ser lidt anderledes ud, så kan folk huske én. På den måde kan det være en fordel at være en kvinde i en mandsdomineret verden.”

* note:

Der er dynamik i danske ledelser, og siden de udtalte sig til denne artikel, har to af de medvirkende bevæget sig til andre virksomheder:

Susanne Nickelsen er i dag Senior Director i Clinical & Medical Affairs afdelingen på Radiometer

Lone Møller Sørensen er i dag Ejer og Partner hos LMSCOMPANY og er formand for bestyrelsen hos Fischer Lighting

Sådan beskytter du dig mod personlige risici

Morten W. Langer

-

08/03/2013

0

Sådan beskytter du dig mod personlige risici

Finanstilsynet har insisteret på, at bankernes bestyrelser skal være mere kompetente. Uanset hvor relevant det er eller ikke er, så kan hver enkelt, der i den anledning mister sin bestyrelsesplads, sætte et negativt kryds i CV’et: Der er tale om en desavouering, som oven i købet ikke får lov at løbe stille af. Den bliver tværtimod omtalt i alle erhvervsmedier. Den slags var ikke sket for ti år siden.

Det verdensomspændende fokus på corporate governance har betydet, at der i dag er en væsentlig større risiko knyttet til hvervet som bestyrelsesmedlem. Negativ omtale, også selv man faktisk ikke har gjort noget forkert, og endda har passet sit hverv efter bedste evne, er blot en af de risici, man i dag er nødt til at tage højde for, inden man stiller op til valg på generalforsamlingen.

Økonomiske krav kan være langt værre, fremgår det af guiden ”Business Risk – A practical guide for board members”, udgivet af Willis, PwC, Chartis og Airmic. Guiden beskriver blandt andet de seneste tendenser og giver en række råd til, hvordan bestyrelsesmedlemmer kan gardere sig. Her er nogle af rådene til kommende og nuværende bestyrelsesmedlemmer:

• Tænk over, hvor de konkrete risici ved din bestyrelsespost ligger.

• Søg rådgivning om, hvordan du afbøder disse risici.

• Tegn forsikring mod større risici – enten personligt eller kollektivt gennem selskabet.

• Vær proaktiv, når risici bliver omsat til virkelighed. Omkring forsikringerne er det vigtigt at være opmærksom på:

• At de også skal dække tiden efter du er trådt ud af bestyrelsen.

• At de skal dække en række områder, som ofte bliver glemt, bl.a. dine udgifter under en eventuel efterforskning, udgifter hvis du bliver tilsagt til retsmøder eller anden juridisk procedure i et andet land, udgifter i forbindelse med bestyrelsens ansvar i miljøsager samt udgifter til pr-konsulenter.

Guiden sætter et meget konkret tal på den øgede risiko, der i dag gælder for bestyrelsesmedlemmer: Alene i 2010 steg antallet af økonomiske krav mod europæiske bestyrelsesmedlemmer således 20%.

Måske overraskende for nogle er det ikke specielt de børsnoterede selskaber med mange interessenter i form af mindretalsaktionærer, denne risiko gælder. Faktisk er der statistisk set større risiko for at blive udsat for et økonomisk krav, hvis det er et unoteret selskab, man sidder i bestyrelsen for.

Tendensen går mere præcist på, at krav mod virksomheden også bliver omsat i personlige krav mod de ledende personer i såvel direktion som bestyrelse. Samtidig sker der en globalisering, hvor myndighederne samarbejder og udveksler oplysninger på kryds og tværs af grænserne, og hvor sagsøgerne også forsøger sig med andre landes retssystemer.

Den amerikanske højesteret satte i 2010 foden i døren, da den afviste en investors sag mod en australsk virksomhed, der end ikke var noteret i USA. Det er naturligvis godt for også danske bestyrelsesmedlemmer, at de på den måde undgår at blive udsat for de voldsomme erstatningskrav, der er praksis ved amerikanske domstole. Men omvendt forventer guidens forfattere – i dette tilfælde Grant Merril fra konsulentvirksomheden Chartis – at konsekvensen også vil være, at sagsøgere prøver at finde nye veje. Med en ny, ugennemskuelig risiko til følge.

Grant Merril nævner en række områder, hvor søgsmål og erstatningssager mod bestyrelsesmedlemmer er særligt almindelige:

• Sundhed og sikkerhed – bl.a. efter britisk lov kan direktører og bestyrelsesmedlemmer blive stillet personligt til ansvar, hvis de som led i deres hverv har bragt nogens sikkerhed eller sundhed i fare, eller blot hvis de har negligeret deres pligt til at forhindre, at dette er det praktiske resultat af en beslutning i lovgivningen. Lovgivningen er blevet væsentligt strammet i 2007.

• Fusioner og opkøb – påstande om forkert værdiansættelse eller tilbageholdelse af vigtig information forekommer hyppigt.

• Regnskabsfejl – urigtige eller ufuldstændige oplysninger, der bevidst eller ubevidst kommer ind i regnskaberne, er en anstødssten for investorer, leverandører og kreditorer.

• Brud på konkurrenceloven.

• Misbrug af betroet stilling – vedkonkurser er der stort set altid kreditorer, der mister penge. Disse kan så genindvinde noget af det tabte ved at gå personligt efter direktører og bestyrelsesmedlemmer, som de f.eks. anklager for medskyld i, at værdier er ført ud af virksomheden umiddelbart før konkursen, eller for almindelig efterladenhed i tilsynet med virksomhedens drift. Det stigende antal konkurser efter krisen er en væsentlig årsag til det stigende antal personlige erstatningskrav.

Grant Merill anfører samtidig, at også korruption er et område, hvor der er optræk til sager mod bestyrelsesmedlemmer – i dette tilfælde anlagt af regeringer. I Storbritannien, f.eks., har det siden 2011 været strafbart ikke blot at anvende korruption, men også at have undladt at gøre det fornødne for, at det ikke forekommer i den organisation, man har ansvaret for.

Sten Thorup Kristensen

Forbered topchefens pludselige fratræden

Morten W. Langer

-

08/03/2013

0

Forbered topchefens pludselige fratræden

Talrige virksomheder har oplevet, at topchefen fra den ene dag til den anden ikke længere er i virksomheden. Og selv hvis det ikke skyldes interne stridigheder, men f.eks. ulykker eller sygdom, skaber det turbulens både indadtil og udadtil. På den baggrund er det tankevækkende, at hver tredje større virksomhed ikke har noget beredskab for netop den situation. Der er tale om virksomheder, der ellers er omhyggelige med deres risikostyring, viser en undersøgelse, omtalt i arbejdspapiret Preparing for a Succession Emergency fra The Conference Board.

Papiret giver en vejledning til, hvordan man udarbejder en beredskabsplan ved topchefens pludselige fratræden – hvad end denne fratræden skyldes.

Et nøglepunkt er at aftale, hvem der skal tage over. Ikke nødvendigvis på langt sigt, hvis en sådan kandidat ikke findes inden for virksomheden, men her og nu. Det er bl.a. vigtigt, at der er tale om en person, som de centrale stakeholdere kender og har tillid til.

Det skal imidlertid ikke føre til den konklusion, at man så automatisk vælger den, der besidder disse egenskaber, men derimod at man på forhånd sørger for at gøre den udvalgte kendt uden for virksomheden.

Det er heller ikke givet, at denne ”vicekoncernchef” har lysten eller evnerne til at træde permanent ind i rollen. Derfor kan det være relevant, at man samtidig aftaler en anden fordeling af opgaverne i den midlertidige situation, f.eks. sådan at en eller flere områdedirektører refererer direkte til bestyrelsen, indtil der er fundet en permanent løsning.

Med det på plads er det tid til at forberede de praktiske handlinger den dag, hvor topchefen måtte forlade virksomheden. Her er målsætningen i videst muligt omfang at undgå støj og usikkerhed.

I første række skal formalia på plads – den midlertidige struktur skal verificeres i forhold til myndigheder, interne procedurer, regelsæt om corporate governance og så videre. Endvidere skal omverdenen orienteres om fratrædelsen, og måske skal der forberedes conference calls eller lignende.

Dernæst skal man udpege de personer, der konkret skal foretage handlinger, f.eks. ved at indkalde bestyrelsen. Et pludseligt direktørskifte vil ofte være dramatisk, og det kan være det på flere forskellige måder, alt efter om det skyldes f.eks. pludselig opstået mistillid, en ulykke eller en kriminel handling. Derfor skal den eller de, der agerer på dagen, være følelsesmæssigt robuste og forberedte. Eventuelt kan det være relevant med kurser i at håndtere sådanne situationer.

Endvidere skal nære samarbejdspartnere og rådgivere orienteres og inddrages. Det gælder f.eks. advokater, pr-firmaer, ir-firmaer og chefer længere nede i organisationen. Næste lag er stakeholderne i en bredere forstand – naturligvis medarbejdere og investorer, men også vigtige kunder, leverandører, fagforeninger og så videre. Det er en god ide at udarbejde og løbende opdatere lister over disse samarbejdspartnere og stakeholdere, så ingen bliver glemt, når uheldet er ude.

Noget andet, som The Conference Board foreslår at man forbereder på forhånd, belyser måske, hvorfor så mange virksomheder ikke har en nødplan for topchefens pludselige fratræden. Det handler om at forberede pressemeddelelser og i det hele taget den udadvendte kommunikation for de forskellige typer af situationer, der kan tænkes. På forhånd at skrive en redegørelse for direktørens inkompetence, eller endnu værre, noget der ligner en nekrolog, er menneskeligt ubehageligt. Det samme er, om end i mindre grad, hele processen med at forberede sig. Men gør man det ikke, bliver det endnu værre den dag, det er nødvendigt at handle hurtigt.

Tilmed anbefaler The Conference Board en plan B – så at sige en nødplan oven i nødplanen. Forskellige forhold kan betyde, at den aftalte afløser, hvad end denne er midlertidig eller permanent, ikke kan træde til alligevel. Afløseren kan være ramt af samme begivenhed som den topchef, der fratræder, eller, hvis afløseren f.eks. er et bestyrelsesmedlem, kan denne i mellemtiden have foretaget handlinger, der skaber interessekonflikter, såfremt han også skal være topchef. Altså må man også have en afløser for afløseren parat.

Hvor alt dette kan synes bureaukratisk og besværligt, så foreslår The Conference Board, at man gør det lidt mere enkelt ved at lade det indgå i den almindelige risikohåndtering. Herved er der processer, der måske kan genbruges, og oveni kommer den fordel, at det hele bliver lidt mindre usædvanligt. Er uheldet ude, ønsker man sig så lidt drama som muligt.

Sten Thorup Kristensen

Guide om informationer og samarbejde

Morten W. Langer

-

22/02/2013

0

I guiden ”Business Risk – A practical guide for board members” gives en række bud på, hvordan bestyrelsen kan sikre sig at få de nødvendige informationer – hverken flere eller færre – til at udføre sin opgave. Afsnittet om informationer til bestyrelsen er skrevet af en mand, der i højere grad end de fleste har erfaring med arbejdet i en bestyrelse, der bliver sat i pres under en krisesituation: David Jackson er sekretær for bestyrelsen i BP, der som bekendt oplevede en af de frygtede risici blive til virkelighed, da en af virksomhedens olieboringer i den mexicanske Golf begyndte at lække i 2010.

I denne ekstreme situation, der fremkaldte bølger af vrede, negativ omtale og erstatningskrav, kunne det være fristende at begynde at tørre ansvaret af på hinanden. Men måske netop i lyset af denne erfaring fastslår Jackson, at den første opgave for en bestyrelse er at definere, hvad den vil tage sig af, og hvordan det praktisk skal gøres. BP’s bestyrelse har f.eks. nedsat en underkomite, der beskæftiger sig med sikkerhed, etik og miljø.

Af de forskellige kilder til risiko er såvel direktion som bestyrelse som regel gode til at forholde sig til det, der i en direkte forstand handler om virksomhedens strategi og forretningsplan. Der kan være uenigheder, men de fleste vil i sagens natur have solide kompetencer i forhold til denne del. Hvor det for alvor er relevant for bestyrelsen at træde i karakter, fremhæver Jackson, er i henseende til eksterne risici. Det gælder f.eks. konjunkturforløb, hvor direktionens forståelse kan være mindre. Det gælder også i særlig grad ”arvefølgen” i direktionen: Sygdom eller dødsfald kan fra den ene dag til den anden betyde, at en ny topchef må tilknyttes, og i den forbindelse må bestyrelsen have de nødvendige informationer om forhold af betydning for virksomhedens dagligdag; interne såvel som eksterne.

Bestyrelsen skal have så meget indsigt, at den er i stand til at forholde sig kritisk til de informationer, der forelægges. Men i den proces er det også vigtigt, at man ikke forfalder til at bede om eller acceptere for meget information. Det vil i sig selv være kvælende for processen og desuden medføre en uhensigtsmæssig arbejdsbyrde for direktionen. Som sådan er bestyrelsens opgave ikke blot at efterspørge information, men også at fravælge den.

Der skal også være plads til informationer fra eksterne kilder, påpeges det. Det kan være vurderinger fra virksomhedens revisorer eller advokater. Især i større virksomheder kan det være relevant, at bestyrelsen hyrer eksterne konsulenter til at granske virksomhedens processer og risici og eventuelt komme med forslag til ændringer. Det kan ske, uden at direktionen behøver føle sig underkendt. Også myndighederne i de lande, man har forretninger i, kan være en kilde til informationer, der kan give bestyrelsen et bredere perspektiv. Endelig minder Jackson om, at man ikke må glemme de informationer, der kommer fra menige bestyrelsesmedlemmerne. De er ofte netop valgt, fordi de antages at have viden, der har værdi for virksomheden.

Åben og fordomsfri debat En ting er informationerne. Et andet vigtigt forhold er, at formanden sikrer en fordomsfri og åben debat på bestyrelsesmøderne. Hvert bestyrelsesmedlem er typisk valgt enten på grund af en ekspertise eller for at repræsentere en interessegruppe blandt aktionærerne. At få en sådan forsamling til at fungere som en helhed kan være en kunst. En stor del af denne opgave tilfalder formanden, der skal sørge for, at der eksisterer et arbejdsklima, hvor hvert enkelt medlem kan og vil sige sin mening, også når emnet er ømtåleligt.

Men også de menige medlemmer har et ansvar for at respektere hinandens udgangspunkter – f.eks. sådan, at de faglige medlemmer accepterer, at de mere ”politiske” medlemmer også har en berettigelse i en bestyrelse, og således at disse politiske medlemmer accepterer, at de har et ansvar for hele virksomheden, og ikke kun for den gruppe, der har valgt dem. Mere konkret anbefales det at bruge den naturlige autoritet hos det menige bestyrelsesmedlem, der har den største anciennitet. Han eller hun kan f.eks. være relevant at bringe i spil som mægler, hvis der er personlige gnidninger mellem bestyrelsesformand og topchef, og som mentor for nyvalgte bestyrelsesmedlemmer, der har brug for en uformel indføring i bestyrelsens traditioner og omgangsform.

God virksomhedskultur kræver en indsats

Morten W. Langer

-

08/02/2013

0

Bestyrelsesmedlemmer og direktører har langt større respekt for formelle regler og logiske ræsonnementer, når de udfører deres hverv, end de har i deres private liv. Omvendt er det, når det gælder følelsen af personligt moralsk ansvar. Det er praktisk talt ikke-eksisterende i professionelle sammenhænge, viser en global undersøgelse. Selv om – eller netop fordi – resultatet for virksomhedslederes vedkommende formentligt ikke adskiller sig væsentligt fra det, der gælder for alle andre, så viser det en afgørende udfordring, når ledelsen skal pleje virksomhedskulturen: Når vi er på arbejde, så antager vi, at andre har styr på moralen. Det er fint, så længe det rent faktisk også er tilfældet. Men det betyder også, at vi kritikløst vil opføre os umoralsk, hvis vi bliver pålagt det, eller hvis det er normen på vores arbejdsplads.

Betragtningen stammer fra ”Business Risk – A practical guide for board members”. Det handler om, hvordan man som bestyrelsesmedlem giver sit bidrag til at skabe eller opretholde en god virksomhedskultur. Guiden argumenterer for, at denne opgave har en væsentlighed, der rækker langt ud over nutidens krav om, at virksomheder skal have en CSR-profil. I sidste ende er en god virksomhedskultur afgørende for virksomhedens overlevelse. Der argumenteres overbevisende for, at en organisation, der kun har som målsætning at tjene penge eller opretholde magt, vil dø. Målsætningen må ganske vist nok være at tjene penge – men med den vigtige tilføjelse, at det skal ske ved at skabe et godt produkt på en måde, så det giver værdi for stakeholdere.

En mindre dramatisk, men stadig meget vigtig ting, omkring virksomhedskulturen er, at den er afgørende for at kunne handle strategisk. Pointen er her, at i ophedede situationer, hvor kultur og strategi kommer til at stå i et modsætningsforhold, vil det være kulturen, der vinder. ”Kulturer spiser strategier til morgenmad,” som det bliver udtrykt. Norman Schwarzkopf, den amerikanske feltherre fra den første Golfkrig, udtrykte det sådan, at ”Leadership is a potent combination of strategy and character. But if you must be without one, be without the strategy.” Virksomheder er trods alt sjældent udsat for så ekstreme prøvelser som krig. Men forløbet op til og under finanskrisen viste mange eksempler på, at virksomheder under stærke påvirkninger – først positive, siden negative – fulgte deres instinkter frem for deres strategier.

Bestyrelsen kan ikke ændre på, at medarbejderne ned i organisationen vil følge de formelle og uformelle regler, frem for at koble personlig moral til. Men den kan svinge taktstokken og påvirke både regler og normer, så de er moralske og hensigtsmæssige i en situation under pres. Guiden foreslår, at bestyrelsesmedlemmerne hver især gør følgende:

• Sæt spørgsmålstegn ved formålet med virksomheden. Møder den behovet fra de væsentligste stakeholders?

• Forhold dig kritisk til dine egne værdier, beslutningsprocesser og adfærd som leder. Bringer du menneskelighed med ind i virksomheden?

• Spørg kolleger, kunder, leverandører og lokalsamfundet, hvordan de virkeligt opfatter virksomheder. Er den inspirerende? Synes de om den? Hvis ja, hvorfor og på hvilken måde?

• Med svarene på disse spørgsmål, spørg dig selv: ”Hvad gør vi rigtigt, som vi skal blive ved med at gøre?”, ”Hvad har rigtige takter, men skal arbejdes mere med?”, og ”Hvad, som vi ikke allerede gør, kan vi med fordel gøre?”

Det er også muligt selv at tage den test, som den undersøgelse, der er nævnt i indledningen, er baseret på. Testen hedder MoralDNA og findes på adressen www.moraldna.org. Over 100.000 personer har hidtil taget testen, og resultaterne bliver akkumuleret, så man bagefter kan se, hvordan den moralske habitus har det fordelt på køn, alder, jobfunktion og så videre.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Topchefens integritet afgørende for kulturen

Topchefens integritet afgørende for kulturen

Det menige bestyrelsesmedlems skandaleguide

Fire fikspunkter for en vellykket turnaround

Kvindelig ledelse ifølge kvinder på topposter

En række kvindelige ledere forklarer her om, hvordan de ser udviklingen for kvindelige topledere i Danmark.

Sådan beskytter du dig mod personlige risici

Forbered topchefens pludselige fratræden

Guide om informationer og samarbejde

God virksomhedskultur kræver en indsats

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind