FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelseskompetencer Forklaringer på, at topchefer handler kortsigtet

Forklaringer på, at topchefer handler kortsigtet

Det er aktiemarkedets skyld. Vi har hørt denne forklaring igen og igen, når topchefer skal forklare, hvorfor de ikke tænker mere langsigtet: I praksis bliver de bedømt på seneste kvartalsregnskab. Men en forsker fra Harvard Business School argumenterer i en rapport under projektet ”Focusing Capital on the Long Term ” for, at der er tre rent psykologiske mekanismer, der helt uafhængigt af krav fra kapitalmarkederne afholder topcheferne fra at handle så langsigtet, som de gerne selv ville – eller som de siger, de gerne ville.

Jagten på sikkerhed: Psykologiske forsøg har vist, at hvis man tilbyder mennesker at vælge mellem 100 kroner nu og 200 kroner om et år, vil langt de fleste vælge det første. Det er en ekstrem risikoaversion, der stammer fra dengang vores forfædre i en meget mere bogstavelig forstand måtte kæmpe for føden hver dag. Det sidder stadig i vores gener, selv om vi i dag har en grundlæggende tryghed, der gør, at det er direkte dumt ikke at løbe kalkulerede risici. Topchefer har naturligvis denne evolutionære drift lige som alle andre, og de valgmuligheder, de ser for sig, er langt fra heller så klare som et tilbud om 100 kroner nu eller 200 kroner næste år. Derfor vil de ofte vælge den sikre vej.

Det kan imidlertid blive et alvorligt problem, hvis det, der ligner den sikre vej, i virkeligheden bare er en konservatisme, hvor man bare håber, at alt går godt, hvis man bare fortsætter, som man er begyndt. Den teknologiske udvikling giver masser af den slags situationer. Vi kan alle på stående fod komme i tanke om et antal eksempler på, at ny teknologi har kvalt gamle brancher og skabt nye. Men der er langt flere eksempler på forudsigelser om sådanne forløb, der har vist sig at være helt hen i vejret. Pointen er, at man først bagefter ved med sikkerhed om en teknologi er revolutionerende, og i givet fald på hvilken måde. Derfor må den gode topchef overkomme sin indbyggede, overdrevne risikoaversion og træffe valg, der tager højde for de forskellige mulige udfald.

Ledelsens Catch 22: Hvis børsnoterede virksomheders topchefer finder det stressende at skulle til eksamen hos sine investorer hvert kvartal, så er det endnu værre for politikerne: De kan i princippet blive testet af deres bagland – vælgerne – hver eneste dag, hvis de kommer i fokus i en sag, der kører i medierne. Og i den sammenhæng tænker vælgerne meget kortsigtet: De vil have forbedringer her og nu, og i særdeleshed vil de ikke have forringelser her og nu. Politiske ledere sidder således i ekstrem grad med det Catch 22, at det forventes at dem, at de tænker langsigtet – men at de kun forbliver ledere, hvis de tænker kortsigtet.

Løsningen er naturligvis at tænke både langsigtet og kortsigtet på en gang. Men det er nemmere sagt end gjort, og det er det også for erhvervslivets ledere. De er mindre eksponerede for løbende kritik, end politikerne er det, og deres arbejdsgivere er mindre lunefulde, end vælgerne er det. Til gengæld skal de i praksis hver dag bevise deres værd på en anden måde: Man kan være nok så meget ansat af en enig bestyrelse – hvis man ikke har respekt fra medarbejdere, kunder og andre stakeholdere, kan man i praksis ikke lede. Den respekt bliver opbygget gennem resultater, og disse må man altså skabe på kort sigt for overhovedet at få chancen for at operere langsigtet.

Det umulige eftermæle: Danmark er et fondsland, og mange fortidige erhvervsledere er kendt gennem de fonde, de oprettede, og som i dag er bidragsydere til kunst, kultur og forskning. Uden fondene ville de fortidige erhvervsikoner formentligt kun blive husket af deres nærmeste familier, om overhovedet: Af en eller anden grund bliver fremtrædende erhvervsfolk sjældnere husket i eftertiden, end f.eks. ledende politikere og betydelige kunstnerne gør det. Og hvor ligegyldigt og forfængeligt det end kan forekomme, så har mennesker altså en dyb trang til at blive husket og gå over i historien. I praksis frataget denne mulighed kan erhvervslederne lige så godt fyre alt deres krudt af i kortsigtede handlinger, i håbet om i det mindste at blive store i deres samtid, mener Nitin Nohria.

Han har ikke nogen hurtig masterplan for, hvordan man overkommer de indre, psykologiske barrierer og begynder at tænke og handle mere langsigtet. Et trick giver han dog videre: At vænne sig til at tænke fra højre mod venstre i stedet for omvendt. Dermed menes, at man typisk tænker sit arbejde i en tidsmæssig rækkefølge, så den næste udfordring står nærmest og det langsigtede mål fjernest. Men man kan også, når man på arbejdet støder ind i en udfordring, begynde med at tænke over, hvordan den påvirker det langsigtede mål.

Sten Thorup Kristensen


I årtier har debatten om bestyrelsen skulle have kortsigtet eller langsigtet fokus svinget frem og tilbage. Der kan være gode grunde til et kortsigtet fokus, hvis forretningen er stærkt udfordret og nærmest skal reddes. Men de fleste teoribøger dikterer, at det er afgørende for virksomhedens langsigtede succes, at bestyrelsen også tænker meget langsigtet.

De seneste år er bestyrelsernes kikkert blevet stillet skarpere på de nære målsætninger, og det er der både gode og mindre gode forklaringer på.

Gode forklaringer, fordi virksomhedernes omverdens forhold ændrer sig stadig hurtigere. Mindre gode, fordi mange virksomheder har tendens til at bruge det frie cash flow fra driften på aktietilbagekøb og aktieudbytter, fordi de “andre” gør det – og altså ikke investeringer i langsigtet innovation og udviklingen af den langsigtede værdiskabelse.


Artikler i temaet:

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer