Lederudvikling med syv forskellige profiler

De fleste programmer for lederudvikling inkluderer kandidaterne i forskellige typer af job. Men hvis han/ hun fejler i et af disse jobs, og dermed får et knæk i karrieren til skade for både sig selv og virksomheden, er det ikke nødvendigvis et signal om, at vedkommende alligevel ikke har de fornødne lederevner. Miseren kan også være opstået, fordi udfordringen ikke matchede vedkommendes sind og måde at lære på. Korn Ferry har i en analyse identificeret syv typiske profiler, som de fleste (men ikke alle) lederemner falder ind under. Kunsten for virksomhederne er så at finde poster, der matcher de respektive personlighedstyper. Poster, hvor de først og fremmest trives og kan bidrage. Men hvor de også kan stikke tåen i vandet og lære at håndtere mødet med det, der ikke umiddelbart passer til deres personlighed. Her er de syv typer:

Problemknuseren er den mest almindelige type, og også den, der er lettest at arbejde med i et traditionelt program. Han vil analysere problemet, danne sig en opfattelse af, hvordan det kan og bør løses, og undervejs nyde at inspirere og coache medarbejderne til at følge den vej, der er lagt. Problemknuseren kan således betros de fleste udfordringer af ”normal” størrelse, men er måske for meget generalist til de meget store, eller blot meget specielle, udfordringer.

Grubleren er den intellektuelle karakter, der vil undersøge udfordringen ud i de mindste detaljer, og som heller ikke viger tilbage for at stille de ubehagelige spørgsmål. Han vil også have en forkærlighed for at udtænke løsninger, der er komplicerede, og som umiddelbart kan virke kontraintuitive. Grubleren bryder sig normalt ikke om rampelys og vil derfor sjældent være egnet som topchef. Derimod kan han være en overordentligt vigtig holdspiller i f.eks. en koncerndirektion.

Bulldozeren er meget fokuseret på sine mål og bruger i forhold til de andre typer i højere grad konsekvens i daglige beslutninger, og i mindre grad analyser, for at nå disse mål. Han er ikke bange for at få snavs på hænderne. Bulldozeren er velvalgt, hvis situationen mere end noget andet kræver udholdenhed, men typisk skal – og vil – han også lære, at den kraftfulde vej ikke altid er velvalgt, og at der nogle gange skal handles med højere grader af finesse.

Mesteren vil gerne, som den klassiske helt i et eventyr, være den, der redder dagen. Han vil således stortrives ved at blive placeret i et søvnigt og konservativt miljø, som der skal pustes liv i. At mesteren er alene med sin entusiasme, og at der mangler processer og redskaber til at nå målsætningen, vil ikke blive oplevet som forstemmende, men tværtimod som befordrende. Omvendt vil mesteren have det svært i en organisation, der generelt er på vej frem over stepperne. Her vil han tabe motivation, fordi det er svært at nå den ønskede position – alene, øverst på podiet.

Søjlen er lidt som problemknuseren – bare uden så store armbevægelser og med et mere beskedent sigte. Han vil fokusere på at løfte sin organisation en tak op, og gøre det omhyggeligt og uden risiko for tilbagefald. Søjlen vil gerne have klar besked og er den, der har det sværest med tvetydige beskeder og situationer. Men dette træk skal ikke forveksles med uselvstændighed. Med en defineret målsætning er søjlen parat til at tage ansvar for, at den bliver nået.

Diplomaten er god til at læse andre mennesker, og at indrette sig efter deres måde at være på. Det kan naturligvis være særdeles nyttigt, hvis organisationens store udfordring netop ligger på det menneskelige plan, og der for eksempel er stridigheder mellem chefer, med tillidsmænd, med myndigheder eller med politikere. Hvad diplomaten naturligvis også skal lære er at forholde sig til de situationer, hvor diplomatiet ikke længere rækker, fordi problemet rækker videre end til personer, man kan kommunikere og indgå aftaler med.

Energibundtet leder primært med en kombination af stor flid og stor karisma, som kan virke dybt inspirerende på medarbejderne. Han vil også i privatlivet dyrke det usædvanlige og ukontroversielle. Kan være løsningen i mange organisationer, men kan også indebære en risiko i organisationer, der allerede fungerer godt.

Sten Thorup Kristensen