Hvor meget skal bestyrelsen engagere sig i arbejdet med selskabets risikostyring? En hel del lyder budskabet i en artikel i det anerkendte tidsskrift ”Governance” med titlen ” Risk Oversight ”, som går tættere på bestyrelsens rolle i risikostyringen med fokus på identifikation og overvågning af de vigtigste strategiske risici.

De opstiller en praktisk model for, hvordan bestyrelsen har indrettet dette arbejde med en meget systematisk tilgang. Og man kan spørge, om bestyrelserne for Germanwing og OW Bunker måske kunne have undgået de velkendte katastrofer, hvis de havde fulgt den systematiske tilgang til risikostyringen, som her anbefales. Første overordnede skridt for bestyrelsen er, at den i forbindelse med udarbejdelse af strategiplanen skal indarbejde muligheder og risici i denne plan. Disse elementer hører uløseligt sammen, da enhver plan omfatter, at bestyrelsen tager stilling til virksomhedens overordnede risikovillighed og risikoappetit. Enhver forretning indebærer forretningsmæssige risici, og den potentielle indtjening stiger med øget risikovillighed. Men det er afgørende, at bestyrelsen har taget stilling til, hvor man vil ligge på denne skala.

Overordnet billede af risici I forbindelse hermed er det vigtigt, at bestyrelsen danner sig et overordnet billede af de forretningsstrukturelle risici, og eventuel implementering af systemer til at håndtere disse risici. Endelig skal bestyrelsen tage stilling til den interne overvågning af risici og den løbende rapportering herom, også til bestyrelsen. Det samlede overblik kan skabes ved at anvende et såkaldt Risk Dashboard. Andet skridt er, at bestyrelsen sikrer, at den forholder sig til de vigtigste strategiske og forretningsmæssige risici, og ikke alle risici med mindre betydning. Bestyrelsen skal have fokus på et begrænset antal vigtigste risici, som kan omfatte de væsentligste usikkerheder i virksomhedens udviklingsplan. I guiden anvendes The Strategic Risk Filter til at identificere de risici, som kan have størst negative eller positive effekt på virksomheden.

Læs også:  Guide: Få styr på risikokulturen

Herefter kan der opstilles et Risk Map, som indeholder en tidsdimension, sandsynligheder for at hændelsen indtræffer og skønnet økonomiske effekter i form af beløbsmæssige tab eller gevinster. Som eksempel i guiden nævnes to transportvirksomheder, hvor den ene vælger at acceptere et udsving i brændstofpriserne – i form af tab eller gevinster – i forhold til budget. Men den anden sikrer sig ved at hedge det fremtidige indkøb af brændstof, hvorved sikres en velkendt afregningspris, til en velkendt omkostning.

Plan for rapportering til bestyrelsen Det påpeges, at der således ikke er noget i vejen for, at selskabet vælger at påtage sig nogle risici, blot de overvåges og der tages action på dem, hvis de udvikler sig ud over fastsatte grænser. I guiden foreslås derfor, at der for den type risici fastsættes grænser for, hvornår der skal rapporteres til bestyrelsen, og hvornår der eventuelt skal tages actions for at inddæmme risici. Omkring udviklingen af de vigtigste risici foreslås opdeling i grønt, gult og rødt lys i den løbende overvågning. Så længe der er grønt lys behøver direktionen ikke at melde videre til bestyrelsen om udviklingen. Opstår der gult lys skal direktionen give bestyrelsen en rapportering herom. Og opstår der rød lys, på grund af en uhensigtsmæssig udvikling (eksempelvis markant stigende brændselsudgifter for det transportfirma, som ikke har hedget) skal der meldes videre til bestyrelsen, som skal tage stilling til eventuelle actions for at inddæmme risici.

Læs også:  Corporate Governance – målt og vejet

I guiden gennemgås hvordan der kan opstilles ”Leading Key Risk Indicators,” hvor der både kan være tale om målbare indikatorer (eksempelvis futurepriser på brændstof) og ikke målbare indikatorer. Som eksempelvis på risikokomponenter for et togtrafikselskab nævnes sikkerhedsmæssige problemstillinger, eksempelvis risiko for togulykker, opdelt i mulige kollisioner, afsporinger og overkørsel af biler, personer eller dyr, der krydser et spor. Et element i eksempelvis afsporinger er den menneskelige faktor, eksempelvis manglende overholdelse af signaler, toghastighed, trafikregler og andre menneskelige faktorer. Omkring disse faktorer påpeges, at løbende uddannelse og eksaminer for togpersonale kan være med til at begrænse ulykker, og at det grønne, gule og røde lys udløses af udfald på disse eksaminer og måske andre tests.