Temaer - Side 83 af 101 - Bestyrelsesguiden

SMV’er vil have strategisk sparring fra bestyrelsen

Morten W. Langer

-

28/11/2014

SMV’er vil have strategisk sparring fra bestyrelsen

Ejerledere i små og mellemstore virksomheder vil have mere modspil, ledelsesmæssigt nærvær og sparring omkring strategien fra deres bestyrelser. Økonomisk styring og kontrol fylder fortsat for meget på bestyrelsens dagsorden, skriver professor i selskabsret, Mette Neville, Aarhus Universitet i dette indlæg. Hun er opvokset i en familievirksomhed og har forsket i SMV’er i 15 år. Hun underviser på AU’s bestyrelsesuddannelse med fokus på SMV’er og er drivkraft i ”Vidensforum for Små og Mellemstore Virksomheder”.

Ejerlederne i landets underskov af SMV virksomheder vil have mere fokus på strategi og ledelsessparring fra bestyrelsens side. De skal guide mere og udfordre lederens beslutninger, tal og fakta. Og ikke mindst skal de sikre struktur, følge op og holde ejerlederen i ørerne, hvis der ikke eksekveres.

Sådan kan svarene opsummeres fra flere kvantitative og kvalitative undersøgelser af sammenspillet mellem bestyrelsen og ledere i SMV’erne. Undersøgelserne er et led i et større forskningsprojekt om, hvorledes der kan skabes vækst i landets SMV’er. Her er bestyrelser med eksterne medlemmer udpeget som en vigtig vækstmotor.

Selvom undersøgelserne viser, at ejerledere og bestyrelser er enige om, at bestyrelsens vigtigste rolle er at fastlægge virksomhedens strategi, viser de også, at der er et forventningsgap i forhold til, hvornår bestyrelsen har varetaget sin strategiske opgave.

Ifølge undersøgelsen (Neville/Jacobsen/Nielsen 2013) mener knap 72 % af bestyrelsesmedlemmerne, at de i høj grad er meget aktive og involveret i strategiprocessen. Men kun 48 % af ejerlederne har samme opfattelse. Heraf mener 36 % af ejerlederne, at bestyrelsen bør involvere sig mere i strategiarbejdet. Kun 55 % af ejerlederne mod 84 % af bestyrelsesmedlemmerne var enige eller delvis enige i, at bestyrelsen fulgte tæt op på strategien i løbet af året.

Behov for bedre forventningsafstemning Undersøgelserne viser, at der er behov for bedre forventningsafstemning. Bestyrelsens vigtigste rolle i SMV’er er den strategiske sparring og at forankre strategiprocessen helt i toppen. Mange SMV-ledere har en faglig baggrund, så de har brug for bestyrelsesmedlemmernes sparring og ledelsesmæssige kompetencer og værktøjer. Med den stigende globalisering, turbulente markeder, den teknologiske udvikling m.v. kræves der et konstant fokus på strategi og forretningsudvikling. Det skal bestyrelserne sikre.

Tal er lig med tryghed
Der er flere mulige grunde til, at det i mange bestyrelser blot er 10-20 % af tiden, som bruges på strategi og forretningsudvikling. Selv om den finansielle krise øgede behovet for krisestyring og økonomisk kontrol, er det ikke hele årsagen.

Mange bestyrelser er ikke kommet op i gear i forhold til det nye bestyrelsesparadigme og ser fortsat kontrol med økonomien som dens væsentligste opgave. Desuden er kontrol af tal ofte lig med tryghed. Det kan man overskue, forholde sig til og sætte to streger under. Det med strategi, innovation og udvikling skaber langt større udfordringer og kræver mere energi og kendskab til virksomheden.

Mere fokus på strategi handler ikke nødvendigvis om, at der skal holdes flere og længere bestyrelsesmøder. De gode bestyrelser har ikke mere tid end de dårlige. Men de er bedre til at tilrettelægge bestyrelsesarbejdet effektivt, så der skabes mere tid til det værdiskabende arbejde med strategi og forretningsudvikling.

Mange bestyrelser modtager for meget rapportering og i en form, der ikke har den fornødne overskuelighed, og ofte får de materialet for sent. Bestyrelsen skal være klar i spyttet og sørge for at få skåret rapporteringen til, så hele mødet ikke går med økonomiopfølgning.

Jeg vil dog også gerne sende et budskab til ejerlederne, som også må påtage sig deres del af ansvaret. Ejerlederen skal turde bruge bestyrelsen mere og efterspørge det, de mangler. De skal også turde tvivle og lægge mulige scenarier frem for bestyrelsen i stedet for ”færdige løsninger”. Ejerlederen har et stærkt kontrolgen og har ofte selv taget stilling, inden bestyrelsen inddrages. Så kan det være svært for en bestyrelse at ”flytte” ejerlederen, fordi han jo som ejer både har pengene og selv er direktør.

Guide: Bliv bedre til at uddelegere

Morten W. Langer

-

14/11/2014

0

For enhver leder er det en dyd at være god til at uddelegere beslutninger. Men som enhver chef også ved, er det nemmere sagt end gjort at overkomme den usikkerhed, der kan være fra begge sider. Konsulenthuset Bain & Company har udarbejdet en trepunktsguide til, hvordan lederen kan få uddelegeringen til at fungere – eller til at fungere bedre, hvis man i forvejen er god til det.

Identificer de vigtigste beslutninger: I enhver virksomhed bliver der dagligt truffet masser af beslutninger. Det er imidlertid ikke givet, at hverken chefen eller medarbejderne gør sig klart, hvilke beslutninger der er væsentlige, og hvilke som er mindre væsentlige. Billedet forvirres yderligere af, at nogle beslutninger – f.eks. om håndteringen af den enkelte kunde – hver for sig ikke har stor betydning, mens det i et større perspektiv er meget vigtigt, at de fleste beslutninger af den karakter er hensigtsmæssige.

For at bringe klarhed kan man samle sine nærmeste medarbejdere og så vidt muligt lave en komplet liste over de beslutninger, eksempelvis i forhold til kunder, der bliver truffet over f.eks. en uge, og så for hver af dem vurdere, hvor meget opmærksomhed, de kræver, og hvor meget værdi, de involverer.

Find ud af, hvordan beslutningerne bliver truffet: Når man har klaret sondringen mellem mere og mindre vigtige beslutninger, er det tid til at analysere, hvordan de så i praksis bliver truffet. For mange virker det måske som en selvfølgelighed. Men der vil ofte vise sig overraskelser, når man går i dybden med det. F.eks. hvis beslutninger formelt bliver truffet på møder, men reelt af chefen – eller omvendt! Man må se på, hvilke personer der reelt træffer beslutningerne, og på hvilket grundlag. Er det godt nok?

Man kan gribe denne del af processen an ved at høre de andre på holdet, om de mener beslutningerne generelt er rigtige, og i modsat fald, hvad der går galt. Naturligvis kræver det en betydeligt grad af tillid til hinanden, hvis en sådan øvelse skal give mening. Folk skal være parate til at sige deres ærlige mening.

Herefter skal man – efter behov – ændre processen ved fremtidige beslutninger. Denne del kan være særligt vanskelig, fordi medarbejderne måske ikke opfatter sig selv som beslutningstagere, men blot som nogen, der bringer en eller anden information et skridt længere frem, eller som kommer med en anbefaling til en anden, der skal træffe beslutningen. Men ofte kan en information eller en anbefaling jo være næsten det samme som en færdig beslutning.

Medarbejderne skal coaches til beslutningsdisciplin: Tredje og sidste skridt, når medarbejderne har erkendt og forstået deres rolle i beslutningsprocessen, er groft sagt at træne dem i at træffe virkelige beslutninger – i modsætning til bare slavisk at beslutte det, de med mere eller mindre rette tror andre ville have besluttet. Medarbejderne, der træffer beslutninger, skal selvstændigt tage stilling til, hvad de bedste muligheder er for at nå den givne målsætning. Målsætningen vil typisk være fastlagt i et højere ledelseslag.

Et vigtigt element for, at medarbejderne tør træffe egne beslutninger, er imidlertid også, at deres overordnede giver dem rammerne for det. Særligt i henseende til at afsætte den fornødne tid til at indsamle de fornødne informationer og at bearbejde dem. Hvis ikke medarbejderne oplever, at de kan træffe kvalificerede beslutninger, vil de direkte eller indirekte spille bolden tilbage, og uddelegeringen er mislykkedes. Ligeledes må de overordnede styre trangen til at gribe ind og træffe beslutningerne, når de kan se, medarbejderne tøver. Denne tøven kan være udtryk for, at medarbejderen er ved at lære gennem erfaringer, og erfaringen skulle nødigt blive, at ”chefen griber ind, hver gang det er svært”.

Bain & Company understreger, at det ikke er nogen gratis omgang at forbedre uddelegeringen af beslutningsprocesser. Det kræver en investering, først og fremmest i anvendt tid hos både chef og medarbejdere, men eventuelt også af andre ressourcer. Gevinsterne er til gengæld, at virksomheden får større beslutningskraft og dynamik, at chefen bliver aflastet og kan fokusere mere på de vigtigste beslutninger, og at medarbejderne får større arbejdsglæde og motivation.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Topchefens 15 måder at få ideer på

Morten W. Langer

-

17/10/2014

0

Guide: Topchefens 15 måder at få ideer på

I den uendelige mængde af reality shows tilbød en amerikansk tv-station for nogle år siden topchefer at blive forklædt som almindelige mennesker, for på den måde at blive ansat på gulvet i deres egen organisation, eller at være kunder i den. Resultatet var som regel tårer eller glæde: De tilfældige medarbejdere, topchefen kom til at arbejde sammen med, blev enten belønnet for deres dygtighed eller loyalitet, eller de blev straffet for det modsatte.

Men princippet virker også uden kameraer og tårer involveret. Det at se sin egen organisation inkognito er således en af de 15 taktikker til idéskabelse, som Lisa Bodell, CEO i Futurethink, fremhæver i en analyse på strategy+business. Hendes udgangspunkt er, at konceptet med organiserede brainstorms for længst er gået af mode igen. I stedet er det blevet moderne, at virksomhedsledere henviser til rekreative aktiviteter – golf, løb, bjergvandringer eller noget fjerde – som det, der giver dem mental plads til at tænke nyt.

Men også effekten af den slags er primært mytologisk, og Lisa Bodell mener ikke, at enhver organiseret tilgang til idéskabelse bør skylles ud med badevandet, sammen med de tidligere så moderne brainstorms.

Som nævnt fremhæver Lisa Bodell 15 forskellige taktikker. Her nøjes vi med at gengive et lille udvalg, der viser bredden – det kan være avanceret, men behøver ikke være det.

Ansæt spejdere: Flere virksomheder har succes med at ansatte personale, der ikke laver andet end at monitorere, hvad store og små konkurrenter, leverandører og kunder har gang i af nyskabelser. Den præcise organisering vil afhænge af branchen, men det kan f.eks. være relevant at have sådanne spejdere placeret i Silicon Valley og diverse metropoler. Spejderne kan melde om interessante tiltag på et intranet, som også organisationens relevante chefer har adgang til.

Bliv kunde hos konkurrenterne: Naturligvis ikke i eget navn, men anonymt. På den måde vil du opleve både god og dårlig service, og du vil få en egen oplevelse af lige netop den detalje, der kunne have gjort din kundeoplevelse bedre – og som du måske kan indføre i din egen salgskanal.

Opbyg en relation til en gruppe loyale kernekunder: De fleste virksomheder vil have kunder, der agerer forskelligt. Nogle køber kun produktet eller ydelsen for at få løst et konkret behov, men er i øvrigt ligeglade. I den modsatte ende af skalaen findes entusiaster, der interesserer sig levende for produktet/ ydelsen. Ofte vil der i den sidste gruppe være idéer til udvikling, ligesom der vil være klare holdninger til det udviklingsarbejde, virksomheden selv står for. Derfor kan det være en idé at tilknytte en udvalgt gruppe af disse kernekunder på en fastere basis. Både gruppens omfang og dens tilknytning kan variere – fra tusindvis af medlemmer i en facebookgruppe til nogle få personer, der bliver indkaldt til møder og sammenkomster.

Bryd kommandovejen: I virksomhedens dagligdag vil informationer komme op til topchefen gennem den lange kommandovej. Men engang imellem kan det være gavnligt at skære alle mellemleddene fra, således at topchefen mødes direkte med, og stiller spørgsmål til, personalet på gulvet. Det kan i princippet ske i alle afdelinger, men det vil naturligvis ofte være en øvelse, der er mest relevant at udføre sammen med de medarbejdere, der har den direkte kontakt med kunderne.

Hold ”hvorfor ikke”-seminarer: I sin essens handler innovation om at gøre det, der i går var betragtet som umuligt. Engang imellem har en hel branche haft øjnene stift rettet mod en bestemt nyskabelse, men nok så tit er branchen bare fanget i sin egen vanetænkning. Denne vanetænkning kan man aktivt bryde ved at sætte tid af til at identificere det ubekendte X i de følgende udsagn, og derefter tvinge sig selv til at komme med den bedst mulige løsning, der vil gøre udsagnene falske: ”Kunderne siger aldrig X om vores branche.” ”Vores produkter vil aldrig kunne sælges ved at X.” ”Man vil aldrig opleve os ændre på X.” ”Kunderne ville aldrig betale for X.” ”Kunderne ville aldrig gøre X.”

Find potentialet hos samarbejdspartnere: Ofte bliver nyskabelser lavet sammen med leverandører eller kunder. Sammensæt en komplet liste og tænk anderledes over dem end i hverdagen: Hvem kunne mest sandsynligt bidrage med noget helt nyt og værdiskabende?

Sten Thorup Kristensen

Lederens første 90 dage er vind eller forsvind

Morten W. Langer

-

17/10/2014

0

Lederens første 90 dage er vind eller forsvind

Præmissen i Michael D. Watkins bog The First 90 Days er, at under de første tre måneder skal den nye topchef danne de vigtige varige indtryk og spor. Bogen ”The First 90 Days – Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter” er en af de ledelsesbøger, der i sit 10. leveår har fået såkaldt klassiskerstatus, en bog, der har solgt i knap en million eksemplarer, og som Economist har døbt ”The Onboarding Bible” – biblen for dem, der begynder i et nyt job.

Er den så det? Først og fremmest er det vigtigt at pointere, at bogen ikke kun er for topchefer. Både nye ledere, mellemledere og ledere i udfordrende situationer kan dykke ned i bogens forskellige kapitler og finde inspiration til en grundig dissektion af de problemer og udfordringer, der præger hverdagen. Selvom bogen slår på at sporene er lagt allerede efter 90 dage, så er det tydeligt, at analysearbejdet kan bruges af de fleste ledere både i opstartsfasen og som en løbende referenceramme.

Bogen er nemlig opdelt i overskuelige kapitler med endda meget overskuelige tjeklister, der hurtigt hjælper til et overblik. Bogen begynder meget selvfølgeligt med et kapitel, der giver hjælp til forberedelsen til den nye stilling, hvordan man mest effektivt bryder med det gamle jobs mentale referencerammer og indstiller sig på en ny virkelighed. Det efterfølges med metoder til lynhurtigt at opfange hvilke kulturer, hierarkier og dagsordener, der er i spil på den nye arbejdsplads.

Et af bogens overordnede pointer er, at man som leder i den første tid bør bryde med det såkaldte ’Action Imperative’, altså et krav om handling. Det er langt vigtigere, at lederen indstiller sig på en proces, hvor analyse og kulturstudier skal informere beslutninger om eventuelle forandringer. Mental fleksibilitet er i højsædet. Med de mange konkrete cases som forfatteren dels har opstøvet gennem sit arbejde på Harvard og dels gennem sit konsulentbureau (der voksede ud af bogens succes), gives der gode illustrative eksempler på, at ledere der kommer ind i en ny virksomhed med en fast forestilling om forandringer ofte må opleve, at de har overset grundlæggende træk i virksomheden eller ikke har forstået kulturen og derfor vil fejle i deres forandringsprojekt.

Ledere, der måske har succes med én recept, vil opleve, at den samme recept sjældent kan overføres til en anden virksomhed. Bogen sigter mod, at man relativt hurtigt får diagnosticeret hvilke udfordringer, der er tale om. Er det en turn-around eller en justering, der er brug for? Eller en kombination? Er ledelsen klar på den samme konklusion på den nye leders analyse og giver de mandat til en strategi, der matcher analysen? Bogen giver konkret vejledning til, hvordan et sådant lidt penibelt emne kan forhandles på plads opad.

Når de ovenstående lidt bredere analyser er på plads og forhandlet, så tager bogen fat, og giver anvisninger på det mere praktiske. Dér hvor man får jord under neglene som leder: Medarbejderne skal aktiveres og inddeles. Hvem virker, og hvem virker ikke? Er det nødvendigt at sige farvel til medarbejdere? Nye processer skal introduceres. Der skal sikres nogle hurtige sejre, der viser, at man allerede er på rette vej. Simpelthen for, at der meget hurtigt går et arbejde i gang med at optjene respekt og troværdighed til lederen. Det skal besluttes, om de forandringer der skal introduceres skal udstikkes eller anvises gennem en konsensusforhandling. To vidt forskellige tilgange, der må vælges ud fra, hvilken opgave der er tale om.

Bogen konkluderer, at selv med en rigtig analyse og en korrekt strategi, så kan lederen møde problemer, hvis vedkommende ikke indser, at chefautoritet sjældent er nok. Der skal dannes alliancer med både centrale medarbejdere, men også horisontalt med andre afdelinger og ledere – og måske chefer – der kan understøtte det forandringsprojekt, der skal søsættes. Det kræver en relativt finmasket netværksanalyse, før der kan sættes rigtigt ind for at ændre opfattelser og opstilles troværdige alternativer.

Og så skal lederen ikke glemme sig selv og sin familie. Watkins konkluderer, at det overstående alt sammen kan være ligegyldigt, hvis det sidste – lederen selv – ikke hurtigt får styr på sit bagland og egen stress.

Meget af bogen fremstår relativt logisk og indlysende, og hvis det er nye interessante indsigter man er på jagt efter, så kan læsningen af The First 90 days godt blive ørkesløs. Men for lederen, eller den kommende leder, der står midt i det – altså overfor at skulle begynde et nye job – kan bogen være en nem og velstruktureret huskeliste, der samler gode pointer og giver anvisning til praktiske tiltag – netop på det tidspunkt, hvor overblik er svært og stressfaktoren højest.

The First 90 days – Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Michael D. Watkins. Harvard Business Review Press. 2013.

Kvindelige CFO’er har mindre lyst til skattetænkning

Morten W. Langer

-

17/10/2014

0

Kvindelige CFO’er har mindre lyst til skattetænkning

Hvis man gerne vil være helt sikker på, at ens virksomhed ikke kommer i offentlighedens søgelys for skatteunddragelse, skal man ansætte en kvindelig CFO – og true hende med fyring, hvis der viser sig at være slinger i valsen. Det er, populært sagt, konklusionen i en ny undersøgelse fra fire internationale forskere.

Det er vigtigt at forstå konklusionen præcist, for teknikken virker nemlig kun, hvis der er en personlig risiko for CFO’en. Det er kun denne faktor, og ikke en særlig kvindelig følelse af ansvar over for virksomheden eller samfundet, der får CFO’er af hunkøn og af hankøn til at reagere forskelligt. Til gengæld får den personlige risiko dem så til at reagere meget forskelligt. Sammenlagt er der således 17 % mindre sandsynlighed for, at en kvindelig CFO vil benytte sig af skattely, end for at en mandlig CFO vil gøre det. Men det er et sumtal, der også inkluderer virksomheder med meget lav risiko for de ansatte, og i dem, hvor der er høj risiko, er forskellen altså væsentligt større.

Forskel i risikoaversion
Konklusionen synes at gælde, uanset hvilken baggrund de kvindelige CFO’er har, og hvilke vilkår de arbejder under. Faktorer som alder, anciennitet, aflønning, besiddelse af aktier i virksomheden, forholdet til CEO’en eller virksomhedens generelle corporate governance-stade synes således ikke at gøre nogen forskel i henseende til de kvindelige CFO’ers tendens til at undgå enhver afprøvning af skattelovgivningen.

Tidligere forskning har vist, at der er forskel i mænds og kvinders risikoaversion. Det gør sig gældende over en bred kam – i jobbet, i private investeringer, i henseende til simple færdselsregler og så videre.

Ifølge forskningen føler kvinder i højere grad end mænd et egentligt ubehag i usikre situationer, og de ser i højere grad end mænd risikable situationer som trusler end som udfordringer. Ydermere synes kvinder generelt at have mindre selvtillid end mænd.

Forskerne ønskede at teste, om disse træk også gjorde sig gældende ved økonomiansvarliges håndtering af skat, og i givet fald hvordan. Det har interesse, fordi netop skat er et område, hvor risikobilledet er meget mudret. Grænserne mellem, hvad der er fuldt acceptabelt, hvad der er ildeset, og hvad der er decideret ulovligt, er således flydende. Det er for eksempel ikke ulovligt at have aktiviteter i et skattely. Men det kan være forbundet med ulovligheder, og under alle omstændigheder vil mange i omgivelserne regne det som suspekt og umoralsk.

Virksomheden finder selv grænserne
Virksomhederne må altså selv lægge et snit, hvor de undersøger, hvad der er legalt, og hvor de afgør, hvad de selv finder moralsk. Uden denne øvelse kan virksomhederne omvendt komme til at snyde sig selv. Der kan således også være et økonomisk tab ved at tilknytte en CFO med for høj risikoaversion, eller ved at udsætte en CFO for særlig høj personlig risiko.

Brugen af skattely er blot en af de tre parametre, forskerne har brugt til at måle CFO’ernes villighed til at afsøge grænser på skatteområdet. De to andre er henholdsvis skønsmæssig værdiansættelse af aktiver og indregning af forventede, fremtidige skattefordele. På alle tre parametre finder forskerne, at de kvindelige CFO’er er de forsigtigste.

Kønsforskning er et felt med mange faldgruber, da de forskelle, man finder, i stedet for at være knyttet til kønnet kan være knyttet til rekrutteringen. I dette tilfælde kunne det være, at der ved tilfældige sammenfald var flere kvindelige CFO’er i nogle brancher, hvor skatteopgørelsen er mere entydig, eller at virksomheder, der har søgt en forsigtig CFO, har haft en fordom om, at kvinder ville være bedre egnede.

Forskerne har testet grundigt for sådanne fejlkilder, bl.a. ved at matche sammenlignelige virksomheder med en CFO af hvert sit køn, og ved at se på tilfælde, hvor en mandlig CFO er blevet skiftet ud med en kvindelig, eller omvendt. Konklusionen fra indledningen overlever disse test. Det samme gælder tests for, om resultatet skulle være forårsaget af, at nogle mænd er særligt overmodige – noget, som også er fremgået af anden forskning.

Sten Thorup Kristensen

Topchefer med militær baggrund mere defensive

Morten W. Langer

-

03/10/2014

0

Topchefer med militær baggrund mere defensive

Der er mange fordomme – positive såvel som negative – om hvad en militæruddannelse kan bruges til i erhvervslivet. En ny amerikansk undersøgelse viser, at militærbaggrunden i nogle sammenhænge er gavnlig, i andre tilfælde det modsatte. Det er meget længe siden, at stater i flæng gik i krig. Tilstedeværelsen af et stærkt stående militær handler i stedet i høj grad om at overbevise en potentiel modstander om, at denne netop ikke skal gå i krig, men i stedet underkaste sig/tilbageholde aggression. Denne hensigt om at bevare freden bliver understøttet af soldater og officerer, der selv har prøvet krig.

Opgaven er ikke at gå i krig Mentaliteten synes at gå igen, når militære ledere bliver topchefer i virksomheder. Heller ikke her ser de det som deres opgave at ”gå i krig”, hvis alt tilsyneladende forløber vel. Således foretager de færre investeringer, de sætter færre penge i forskning og udvikling, og de gældsætter også deres virksomheder i lidt mindre grad. Dermed udsætter de deres virksomheder for færre risici end andre topchefer. Men i samme omgang byder de naturligvis også mindre ind på de chancer, der er i markedet.

Konklusionerne stammer fra en undersøgelse , udarbejdet af to forskere fra Finance Department ved Northwestern University på Harvard.

Omvendt synes topchefer med militær baggrund mere entydigt at være bedre klædt på til kriser. De klarer sig således relativt bedst, når deres branche er trængt. Her opnår de højere markedsandele. Det kan være, at de har redskaber til at håndtere en situation, der i sin natur har mindelser om et fjendtligt angreb.

Og på ét punkt har den militære baggrund en meget klar fordel: De er langt bedst til at undgå ulovligheder i organisationen; også bedre end topchefer, der kommer med en MBA-uddannelse i bagagen. Sammenlagt er der 70 % færre tilfælde af bedrageri i virksomheder ledet af en person med en militær baggrund end i den gennemsnitlige virksomhed.

Effekterne af militær erfaring er tidligere undersøgt i forskellige sammenhænge. Man har bl.a. fundet, at militæret tilbyder en ret unik erfaringsbaseret uddannelse – ikke ret mange andre steder får man på tilsvarende måde optrænet en evne til at træffe fornuftige beslutninger under pres. Tilsvarende er det vist, at noget af den militære disciplin bliver siddende, således at man i mindre grad bryder regler og ligeledes i mindre grad træffer selviske beslutninger. Disse fund vil allerede i udgangspunktet give basis for en antagelse om, at en militær baggrund er gavnlig for en topchef. Men omvendt har man også fundet, at militæret dyrker aggression, en for stor tro på egen formåen og en forøget risikovillighed.

Nuanceret syn på militær baggrund Den aktuelle undersøgelse tyder ikke på det sidste, og den nuancerer og uddyber i det hele taget synet på en militær baggrund. Men de forskelle, som forskerne tillægger den militære baggrund, kunne for så vidt opstå af en omvendt sammenhæng. Således at det ikke var sådan, at den militære uddannelse påvirkede de senere topchefers arbejde, men derimod sådan, at personer med en bestemt mentalitet i højere grad søgte ind i militæret.

Dette har forfatterne undersøgt med data fra de få perioder, hvor der har været værnepligt i USA, og hvor landets militær således også har omfattet personer, der i udgangspunktet ikke ønskede en militær uddannelse. Denne test af materialet viser, at det er den militære uddannelse, og ikke personernes mentalitet, der gør forskellen.

I USA er spørgsmålet om militærtjeneste eller ej ikke nær så relevant som tidligere, idet deltagerne i de meget store krige for længst er gået på pension. I dag er det kun 6 % af topcheferne i de store selskaber på de amerikanske børser, der har været i militæret. Tallet har tidligere været over 50 %.

Undersøgelsen indgår imidlertid i et større forskningsfelt, der dokumenterer, hvordan kultur og erfaringer fra store samfundsbegivenheder flere årtier senere vil have indflydelse på toplederne. Det skal blive spændende at se, hvilket indtryk terrortrusler og finanskrise har gjort på dem, der i dag er lederaspiranter, og som om få år vil have indtaget deres pladser på direktionsgangene.

Sten Thorup Kristensen

Unge topchefer skaber mest værdi

Morten W. Langer

-

19/09/2014

0

Når en topchef i et børsnoteret selskab træder tilbage for at gå på pension, eller blot for at trappe karrieren ned, sker der mest typisk det, at aktiekursen falder. Dette kan der være to grunde til: Den ene er, at aktiemarkedet har en høj risikoaversion og i høj grad foretrækker det, man kender, frem for det ukendte, der er på vej. Den anden grund er, at aktiemarkedet systematisk fejlvurderer situationen.

En amerikanske undersøgelse tyder på det sidste. Den viser nemlig, at ungdom er godt – eller i hvert fald mest værdiskabende – når det kommer til topchefposten. Groft sagt: Som ung tager man chancer – som ældre garderer man sig mod risici. Og sammenlagt er der altså mest værdiskabelse i det første. Dette endda i en grad, så den allermest værdiskabende situation er, hvor topchefen også har en ung højrehånd i form af f.eks. en CFO, der mere eller mindre officielt er selskabets næstkommanderende. Man kunne tro, at det var fordelagtigt med en blanding, således at en ung topchef ville gøre det bedst med en erfaren person ved sin side. Men det er altså ikke tilfældet.

Test af topchefers risikovillighed Undersøgelsen, der er beskrevet i tidsskriftet strategy+business , er baseret på et basismateriale på 2300 selskaber, der har været i S&P 1000 fra 1992 til 2010. Disse selskaber nåede i alt at have 4400 CEO^,s med en gennemsnitsalder på 55 år. Undersøgelsens forfattere har i første omgang testet topchefernes risikovillighed ved at holde deres alder op med aktiernes volatilitet – og renset for brancheeffekter, således at der f.eks. ikke kommer en skævvridning fra it-industriens mange unge topchefer. Resultatet er, at aktiernes volatilitet stiger med 4 %, når topchefen bliver 25 % yngre. Ud fra gennemsnitsalderen svarer det til et almindeligt generationsskifte, hvor den nye CEO er cirka 15 år yngre end den fratrædende.

Men fordelen ved denne højere volatilitet overstiger ulemperne. Selv om skiftet til den yngre CEO altså typisk bevirker en umiddelbart faldende aktiekurs, leverer de yngre CEO’er på længere sigt et højere, risikojusteret afkast, end deres ældre kolleger i andre selskaber gør.

Der har gennem årene været mange teorier om, hvordan yngre beslutningstagere forholder sig til risiko. Selv om enhver kan finde eksempler på yngre topchefer, der har kastet sig ud i store projekter på deres virksomheds vegne, har mange haft en antagelse om, at det typiske billede er det modsatte: At den unge topchef i begyndelsen holder sig til det sikre, og venter med de store projekter, til han eller hun har høstet erfaring.

Men det modsatte viser sig at være tilfældet på stort set alle parametre: Yngre topchefer fokuserer forretningen på dens kerneområde; i modsætning til at have en diversificeret portefølje af forretningsområder, der finansielt kan understøtte hinanden. De afsætter også en større del af omsætningen til forskning og udviklingen, og de kører med en højere gældsætning.

Modvilje mod at ændre på egne beslutninger
En del af effekten kan dog også stamme fra ældre topchefers modvilje mod at ændre i deres egne tidligere beslutninger, og dermed indikere, at de var uhensigtsmæssige.

Undersøgelsens resultater har implikationer for flere grupper omkring en virksomhed. Måske i første række investorerne, der i mindre grad skal tænke konservativt i forbindelse med direktørskifter – og, så længe markedet reagerer som nu, måske endda kan spekulere i at købe aktier med et langt sigte umiddelbart efter et direktørskifte, og omvendt i højere grad investere kortsigtet i selskaber, hvor der er sandsynlighed for et snarligt generationsskifte på direktionsgangen.

Men undersøgelsen har også et andet budskab til aktionærerne og til den bestyrelse, de vælger: De skal tænke sig nøje om, når de sammensætter incitamentsaflønning til direktionen. Uanset om man ønsker at fremme eller begrænse risikotagning gennem f.eks. bonusser og pensionsordning, må man tage højde for, at alderen på CEO’en og dennes nærmeste medarbejdere i sig selv vil have en betydning for deres risikovillighed. Det vil sige, hvis man netop har ansat en CEO i begyndelsen af sine 40^,ere, kan man måske godt vente nogle år med at give denne incitamenter til at foretage risikable investeringer på virksomhedens vegne.

Sten Thorup Kristensen

Konkurrenceevne handler om at kunne omstille sig

Morten W. Langer

-

05/09/2014

0

Konkurrenceevne handler om at kunne omstille sig

For ikke så mange år siden var ”forandringsparathed” det store dyr i åbenbaringen. Når man ikke bruger begrebet i medarbejder- og organisationsudvikling så meget længere, er det måske fordi, det kom til at betyde alt, og dermed intet. Begrebet havde ikke megen anden effekt end at stresse medarbejdere, der forstod, at der var store krav til dem – men ikke hvad disse krav gik ud på.

Konsulentfirmaet Korn Ferry søger i en guide at gøre det hele mere håndterbart, for virksomhederne såvel som for deres ansatte. Skribenterne tager udgangspunkt i det ret banale, at der ligger øget konkurrencekraft i at være i stand til at omstille sig til nye markeder og nye tider – man taler om learning agility; evnen til smidig indlæring. Så vidt er der blot tale om en ny måde at sige forandringsparathed på.

Men finten ligger i, at det er meget forskelligt fra den ene virksomhed til den anden, hvilke mere specifikke egenskaber, der er behov for. Man behøver altså groft sagt ikke være omstillingsparat på alle punkter, men kun på de relevante.

Learning Agility i fem underpunkter

Learning Agility bliver delt op i fem underpunkter:

1. Mental agility; at kunne begå sig i kompleksitet og trives ved at tænke anderledes end sædvanligt.

2. People Agility; at føle sig tilpas blandt fremmede.

3. Change agility; villigheden til at gå foran i en forandring.

4. Result agility; at kunne forandre samtidig med, at driften kører og leverer tilfredsstillende resultater.

5. Self-awareness; at kunne klare det hele i en dialog, hvor man er opmærksom på egne styrker og svagheder.

Hvor alle disse egenskaber i sig selv er gode at besidde, er det altså afhængigt af situationen, hvilke der er mest behov for – og hvilke der mere eller mindre kan undværes.

Det gør f.eks. en stor forskel, om man begår sig mest på kendte markeder eller på emerging markets, om man er i en branche med høj kundeloyalitet eller det modsatte, om der i branchen og virksomheden er behov for en restrukturering af eksisterende aktiviteter, og så videre.

Korn Ferry Institute bruger imidlertid en helt fjerde modsætning til at beskrive problemstillingen. Det handler om hvilke strategier, virksomheder med ambitioner om vækst tager i anvendelse. I den ene ende er der innovative virksomheder, der satser på organisk vækst gennem at udvikle nye markeder eller produkter/ydelser. I den anden ende er der de virksomheder, der opnår væksten gennem opkøb og fusioner.

Eksemplet på en innovativ virksomhed er en asiatisk teleudbyder, der har vist særligt talent for at udvikle nye services, som kunderne tager til sig. En analyse af medarbejderne viste, at 84 % af dem scorede højt på enten Change Agility eller Mental Agility, og heraf godt halvdelen på begge dele. Men blot 16 % viste høj score på de andre parametre. Det indebærer altså, at denne succesfulde virksomhed med aktiviteter i 20 lande kommer frem over stepperne, selv om meget få af de ansatte er særskilt gode på f.eks. de personlige kompetencer – at omgås nye bekendte eller reflektere over egne styrker og svagheder.

Eksemplet på virksomheden, der satsede på tilkøbt vækst, er et konglomerat, der er bygget op over et par årtier, i nogle perioder med et opkøb om ugen. Her var omvendt People Agility en af de to mest almindelige egenskaber, medarbejderne scorede højt på. Change Agility gik igen som den anden egenskab, der altså også fandtes i den innovative virksomhed. Men i konglomeratet viste der sig også en noget større spredning i de egenskaber, medarbejderne besad. Det var således 30 %, der havde deres spidskompetencer på andre felter end de i virksomheden to mest almindelige.

Dette sidste resultat rimer med det, som talrige undersøgelser har dokumenteret omkring opkøb – at de er svære at styre, og at meget ofte går galt i den forstand, at de ikke bliver så lønsomme som planlagt.

Hvis man baserer hele eller dele af sin vækststrategi på opkøb, har man altså her et instrument til at vurdere, om organisationen besidder folkene til at kontrollere et opkøbsforløb – og i modsat fald hvilke typer, man skal kigge efter under en rekrutteringsfase.

Sten Thorup Kristensen

Aktielønsordning giver mere motiverede ansatte

Morten W. Langer

-

05/09/2014

0

Aktielønsordning giver mere motiverede ansatte

Medarbejdere i erhvervsvirksomheder, der deltager i aktielønsordninger, arbejder flere timer, har mindre fravær og er mindre tilbøjelige til at forlade virksomheden. Det viser en ny undersøgelse fra London School of Economics udarbejdet for Computershare, som er global udbyder af aktielønsordninger. Undersøgelsen er gennemført af seniorforskere fra London School of Economics over en periode på seks måneder med deltagelse af over 3.800 ansatte i ni lande (Storbritannien, Irland, Australien, New Zealand, USA, Canada, Hong Kong, Tyskland og Sydafrika). Formålet med undersøgelsen var at belyse, hvilken effekt det at være eller ikke være en del af en aktielønsordning har på den ansattes respektive opfattelse og adfærdsmønster.

Resultaterne fra undersøgelsen viser, at ansatte med en aktielønsordning generelt arbejder flere timer, er mindre fraværende, er mindre tilbøjelige til at forlade virksomheden, er mere motiverede, og generelt mere tilfredse med deres job. Undersøgelsen viser også, at virksomheden med en velfungerende aktielønsordning har lettere ved at tiltrække kvalificeret arbejdskraft: 36 % af de adspurgte ansatte i Computershare mener, at en aktielønsordning kunne være med til at tiltrække kvalificeret arbejdskraft til virksomheden. 43 % af de adspurgte mener, at en aktielønsordning i højere grad ville få dem til at anbefale virksomheden til andre. Mere præcist – 55 % af ansatte med en aktielønsordning vil anbefale virksomheden til andre mod 34 % af de ansatte uden en aktielønsordning.

Fra Computershare siger adm. direktør Michael Kjøller-Petersen: ”Med analysen har vi med hjælp fra London School of Economics lavet et sundhedstjek af Computershares egen aktielønsordning. Undersøgelsen viser med al tydelighed, at en velfungerende aktielønsordning værdsættes højt blandt medarbejderne. I tillæg er der også klare indikationer på reduceret sygefravær og en større arbejdsindsats fra de medarbejdere, der deltager i aktielønsordningerne.”

Flere danske virksomheder har aktielønsordninger, selvom skattereglerne for den type ordninger blev forringet kraftigt i starten af 2012: I en europæisk rapport om fremme af aktielønsordninger hedder det om udviklingen i Danmark (side 4): ”Since January 1, 2012, fiscal incentives disappeared in Denmark. Here are comments from some Danish companies:

William Demant: ”Employee share ownership plans and incentive programmes – Due to changed legislation, we will, as of 2012, no longer be able to offer salary sacrifice arrangements to our employees.” (AR 2012).”

Ifølge rapporten er det en forudsætning for fremme af aktielønsordninger, at de ansatte har et økonomisk incitament til at vælge aktieløn frem for kontanter. Er de to ”lønformer” sidestillet vil de ansatte næsten altid vælge kontanter: ”Fiscal incentives are essentially a prerequisite for a wide development of employee share ownership. Why? Typically an employee being offered a reward from his company, he will choose for cash rather than shares, pension benefits or others. This is an aspect of the liquidity preference (or in other words: risk aversion), a well known factor in economics. This is why fiscal incentives are an essential element.”

Ændring af skattereglerne har altså betydet at flere store erhvervsvirksomheder har droppet aktieløn for medarbejderne, fordi der ikke længere var en skattebegunstigelse i ordningen. DS Norden udtrykker samme holdning som William Demant, og virksomheden stoppede ordningen sidste år. ”D/S Norden: ”In January 2012, Norden again granted employee shares. All employees with at least one year’s seniority received 161 shares each. As the new government has abolished this scheme, this was unfortunately the last time that Norden can make use of this opportunity to make employees co-owners of the Company.” (Annual Report 2012).”

Ifølge Michael Kjøller Petersen overvejer flere danske børsnoterede selskaber for tiden at indføre aktielønsordninger på trods af det fraværende skatteincitament. ”Deres overvejelser sker typisk på baggrund af de fordele, som aktielønsordningerne har vist at medføre, herunder mere motiverede medarbejdere. En model kan være at indføre et Matching Shares program, hvor medarbejderen selv investerer upfront, og hvor virksomheden efterfølgende ”matcher” med et tilsvarende antal aktier efter måske to års ansættelse. Derved giver man medarbejderen mulighed for at tilvælge en ekstra bonus. Dette kan være attraktivt for medarbejderne på trods af det manglende skatteincitament.”

Læs HER undersøgelsen udarbejdet af London School of Economics

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

SMV’er vil have strategisk sparring fra bestyrelsen

Guide: Bliv bedre til at uddelegere

Guide: Topchefens 15 måder at få ideer på

Lederens første 90 dage er vind eller forsvind

Kvindelige CFO’er har mindre lyst til skattetænkning

Topchefer med militær baggrund mere defensive

Unge topchefer skaber mest værdi

Konkurrenceevne handler om at kunne omstille sig

Aktielønsordning giver mere motiverede ansatte

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind