Medgivet, vi gør det selv mange gange her i Økonomisk Ugebrev Ledelse: Vi skriver om tjeklister for bestyrelsens arbejde med forskellige emner, idet vi tager det for givet, at bestyrelsen fungerer nogenlunde ideelt. Det sidste er langt fra altid tilfældet, anføres det i en artikel fra Harvard Business Review . Faktisk, når man spørger bestyrelsesmedlemmerne, er der forbløffende få af dem – langt under halvdelen – der svarer bekræftende på spørgsmål om, hvorvidt bestyrelsen forstår den helt grundlæggende værdiskabelse og de langsigtede strategiske udfordringer for virksomheden.
Hvor er bestyrelsens loyalitet? Artiklens forfattere konkluderer, at inden man går i gang med tjeklisterne, må man forholde sig til det helt grundlæggende: Ligger bestyrelsesmedlemmernes primære loyalitet i virksomheden? Vil medlemmerne vise den omhyggelighed, situationen kræver? Det sætter igen spørgsmålstegn ved nogle af de kriterier, man vælger bestyrelsesmedlemmer efter i disse år.
Eksempelvis bevirker hele diskussionen om mangfoldighed, hvor relevant den end er, at andre hensyn end virksomhedens bedste kommer ind i billedet. Ligeledes kan det være uhensigtsmæssigt, at virksomhederne vælger ud fra en pulje af personer, der har gjort det til en karriere at være bestyrelsesmedlemmer, men som ikke nødvendigvis har de fornødne kompetencer og arbejdsevne til at sidde i bestyrelsen i mere end nogle få virksomheder.
Man kan nemlig hurtigt få for mange generalister i en bestyrelse. Som Don Lindsay, CEO i det canadiske mineselskab Teck Resources, citeres for i artiklen: ”Et af de store problemer med generalister i bestyrelsen, der ikke har naturlige interesser i industrien, er, at det kan tage lang tid at overbevise dem om at træffe vigtige beslutninger.”
Humlen er, at en bestyrelse frem for alt skal træffe langsigtede beslutninger, og man kan kende en dysfunktionel bestyrelse på det, den ikke gør. For det ikke branchekyndige bestyrelsesmedlem vil det ofte være fristende at forfalde til kortsigtede og lettere tilgængelige beslutninger, f.eks. om gennemføre besparelser, der vil pynte i regnskaberne efter få kvartaler.
Det langsigtede strategiske overblik kan også forsvinde i magelighed eller dårlig organisation. Nogle har forsøgt at håndtere denne trussel ved at fastsætte (dog uformelle) mål for, hvor meget tid bestyrelsesmedlemmerne skal bruge uden for bestyrelseslokalet på at sætte sig ind i virksomhedens grundlæggende vilkår. Buddene spænder fra to til fem dage om måneden.
Forfatterne mener, at det er mere givtigt at fokusere på kvaliteten end kvantiteten af dette arbejde, og nævner Carlsbergs succesrige konkurrent Interbrew som et eksempel: I begyndelsen af 90’erne blev hele selskabets bestyrelse inviteret på en uges ophold i Kina. Det var på et tidspunkt, hvor selskabet ikke havde aktiviteter i landet og heller ikke var lige ved at få det. Man havde blot forudset, at det ville komme, og bestyrelsen skulle forstå landet. Tiltaget bar tilsyneladende frugt. Nogle år senere købte man to kinesiske bryggerier og sidder i dag på 9 % af ølmarkedet.
Dialog med store investorer En anden mulighed for at holde bestyrelsen til den strategiske ild ligger i en dialog med de store investorer. De må formodes at have gjort sig kvalificerede tanker om fremtiden for den virksomhed, de har investeret i. Og med den tiltagende aktionæraktivisme viser mange af dem også, at de insisterer på at blive hørt.
Det er dog ikke en proces uden faldgruber, for investoren kan naturligvis også være kortsigtet og ønske et quick fix, der pynter på de kommende kvartalsregnskaber. I vidt omfang kan man kende de i denne sammenhæng gode investorer på, at de i dialogen ikke ønsker at trumfe deres vilje omkring konkrete beslutninger igennem, men at de primært vil vende deres egne tanker og sikre sig, at bestyrelsen faktisk tænker strategisk.
Et synspunkt, der måske på dansk grund vil være kontroversielt, er, at virksomhederne skal lønne deres bestyrelsesmedlemmer bedre. Dette som en modydelse for den tid, bestyrelsen forventes at bruge på at sætte sig ind i strategien. Denne anbefaling indebærer dog også, at medlemmerne kan sidde i færre bestyrelser, og i øvrigt at aflønningen bør tilrettelægges som resultatløn efter langsigtede parametre.
Sten Thorup Kristensen
