Temaer - Side 83 af 109 - Bestyrelsesguiden

Guide: Sådan rapporteres om lønforskelle

-

09/09/2016

Guide: Sådan rapporteres om lønforskelle

Den konservative britiske regering spiller ud med et program, der skal stimulere virksomhederne til at oplyse om lønforskellen mellem mænd og kvinder.

Virksomheder med over 250 ansatte skal fra og med april 2018 oplyse om lønforskellene en gang om året, også om bonusser, og der skal være detailoplysninger om indkomstgrupper. Regeringen siger, at ”der i dagens samfund ikke er plads til lønforskelle mellem mænd og kvinder.”

Udgangspunktet for arbejdet med at få virksomhederne til at rapportere om lønforskelle mellem kønnene er, at en reduktion af lønforskellene ikke blot vil styrke kvindernes indtjening. Men at det vil gavne den nationale økonomi, fordi kvindernes kompetence bedre vil blive udnyttet ved en fair aflønning. Regeringen har udarbejdet sit program efter en spørgerunde hos godt 200 virksomheder, eksperter og erhvervsorganisationer.

Som udgangspunkt skal det være frivilligt for virksomhederne at oplyse om lønforskellene. Men den engelske regering har udpeget en række punkter, der skal fungere som guidelines for virksomhederne, og der skal være en sammenlignelighed, så virksomhedernes lønforhold kan sammenlignes.

Hovedpunkterne er følgende:

For det første er der konkrete forslag til, hvordan den samlede aflønning opgøres, når der informeres om den. Den samlede løn skal f.eks. omfatte basislønnen, ferieløn, sygedagpenge, bonus og biltilskud. Men lønnen skal ikke omfatte overtidsbetaling, godtgørelse ved opsigelser og andre særlige betalinger.

Desuden skal virksomhederne, hvis de frivilligt går med til at informere om lønforskellen, oplyse om de gennemsnitlige lønforskelle, så der kan sammenlignes med andre virksomheder, og endelig skal medarbejdernes lønninger inddeles i fire indtægtsgrupper fra øverst til lavest, så man kan se, hvad lønforskellen er mellem grupperne, og så man kan se, hvordan fordelingen er mellem mænd og kvinder i de fire grupper. Det skal hjælpe virksomhederne og omverdenen med at identificere, hvor lønforskellene er størst.

For det andet skal der være en større fokus på bonusordninger, da de i mange virksomheder og brancher udgør en meget stor del af lønnen og dermed også lønforskellene. I Storbritannien er bonussen i gennemsnit på ca. 15.000 kr. om året, men i finanssektoren er den på 135.000 kr, og dér udgør bonusser en femtedel af aflønningen. Mænd får typisk en langt højere bonus end kvinder, typisk mere end dobbelt så meget. Det skyldes bl.a. at bonusser er mere udbredt i ledergruppen, og der er dobbelt så mange mænd som ledere og mellemledere end kvinder (godt to millioner mod en million). En undersøgelse har vist, at bonusser i særlig grad har bidraget til lønforskellen i finanssektoren.

For det tredje anbefaler regeringen at bruge lønstatistikken for april, da det er den måned, hvor der er færrest udsving i beskæftigelsen og lønningerne. Dermed undgår virksomheder også for meget bøvl med at lave opgørelserne og beregningerne. Virksomhederne skal have tid til at vænne sig til de nye anbefalinger, så opgørelsen skal først offentliggøres fra og med 2018. Regeringen ser helst, at de offentliggøres på samme tid, f. eks. ved årets slutning, så der bliver overblik over forholdene.

For det fjerde er offentliggørelsen et afgørende punkt. Op imod halvdelen af de adspurgte virksomheder ønsker offentliggørelse hvert andet eller tredje år, mens 43 pct. gerne ser en årlig offentliggørelse. Regeringen har besluttet sig for en årlig offentliggørelse for derved at lægge pres på virksomhederne for at arbejde for en udligning af lønforskellene. Med en årlig offentliggørelse kan man se, om der sker fremskridt, og det bliver lettere at skabe et bedre sammenligningsgrundlag med andre virksomheder og brancher.

Regeringen anbefaler, at virksomhederne lægger deres statistik på deres hjemmeside, og desuden skal de uploade statistikken til en regeringshjemmeside, der skal lave det samlede overblik. Med en offentliggørelse skal ansøgere kunne se, hvor store lønforskellene er, og de skal kunne se, om der sker en gradvis udligning. En undersøgelse viser, at 82 pct. af kvindelige ansøgere vil studere en statistik over lønforskellene, inden de søger et job. Dette punkt – som en benchmark og et incitament for virksomhederne – lægger regeringen stor vægt på.

For det femte er en gradvis og pragmatisk tilgang til en offentliggørelse afgørende, mener regeringen. Den vil f.eks. ikke bede virksomhederne om at lave en opgørelse over uddannelsesniveauet for medarbejderne, selv om det teoretisk set kunne have betydning. Men det kan være vanskeligt at lave en fair sammenligning, og det kan føre til unødvendigt administrativt arbejde for virksomhederne.

Guide: Slut med barberbladsprincippet

Morten W. Langer

-

26/08/2016

0

Det er ved at være slut med den mangeårige salgsmetode – at sælge en vare billigt og score gevinsten på det medfølgende forbrug – det som har været metoden for telefonselskabers salg af mobiltelefoner, salget af printere og printerpatroner og salget af barberblade. Internettet har gjort det lettere at finde konkurrenter, og internettet gør det sværere at fastholde et loyalitetsforhold. Man kan ikke som hidtil lave kontrakter, der binder kunderne.

Stort set alle forbrugere irriteres sikkert over at skulle betale 250 kr. for en printerpatron – dvs. det halve af prisen på en printer. På et år kan prisen for printerpatroner let løbe op i det dobbelte af prisen for en printer. Selve blækket i patronerne koster langt under 10 pct. af prisen på den særlige blækpatron. Samme problem – set fra forbrugerne – ses med barberblade. Selve barberskraberne koster kun en brøkdel af de særlige barberblade, der bruges på et år.

Men denne salgsmetode lakker mod enden, vurderer forsker ved den anerkendte iværksætterskole i USA, Babson College, Anirudh Dhebar. Han har lavet dette markedsmønster, der begyndte i 1900, da Eastman Kodak lancerede sit Brownie-kamera. Det var billigt, men passede kun til filmruller, som Kodak solgte. Kunderne betalte hen ad vejen en merpris, men det billige kamera indfangede millioner af kunder – meget ofte førstegangsfotografer. Fire år senere kom Gillette med det første massemarkedsprodukt inden for barberskrabere og barberblade. Princippet bredte sig – ikke mindst i IT-sektoren med printere og mobiltelefoner (teleselskaber), hvor basisprodukterne sælges billigt, mens selskaberne tjener formuer på det efterfølgende forbrug. I mange tilfælde er forbrugerne bundet i et år eller to via en kontrakt, dvs. bundet til at betale en meget høj brugerbetaling.

Den model er under afvikling, fordi….

For det første har internettet med e-handel gjort det lettere for forbrugerne at finde andre produkter og producenter, og det er blevet lettere at sammenligne priser og kvalitet. Da mange køber på nettet, er det ikke blevet så let at ”fange” forbrugerne som i butikken, hvor enkeltprodukter kan have en dominerende position. Forfatteren til analysen skriver: ”Hvis barberbladsmarkedet kunne narre folket noget af tiden, så er det blevet sværere med internettet.”

For det andet betyder internettet, at det er blevet sværere for firmaer at skabe og fastholde et loyalitetsprogram. Kunder, der søger på nettet, har nærmest pr. automatik løsrevet sig fra loyalitets- og prestigebindingen. De søger det billigste eller det, der passer dem bedst. At loyaliteten er gået fløjten ses f.eks. i købet af flybilletter på internettet. Kunderne er parate til at rejse med billige, ukendte flyselskaber uden tanke for, om risikoen er større end hos de veletablerede selskaber. Kunderne i den nye verden, som Kina, blæser på loyaliteten – om end de kan gå efter prestigefyldte produkter. Da de bliver en hastigt voksende kundegruppe, kan barberbladsprincippet ikke længere bruges så automatisk som før. Konkurrenter kan komme med slagtilbud på internettet, og det har en umiddelbar effekt, som kan ramme butikssalget.

For det tredje er den stærkt stigende frekvens i produkt- og teknologifornyelser med til at vanskeliggøre barberbladsprincippet. Når kunderne véd, at der kan komme nye og bedre versioner af et produkt i løbet af et halvt eller et år – f.eks. en ny mobiltelefon eller computer – er man ikke så tilbøjelig til at holde fast i et brand. Hvis der kommer en printer, som kan tage imod kopipatroner til halv pris, vil mange forbrugere kaste sig over det nye produkt.

For det fjerde kan producenterne blive ramt af konkurrenter, der vender barberbladsprincippet på hovedet og sælger dyrere produkter og gør den efterfølgende service eller opfølgning billigere. Epson har lanceret en printer, der er dyrere end normalt, men hvis printerpatroner holder meget længere, og som er billigere. Dermed kan Epson også indtage en mere grøn profil. Gillette har måttet sænke priserne, fordi éngangsbarberskrabere blev næsten lige så gode, og giver forbrugerne en større fleksibilitet.

For det femte betyder kundernes bedre muligheder via internettet og de teknologiske ændringer på markedet, at det bliver sværere for producenterne at binde kunderne gennem kontrakter. Det er især tele- og internetselskaber, der har brugt kontrakter, der binder kunderne for f.eks. et eller to år. Det passer ikke til nutidens mobile samfund, hvor mange flytter eller simpelthen vil have en anden leverandør. Mange kunder vil have den samme frihed til at vælge, som de har, når de køber benzin.

For det sjette kan denne cocktail vende totalt op og ned på store dele af markedet, når det går op for forbrugerne, at mange af produkterne stort set er de samme, og at de kan komme ud af deres talrige bindinger og kontrakter.

Hugo Gaarden

Guide: Kampen om de nye digitale ledere

Morten W. Langer

-

26/08/2016

0

Det er gået galt for mange virksomheder, der enten ikke har været i stand til at forudsige digitaliseringens effekt på dens branche, eller som ikke har haft modet til at tage springet ind i den nye verden. Men selv dem, som har passeret disse forhindringer, står foran endnu en vandgrav: De skal også have medarbejderne – først og fremmest ledere – til at stå for den digitale transformation.

Denne udfordring gennemgås i en artikel fra rekrutteringsbureauet Korn Ferry Institute. Som alle, der faktisk har prøvet at rekruttere IT-personale, ved, er der tale om en meget forvænt gruppe specialister. Dygtige folk med speciale i digital transformation ved, de er efterspurgte, og de stiller ikke bare krav om høj løn og alskens personalegoder. De vil ofte forvente, at stillingen giver dem en dybere værdi, både karrieremæssigt og personligt.

Derfor er det ikke bare en økonomisk investering for en virksomhed at ansætte en sådan leder. Man må samtidig træffe nogle valg om, hvor virksomheden skal hen, hvordan dens kultur skal være og så videre. Så meget vigtigere er det, at man rammer rigtigt i sin rekruttering.

Ansætter man den forkerte, som ikke fungerer i stillingen, og som måske snart forlader den igen, kan det i værste fald blive fatalt.

Rekruttering fra to puljer
Grundlæggende kan man rekruttere digitale ledere fra to forskellige puljer:

1) Der er dem, som Korn Ferry kalder indfødte digitale ledere. Det er dem, hvis indgang til karrieren har været en interesse for den digitale verden.

2) Og så er der de udviklede digitale ledere. De kommer med en indsigt fra deres branche, og ud fra den har de opbygget viden og erfaring om, hvordan man kan benytte IT, herunder big data og andre digitale muligheder.

Korn Ferry har analyseret forskellene mellem disse to hovedgrupper, og konklusionen følger nogenlunde forventningen: De indfødte er meget fokuserede på sig selv og teknologien, de arbejder hurtigt og har den moderne logik på rygraden. De vil for eksempel foretrække at teste et produkt på markedet frem for gennem fokusgrupper.

Omvendt hænger de udviklede ledere mere fast i den gamle verden. Men de har også et større overblik og er typisk bedre til de sociale vinkler ved ledelse. Begge dele har sine kvaliteter, og det er optimalt at have ledere med begge indgange.

Men der skal en sortering mere til, for det er ikke nødvendigvis sådan, at selv den allerdygtigste indfødte IT-leder, man kan opstøve, også vil fungere bedst i virksomheden. Det er, som Korn Ferry formulerer det, ikke givet, at ledere fra de mest succesfulde digitale virksomheder, som Google og Amazon, også vil forstå en traditionel virksomhed, der fremstiller håndgribelige fysiske produkter.

Ydermere er mange ledere fra den digitale verden stadig unge. De kan have haft stor succes med at udvikle produkter og lægge strategier. Men de har ikke nødvendigvis nogen organisatorisk forståelse eller ballast.

Digitale ledere er prædikanter
Og endelig skal man ikke gå fejl af, at mange ledere fra den digitale verden, uanset om de indfødte eller udviklede, dybest set er prædikanter: Deres styrke ligger ofte i, at de har fået en konservativ organisation med på forandringer, men de har ikke nødvendigvis nogen dybere forståelse for hverken teknologi eller praktisk personaleledelse.

Det korte af det lange er, at virksomheder skal undgå at falde i den fælde, at de lader sig forblænde af, at en potentiel leder har dokumenteret succes med digitalisering.

I stedet må man analysere nøje, hvad det er for nogle kompetencer, man har brug for. Er det teknologisk indsigt, man mangler? Er det en, som forstår strategier? Eller er det måske en, som kan kommunikere med kunder? Det er vidt forskellige opgaver, men det kan også tænkes, at man skal have en, som kan lidt af det hele.

Under alle omstændigheder må man sikre sig, at kandidaten har evnen og viljen til at indgå i organisationen med alt, hvad det indebærer. Der skal være tålmodighed til at opbygge relationer og til at lære det bureaukrati, der findes i enhver virksomhed, at kende. Hvis virksomheden ikke allerede har gjort sig disse overvejelser, er det ikke for tidligt at komme i gang med det.

For knapheden på kvalificerede digitale ledere bliver stadigt mere udtalt, idet mange af dem trækker sig tilbage i en ret ung alder. De har jo tjent mange penge på få år, så de har ressourcer at trække på, mens de nøjes med f.eks. bestyrelsesarbejde eller personlige interesser.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan udskifter den nye CEO i toppen

Morten W. Langer

-

12/08/2016

0

Guide: Sådan udskifter den nye CEO i toppen

Hvis en virksomhed hører til de bedste i sin branche, vil man så forvente, at det går endnu bedre, hvis man fyrer de centrale personer i øverste ledelseslag? Næppe. Men det sker ikke desto mindre meget ofte. Det fører da også til et kontant værditab for aktionærerne. Samme fremgangsmåde er dog for det meste værdiskabende i virksomheder, der ligger bagerst i feltet.

Konklusionen fremgår af en ny analyse fra McKinsey, der har taget et metodisk kig på nye topchefer i USA’s største virksomheder det seneste årti. Emnefeltet er naturligvis langt fra nyt – masser af bøger og artikler handler om, hvad nye topchefer gør. Men McKinsey ser på det gennem håndfaste data: Konsulenthuset har møjsommeligt gravet gennem arkiverne for at tælle hvor mange topchefer, der har lagt ud med en eller flere af ni konkrete reformer, og sammenholdt dette med regnskabsdata og aktieafkast.

Rokering i ledelsen
Den mest almindelige reform er at rokere rundt i ledelsen. Det gør cirka syv ud af ti, og altså både i stærke og svage virksomheder. Man kan også argumentere for, at ledelses omlægninger i mange tilfælde er en nødvendighed for en ny topchef, for at han eller hun skal have autoritet fra starten, og som sådan et nødvendigt onde. Men man genfinder altså forholdet ved de andre typer af reformer: De har næsten samme hyppighed, uanset om virksomheden er stærk eller svag. F.eks. er det i begge tilfælde godt halvdelen, der foretager fusioner eller opkøb, næsten halvdelen kaster sig ud i omkostningsreduktioner, og en fjerdedel ændrer organisationen.

Kun i henseende til strategien er der for alvor forskel – 31 % af nye direktører i svage virksomheder sætter gang i en revurdering af strategien, mod 14 % i stærke virksomheder.

På dette felt har begge kategorier af virksomheder gavn af det i form af værditilvækst for aktionærerne – som man kunne vente klart størst i de i udgangspunktet svage virksomheder. Men for de øvrige typer af reformer er billedet mere mudret. I de stærke virksomheder er det som nævnt gennemsnitligt værdidestruerende at skifte ud i ledelsen lige under topchefen.

Derimod har disse virksomheder gavn af organisatoriske omlægninger, mens sådanne faktisk er negative for svage virksomheder. Det sidste er interessant og kan tolkes sådan, at de svage virksomheders problemer er mere fundamentale og f.eks. mere simpelt består i, at produkterne ikke er gode nok.

Reformer skal følge virksomhedens behov
Men det står altså klart, at bestyrelsen står sig ved at have kritisk sans i forhold til de reformer, som den nye topchef foreslår. Man skal ikke bifalde reformer, blot fordi de er oppe i tiden, eller fordi topchefen tilfældigvis har erfaring med dem. Reformerne skal være relevante i forhold til virksomhedens behov. Men McKinsey understreger, at dette ikke skal læses som en generel advarsel mod at kaste sig ud i reformer.

Tværtimod: Specielt i de svage virksomheder sås en klar gevinst i virksomheder, der hurtigt efter direktørskiftet kastede sig ud i mindst fire af de definerede reformer. Ved færre end fire reformer var der næsten ingen gevinst. I stærke virksomheder var der ingen klar sammenhæng mellem antallet af reformer og værditilvæksten.

Eksterne topchefer er mest reformivrige
Det hele har også relevans for diskussionen om, hvorvidt man skal satse på interne eller eksterne topchefkandidater. Topchefer, der er hentet udefra, er nemlig de klart mest reformivrige.

Det gælder især organisationsændringer, men de vil også hyppigere end interne kandidater gennemføre spareprogrammer eller lukke tabsgivende produktgrupper eller geografiske markeder.

Igen er det ikke konklusioner, der kan bruges til at sige noget håndfast om, hvorvidt eksterne eller interne kandidater er de bedste. Det afhænger af situationen i den enkelte virksomhed. Men som bestyrelse skal man altså være opmærksom på fordele og ulemper: Den eksterne kandidat vil være mere tilbøjelig til at sende virksomheden gennem unødige organisationsændringer, men vil til gengæld have et mere nøgternt blik på, hvor virksomheder tjener sine penge – og hvor den ikke gør.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Den svære kunst at disrupte sig selv

Morten W. Langer

-

12/08/2016

0

Guide: Den svære kunst at disrupte sig selv

Investorerne har gennem tiden været kritiske over flere af TDC’s strategiske beslutninger. Men kigger man efter, har selskabet faktisk også stået for strategiske perler. Det gælder for eksempel, da man i 2005 solgte De Gule Sider. McKinsey fremhæver i en artikel om hvordan markedsledende virksomheder håndterer disruption i deres egen forretning.

I dag synes det måske ikke som noget særligt, at man som traditionelt telefonselskab har solgt en indholdstjeneste, som tiden var løbet fra. Men det er en bakspejlsanalyse: I midten af 00’erne var det ikke givet, at de gamle telefonbøgers brand var stort set værdiløst. TDC solgte forretningen for 5 mia. kroner.

Historien har en pointe: McKinsey opgør en virksomheds livsforløb i det velkendte S: Først svag vækst, så stærk vækst mens markedet modnes, og så igen svag vækst, når markedet er modent. En dominerende virksomhed, der står foran at blive disruptet, skal påbegynde et nyt S, mens det gamle stadig kører.

I første fase er problemet at identificere, hvad det nye S består i: Det starter altid med et lille pust, og det kræver stærke analytiske evner at adskille det, som aldrig når videre end til pustet, fra det som bliver en storm. Det kræver også mod at stole så meget på sin analyse, at man ofrer det gamle S for den, og der er i første omgang heller ikke noget konkret pres i form af kunder, der falder fra den gamle forretning.

Øvelsen for en virksomhed i første fase af disruption er således at være stærk analytisk. Mere end det kræver eksperter og specialister, kræver det evnen til at sætte sig ud over den vante tankegang og spørge sig selv, hvilken vare kunderne ideelt set ville købe, hvis de kunne. Hvis det ikke er den vare, som virksomheden leverer, må man spørge sig selv, om der er teknologi på vej, som sætter andre i stand til at levere den ideelle vare.

I anden fase er det klart, hvad disruptionen består i. Et eksempel er tv-markedet: På nuværende tidspunkt står det klart, at fremtidens seere ikke vil stille sig tilfreds med at se et program, når det passer tv-stationen at vise det. De vil have den frihed, som f.eks. Netflix giver til selv at vælge tidspunktet. Den gode nyhed for de dominerende virksomheder i denne fase er, at det sjældent er for sent at komme med på en bølge, blot fordi andre har sat den i gang.

Den dårlige er, at de stadig ikke har noget her og nu-incitament til at gå i gang; tværtimod: Investeringerne vil koste på bundlinjen, indtægterne vil i begyndelsen næppe følge med, og man risikerer at kannibalisere den eksisterende forretning. Det kræver altså stadig en viljeshandling at gøre det, som man måske nok kan indse vil blive fremtiden.

I tredje fase er den nye teknologi eller service modnet så meget, at den giver indtægter, og så det er klart, at det er den, der afgør toplinjevæksten. Endnu kan den dominerende virksomhed i mange tilfælde nå at springe med på vognen, og nu har den også et kortsigtet incitament til at gøre det. Truslen er således i stedet en konservatisme, men den skal man heller ikke underkende.

For mange ledere virker det stadig naturligt at sende broderparten af ressourcerne, både i form af penge og opmærksomhed, mod den gamle forretning, ofte med det resultat, at indsatsen bliver halvhjertet, og at konkurrenterne vinder.

Bestyrelsen har en central rolle i denne fase, anfører McKinsey. Også her råder konservatismen og mageligheden, og det bliver kun forstærket af, at medlemmerne jo omhyggeligt er udvalgt for at kunne bidrage til den klassiske forretning.

I fjerde fase er man kommet dertil, hvor det nye utvetydigt har sat sig på markedet. De Gule Sider findes (et par ejere senere) stadig, men intet kan ændre ved, at folk finder de fleste telefonnumre andre steder, og at den digitale telefonbog følgelig kun udgør et lille annoncemarked. Dem, som har overtaget annoncemarkedet, tjener heller ikke nær så meget på det, som teleselskaberne i sin tid gjorde.

Dette er typisk træk, som kan være udfordrende: Aktørerne må vænne sig til, at den nye teknologi betyder mindre indtjening og en mindre sikker markedsposition. For de fleste er den slags dog endnu fremtidsmusik, mener McKinsey. De er stadig i en af de tre første faser, hvor det handler om at undgå at blive helt koblet af.

Guide: Her er den autentiske topleder

Morten W. Langer

-

12/08/2016

0

Den ”autentiske toperhvervsleder” opfattes ofte som en bedre leder end andre. Men hvad er en autentisk leder egentlig? Ophavsmanden bag begrebet, William George, gennemgår her hovedtrækkene ved den ”autentiske leder”, og hvorfor denne ledertype ofte gør det bedre end andre. Et budskab er blandt andet, at autentisk ledelse kan læres og udvikles. Og denne ledertype kan ofte bedre engagere medarbejdere end egentlige belønninger, lyder budskabet.

Stort set alle ledelsesfilosofier bliver fra tid til anden genstand for gennemgribende kritik. Jo større tilslutning til en ny teori, desto heftigere kommer modargumenterne på gaden. Det har ophavsmanden til ”autentisk ledelse” William W. George fra Harvard Business School netop oplevet. ”Det sidste, ledere behøver i afgørende momenter, er autencitet,” siger Stanford-forskeren Jeff Pfeffer. ”At være dig selv er et forfærdeligt råd,” siger Adam Grant fra Whartons Business School.

Men William George tager kritikken lige så roligt som ordet autentisk dækker over: Ægte og pålidelig. En autentisk leder skal ikke give sig ud for andet end dét, personen er. Han bruger kritikken til for alvor at slå fast, hvad autentisk ledelse er, og hvilken betydning, det har for medarbejderne

For det første er det vigtigt at forstå, hvad autentisk ledelse betyder, da der er mange misforståelser. George mener, at kritikerne fuldstændig har misforstået meningen med det ledelsesprincip, som han udviklede i 2003. Man skal hæfte sig ved betydningen af ordet autenticitet: ægte, troværdig, pålidelig. En autentisk leder skal være ærlig om sig selv. Det er hans eller hendes karakter, der er det vigtigste. Ledelsesstil, kompetence osv. spiller en underordnet rolle.

For det andet er det vigtigt at erkende, at autentisk ledelse er noget helt andet end tillærte ledelsesstile. Autenticiteten bygger på sin egen personlighed.

For det tredje skal ledere erkende, at autentisk ledelse skal udvikles. Det kræver hårdt arbejde, og det tager mange år at nå frem til en autentisk ledelse. Det er altså ikke nok at sige: ”sådan er jeg.” Man undgår heller ikke at lave fejltagelser, og fejl kan gøre særlig ondt, netop fordi lederen forsøger at være autentisk. Er det så personligheden, der er noget galt med?

For det fjerde skal lederen erkende, at essensen af autentisk ledelse er emotionel intelligens, eller EQ. Mennesker med en høj IQ og en lav EQ kan ikke kaldes autentiske ledere. Mens IQ er en konstant faktor livet igennem, er EQ noget, der kan udvikles. Det vigtigste skridt i en EQ-udvikling er at blive klar over sig selv – at kende sig selv.

George siger, at autentisk ledelse ikke er noget, der læres på et lederkursus. Det er en livslang proces, hvor lederen konstant må gennemgå sin livshistorie og sin egen smeltedigel for at finde ud af, hvad der er i den, og hvad det betyder. En autentisk leder vil kun gradvist forstå sig selv, fordi han hen ad vejen opdager nye sider af sig selv. Man piller dermed hele tiden nogle lag af sig, indtil man kommer ind til kernen eller sandheden, som George kalder True North. Først dermed får lederen tillid og styrke til at kunne håndtere vanskelige situationer.

For det femte skal der skabes en metodik i udviklingen af autentisk ledelse. Hver eneste dag skal der sættes tid af til refleksion og indadvendte øvelser. Man skal træde et skridt tilbage fra den pulserende verden, slukke for sin mobiltelefon, sin pc og tv-skærmen og reflektere over det, der er vigtigst. Lederne kan bruge de populære metoder som meditation, mindfulness, bøn eller lange gåture for at ”rense ud” rent mentalt, eller man kan sidde stille og roligt og fordybe sig i sine tanker. Det vigtigste ved disse øvelser er at fjerne sig fra den konstante og overfyldte liste af noget, man skal gøre. I disse stunder bliver det vigtigste i ens liv vigtigere end alle hastesagerne.

Det interessante ved denne del af den autentiske ledelsesproces er, at det svarer nøjagtigt til det, som mange kinesiske ledere gør, og som de mest succesrige vestlige ledere i Kina har lært at gøre.

For det sjette skal den autentiske leder konstant forsøge at få en ærlig tilbagemelding fra kolleger, venner og medarbejdere – om deres ledelsesmetode. George mener, at noget af det sværeste for ledere er at forstå, hvordan andre mennesker ser på dem, også fra mennesker, der ser meget kritisk på dem.

Ved at lytte til sig selv og sine omgivelser bliver det lettere for en leder at skabe en ærlighed i sin omgang med medarbejderne, og dermed bliver det lettere at skabe opbakning bag nogle fælles formål, der er langt bredere end nøgne, økonomiske måltal. På den måde bliver det også lettere at træffe beslutninger, der ikke generer medarbejdere. Den autentiske leder skaber mere respekt, fordi han eller hun viser en ærlighed og oprigtighed i sin ledelse.

Hugo Gaarden

Den uvurderlige værdi ved jobbet, du elsker

Morten W. Langer

-

12/08/2016

0

Den uvurderlige værdi ved jobbet, du elsker

Meningsfulde virksomheder. Hvis udgangspunktet er søgen efter lykke og tilfredshed i jobbet, går man så kun efter jobbet med den højeste løn? Nej, vel. I en meget tankevækkende artikel, skriver økonomiprofessor i en artikel i New York Times om ”The Incalculable Value of Finding a job You Love,” som vi her bringer hovedbudskaberne fra.

Forskerens afsæt er, at videnskabsfolk i social science længe har forsøgt at identificere de parametre, som giver størst tilfredshed med ens liv.

Konklusionen er: Penge betyder en del. Men ikke alt, og ikke på den måde, man forestiller sig.

Grundlæggende ses fordele ved at leve i en ”rig verden” med renere vand og luft, bedre skoler, mere sikkerhed på arbejdspladsen og ofte længere levetid. Men sammenhængen har også stor betydning. Lever du i et samfund med en generelt lav levestandard, giver det umiddelbart større tilfredshed, hvis du befinder dig i en klasse over middel. Situationen kan i det rige samfund godt ses som meget fattig, men i det fattige samfund kan du med samme levestandard befinde dig i den øvre middelklasse. Det giver en helt anden oplevelse af tilfredshed med ”livet,” vurderer forskerne.

Omkring selve jobbet er der flere parametre, som anses for meget vigtige. Elementer, som giver større tilfredshed med jobbet, er eksempelvis uafhængighed, gode muligheder for at lære mere og god sikkerhed på arbejdspladsen. Arbejdspladser som kan leve op til disse krav kan alt andet lige tillade sig at betale mindre i løn, for at tiltrække de dygtige medarbejdere, som andre arbejdspladser skal betale mere for.

Forskerne vurderer dog, at noget af det allervigtigste for de fleste er at arbejde et sted, hvor virksomheden har et større mål i form af en meningsfuld mission, eller at man søger at fremme noget godt for menneskeheden. Et minirundspørge viser, at hvis valget stod mellem to forskellige job med samme løn, så ville langt de fleste vælge den ”meningsfulde virksomhed”. Man kan også sige det på den måde, at de fleste mennesker har det bedre, når de efter en arbejdsdag forlader en virksomhed, som forsøger at gøre verden bedre, eller i hvert fald ikke dårligere.

Men hvordan vægtes de forskellige elementer: moralsk tilfredshed og behovet for penge? Moralsk tilfredshed betaler jo ikke huslejen. Forskernes svar er, at man kan optimere de to variable ved at forsøge at blive meget god til eller ekspert i et eller andet, man går op i. Man går ikke lige hen og bliver ekspert i et eller andet. Det kræver ofte mange års dedikation og hårdt arbejde i mange timer.

Og hvornår er man så indstillet på det? Forskerne skriver, at det ofte vil være en stor fordel, hvis man søger ekspertrollen på længere sigt inden for et område, som i forvejen interesserer én personligt meget. Pointen er, at det er så krævende at opnå en ekspertstatus, at det kræver en ekstremt dedikeret tilgang og personlig interesse. Det oplyses, at ”happiness” litteraturen har identificeret en tilstand af dyb menneskelig psykologisk tilfredsstillelse, når man beskæftiger sig med noget, hvor tid og sted begynder at forsvinde i bevidstheden. Eller rettere sagt: Når tiden flyver af sted, og du ikke rigtig lægger mærke til, hvor du er.

Altså: Kan du finde et job, hvor du indtræder i denne tilstand af ”lykke”, hvor tingene omkring dig forsvinder, og det lige pludselig er fyraften, så har man ret beset nået karma. Det er selvfølgelig et yderpunkt, hvor der kan være mange grader til dette slutmål.

En anden parameter kan være en jobsituation, hvor du har opnået en unik ekspertise på din arbejdsplads, hvor andre målrettet efterspørger dine evner og indsigt. Oplevelsen af, at andre har brug for din viden og dine ydelser, er også med til at give den mere tilfredsstillende arbejdsoplevelse. Og så har man jo også en god forhandlingssituation, når det drejer sig om løn og forhandling om løn.

Forskerne påpeger, at det også er en mulighed at fokusere mere på, hvad man godt kan lide at arbejde med, frem for at opnå mere i løn. Ved at gå efter det arbejde, som man går op i, sikres, at man kommer til at beskæftige sig en stor del af sit vågne liv med noget, der giver personlig tilfredsstillelse. Det kan være mange ”penge” værd, også selvom man så kommer til at vælge en jobfunktion, som måske er lavtlønnet.

Forskerne gentager: Ja, penge betyder noget. Men de påpeger også, at så længe man med den aktuelle løn kan dække de vigtigste livsfornødenheder, så er det muligt at leve et meget tilfredsstillende liv uden at tjene mange penge.

Konklusion: Pas på med blot at jagte det næste mere vellønnede job. Det kan godt være, at et lidt ringere lønnet job faktisk giver langt større tilfredshed og glæde i livet.

Morten W. Langer

Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet

Morten W. Langer

-

24/06/2016

0

Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet

Nye teknologier skaber nye stærke virksomheder gennem disruption. ”Gamle” virksomheder kan i løbet af få år miste deres marked til de nye opkomlinge. Men de ”gamle” virksomheder giver ikke op uden kamp: De prøver at tilpasse organisationen, så de kan tage kampen op. Læs hvad det betyder for organisationerne.

Når store dele af erhvervslivet gør dét på en gang, summer det sammen til en global revolution i den måde, virksomhederne organiserer sig på, og dermed i de daglige arbejdsvilkår for høj som lav. Deloitte fik mere eller mindre tilfældigt et nærblik i denne revolution, da man i 2016 gennemførte sin årlige undersøgelse af Global Human Capital Trends i samarbejde med Odgers Berndtson).

Som noget nyt har man også spurgt respondenterne, nemlig 7000 virksomhedsledere og HR-chefer, om betydningen af ”organisatorisk design”. Netop den parameter strøg direkte ind på førstepladsen: 92 procent fandt den enten vigtig eller meget vigtig. Et relateret emne, nemlig kultur, kom ind på andenpladsen, mens lederskab – sidste års nummer 1 – nu er på tredjepladsen.

Organisatorisk design er en kategori, der omfatter en del forskellige komponenter. Men når respondenterne skal uddybe, hvad der er så vigtigt, er det meget tydeligt, at det er frygten for at blive disruptet, det handler om. Respondenterne taler f.eks. om større kundeorientering, om smidige beslutningsprocesser, om at være fokuseret på vækst og innovation, og om at tage udgangspunkt i viden.

Det nye mantra: Uafhængige ”stormtropper”
Alt dette er imidlertid målsætninger eller overskrifter, som ikke i sig selv siger meget om, hvad man så konkret vil ændre i organisationen. Men her peger Deloitte på en tendens, som måske ikke er så synlig endnu, men som man forventer vil blive det: Teamwork.

Her tænkes ikke på, at en chef sætter et hold medarbejdere sammen om at løse en opgave, men på at topledelsen nedsætter teams, der arbejder på tværs af hele organisationen.

Det kan f.eks. være et team, der får mere eller mindre frie hænder til at arbejde med en af de teknologier, som de unge, aggressive konkurrenter satser på. Men det kan også være mere traditionelt, at teamet skal prøve at vinde fodfæste på et nyt marked.

Rent organisatorisk er det spændende i denne udvikling, at den kan vende op og ned på, hvem der leder virksomheden. Antag, at en bilproducent nedsætter et team til at udvikle førerløse elbiler. Det går godt, og en dag er det ikke længere blot et udgiftsområde, som topledelsen skal overtales til at afsætte penge til. Det bidrager med store indtægter og markedsandele i et vækstmarked.

Nu bliver finansdirektøren presset til at finde flere ressourcer til det, og udviklingsdirektøren i den ”gamle” forretning blive mere og mere overflødig, med mindre han kan få sine folk til at udvikle noget, som også har værdi for teamet. I sidste ende vil investorer og aktieanalytikere også hellere tale med teamlederen end med CEO’en.

Kultur som næstvigtigste parameter
Cirka to tredjedele af de respondenter, der finder organisatorisk design vigtigt, mener, at deres virksomheder i det store hele er klar til at møde udfordringerne. Mindre håndgribeligt er det tilsyneladende at håndtere den næstvigtigste parameter: Kulturen.

Her mener kun hver anden, at deres virksomhed står parat i startblokken. Deloitte vurderer, at hvor der altså er stor opmærksomhed på, at kulturen kan være afgørende, er det alligevel vanskeligt for mange at forstå, hvorfor eller hvordan man kommer hen til den kultur, man kan ræsonnere sig frem til vil være optimal.

Deloitte råder til, at man som første skridt tænker dybt over, hvad den eksisterende kultur består i, og på hvilke måder den kan virke hæmmende i forhold til det, man gerne vil nå. Det kan i sig selv være en vanskelig proces, da virksomheder jo almindeligvis – af et ærligt hjerte – beskriver og opfatter deres kultur som positiv. Herefter er det enklere at definere en ønsket strategi og at sikre, at den er i overensstemmelse med strategien, samt at identificere de områder i topledelsen, hos medarbejderne eller i det organisatoriske setup, hvor der konkret skal sættes ind.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Bestyrelsen skal lede sig selv

Morten W. Langer

-

24/06/2016

0

Bestyrelsen skal ikke blot lede virksomheden – den skal også lede sig selv. Det sidste kan det knibe med, fordi medlemmerne er valgte, og der som sådan ikke er samme klare, formelle hierarki som blandt de ansatte, hvor der også foreligger nemmere adgang til den ultimative sanktion, nemlig en fyring. Forsøg på at gennemtrumfe god ledelse kan derfor nemt ende i en skadelig magtkamp.

I en amerikansk bestyrelse følte topchefen stærkt ubehag ved et af bestyrelsesmedlemmerne. Denne deltog sjældent i debatterne på møderne, og var faktisk jævnligt optaget af helt andre ting, f.eks. at læse i et magasin. Men uden for bestyrelsesmøderne var vedkommende særdeles aktiv, og desværre på en negativ måde, hvor han bagtalte alt, hvad der foregik i bestyrelsen og i virksomheden.

I en anden bestyrelse sad virksomhedens tidligere og højt skattede topchef, som i sin tid havde stået i spidsen for en meget vellykket turnaround. Hvad omverdenen derimod ikke kunne se var, at hans nutidige bidrag bestod i at krydsforhøre den nuværende topchef på en måde, som denne fandt intimiderende og uden for rammerne af det, der er rollefordelingen mellem bestyrelse og direktion.

Begge eksempler stammer fra en artikel , som rekrutteringsbureauet Korn Ferry bringer om et følsomt, men sjældent omtalt emne: Bestyrelsen skal ikke blot lede virksomheden – den skal også lede sig selv. Det sidste kan det knibe med, fordi medlemmerne er valgte, og der som sådan ikke er samme klare, formelle hierarki som blandt de ansatte, hvor der også foreligger nemmere adgang til den ultimative sanktion, nemlig en fyring. Forsøg på at gennemtrumfe god ledelse kan derfor nemt ende i en skadelig magtkamp.

Den gode nyhed er, at der er en stor viden om hvilke faktorer, der får teams til at arbejde godt, og denne viden kan bestyrelserne bruge på sig selv. Korn Ferry fremhæver følgende:

Synlige mål: Ethvert team må naturligvis vide, hvilken opgave det skal løse, før det kan finde ud af hvordan opgaven skal løses. For en bestyrelses vedkommende handler det om at opliste de ting, man vil tage sig af. Nogle af disse ting vil være defineret i lovgivningen eller virksomhedens vedtægter, mens der på andre punkter er større valgfrihed. Der er mildt sagt ingen mangel på gode råd om, hvad bestyrelser kan og bør gøre på deres virksomheders vegne, så det er en selvstændig øvelse at prioritere og at vælge til og fra.

Tillid: Nogle mennesker stoler bare ikke på hinanden. Men ses bort fra disse tilfælde, kan hver enkelt bidrage til et tillidsfuldt samarbejde ved at handle gennemskueligt, overholde løfter og efterleve aftaler samt undgå at have skjulte dagsordner. Tillid bliver fundamentalt opbygget over tid ved, at de involverede erfarer, at tingene viser sig at være sådan, som man blev bragt til at tro, de skulle være.

Evner: Jo større evner, teamet omfatter, med jo større selvtillid kan det udføre sit arbejde. Evnerne skal måles i flere dimensioner. Det handler ikke blot om relevante, faglige kvalifikationer, men også om at kunne samarbejde (det er en evne i sig selv) og om at kunne eksekvere de beslutninger, man når frem til.

Alles deltagelse: Teams fungerer bedst, når alle medlemmer får cirka lige adgang til at byde ind med synspunkter, og når medlemmerne forstår, hvordan de andre medlemmer tænker. Dette kan være svært at opnå, specielt i lyset af, at det samtidig er en dyd, at bestyrelsesmedlemmer skal komme med forskellige baggrunde. Men det kan hjælpes på vej ved formelle instrumenter, f.eks. at alle inden et møde får lejlighed til skriftligt at give til kende, hvilke punkter de mener bør diskuteres.

Forskellighed: Jævnfør ovenstående understreger Korn Ferry da også, at budskabet ikke er, at man skal søge at sammensætte en bestyrelse, hvor medlemmerne ligner hinanden. Diversifikation er produktiv. Den er altså blot sværere at lede, så det kræver umage på den front. Sat op i simpel punktform anbefaler rekrutteringsfirmaet følgende for at styrke bestyrelsens selvledelse:

• Formuler en vision og dagsorden for bestyrelsens arbejde.

• Aftal periodiske målsætninger, der kan måles på.

• Udarbejd en “forfatning” for bestyrelsens praktiske arbejde.

• Sæt tid af til at lære hinanden at kende.

• Formaliser processer for feedback fra ikke-medlemmer, der indirekte følger bestyrelsens arbejde.

• Hold medlemmerne ansvarlige for deres beslutninger – og for deres eventuelt manglende deltagelse i arbejdet.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Sådan rapporteres om lønforskelle

Den konservative britiske regering spiller ud med et program, der skal stimulere virksomhederne til at oplyse om lønforskellen mellem mænd og kvinder.

Guide: Slut med barberbladsprincippet

Guide: Kampen om de nye digitale ledere

Guide: Sådan udskifter den nye CEO i toppen

Guide: Den svære kunst at disrupte sig selv

Guide: Her er den autentiske topleder

Den uvurderlige værdi ved jobbet, du elsker

Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet

Guide: Bestyrelsen skal lede sig selv

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind