FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelsens Digital strategi Sådan sættes handling på digital transformation

Sådan sættes handling på digital transformation

De fleste topledere forstår, at de bør forholde sig til ”digital transformation”, og de fleste har også en fornemmelse af, hvor de skal hen, viser en kortlægning fra konsulenthuset Boston Consulting Group. Det store spørgsmål er: Hvordan får de det til at ske? Transformationen afhænger meget af, hvor virksomheden er på rejsen mod ”digital transformation.” Er man i den indledende analysefase, i den senere fase, hvor visioner og strategier udformes, eller i fasen, hvor man begynder at opbygge sin kapacitet og måske etablerer nye virksomheder? Eller er man i den afsluttende fase med skalering og transformation?

Boston Consulting Groups kortlægning baseret på svar fra 1000 virksomheder verden over viser, at mange står famlende overfor, hvordan de skal gennemføre en digital transformation. Men undersøgelsen viser også, at dé, der forstår kernen i en digital transformation, løber foran konkurrenterne. De forstår at styrke virksomheden på tre områ-der, nemlig: speed, scale og værdiskabelse. Det afgørende er, viser undersøgelsen, at de tre faser udvikles sideløbende. I den digitale tidsalder kan man ikke gennemføre en udvikling og forandring stykke for stykke.

Hvordan får virksomhederne så transformationen til at ske?

For det første skal virksomhederne erkende, at digitaliseringen skaber behov for langt større hurtighed i forandringerne end hidtil. Førhen kunne store koncerner bruge mange år på at udvikle og afprøve nye koncepter eller strategier. Men det går ikke med den digitale transformation, hvor nye virksomheder eller nye metoder dukker op uden varsel og kan have en disruptiv virkning.

For det andet skal virksomhederne arbejde anderledes end sædvanligt for at kunne fremskynde udviklingsprocessen. De kan ikke lade IT-afdelingen og markedsføringsfunktionen arbejder hver for sig med at udvikle et nyt produkt eller nye sammenhængende kundeoplevelser. Alt skal udvikles i et samspil mellem de personer og afdelinger, der skal involveres. Projekter skal forløbe parallelt. Der skal være en gruppe, som arbejder på tværs af de traditionelle siloer og udveksler informationer.

Ved netop at arbejde utraditionelt med udviklingsarbejdet, kan udviklingsprocessen også reduceres betragteligt. Når udviklingsarbejdet sker i et parallelt system mellem de involverede afdelinger vil det i sig selv være med til at presse tempoet i vejret. Ingen ønsker at være sinken i et projekt. Desuden skal virksomheden være parat til hurtigt at sende et nyt digitalt produkt på markedet, selv om det måske ikke er så fuldendt som ønsket, hvis det kan knytte kunderne tættere til virksomheden, og hvis det kan bruges som en slags test på digitaliseringens virkning.

For det tredje skal udviklingsarbejdet ske ved at lave en prototype, der løbende testes af hos forskellige kundegrupper. Den tid er forbi, hvor kloge hoveder satte sig sammen for at udtænke nye markedsmuligheder eller for at udvikle nye teknologier. Inden de overhovedet er kommet frem med et færdigt forslag til en ny aktivitet, skal de afprøve de allerførste ideer gennem prototyper, services eller kommunikationsformer, som testes hos kunderne. Og de skal sikre, at de konstant får tilbagemeldinger i form af data om kundeadfærd.

For det fjerde skal der være en klar satsning på skalering og stordrift. Virksomheden skal have som mål at øge omsætningen eller sit marked, blandt andet for at forebygge at nye digitale virksomheder stormer ind fra siden og sætter sig på markedet med nye effektive digitale forretningsmodeller. Men en skalering skal ikke nødvendigvis ske i selve virksomheden, f.eks. ved en udvidelse af produktionen eller etablering af nye selskaber. Det kan være bedre at samarbejde med start-up firmaer, som udvikler de apps eller skaber den forretningsmodel, der så kan give en meromsætning for virksomheden.

For det femte skal en virksomhed have en klar målsætning om, at der skal skabes ekstra værdi. Alle nytænkte funktioner og ideer skal kunne føre til en bedre indtjening eller en anden afgørende værdiskabelse, eksempelvis mere loyale og tilfredse kunder, ellers skal de droppes. Nok er omsætning vigtig, men det er ligegyldigt i den digitale verden, hvis den ikke skaber værdi, konkluderer undersøgelsen.

For det sjette skal en virksomhed være opmærksom på, at der vil ske et kulturskifte internt i takt med, at virksomheden bruger digitaliseringen, netop fordi digitaliseringen i mange tilfælde ændrer den måde, virksomheden drives på. Medarbejderne kommer til at arbejde på en anden måde end tidligere. Måske kommer der en række nye medarbejdere, der er fortrolige med digitaliseringen. Konkurrenceforholdene kan blive ændret brat, fordi det bliver lettere at løbe foran konkurrenter, og fordi virksomheden ekspanderer.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer