Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsidePraktisk BestyrelsesarbejdeBestyrelsesevalueringGuide: Gå i krig mod oplagte ledelsesmyter

Guide: Gå i krig mod oplagte ledelsesmyter

I en tid med store forandringer, usikkerhed, kompleksitet og modsætninger, er der behov for at gøre op med de klassiske holdninger til og myter om ledelse. Nutidens ledere kan hente inspiration i den militære tænkning fra 90’erne, udtrykt ved VUCA – volatile, uncertain, complex og ambigious. Det mener konsulenthuset Heidrick & Struggles, som har lavet et studie af, hvordan virksomhedsledere griber en turbulent verden an.

Overordnet er budskabet ikke nyt, nemlig at toplederen i dagens foranderlige verden skal være ekstremt forandringsvillige og altså indstillede på at tilpasse virksomheden til de nye vilkår. Men hvordan gør man så det? Blandt andet skal de være bedre end konkurrenterne til at spotte nye muligheder og trusler. De må sammensætte teams, der kan skabe ”kreative friktioner.” Og så skal de kunne punktere fire myter om ledelse:

Den første myte er, at ledere må udvikle en strategisk kurs og holde fast i den, men justere løbende. At udstikke en strategi er selvfølgelig rigtig, men det er fatalt, hvis man fastholder den og dermed overser tegnene på problemer og forandringer. En undersøgelse, som Harvard Business Review har foretaget, viser, at 8 af 10 ledere ikke evner at trække sig tilbage fra et vigende forretningsområde eller at standse ikke-succesrige initiativer hurtigt nok. Smarte og agile ledere skal bevæge sig i nye retninger, inden nedturen begynder. De må blive gode til at forudse, hvor der kan komme en nedgang. Analyser viser, at virksomheder, der afvikler problematiske forretningsområder på et tidligt stadium, belønnes af aktiemarkedet.

Den anden myte er, at ledere skal styre risici og begrænse fejltagelse. Umiddelbart synes denne myte at være en ikke-myte, for det er vel, hvad ledelse i en risikofyldt tid handler om? Men ledere kan være alt for optaget af risici og fejltagelser. En analyse af 40 ledere fra et medicinalfirma viser, at ledere på alle niveauer er tilbøjelige til at straffe dem, der begår fejl, fremfor at lære af fejlene. At lære viste sig at være den største mangelvare i firmaet. Det fik topchefen til at træffe tre beslutninger:

1. Internt skal alle fejltagelser publiceres, hvis de fører til kreative løsninger.

2. Der blev taget initiativ til at foretage eksperimenter med det formål at løse kundeproblemer – og at informere om resultaterne uanset udfaldet.

3. Etablering af en innovationsturnering, der skal frembringe nye ideer fra hele virksomheder. Enkelte andre virksomheder har gjort en dyd ud af at lære af fejltagelser, f.eks. uddeler firmaet SurePayroll hvert år en pris for ”Den bedste nye Fejltagelse.” Google prioriterer faktisk evnen til at lære af fejl – over det at styre sit område med ”sikker hånd.”

Den tredje myte er, at ledere skal skabe konsensus. Men konsensus kan i mange tilfælde være virksomhedens største fjende. En stærk leder kan altid skabe konsensus, for ingen tør gå imod ham. I andre tilfælde fører konsensus til en meget langsom beslutningsproces, fordi alle skal høres gennem det ene møde efter det andet, og alle bestræber sig på at være forstående over for folk, der udfordrer gængse eller nye opfattelser.

I mellemtiden løber konkurrenterne fra én. Der udvikles dermed en gruppetænkning, der kan dræbe alle initiativer. For at komme det til livs, kan virksomheden f.eks. bruge en ”djævlens advokat,” som skal tage kritisk stilling til samtlige nye forslag og beslutninger. Men generelt bør virksomhedens leder stimulere medarbejderne til at udfordre enhver beslutning, de er uenige i. De skal ikke være bange for, at det får negative konsekvenser. Det er ikke ensbetydende med, at alle skal have medindflydelse, men lederen skal være sikker på, at alle synspunkter og ideer kommer frem og indgår i beslutningsprocessen.

Den fjerde myte er, at gode ledere altid har selvtillid. Også denne myte vil mange have svært ved at punktere, for hvis ikke lederen har selvtillid, hvordan kan lederen så være overbevisende over for medarbejderne og træffe de rigtige beslutninger? Men en undersøgelse viser, at ni ud af ti ledere har en uberettiget høj grad af selvsikkerhed. En anden undersøgelse viser, at en af fem topledere aldrig er i tvivl om deres egen dømmekraft.

Det er helt anderledes med de ledere, der tør kigge fremad og vurdere alle typer risici. De tør vurdere konsekvenserne af deres egne beslutninger, hvis de ender i en fejltagelse. Hvordan skal man så reagere? Tør man på forhånd erkende, at man måske tager fejl? Laver man nødplaner i tide? Disse ledere tør bruge medarbejdere til en brain-storming af alle risici, og de gør sig på forhånd parate til at standse et projekt, hvis det kikser, og lære af det.

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

499 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind