FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Kvinder i Bestyrelsen Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Mangfoldighed i bestyrelser handler om langt mere end at få nogle kvinder med på holdet, og det er vigtigt, at bestyrelsen forventer sig andet og mere af de nye bestyrelsesmedlemmer, end at de repræsenterer en gruppe, der hidtil har set til fra sidelinjen. Sådan lyder et par væsentlige konklusioner fra en undersøgelse fra Korn Ferry.

Det er vel at mærke ikke mænd, der nedtoner værdien af selve det at få kvinder i bestyrelser. Rekrutteringsfirmaets undersøgelse er overvejende baseret på svar fra kvindelige bestyrelsesmedlemmer fra Fortune 500-listen, der fortæller om deres erfaringer. Der er dog suppleret med input fra bestyrelsesformænd af begge køn. Korn Ferry når frem til tre overordnede pointer:

Den eksisterende bestyrelse må gå all in på mangfoldighed: Engang skulle en bestyrelse frem for alt udstråle autoritet. Primært over den daglige ledelse, men også over for omverdenen. Med det behov var det relevant at vælge erfarne erhvervsfolk i en høj alder, og derfra var køn, etnicitet og i vidt omfang branchetilknytning en given sag.

Men i dag, hvor både myndigheder og ejere kræver, at bestyrelsen i en mere direkte forstand deltager i ledelsen af selskabet, og hvor mange virksomheder både i henseende til teknologi og geografiske markeder må søge uden for deres comfort zone, er spillet ændret. Således ville der være en stor værdi i at tage bestyrelsesmedlemmer ind fra andre kredse, end man traditionelt har gjort, også uden en ideologisk betinget fordring om mangfoldighed. At få nogle (flere) kvinder ind i bestyrelsen er kun en enkelt del af denne udvikling.

De nye bestyrelsesmedlemmer skal bidrage: 
Selv om alle forsværger, at kvinder bliver valgt til bestyrelsen blot på grund af deres køn, har kvinderne i undersøgelsen et nøgternt forhold til, at deres køn i mange tilfælde i hvert fald er en del af baggrunden for valget. Det fører dem videre til to overvejelser, der går i hver sin retning:

For det første må de selv aktivt undgå at falde i den fælde, at de bare repræsenterer kvindekønnet. De er naturligvis ikke kommet ind i en stor virksomheds bestyrelse uden solid viden og/eller erfaring, og disse kvalifikationer skal bruges til at bidrage som holdspiller, til virksomhedens bedste.

For det andet ser mange af dem det som en realitet, at der findes sådan noget som særlige kvindelige evner, og disse skal bringes i spil, igen til virksomhedens bedste. Disse særlige evner omfatter sociale evner – at se og forstå en gruppedynamik i bestyrelsen – og at være fokuserede på saglighed, idet man undersøger og analyserer forskellige beslutningsmuligheder.

Under alle omstændigheder må såvel gamle som nye medlemmer være opmærksomme på, at man ikke skal dvæle for meget ved forskellighederne i bestyrelseslokalet. En indgroet kultur og arbejdsform kan virke fremmedartet på de øvrige i lokalet, men den er ikke nødvendigvis ment offensiv på egne vegne eller ekskluderende på andres. Eller mere konkret: F.eks. ni mandlige bestyrelsesmedlemmer skal huske, at den nyvalgte kvinde måske ikke kan tale med om fodbold. Men denne kvinde skal heller ikke tro sig ekskluderet, selv om fodbold er samtaleemnet.

Skab rum for mangfoldigheden: Mangfoldighed i bestyrelser bliver som regel set som et samfundsspørgsmål. Det har imidlertid også en helt konkret, individuel vinkel: At sidde i en bestyrelse er ofte attraktivt, både i henseende til økonomi og prestige, og de (mænd), som sidder i dem, ønsker derfor ikke at træde tilbage. De har heller ikke noget personligt samvittighedsnag på deres køns eller deres etnicitets vegne, for de har arbejdet hårdt i mange år for at nå til, hvor de er.

Det korte af det lange er, at der ikke er mange åbne pladser til de nye bestyrelsesmedlemmer, der skulle repræsentere mangfoldigheden. I princippet kunne problemet løses ved at udvide bestyrelserne. Men i hvert fald i USA er det snarere gået i den modsatte retning.

De kvindelige bestyrelsesmedlemmer i undersøgelsen foreslår en udbredt brug af faste alders- og anciennitetsgrænser for medlemskabet af bestyrelserne. Det er ganske vist ufleksibelt og vil i mange tilfælde føre til, at man må sige farvel til bestyrelsesmedlemmer, der stadig yder et stort og positivt bidrag. Men det vil forhindre akavede situationer, hvor kolleger må fyre kolleger, der måske nok præsterer nogenlunde tilfredsstillende, men ikke så fremragende, at det berettiger, at de optager en plads, som mere hensigtsmæssigt kunne besættes af andre.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer