FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Bestyrelsesformandens Guide Guide: Lad ikke magten køre med dig

Guide: Lad ikke magten køre med dig

Det er en gængs opfattelse, at mennesker med magt misbruger magten. En amerikansk psykolog, Dacher Keltner, professor ved University of California, punkterer denne myte og kommer med en helt anden opfattelse af magten og magtens psykologi. Dé, der får magten, er ikke mennesker, der er særligt disponeret for at misbruge deres magt. Det er derimod magtpositionen, som får næsten alle til at optræde som magtmennesker – som lader magten korrumpere sig. Hvad værre er, så har det nogle meget negative virkninger på medarbejderne, og det kan svække lederens magt.

I en artikel i Harvard Business Review skriver han, at han gennem 20 års forskning – egen forskning og andres – har set et dybt bekymrende mønster: Mens mennesker normalt opnår en magtposition ved at udvise empati, samarbejde, åbenhed, fairness og vilje til at dele med andre, så forsvinder disse værdier, lige så snart mennesker får magten. Ofte går det meget hurtigt. Mennesker med magt er mere tilbøjelige end andre til at optræde brutalt, ubehøvlet, egoistisk og uetisk. Han giver ret til den britiske historiker og politiker, Lord Acton, som sagde, at magt korrumperer.

Keltner taler om et magt-paradoks, og han har oplevet det gang på gang i grupper af mennesker – fra universitetsstuderende til politikere og virksomhedsledere. Menneskers optræden bliver altid dårligere, jo mere de klatrer op ad magtens stige. Det gælder stort set alle mennesker. Han har iagttaget mønstret ved eksperimenter, hvor personer tilfældigt sættes til at være leder i tre-mands grupper. Lederen rager flere ”småkager” til sig, mens de to øvrige accepterer det. Folk, der kører i store, dyre biler, er også mindre hensynsfulde over for gående end folk, der kører i små biler. Samtidig viser undersøgelser, at medarbejdere, der behandles groft af lederen, bevidst sænker deres arbejdsindsats og kvalitet. Den grove magtudøvelse giver altså bagslag for lederen.

Derfor er Keltner kommet med følgende forslag til, hvordan en god leder bør optræde:

For det første skal lederen udvikle en evne til selvrefleksion. Magten giver altid lederen en næ-sten manisk følelse af at kunne gå på vandet og være usårlig over for risici. Men lederen bør øve sig i at dæmpe den næsten kemisk bestemte eufori. Det gør det også muligt for lederen at forstå den frustration, som medarbejdere har over for en ikke-lyttende leder. Lederen kan øve sig på en mere afdæmpet rolle, f.eks. med mindfulness, og det behøver ikke tage mere end få minutter hver dag.

For det andet skal lederen reflektere over virkningen af sine handlinger og meninger på sine omgivelser. Optræder du arrogant? Vær ærlig over for dig selv. Du vinder ikke ved at gradbøje sandheden.

For det tredje skal lederen huske, hvad det var for en holdning og nogle egenskaber, han eller hun havde inden posten som leder. At bringe ”fortiden” til live er afgørende for at skabe troværdighed som leder og for at bevare lederrollen i mange år. Det er meget ofte i de små ting, man ser forskellen på at være en god leder og på at udøve magtmisbrug. Direkte og i overført betydning kan lederen følge den praksis, som amerikanske officerer udviser i spisesalene: De spiser, efter at fodtusserne har spist.

For det fjerde skal lederen øve sig i at bruge
tre kernebegreber: empati, taknemmelighed og gavmildhed. Undersøgelser viser, at politikere får flere lovforslag igennem i det amerikanske senat, når de fra talerstolen optræder på den måde, f.eks. ved at bøje sig frem over talerstolen og se de vigtigste politikere i øjnene, og det samme gælder for mange virksomhedsledere, når de skal have kolleger eller medarbejdere med på forandringer. Det samme gælder i ægteskaber. Undersøgelser af sportshold viser, at spillere, der fysisk udtrykker de tre nævnte følelser over for de andre på holdet, klarer sig bedre end hold, hvor hver af spilleren er mere selvoptagede.

For det femte skal lederen øve sig i empati ved f.eks. at stille mange spørgsmål til dem, lederen taler med, og man skal vise anerkendelse af deres synspunkter. Lederen skal med sin kropsholdning og øjenkontakt vise interesse for vedkommende og skal ikke straks komme med forslag og anbefalinger.

For det sjette skal lederen udtrykke taknemmelighed over for medarbejderne og værdsætte deres indsats, personligt eller pr. e-mails. Det skal også ske i det offentlige rum, og lederen skal være parat til at udtrykke sin anerkendelse fysisk, f.eks. med et skulderklap.

For det syvende skal lederen viser gavmildhed ved somme tider at bruge tid på at tale med medarbejdere enkeltvis og ved at delegere mere ansvar til medarbejderne for derved at værdsætte dem, og samtidig skal der udtrykkes ros og anerkendelse til samtlige deltagere i et projekt, der værdsættes, også til personer i ”baglokalet.”

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer