Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsidePraktisk BestyrelsesarbejdeBestyrelseskompetencerGuide: Kampen om de nye digitale ledere

Guide: Kampen om de nye digitale ledere

Det er gået galt for mange virksomheder, der enten ikke har været i stand til at forudsige digitaliseringens effekt på dens branche, eller som ikke har haft modet til at tage springet ind i den nye verden. Men selv dem, som har passeret disse forhindringer, står foran endnu en vandgrav: De skal også have medarbejderne – først og fremmest ledere – til at stå for den digitale transformation.

Denne udfordring gennemgås i en artikel fra rekrutteringsbureauet Korn Ferry Institute. Som alle, der faktisk har prøvet at rekruttere IT-personale, ved, er der tale om en meget forvænt gruppe specialister. Dygtige folk med speciale i digital transformation ved, de er efterspurgte, og de stiller ikke bare krav om høj løn og alskens personalegoder. De vil ofte forvente, at stillingen giver dem en dybere værdi, både karrieremæssigt og personligt.

Derfor er det ikke bare en økonomisk investering for en virksomhed at ansætte en sådan leder. Man må samtidig træffe nogle valg om, hvor virksomheden skal hen, hvordan dens kultur skal være og så videre. Så meget vigtigere er det, at man rammer rigtigt i sin rekruttering.

Ansætter man den forkerte, som ikke fungerer i stillingen, og som måske snart forlader den igen, kan det i værste fald blive fatalt.

Rekruttering fra to puljer
Grundlæggende kan man rekruttere digitale ledere fra to forskellige puljer:

1) Der er dem, som Korn Ferry kalder indfødte digitale ledere. Det er dem, hvis indgang til karrieren har været en interesse for den digitale verden.

2) Og så er der de udviklede digitale ledere. De kommer med en indsigt fra deres branche, og ud fra den har de opbygget viden og erfaring om, hvordan man kan benytte IT, herunder big data og andre digitale muligheder.

Korn Ferry har analyseret forskellene mellem disse to hovedgrupper, og konklusionen følger nogenlunde forventningen: De indfødte er meget fokuserede på sig selv og teknologien, de arbejder hurtigt og har den moderne logik på rygraden. De vil for eksempel foretrække at teste et produkt på markedet frem for gennem fokusgrupper.

Omvendt hænger de udviklede ledere mere fast i den gamle verden. Men de har også et større overblik og er typisk bedre til de sociale vinkler ved ledelse. Begge dele har sine kvaliteter, og det er optimalt at have ledere med begge indgange.

Men der skal en sortering mere til, for det er ikke nødvendigvis sådan, at selv den allerdygtigste indfødte IT-leder, man kan opstøve, også vil fungere bedst i virksomheden. Det er, som Korn Ferry formulerer det, ikke givet, at ledere fra de mest succesfulde digitale virksomheder, som Google og Amazon, også vil forstå en traditionel virksomhed, der fremstiller håndgribelige fysiske produkter.

Ydermere er mange ledere fra den digitale verden stadig unge. De kan have haft stor succes med at udvikle produkter og lægge strategier. Men de har ikke nødvendigvis nogen organisatorisk forståelse eller ballast.

Digitale ledere er prædikanter
Og endelig skal man ikke gå fejl af, at mange ledere fra den digitale verden, uanset om de indfødte eller udviklede, dybest set er prædikanter: Deres styrke ligger ofte i, at de har fået en konservativ organisation med på forandringer, men de har ikke nødvendigvis nogen dybere forståelse for hverken teknologi eller praktisk personaleledelse.

Det korte af det lange er, at virksomheder skal undgå at falde i den fælde, at de lader sig forblænde af, at en potentiel leder har dokumenteret succes med digitalisering.

I stedet må man analysere nøje, hvad det er for nogle kompetencer, man har brug for. Er det teknologisk indsigt, man mangler? Er det en, som forstår strategier? Eller er det måske en, som kan kommunikere med kunder? Det er vidt forskellige opgaver, men det kan også tænkes, at man skal have en, som kan lidt af det hele.

Under alle omstændigheder må man sikre sig, at kandidaten har evnen og viljen til at indgå i organisationen med alt, hvad det indebærer. Der skal være tålmodighed til at opbygge relationer og til at lære det bureaukrati, der findes i enhver virksomhed, at kende. Hvis virksomheden ikke allerede har gjort sig disse overvejelser, er det ikke for tidligt at komme i gang med det.

For knapheden på kvalificerede digitale ledere bliver stadigt mere udtalt, idet mange af dem trækker sig tilbage i en ret ung alder. De har jo tjent mange penge på få år, så de har ressourcer at trække på, mens de nøjes med f.eks. bestyrelsesarbejde eller personlige interesser.

Sten Thorup Kristensen

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

249 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind