FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelsens Digital strategi Ny digital verden svag forankret i bestyrelser

Ny digital verden svag forankret i bestyrelser

Interview med chefen for Boston Consulting Group i Danmark: Digital transformation er i dag på alle danske topchefers agenda. Alle ved at det er noget, der skal ageres på. Arbejdet er langsomt, og kun sjældent forankret i bestyrelserne, fortæller Lars Fæste i dette interview.

ØU: Hvor langt er danske virksomheder kommet med at tænke i ”digital transformation”?

LF: Mange virksomheder har taget et første skridt ved at forsøge at sætte noget op, som giver en bedre forbindelse til – og dialog med – virksomhedens kunder. Eksempelvis e-handelsplatforme og bedre kommunikation med kunderne på f.eks. kundeservice, så kundeoplevelsen bliver bedre. Mange danske virksomheder er også i gang med at digitalisere deres interne forretningsprocesser. Generelt er det det tema, som står højest på de daglige ledelsers agenda.

En fuldbyrdet digital transformation kan jo virke meget uoverskuelig at komme i gang med. Hvordan anbefaler I, at virksomhederne går til opgaven, når I er på som rådgivere? Vi gør os til talsmand for en tilgang, hvor virksomheden relativt hurtigt får testet nogle konkrete digitale forbedringer af i forhold til kunderne. Typisk anbefaler vi ikke, at man tager et skridt tilbage, udarbejder en stor forkromet plan og et roadmap og kaster sig ud i den helt store omstillingsproces over flere år.

Vi tror mest på en mere agil model, hvor man hurtigt forsøger at finde ud af, hvor der er mest merværdi at hente for forretningen. Er det i relation til kundeoplevelsen? Eller er det omkring andre digitale processer? Startpunktet er at lancere nogle minimalistiske løsninger – Minimul Viable Products – som så optimeres hen ad vejen, samtidig at man lærer, hvordan tingene fungerer.

Agilitet og opstartsmentalitet er vigtigt i en verden der forandrer sig konstant og hvor man ikke kan regne ud hvor vi er henne om 3 månder. Vi tror på det man populært kalder ”fail fast and fail cheap.” Er det slut med de store forkromede omstillingsprojekter, efter jeres mening? Vi har jo herhjemme en kæmpe industri af IT udbydere, der leverer kæmpe projekter i hundredmillioner kroners klassen. Og det er sikkert rigtigt, at nogle virksomheder har grundlæggende grund for at modernisere nogle kernesystemer. Vores erfaring, at skal man ændre sin forretningsmodel, så er den type store projekter alt for dyre og tunge at arbejde med, samtidig med at de tager lang tid. Der spildes enormt med ressourcer på store IT programmer, der ikke leverer for fem ører forretningsværdi.

Men hvordan skal de store virksomheder så gribe opgaven an med den digitale transformation? Vi har lanceret noget, vi kalder ”digital ventures”, som er en ”start-up i en boks” setup til store virksomheder, der er vant til at optimere deres forretning. De har selvfølgelig svært ved at lancere nogle helt nye ting, hvor de måske konkurrerer med sig selv. Eller hvor de skal starte noget, der kræver krøllede hjerner med start up gener.

For tiden hjælper vi tre store danske virksomheder med denne øvelse. Hele tanken er, hvordan man kan starte nye aktiviteter i en slags startup model. Vi gør os fri af de store virksomheders indre dynamik, og får dem i stedet til at agere som start ups. Fordelen er, at de store virksomheder har adgang til kunder, som kan teste, de har kapital, fysiske faciliteter og personer med know how. Det nye er den agile måde at starte på.

Hvilke typer store virksomheder snakker vi om? Det kan være banker, som starter nye ting op på siden af den eksisterende organisation. Men det kan også være industrivirksomheder, som ikke har startup erfaringen, men erfaring med at effektivisere. De siger måske, at de kan se, at der er nogle start ups på vej, som har godt fat i kunderne. Risikoen er jo, at de mister eksisterende kundekontakten, hvis de ikke gør noget. Og så kan de kopiere de nye aktører ved at bygge noget nyt på deres eksisterende organisation. De har jo den fordel, at de har de fleste byggeklodser til det nye projekt i forvejen. Rigtig mange af de helt store virksomheder er i gang med det her for tiden.

Hvad med bestyrelserne: Er de opmærksomme på mulighederne i ”digital transformation”? Generelt synes jeg ikke at bestyrelserne er nået ligeså langt som de daglige ledelser i forståelsen af den nye digitale verden. Ofte er det meget generationsbestemt. I mange virksomhederne sidder der bestyrelser med erhvervsfolk, som ikke er fra ”den generation.” Det betyder, at arbejdet med digital transformation endnu ikke er forankret helt oppe i bestyrelsen, og derfor bliver det måske ikke tænkt tilstrækkeligt ind i den overordnede strategi – endnu.

Er bestyrelserne klædt på til at kunne sparre med den daglige ledelse om mulighederne i den nye digitale verden? Vi ser stadig flere bestyrelsesmedlemmer med digitale kompetencer. Men generelt har bestyrelserne endnu ikke fået denne tænkning ind under huden. Men det er også ret naturligt i forhold til den generation, der aktuelt sidder i bestyrelserne.

Morten W. Langer

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer