Som bestyrelsesformand i en række store danske virksomheder – fra Tryg til COWI – har Jukka Pertola længe haft AI øverst på dagsordenen. Han er ikke i tvivl om, at den nye teknologi rummer et stort potentiale. Men han advarer mod at falde for hypen om, at AI vil vende alle forretningsmodeller på hovedet. Indtil videre har vi endnu til gode at se kunstig intelligens som en game changer, siger han i dette interview med fagredaktør Peder Bjerge.
”Det er lang tid siden, at vi har set så voldsomme forandringer i verden, som vi ser lige nu.”
Jukka Pertola står med et unikt indblik i, hvordan så forskellige kræfter som kunstig intelligens, handelskrige, vaklende forsyningskæder, global usikkerhed og en økonomisk nedtur har ramt dansk erhvervsliv indenfor få år.
Ikke alene er han bestyrelsesformand i Tryg, GN Group og Siemens Gamesa. Han har også siddet i bestyrelser for danske og udenlandske virksomheder i mange forskellige industrier og brancher – lige fra pharma til rumteknologi.
Kunstig intelligens er længe udpeget som en massiv forandrende kraft med enormt økonomisk potentiale. Blandt andet har forsikringskoncernen Tryg annonceret et stort sats på integrering af AI som kernen i ny teknologisk platform i et partnerskab med den indiske leverandør TCS.
Men nu er bølgen ved at vende. Som beskrevet i Økonomisk Ugebrev er investorerne langt mere skeptiske overfor potentialet i AI. Nye analyser peger på, at virksomheder har vanskeligt ved at udnytte AI effektivt. Også Jukka Pertola advarer mod at falde for den massive hype, som har omgivet AI indtil for nylig.
Indtil videre kan han ikke se, at kunstig intelligens vil ændre forretningsmodeller grundlæggende på linje med f.eks. SAP: Den tyske ERP-leverandør gik fra salg af software til kundernes egne servere til i stedet at lade kunder abonnere på systemerne i skyen.
”Bare for en fem-syv år siden var det meget oppe i tiden, at alle forretningsmodeller ville blive ændret af IoT (internet of things, red.), blockchain, AI og you name it. Alle talte om, at vi stod overfor et fuldkomment paradigmeskifte. Men på mange områder er det ikke sket endnu”, siger Jukka Pertola.
Et stort kompliceret it-maskineri
I den forbindelse understreger han, at en bestyrelses centrale opgave netop er at have fokus på risikostyring i forhold til nye teknologier.
”Vi bør bruge meget energi på at definere virksomhedens risikoprofil, så vi er forberedt på, hvis der sker noget kritisk. Og ny teknologi er en del af vores strategiske arbejde, hvor vi arbejder med, hvordan vi investerer vores ressourcer og penge. Også hvordan virksomheden arbejder sammen med strategiske partnere.
Den slags diskussioner er vigtige at få taget i bestyrelseslokalet. Hos Tryg anvender vi nu AI som et værktøj i dagligdagen til at tage sig af vores kundeservice og til at effektivisere vores interne processer til at håndtere eksempelvis forsikringssnyd. Vi anvender AI i stort omfang, og har gjort det i ganske lang tid – også uden at det er blevet hypet. Et forsikringsselskab er et stort kompliceret it-maskineri, hvor det har været en naturlig udvikling at anvende AI som et værktøj bedst muligt.
Hos GN Store Nord med produktion af høreapparater anvender vi machine learning og kunstig intelligens til at forbedre produkterne for folk, der har svært ved at høre. Det kan hjælpe dem til at forstå talt sprog bedre specielt i baggrundsstøj.
Små høreapparater indeholder, på trods af deres størrelse, ret meget datakraft, og de er i stand til at bruge AI og lære hele tiden. På den anden side har vi så stort et behov for datacentre, at man taler om, at de skal udvides med et areal på størrelse med Manhattan.”
Mener du, at AI hen ad vejen vil tvinge Tryg eller GN Store Nord til at skulle gentænke deres forretningsmodeller?
”Jeg ser det ikke helt så radikalt. Den basale forretningsmodel vil nok nogenlunde forblive den samme. Men i takt med software og computerteknologi udvikler sig, kan vi anvende det til at blive mere effektive i at drive den eksisterende forretning.
Men måske også gøre nye ting, som vi ikke kunne gøre før. Men jeg må også sige, at jeg ikke kan se nogen 100 pct. revolution, hvor det hele bliver anderledes.
Vi har forsøgt i vores strategiarbejde og risikoanalyse at gennemgå, om der er noget, vi har overset. COWI arbejder med design af nogle af de største og mest avancerede broer i verden. Her bruger vi i stigende grad kunstig intelligens til at hjælpe ingeniørerne til at designe den bedste bro. Den slags teknologi er baseret på sandsynlighedsberegninger. Den kan i sig selv ikke anvendes til selve designet af en bro.
I stedet kan AI bruges til at sikre, at broen kan holde tæt på 100 pct. til ekstreme og usandsynlige belastninger. Min pointe er, at man skal være kritisk i forhold til, hvordan man bruger teknologier.
De seneste år har vi set så mange teknologier blive hypet. Vi så det med blockchain, som angiveligt var lige ved at overtage det og forandre internettet totalt. Jeg kan også nævne 3D-printing, hvor man talte om, at man snart ville kunne printe huse. Og det blev ikke til realiteter.
Vi skal have lidt is i maven, når vi investerer i nye teknologier. Vi skal være hurtige og agile til at implementere de ting, som vi kan anvende med fordel. Men det er også en bestyrelses rolle at bruge den ekspertise, vi har om bordet, sammen med ekstern ekspertise til at sparre med ledelsen for på den måde at finde ud af, hvilken vej vi skal gå.”
Erhvervslivet er blevet mere kritiske i forhold til deres brug af AI. Er der ikke også risiko for, at bestyrelsen og den daglige ledelse bliver for forbeholden i sin brug af nye teknologier som AI?
”Ja, men når det er sagt, er det på den anden side naturligvis også bestyrelsens ansvar og opgave at sørge for, at der ikke opstår et moment, hvor der kommer en masse ny teknologi, der kunne forandre vores forretningsmodel totalt. I modsætning til hvad man kunne tro, sker det ikke så ofte, men det er stadig noget, man skal være på vagt overfor.
Det er en rigtig vanskelig opgave at forudse det og vurdere potentialet: Bliver det til noget? Og hvad er risikoen ved implementeringen? De overvejelser fylder meget i bestyrelsesarbejdet. Det er enormt vigtigt at være en aktiv partner for den operative ledelse.
Hvis vi hver gang bare talte teknologier ned, og sagde, nej, det bliver aldrig til noget, risikerer vi at få en ledelse, der vil holde den slags langt væk fra bestyrelsen. Man skal finde en balance i bestyrelseslokalet, hvor man baserer sig på tillid mellem bestyrelsen og ledelsen.
Direktøren skal være i stand til at bringe vanskelige spørgsmål – dem, der gør ondt – frem til bestyrelsen, hvor man kan have en åben og transparent diskussion også om de komplicerede emner.”
Ro på: Vi har set det før
Det nævnes ofte, at erhvervslivet i disse år står midt i den perfekte storm. Men det er Jukka Pertola ikke umiddelbart enig i.
”Der er elementer, som er helt nye, og ting, som ligner noget, vi har set før. Netop derfor er det vigtigt at have en bestyrelse, der består af eksterne folk med lang erfaring i at drive virksomheder i andre brancher. Den viden og erfaring skal man bruge maksimalt til at supplere direktøren.
Jeg ser ikke tingene helt så dramatisk. Her skal man måske se på min baggrund: Jeg arbejdede mange år i Siemens, som er en virksomhed, der tænker meget langsigtet. I Siemens arbejder man meget bevidst med at identificere de afgørende megatrends i verden og deres konsekvenser og definere forretningsmodeller ud fra dem.
Ser man tingene i et længere perspektiv, kan man lettere overskue de mulige afgørende skift, som man måske har set før, men så langt tilbage, at de ikke længere er en del af virksomhedens corporate memory.
Det er jo ikke første gang i verdenshistorien, at vi ser handelskrig eller konflikter mellem landene, eller geopolitiske spændinger. Men når det er sagt, er det længe siden, at vi har set det så voldsomt, som vi oplever det lige nu.
Dog vil jeg sige, at i de bestyrelser jeg sidder i, har vi stadig ro i systemet på trods af, at der er mange udfordringer i verden. Jeg er ikke så nervøs. Vi har stadig ganske godt styr på tingene. Så kan jeg kun håbe, at det ikke bliver de sidste famøse ord fra mig.
Igen skal man som bestyrelse bevare det langsigtede fokus og se tiltag i sammenhæng med den langsigtede strategi. Ofte er det vigtigste, når der opstår den slags pludselige kriser eller situationer, at man skal hjælpe ledelsen til at holde sit langsigtede fokus på strategien for kerneforretningen og sikre den bliver gennemført på den rigtige måde.”
Peder Bjerge
