Temaer - Bestyrelsesguiden

Falck CEO: Det sværeste kommer efter krisen

-

16/04/2025

Falck CEO: Det sværeste kommer efter krisen

Ansat til at rydde op i det dengang kriseramte Falck lærte CEO Jakob Riis først og fremmest, hvor vigtig frontlinjen var for at få virksomheden ud af den krise, han i dag betegner som en soloulykke. Kriser er ubehagelige, men rent ledelsesmæssigt nemmere at håndtere end overgangsfasen, som oftest kan være den største udfordring som CEO, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge.

Falck var i krise, da Jakob Riis kom til som CEO for otte år siden. ”Virksomheden stod et svært sted. Firmaet var truet på eksistensen, fordi vi tjente mindre og mindre, og vores gæld voksede. Samtidig var vores relevans overfor kunderne også vigende. Det var nok den dybeste og længstvarende krise, jeg har oplevet”, konstaterer han.

”Krisen i Falck strakte sig over så mange år, at den har sat de dybeste spor – og det var dér, jeg lærte mest.”

Riis blev hentet ind som problemknuser fra en helt anden gren af erhvervslivet efter knap 20 år hos medicinalkoncernen Novo Nordisk, hvor han sluttede som chef for den nordamerikanske del. Det viste sig at være en styrke, da han ikke havde aktier i virksomhedens forhistorie.

”Både i forhold til Falcks krise dengang og i forhold til den nuværende geopolitiske situation skal man gøre sig klart, at uanset, hvor svært det ser ud, fører det ingen vegne at gå i panik. Kriser kan også udløse uhensigtsmæssige overreaktioner. Falck dengang var en soloulykke. Det var noget, vi selv havde skabt. Alligevel skulle vi bruge mange kræfter og år på at få styr på virksomheden indadtil. Når vi talte med kunder, var det mest noget med, at de var utilfredse med os. Det var et meget langt forløb, hvor det var svært at finde energi.”

Hvordan gik du til at løse en krise i en virksomhed, der var så fundamentalt forskellig fra, hvad du havde lavet før?

”For mig var det vigtigt at komme ud i frontlinjen. Jeg fandt min energi i at komme helt ud forrest. Jeg tog mange ture i ambulancen. I starten var det for at lære virksomheden at kende. Men det var også for at blive klar over, at når vi var ude ved kunderne, fungerede det. Dér var der ingen krise. Kvaliteten var i top: Vi leverede fuldstændigt, som vi skulle, og vi havde fantastiske medarbejdere. Jeg kunne konstatere, at min opgave i virkeligheden var at rekonstruere Falck som organisation bagved det. Det er afgørende for at kunne håndtere en krise. Man kan ikke udelukkende fokusere på alt det, der er i stykker og ikke fungerer.

Man er nødt til at finde energien og optimismen i det, der virker. Og når det fungerede så godt ude i frontlinjen, var det ikke svært for mig at få folk til at tro på, at det faktisk fungerer, det vi laver derude. Vi redder menneskeliv. Vi er afgørende, og folk er glade, når vi kommer. I en krise er det utroligt vigtigt. Selvfølgelig kan der være perioder, hvor man er nødt til at tale andre ting op for at få folk til at bevare troen.”

Da du kunne konstatere, at Falcks problem først og fremmest var back office og ikke front office – hvordan gik du til det?

”Du har fuldstændigt ret. Problemet var konstruktionen bagved. Vi var en kombination af opkøbte virksomheder, hvor dem ude foran gjorde det rigtig godt, men hvor de finansielle processer og alt nede bagved skulle skrues anderledes sammen. Oven i det skulle vi spare en masse penge og skille os af med en masse medarbejdere. Vi skulle også have styrket de digitale processer. Men det var heller ikke gjort med det – vi var også nødt til at udvikle en række nye tjenester ud mod markedet, så vi kunne styrke vores relevans overfor kunderne.

Når vi taler kriser, skal man gøre sig klart, at jo mindre relevant, man er for sine kunder, jo mere sårbar er man i en krisesituation. Det er derfor, at man skal investere i udviklingen af sin forretning i fredstid. Man er sårbar, hvis kunderne lettere kan undvære det, man tilbyder, hvis de pludselig har færre penge at gøre godt med. Opbygningen af en robust forretning er vigtig – ikke bare for at komme ud af en krise, men også for at nå til et sted, hvor man er mere kriseresistent, altså dér, hvor vi er i dag. Så man er nødt til at arbejde med flere dimensioner.”

Hvilke ledelsesredskaber er de vigtigste i den situation?

”Man skal være transparent overfor organisationen. Man skal være ekstremt klar i sin kommunikation. Man skal være åben, ærlig og ikke mindst tydelig i forhold til, hvad det er, vi skal gøre – og hvorfor. Og så holde fast i planerne.

Det er ikke sjovt at være i den type krise, som Falck var i. Det svære ved længerevarende kriser er, at de kræver tålmodighed. Det tager tid at få gennemført alle de nødvendige tiltag og ændringer, hvilket kan tære på tålmodigheden hos ens medarbejdere og ledere, der går og håber, at det bliver bedre næste kvartal – selvom det altså tog to til tre år. Man skal som leder gøre sig helt klart, at det er en virkelig lang, men nødvendig, rejse.

Omvendt er kompleksiteten i det, du skal gøre, ikke superstor. Når hele organisationen erkender krisens omfang, kan du som leder også få lov til at trække i nogle håndtag, du ellers ikke ville kunne i en almindelig situation. Når alle forstår alvoren, er der en almen accept af: ’Jamen, det gør vi så, for vi ved godt, at det her handler om overlevelse.’

Så kriseledelse er ofte meget fast, konsekvent og typisk top-down ledelse. Du er ikke altid nødt til at bruge så meget tid på at introducere nye tiltag. På den måde er det faktisk ikke det sværeste.

Efter to-tre år var vi også nødt til at sige til os selv – som ledelse og i organisationen – at nu er vi ikke længere i krisen. Det betyder ikke, at vi ikke stadig skal arbejde hårdt på en række felter. Men det betyder, at vi ikke længere kan trække krisekortet. Vi kan ikke længere være lige så håndfaste.

I den fase er vi gået over i en situation, hvor nye tiltag skal introduceres ordentligt. Der skal være større synlighed i organisationen omkring, hvorfor vi gør særlige ting. Og så begynder det at blive kommunikativt sværere. Altså: Planen om at komme ud af krisen må jeg tage ejerskab på, men planen for ny vækst – den skal vi alle sammen eje. Og der er bare nogle mellemår, som er anderledes at operere i som leder end selve krisetiden.”

Altså i overgangen fra krise til dét, at man er ude af den – som Falck er nu?

”Ja, for du kan godt få en post-kriseudfordring. Når man har været vant til, at ændringer og nye tiltag begrundes i virksomhedens eksistensgrundlag, kræver det et kommunikativt og narrativt skifte, når man træder ud af krisen. Det er afgørende at fastholde medarbejdernes motivation til at drive forandringer, ikke længere kun for at overleve, men for at styrke og udvikle organisationen i den rigtige retning.

Vi manglede stadigvæk ikke bare at være ok med kunderne, men også at levere nye produkter, som de synes er enormt relevante. I den mellemperiode handlede det om at opbygge så meget styrke, at vi kunne modstå ny modgang. Selvom Falck i dag er en sund og robust forretning, så er det fortsat mit job som leder at opbygge styrke, så vi er gearet til at modstå den næste krise.

Det er jo ikke en hovedstrategi i sig selv. Men det er en afledt effekt af, at det går bedre – hvis ens succes er bygget rigtigt og bredt nok, og ikke kun er resultatet af en tilfældig markedsdynamik, man rider eller skamrider.

Det sidder meget tydeligt i mig og i resten af organisationen, at der, hvor vi var i 2017 og årene efter, det var ikke sjovt. Og det er mange familier og liv, man påvirker, hvis en virksomhed går ned. Og hvis vi ville undgå det, kunne vi ikke slappe af.

Derfor er det ikke nok bare at komme ud af krisen. Man skal helt ud på den anden side og stå solidt igen. Og den bedste forebyggelse i forhold til næste krise er at have orden i penalhuset: stærke finanser, en klar strategi og engagerede medarbejdere. Har du det, vil jeg næsten vove at påstå, at du som virksomhed kan klare stort set alt.”

Hvordan går man som leder til at håndtere denne overgang fra krise til tiden lige efter?

”I en lille virksomhed kan man klare det over morgenmaden eller oppe på ølkassen, men det er en anden situation i en stor organisation, når det strækker sig over hele og halve år. Det betyder, at man skal arbejde med konsekvent kommunikation over en lang tidshorisont.

Du er nødt til at være sindssygt tålmodig, for tingene flytter sig ikke, hvis ikke du presser dig selv med en ambition om at gøre det meget bedre næste måned end i denne måned.

Men samtidig skal du have den tålmodighed, der gør, at når det så ikke lykkes næste måned, skal du holde ambitionsniveauet, uden at det fører til frustrationer og skuffelse. Du skal sætte forventningerne til dig selv og omgivelserne højt, men også acceptere, at ikke alt lykkes i første hug. Særligt ikke, når du skal skabe noget helt nyt i en stor organisation.

Omvendt kan du ikke sige til medarbejdere og kunder, at transformationen kommer til at tage fem år. Så kigger folk på én og tænker: Intet hastværk, det kigger vi på senere. Kunsten er at holde den langsigtede kurs – men alle skal gå på arbejde og tro på, at ’vi vinder den i dag’. Også selvom sandheden er, at det tager fra kvartal til kvartal, fra halvår til halvår.”

Peder Bjerge

AI på arbejdspladsen: et nyt paradigme?

IT & Digitalisering

Maria Langer

-

16/04/2025

0

AI rejser store spørgsmål om fremtidens arbejde: Hvordan vil det forandre sig – og hvilken rolle får mennesket i det? Natixis undersøger, hvordan AI allerede bruges på arbejdspladsen, og hvilke forventninger – og bekymringer – der knytter sig til teknologien.

AI hiver stadig mange overskrifter. Nogle eksperter advarer om, at AI er en stor trussel mod mange jobs. Andre mener at arbejdet ikke vil forsvinde, men i stedet blot forandre sig. Selvom mange ledere og medarbejdere anerkender de store fordele ved AI, ulmer der stadig bekymringer under overfladen.

Generativ AI bliver allerede brugt i stor stil på mange arbejdspladser. Chatbots som f.eks. ChatGPT, generer indhold baseret på den prompt, man giver den. Skriver og oversætter tekster, opsummerer dokumenter, besvarer spørgsmål, finder information. En stor hjælp for mange medarbejdere i deres daglige arbejde.

I fremtiden vil hjælpen blive endnu større. Såkaldte AI-agenter vil kunne assistere med endnu mere komplekse opgaver. Mens en chatbot hovedsageligt svarer på spørgsmål og søger information uden egentlig at ’tænke selv’, kan en AI-agent tage det et skridt videre. Den kan ræsonnere, tilpasse sig og lære af tidligere interaktioner.

Markedet for AI-agenter rummer et stort potentiale og forventes at vokse markant i de kommende år. Ifølge analysefirmaet Grand View Research blev det globale marked vurderet til 5,4 mia. USD i 2024 – og det forventes at stige til hele 50 mia. USD i 2030.

Flere undersøgelser viser, at både virksomheder og medarbejdere generelt ser stort potentiale i AI. Alligevel oplever mange virksomheder store forhindringer. Der er stadig en del skeptikere, der ikke bliver taget hånd om. Nogle frygter at miste deres job til AI, mens andre ikke tør indrømme, at de faktisk bruger det. Derudover mangler der generelt træning i, hvordan medarbejdere bør anvende teknologien i praksis. Der er med andre ord stadig meget at arbejde med.

Ifølge en rapport fra Microsoft og LinkedIn bruger 75 pct. af vidensarbejdere allerede AI i deres arbejde. De oplever, at det sparer tid, øger kreativiteten og forbedrer arbejdsglæden. Alligevel er over halvdelen tilbageholdende med at indrømme, at de bruger AI til vigtige opgaver. De er bange for at fremstå som nemt erstattelige.

Men mange ledere foretrækker kandidater med AI-færdigheder – også fremfor mere erfarne kandidater uden AI-færdigheder. Alligevel halter investeringerne i AI-træning bagud. Kun en mindre del af medarbejdere har fået formel oplæring, og endnu færre virksomheder har konkrete planer for generativ AI-træning.

Undersøgelser fra blandt andet McKinsey peger på, at der er en kløft mellem ledelsens opfattelse og medarbejdernes faktiske brug af AI. Medarbejdere ønsker i højere grad adgang til værktøjer, træning og belønninger, men oplever ofte, at de mangler støtte.

Undersøgelser viser også en tydelig forskel i holdningen til AI mellem dem, der allerede bruger det, og dem, der ikke gør. Brugere er generelt positive, mens ikke-brugere er mere skeptiske. Sammenfattende viser analyserne, at selvom fordelene ved AI anerkendes bredt, lever bekymringerne stadig videre.

Her kommer HR ind i billedet. En af HR’s vigtigste opgaver i den AI-drevne omstilling er at få medarbejderne med ombord. Det kræver først og fremmest, at HR lytter til medarbejdernes bekymringer og har fokus på at kommunikere de fordele, teknologien bringer med sig. Derudover skal de identificere de job, der er truet af AI, og dem, der forventes at udvikle sig med teknologien.

På den baggrund skal der udvikles målrettede uddannelsesforløb, der klæder medarbejderne på til at mestre de nye AI-værktøjer. Det er også vigtigt at anerkende de medarbejdere, der allerede har taget initiativ og bruger AI i deres daglige arbejde, søger opkvalificering eller har deltaget i pilotprojekter. Det kan f.eks. være gennem bonus, lønforhøjelse eller forfremmelse – både som belønning og som inspiration for andre.

Et godt udgangspunkt vil være at udvikle et etisk framework, som kan være med til at skabe tillid blandt medarbejderne – og dermed øge sandsynligheden for, at de tager AI i brug.

Da AI-modeller ofte er baseret på massiv dataindsamling, herunder personlige oplysninger, er det afgørende, at virksomheder er åbne og transparente om, hvordan disse data anvendes.

MAL

Automatisering skal skabe innovation – ikke kun spare

Sten Thorup Kristensen

-

16/04/2025

0

Automatisering skal skabe innovation – ikke kun spare

Selvom alle kan se teknologi ændre verden, tilsiger toplederes instinkt stadig ofte at fokusere på, hvordan teknologi kan være en genvej til besparelser. Under coronakrisen blev mange tvunget til at anlægge et bredere perspektiv. Og det står de sig godt ved at holde fast i efterfølgende, hvor den afgørende udfordring meget vel kan blive optimering af den knappeste ressource – arbejdskraft.

Man fornærmer næppe Discovery ved at fastslå, at det ikke er finkultur og banebrydende dramatik, selskabet lever af. Programmerne på dets kanaler og streamingtjenester er mest sport og reality; produceret efter stramme skabeloner og beregnet på en afslappende stund, hvor seerne kan drømme, eller glæde sig over, at der er andre derude, der dummer sig mere, end de selv gør.

Men hvor enkelt det end ser ud på overfladen, er det et kæmpemæssigt puslespil at samle det. Discovery er kunde hos ca. 600 indholdsleverandører, og som man kan forestille sig, har de hver deres præferencer i henseende til software, videoformater og så videre.

Discovery fik styr på det hele med en cloud-løsning, hvor leverandørerne skal aflevere deres produktioner ind i en skabelon, så de kan gå mere eller mindre direkte til udsendelse.

Bain & Company nævner eksemplet i en analyse , hvor emnet er automatisering. Konsulenthusets pointe er, at det ikke bare er et spørgsmål om at spare omkostninger. Med en cloud-løsning kan man reducere sin pengebinding, og måske også spare omkostninger over tid.

Men der kan følge en række andre fordele med. I Discoverys tilfælde var det altså en meget bedre styring af de daglige processer. I andre tilfælde kan det f.eks. være muligheden for hurtig opskalering, der gør det muligt at vinde markedsandele.

Måske vil man tænke – ”Jamen, en cloud-løsning er da ikke en automatisering. Det er grundlæggende bare en server, man deler med andre, så det er mere rationelt.”

Men netop den tankegang er noget, man må overvinde, mener Bain & Company. Den stammer fra den umiddelbare impuls, at den eneste, eller i hvert fald langt den vigtigste, grund til at indføre ny teknologi, er at spare omkostninger. Men nok så vigtigt er det, at man har fokus på, hvordan den nye teknologi – hvad end den er funderet i cloudløsninger, AI eller noget tredje – på godt og ondt kan ændre fundamentet for virksomheden og dens branche.

Konsulenthuset foreslår en proces på tre punkter, som ledelsen kan anvende, når den skal forholde sig til en ny teknologi, som den er stødt på i sin jagt på besparelser:

1. Vurder, om teknologien vil medføre nye muligheder, trusler eller begge dele for virksomheden. Overvej om kunden vil have en anden oplevelse af produktet, og om teknologien kan skabe et spillerum for nye aktører, der kan tage markedsandele.

2. Se de daglige processer ovenfra. Det er sjældent sådan, at den optimale anvendelse af ny teknologi er et antal rationaliseringer, der kan gennemføres uafhængigt af hinanden. Måske skal processerne overordnet lægges helt om.

3. Se forandringen som koncernledelsens ansvar. Selv om teknologier baseret på f.eks. cloud og AI bliver mere og mere almindelige, og dermed også i højere grad hverdag for mellemlederne, bør topledelsen ikke fralægge sig ansvaret for, at de bliver implementeret ordentligt.

Konsulenthuset anfører også, ikke uden patos, at mange virksomheder set i bakspejlet ville ønske, at de havde tænkt på den måde allerede inden coronakrisen. Her var der i den allertidligste fase fokus på besparelser, mens dagsordenen hurtigt svingede over til at få det bedste ud af de ændringer, der skete i markedet, bl.a. udløst af en ændret forbrugeradfærd.

Konsulenthuset mener, at disruptive chok bliver mere og mere almindelige – naturligvis ikke alle i coronaens skala, men brexit og ekstremvejr er andre eksempler.

Om verden bliver mere og mere urolig, eller om vi bare har glemt, hvordan vi oplevede fortidens problemer, dengang de var nye, kan man diskutere. Men sikkert er det, at dagsordenen hele tiden skifter, og at nye udfordringer kommer til. I skrivende stund ser det ud til, at vi er på vej ind i en hæsblæsende højkonjunktur. Det kan i givet fald gøre mangel på arbejdskraft, og især arbejdskraft med høje kompetencer, til et alvorligt problem for virksomhederne.

Det er også en af de vinkler, Bain & Company nævner: I den aktuelle situation kan det at frigøre HR-ressourcer internt være den ekstragevinst ved automatisering, som den typiske topledelse skal være allermest opmærksom på.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens dilemma, når der skal findes plads til ejerens umulige søn

Økonomisk ugebrev

-

16/04/2025

0

Bestyrelsens dilemma, når der skal findes plads til ejerens umulige søn

I familieejede virksomheder er det ikke ualmindeligt, at næste generation involveres i virksomheden. Ofte vil dette være en god beslutning, men det medfører også en række dilemmaer som i sidste ende må håndteres i bestyrelsen – særligt hvis der er flere ejere, skriver Henrik Ottosen og Dan B. Larsen fra DAHL Advokatpartnerselskab.

De fleste kender sikker Francis Ford Coppolas ”Godfather”-trilogi om Corleone-familien, hvor Michael Corleone spillet af Al Pacino bliver det nye familieoverhoved efter den aldrende Don Vito Corleone. I forbindelse med generationsskiftet i Corleone-familien bliver den ældre bror, Frederico ”Fredo” Corleone imidlertid forbigået.

Fredo Corleone bliver i filmene beskrevet som familiens loyale, men samtidigt uduelige og pengeforbrugende, søn. Efter være blevet fravalgt som nyt overhoved i familien må Fredo Corleone nøjes med en række små og ubetydelige jobs i familien. Loyaliteten bliver derigennem sat mere og mere på prøve, indtil Fredo Corleone til sidst ender med at forråde Corleone-familien.

Bestyrelsens dilemma
Opbygningen i danske virksomheder minder heldigvis sjældent om den, man oplever i Godfather-filmene. Dette ændrer dog ikke på, at Fredo-effekten er et reelt dilemma i mange virksomheder – og dermed også ofte noget bestyrelser bliver konfronteret med.

Ejeren af virksomheden vil ofte have en interesse i at inddrage næste generation i virksomheden drift og udvikling. Uanset om næste generation en dag skal overtage ejerskabet af virksomheden, er det dog ikke ensbetydende med, at de også skal overtage ledelsen.

Det første dilemma opstår, hvis familierelationen bliver den bærende kvalifikation. Først og fremmest vil det nemlig være skadeligt for

virksomheden, hvis næste generation alene på den baggrund opnår en position i virksomheden, som vedkommende ikke har evnerne til.

Helt åbenlyst er det skadeligt for virksomheden, hvis en beslutningstager mangler de nødvendige kompetencer til at træffe de rigtige beslutninger. Dette medfører dårlige beslutninger, som skader virksomheden.

Derudover vil det oftest være skadeligt for organisationen, hvis det er tydeligt, at en leder har opnået en position, som vedkommende ikke har evnerne til. Dygtige medarbejder – som måske endda selv føler sig forbigået til den pågældende position – vil ofte kunne se problemet, men vil opleve frustrationerne over ikke at kunne gøre noget ved det.

Særligt skadeligt bliver det, hvis den pågældende tillader sig en adfærd, som ikke tillades blandt andre ansatte.

Det andet dilemma – som også udspiller sig i ”Godfather” – opstår i den situation, hvor ejeren ikke tillægger næste generation de nødvendige egenskaber til at drive virksomheden, og derfor kun tildeler familiemedlemmerne en mindre betydningsfuld eller decideret underordnet stilling. Dilemmaet bliver selvfølgelig særligt tydeligt, hvis den pågældende person ikke er enig i beslutningen og føler sig forbigået.

For det første vil en person i denne situation ofte tillade sig nogle beføjelser, som ikke normalt vil følger med denne position eller stilling. Dette er åbenlyst uhensigtsmæssigt.

Derudover vil vedkommendes eventuelle overordnede hurtigt ende i en låst situation. Det er sjældent nogen ønskeposition at være overordnet for en person, som har familiemæssige bånd til ejeren, eller måske endda er en del af ejerkredsen. Situationen forværres kun, hvis vedkommende føler sig forbigået og ikke er tilfreds med sin underordnede rolle. Derved risikerer man også at miste en ellers dygtig leder, hvis den overordnede kører træt i situationen.

Anbefalinger til bestyrelsen
Bestyrelsens udgangspunkt må altid være virksomhedens bedste. Det forhold, at en ejer ønsker at næste generation skal indtræde i virksomheden, bør give anledning til en række overvejelser i bestyrelsen. Dette gælder specielt i den situation, hvor der er flere ejere.

Overvejelser, som bestyrelsen bør have sig særligt for øje:

Ansættelsen af familiemedlemmer bør ske efter samme standarder og krav til kvalifikationer som almindelige medarbejdere,
Familiemedlemmer bør ansættes på samme vilkår, og være underlagt samme regler, kontroller, overvågning, ansvar og præstationskrav som øvrige medarbejdere,
Hvis familiemedlemmet skal indgå i virksomheden med henblik på at overtage ledelsen på sigt, bør der laves en klar karriereplan. En sådan kan med fordel udarbejdes i samarbejde med bestyrelsen og eksterne rådgivere,
Hvis familiemedlemmet skal ”beskæftiges” med en mere underordnet rolle, skal det sikres, at familiemedlemmet er indforstået med rollen. Hvis det pågældende familiemedlem fremadrettet skal eje en del af virksomheden, bør det overvejes, om dette skal ske gennem et aktivt ejerskab. Dette vil nemlig ofte være uhensigtsmæssigt.
Overvej konsekvenserne, hvis ansættelsen af familiemedlemmet ikke fungerer. Er bestyrelsen så klar til at drage konsekvenserne?

Er der flere ejere i virksomheden, bør der udarbejdes egentlige retningslinjer for ansættelsen af familiemedlemmer, sådan at ansættelsen af familiemedlemmer i højere grad sker til gavn for virksomhedens drift og vækst end af hensyn til ejerens familie.

Forfatterne er Henrik Ottosen og Dan B. Larsen, der begge er advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.

Kampen om talent: HR under pres fra alle sider

Maria Langer

-

09/04/2025

0

Kampen om talent: HR under pres fra alle sider

Virksomhedernes HR-afdelinger står i en svær situation: Der er færre kvalificerede kandidater, stigende forventninger fra nye og nuværende medarbejdere og højere krav fra ledelsen. Egon Zehnder tager pulsen på kampen om talent.

HR-afdelingerne står over for en række voksende udfordringer. Men én af dem overskygger de andre: Manglen på kvalificerede medarbejdere. Talentpuljen skrumper, og kampen om de bedste kandidater bliver stadig hårdere.

Samtidig stiller den yngre generation markant højere krav til deres arbejdsgivere. De forventer større fleksibilitet, flere udviklingsmuligheder og generelt en mere individuel tilgang til deres karriere.

HR står altså i en svær situation: Der er færre kandidater at vælge imellem, og dem, der er, er både mere krævende og sværere at rekruttere.

For at forstå denne udvikling bedre har Egon Zehnder gennemført interviews med ledere og HR-chefer og analyseret de nyeste tendenser. Konklusionen er klar: HR-funktionen er under massivt pres. Dens rolle bliver stadig mere afgørende for virksomheders succes. Men opgaven er vanskeligere end nogensinde før.

HR-chefer står overfor voksende forventninger fra ledelsen. Det er sket i takt med, at talentagendaen er rykket op på prioritetslisten. Samtidig bliver HR’s opgaver mere og mere komplekse. En udfordrende cocktail.

Det er blevet sværere at finde de rette kandidater, og markedet er blevet mere konkurrencepræget. Presset for at reducere omkostninger gennem digitalisering og AI vokser. HR skal ikke kun udvikle talentstrategien, men også sørge for, at de bedste medarbejdere bliver i virksomheden. Derudover står de for at opkvalificere hele medarbejdergrupper. Der er nok at se til.

‘Succession planning’ er et andet kritisk område, hvor der burde være velstrukturerede processer på plads. I realiteten foregår det meste dog stadig ad hoc. Det gør det vanskeligt at sikre en stabil pipeline af fremtidige ledere og specialister.

For at styrke HR-funktionen og skabe et solidt fundament for fremtidens talentarbejde kan virksomheder med fordel fokusere på fire centrale indsatsområder.

1) Få styr på fundamentet. For at HR kan leve op til de stigende forventninger, er det afgørende at have et solidt fundament at arbejde ud fra. Det kræver først og fremmest tilstrækkelige ressourcer. Der bør investeres i de rette værktøjer og kompetencer. Blandt andet bør man etablere et digitalt fundament.

AI-løsninger og digitale systemer har stort potentiale, men de fungerer kun effektivt, hvis virksomheden har adgang til data og velfungerende IT-systemer. Derfor bør HR også styrke sine tekniske kompetencer, så de kan navigere i de nye digitale muligheder.

2) Hold ledelsen ansvarlig. Ledelsen bør aktivt engagere sig og ikke blot kaste ansvaret over på HR. Talent-agendaen bør nemlig ikke alene være HR’s ansvar – den kræver en fælles indsats. Derfor bør HR også involveres langt mere i de strategiske beslutninger. For at skabe reel forandring bør man se på alt fra rekruttering til medarbejderudvikling og incitamentsstrukturer.

Ledelsen bør sikre, at talentstrategien bliver en integreret del af forretningen, ikke blot et HR-initiativ. Det betyder, at talentarbejde ikke kun skal ses som en operationel opgave, men som et strategisk element i virksomhedens langsigtede plan.

3) Drop standardløsninger. Med en skrumpende talentpulje og en aldrende arbejdsstyrke bliver tilpasning til den enkelte medarbejder stadig vigtigere. Derfor bør man sørge for, at HR har tid og ressourcer til at fokusere på individuelle medarbejderes behov, og skræddersy tilbud.

Standardløsninger fungerer ikke, når arbejdsstyrken er så mangfoldig som i dag. For at skabe en arbejdsplads, hvor alle føler sig anerkendte og motiverede, er det nødvendigt at tilpasse sig medarbejdernes forskellige behov og ambitioner.

4) Brug AI – hvor det giver mening. AI er bestemt ikke relevant i alle processer. Det handler om at finde de områder, hvor AI bedst understøtter både virksomhedens og medarbejdernes behov. Ved at implementere AI på de rigtige steder kan HR effektivisere processer og forbedre medarbejderoplevelsen.

Nogle oplagte anvendelsesområder kan være chatbots, der hjælper medarbejdere med hurtigt at få svar på spørgsmål, automatisering af administrative opgaver og retningslinjer, samt udformning af jobbeskrivelser.

MAL

CEO-guide: At være leder i en ekstra krævende tid

Maria Langer

-

09/04/2025

0

CEO-guide: At være leder i en ekstra krævende tid

Udfordrende tider kræver skarpt lederskab. BCG guider CEO’er i at finde balancen mellem besparelser og vækst. Begge dele er nemlig afgørende, hvis man vil stå distancen i 2025, skriver konsulenthuset.

CEO’ernes dagsorden bliver udfordrende de kommende måneder. Vi står midt i en turbulent tid, hvor fremtiden er svær at forudsige. Det ændrer dog ikke på, at resultater skal leveres, målsætninger nås, og budgetter overholdes – uanset de usikre vilkår. Det kræver, at CEO’erne holder tungen lige i munden. De skal balancere på en meget fin linje med besparelser på den ene side og vækst på den anden, skriver Boston Consulting Group.

CEO’en spiller en vigtig rolle i at opbygge en omkostningsbevidst kultur. Planer for nedskæringer bør kommunikeres direkte fra toppen. Ledelsen bør gå forrest som rollemodeller. Det er her, tonen sættes. Når de selv udviser omkostningsbevidst adfærd, er medarbejdere mere tilbøjelige til at gøre det samme.

For at sikre, at besparelser bliver forstået og accepteret, bør strategien bag virksomhedens beslutninger kommunikeres klart og tydeligt. Storytelling, der forklarer, hvordan besparelser kan føre virksomheden i en positiv retning – som f.eks. øget markedsandel, konkurrencedygtighed og bæredygtig vækst – vil gøre det lettere for medarbejderne at se værdien i forandringerne.

At etablere en klar vision og sikre, at den kommunikeres bredt i hele virksomheden, vil gøre overgangen mere meningsfuld og i sidste ende lettere at acceptere for medarbejderne. Når alle føler sig involveret, og forstår hvordan deres bidrag kan gøre en forskel, bliver processen meget lettere.

Lav nedskæringer med kirurgisk præcision. Når virksomheder står overfor nødvendige besparelser, begår de ofte den fejl at foretage brede og tilfældige nedskæringer. Vilkårlige fyringer og lukning af forretningsenheder vil med stor sandsynlighed ikke medføre de ønskede resultater.

Det kan give kortsigtede besparelser, men risikerer samtidig at skade vækst og effektivitet. Hvis man vil skære ned uden at skade driften, bør det gøres med kirurgisk præcision. Det hjælper ikke at hugge en hæl og klippe en tå, hvis man gør det hovedløst.

En af de største fejlkilder i besparelsesstrategier er, at virksomheder ofte overser potentialet i deres eksisterende medarbejdere. I stedet for blot at skære ned bør fokus være på at optimere ressourcer og placere medarbejderne der, hvor de skaber mest værdi.

Det handler ikke kun om at skære fra, men om at strømline arbejdsprocesser, eliminere dobbeltarbejde og fjerne unødvendige opgaver. Succesfulde nedskæringer handler ikke blot om at skære ind til benet, men om at skære klogt.

Prioritér en robust forsyningskæde. Geopolitiske spændinger og stigende toldafgifter skaber usikkerhed og pres på globale forsyningskæder. Virksomheder, der ikke tilpasser sig disse udfordringer i tide, risikerer forsinkelser, øgede omkostninger og tabte muligheder.

Forsyningskæderne bør gøres mere fleksible og robuste, så de kan modstå pludselige forandringer. Det kræver, at virksomheder proaktivt identificerer sårbare led og finder alternativer.

Man bør sikre sig, at ens forsyningskæde ikke bliver en stopklods for virksomhedens ambitioner. Ved at handle nu og investere i moderne løsninger kan man sikre sig mod fremtidige udfordringer. Hvis man prioriterer forsyningskæden nu, spænder den ikke ben for en i fremtiden.

Integrer AI i dagligdagen. Mange virksomheder kæmper med at tage skridtet fra pilotprojekter til fuldskala implementering af AI. Ofte lykkes det ikke at omsætte AI-projekter til konkrete økonomiske resultater. Selv virksomheder, der har formået at implementere AI, falder ofte i fælden med at fastholde gamle vaner og forældet infrastruktur. Dette forhindrer dem i at høste de fulde besparelser.

De virksomheder, der virkelig får AI til at fungere, ser derimod markante forbedringer. De øger produktiviteten, reducerer omkostninger og skaber bedre kundeoplevelser.

Forskellen ligger i deres tilgang: I stedet for at sprede ressourcerne tyndt på mange små AI-initiativer, fokuserer de på at skalere få projekter med stort potentiale. De forstår også, at AI ikke kun handler om algoritmer – det handler om mennesker og processer. De investerer i at opkvalificere medarbejdere og integrere AI i den daglige drift, så teknologien bliver en naturlig del af hverdagen.

MAL

McKinsey: Nordiske virksomheder ved at tabe førerposition

Sten Thorup Kristensen

-

09/04/2025

0

McKinsey: Nordiske virksomheder ved at tabe førerposition

Nordiske virksomheder, herunder danske, er dygtige til at købe op. Men de er alt for dårlige til at investere i anden form for udvikling. Der bliver brugt for få penge på sagen, og de penge, som bliver brugt, går ofte til projekter med relativt lavt potentiale, konkluderer konsulenthuset McKinsey i en analyse af store nordiske virksomheder.

De store danske børsnoterede selskaber er meget succesfulde i en europæisk sammenhæng: I forhold til Danmarks størrelse har vi uforholdsmæssigt mange selskaber med i eliteligaen af europæiske børsnoterede selskaber. Billedet skabes blandt andet af vedvarende stærk performance i Novo Nordisk, DSV Panalpina og Vestas.

Men der er ikke plads til at hvile på laurbærrene. Hvis ikke Danmark og det øvrige Norden skal falde alvorligt bagud over de kommende årtier, skal der gøres noget ved væksten i de enkelte selskaber, fremgår det af en analyse fra McKinsey.

Danmarks aktuelle succes er baseret på, at en stribe selskaber er superprofitable, og derfor bliver værdiansat højt i forhold til deres størrelse. Men kun ét dansk selskab, nemlig Mærsk, har fundet vej til det globale Fortune 500, hvor størrelse og ikke markedsværdi er kriteriet. De øvrige nordiske lande har også hvert et selskab med i klubben – Nokia fra Finland, Volvo fra Sverige og Equinor fra Norge. For blot 15 år siden var der 13 nordiske selskaber i Fortune 500. Der er umiddelbart ikke nogen god pipeline til at forbedre billedet. Ifølge en opgørelse fra Financial Times kniber det gevaldigt med at øge antallet af større nordiske vækstselskaber. På det punkt ligger vi dårligere end alle de store vesteuropæiske lande.

Der skal altså andre boller på suppen, hvis Norden fortsat skal have en høj erhvervsmæssig profil i verden. Det er en udfordring, der ligger på de enkelt selskabers borde – eller mere præcist på bestyrelsernes borde.

McKinsey beskriver opgaven ud fra en omfattende analyse af, hvad der kendetegner den bedst performende femtedel af verdens selskaber. Konsulenthuset definerer følgende fem typiske karakteristika for disse virksomheder:

Systematiske M&A-aktiviteter: Selskaberne foretager løbende opkøb – i snit ét større opkøb om året, som hvert er mindre end 30 procent af selskabernes egne markedsværdier, men som over et årti sammenlagt forøger markedsværdierne med minimum 30 procent.

Intelligent anvendelse af ressourcer: Mange koncerner afsætter hvert år et mere eller mindre fast beløb til udviklingsarbejde i de enkelte datterselskaber og afdelinger. Dette er uhensigtsmæssigt og rigidt. De bedste koncerner afsætter minimum 60 procent af de samlede udviklingsmidler til en pulje, der år for år kan flyttes rundt efter, hvor den vurderes at gøre mest gavn.

Store udviklingsbudgetter: De bedste selskaber afsætter en 1,7 gange større andel af omsætningen til udviklingsarbejde end deres gennemsnitlige peer-gruppe.

Stærk udvikling i produktiviteten: De bedste selskaber er i top 40 procent i deres branche på produktivitetsudvikling i koncernfunktioner, administration og salg, og i top 30 procent på nytænkning omkring lønninger og lønstrukturer.

Tjek på driftsmarginalen: De bedste selskaber er også i den bedste tredjedel i deres brancher i henseende til udvikling i driftsmarginalen – altså den del af omsætningen, der er til rådighed for investeringer og udbyttebetalinger.

Ifølge McKinsey er nordiske virksomheder generelt gode til opkøb og produktivitetsforbedringer. Derimod kniber det gevaldigt med investeringerne internt – både når det gælder størrelsen og den målrettede anvendelse af dem.

Det sidste fører konsulenthuset frem til en filosofisk betragtning : Allerede i 1500-tallet kunne europæiske geografer tegne ret præcise kort af deres verdensdel, selv om de, set med nutidens øjne, kun havde primitive redskaber til rådighed. Derimod var deres forestillinger om Afrika og Asien både vinde og skæve.

At dét var tilfældet kunne de godt have gættet sig til, da de brugte langt mindre energi på opmålingen af de fremmede kontinenter. Men de gættede det ikke. De anvendte deres kort over Afrika og Asien med samme selvtillid, som de anvendte de langt mere omhyggeligt udfærdigede kort over Europa.

McKinsey mener, at noget tilsvarende gør sig gældende, når en bestyrelse diskuterer strategi: Når det, man har tæt på sig, fungerer fint, ligger det til den menneskelige natur at antage, at alt det, der ligger længere væk, kan tolkes og anskues på samme måde.

Sten Thorup Kristensen

I en digital verden er risikostyring nødvendig i enhver virksomhed

Økonomisk ugebrev

-

09/04/2025

0

I en digital verden er risikostyring nødvendig i enhver virksomhed

I Danmark har vi en meget åben og tillidsfuld kultur. Det er vores styrke i mange sammenhænge, men i den digitale verden skaber det udfordringer. Disciplin, kontrol og faste systemer er afgørende begreber, hvis virksomheden skal lykkes med digitaliseringsrejsen, skriver Frans Skovholm fra DAHL Advokatpartnerselskab.

Digitaliseringen har igennem mange år tilført en væsentlige bedre bundlinje for produktionsvirksomheder som følge af omkostningsbesparelser, bedre kvalitet og en nedbringelse af fejl. Dette er sket ud fra en standardisering af systemer og kontroller ved alle led i produktionskæden.

Der er således ikke plads til, at én medarbejder får ansvaret for udviklingen og gennemførelsen af ét led i produktionskæden. Der er klare beskrevne processer og kontroller, som sikrer, at uanset hvem der udfører processen, har processen den rette kvalitet i alle led.

Når vi overlader store komplekse it-systemer til den enkelte medarbejder, har vi tillid til, at den enkelte medarbejder selv ”finder ud af det”. Vi har således tillid til, at når medarbejderen har fået sit opdrag, bliver opgaven løst efter de krav og standarder, som vi har opsat.

Men gør de det? I realiteten ved vi det ikke, og dermed lever vi efter mantraet ”intet nyt, er godt nyt”. For når kunderne og samarbejdspartnerne ikke brokker sig, så må de jo være tilfredse.

Det er efterhånden ved at gå op for flere og flere virksomheder, at det skaber stor værdi at have systemer for risikostyring og kvalitet omkring deres håndtering af informationer og it-sikkerhed.

Vi oplever en stigende efterspørgsel i SMV-segmentet på ledelsessystemer, hvor kravene til risikostyring og kvalitet bliver fastlagt og ensrettet, så processerne i større grad er systemafhængig – og ikke personafhængig. Denne efterspørgsel på ledelsessystemer har særligt fået kraftig medvind med indtoget af GDPR de seneste par år.

Trin for trin: Start med strategien for informationssikkerhed
Når nu digitaliseringstoget buldrer derudaf og skaber stor værdi på den korte bane, skal vi hele tiden have et øje på, om vi har et ”passende” sikkerhedsniveau. Det gælder både, at vi har de rigtige it-tekniske sikkerhedsforanstaltninger, men i lige så høj grad, at vores medarbejdere kender deres retningslinjer og procedurer for at overholde sikkerhedskravene.

Når man skal arbejde med udvikling af et ‘compliance’-program, anbefaler vi, at virksomheder begynder med en klar strategi for, hvordan de forholder sig til informationssikkerhed og håndtering af it-systemer. Herved skabes der den rigtige grobund for, at strategien for vækst kan blomstre.

Når strategien for informationssikkerhed er på plads, kan der arbejdes med udvikling af retningslinjer og procedurer for de enkelte områder, som følger strategien.

I den forbindelse kan man udarbejde tjeklister, som understøtter medarbejderens kvalitet i arbejdet. F.eks. kan man ved indkøb af nye it-systemer udfærdige procedurer, som indeholder en tjekliste, hvor de vigtigste spørgsmål er blevet besvaret. Det kunne være:

Har vi lavet en it-teknisk risikovurdering af det nye system?
Hvem i virksomheden skal have adgang?
Skal der behandles fortrolig information?
Kan vi begrænse mulighederne i systemet pr. default?
Bliver der behandlet persondata?
Kan vi logge på et læsbart niveau?
Skal der indgås databehandleraftale?

Til at sikre at retningslinjerne overholdes kan man implementere faste kontroller, hvor det på jævnlig basis kontrolleres både at retningslinjerne og procedurerne overholdes. Endvidere kan det også kontrolleres, at de it-tekniske systemer er opdateret og forsat sikrer den fornødne sikkerhed.

Frans Skovholm er juniorpartner i DAHL Advokatpartnerselskab.

Clever CEO: Strategi er for vigtig til at overlade til topchefen

Laus

-

02/04/2025

0

Clever CEO: Strategi er for vigtig til at overlade til topchefen

Toplederinterview: Energikrisen efter Ruslands invasion af Ukraine sendte Danmarks største elbil-ladeoperatør Clever ud i en eksistentiel krise, der lærte CEO Casper Kirketerp-Møller vigtigheden af at få flere medarbejdere med i arbejdet med at udforme virksomhedens strategi. Hvis ikke man evner at skabe en kultur, hvor der kan tales åbent om ømme emner, risikerer virksomheden blinde vinkler, fortæller han i dette interview til fagredaktør Peder Bjerge.

Lige pludselig strømmede russiske soldater, kampvogne og andet militært isenkram ind i Ukraine. Som så mange andre ladeoperatører blev Clever den dag for lidt mere end tre år siden ramt af det, som CEO Casper Kirketerp-Møller selv betegner som ”den perfekte storm”:

”Med invasionen bliver vi ramt hårdt, fordi gaspriserne røg i vejret. Og elpriserne er i høj grad bundet op på gaspriserne, så det påvirker elpriserne. Og i Clever har vi opbygget en forretningsmodel, hvor vi giver mulighed for ubegrænset opladning af din elbil både hjemme og på Clevers ladenetværk til en fast månedlig pris.

Samtidig med krigen og gasprisernes massive stigning var der i løbet af sommeren en kæmpe udfordring i forhold til mangel på vandstand, så man kan ikke få sejlet kul frem rundt omkring til kraftværkerne i Europa. Oven i mangler der også vand i blandt andet Sveriges produktion af vandkraft. Det gør, at priserne tidobles, hvis ikke mere”, siger Kirketerp-Møller, da han skal beskrive baggrunden for den knibe, som selskabet indenfor få måneder stod midt i.

”På den ene side har vi lavet aftaler med kunderne, hvor nogle godt kan forstå, at når elpriserne eksploderer, koster det mere at få ladet sin elbil. Oven i det hele bliver vi beskyldt for at dræbe den grønne omstilling, noget vi ellers kæmper for. Uagtet det logiske i, at priserne stiger, er der nogen, som beskylder os for grådighed.

Så der er også en masse menneskelige og etiske følelsesmæssige ting i spil, som rammer mig og Clever. I starten forsøgte vi os med at lave midlertidige energitillæg, men i takt med, at priserne bare steg og steg, blev vi nødt til at hæve det. Kunderne samt partnere blev forvirrede. Vi manglede sigtbarhed forstået som, at vi nærmest drev virksomheden ud fra, hvad der skete i går, fremfor hvad der skal ske i fremtiden. Krisen havde langt flere dimensioner end bare økonomi og supply chain.”

Hvad lærte du af dette forløb både omkring virksomhedens eksistens og jeres selvforståelse?

”Det første, jeg lærte, var, at ansvaret for virksomhedens strategi, som dengang var mit, havde jeg bare ikke varetaget godt nok. Jeg kunne jo på tre sekunder have regnet ud, hvad der ville ske, hvis krigen startede, og hvordan det ville påvirke os i Clever. Men jeg må jo bare erkende, at det kunne min hjerne simpelthen ikke kapere – altså, at der kunne komme en krig.

Den virkelighed har min generation aldrig skullet forholde sig til. Og selvom jeg har en god fantasi, var jeg slet ikke i stand til at forestille mig, at det kunne ske. Selvom alle signaler var lige foran mig, kunne jeg simpelthen ikke kapere dem.

For at undgå, at det sker igen, har vi lavet det, vi kalder et strategy lab, hvor vi simpelthen arbejder med strategi hver sjette uge i hele Clever. Det er en erkendelse af, at strategi er for stort et ansvar til, at det kan bo hos mig alene. Jeg har lavet en helt ny struktur i forhold til, hvordan vi arbejder med strategi, så det nu er et fælles ansvar at sikre udsyn.”

Hvordan hænger det sammen med jeres organisering i virksomheden, hvor I har fjernet en stor del af mellemlederne?

”Vi har opfundet noget, vi kalder medledelse, som jo ikke bygger på et magthierarki, men i stedet på, hvordan vi er forbundet med hinanden. Det er en konsekvens af, at den traditionelle magtpyramide er bygget på forudsigelighed.

Men jeg og vi har bare erkendt, at i den virkelighed, vi lever i i dag, kan du ikke forudse og kontrollere fremtiden. Du bliver simpelthen nødt til, som virksomhed, at evne at se den, forestille dig den og hele tiden respondere i et meget mere agilt tempo, end man kan med en traditionel organisering.

Med krisen fik jeg virkelig sat en tyk streg under, at selvom mine evner er gode, er kollektiv intelligens bedre end det, en enkelt CEO kan præstere. Selvom det er et kedeligt buzzword, er du som CEO simpelthen nødt til at opbygge en dynamisk organisation, som kan agere hurtigt i forhold til de tendenser, der hele tiden vil komme fra uventede kanter. Så det var en læring. Du kan ikke forudse fremtiden. Du kan prøve. Men du skal samtidig også have en organisation, som er ekstremt dynamisk og i stand til at agere i forhold til, hvad der sker her og nu.”

Men uanset, hvor agil en organisation er, kan den vel ikke forudse det uforudseelige?

”Det er jo netop det, vi har erkendt. Nemlig at det kan man ikke. Man kan forsøge, og det synes jeg også, man skal. Man kan godt forsøge at spille skak og forsøge at forudsige, hvad de afledte effekter er, hvis der kommer en krig, eller hvis en Trump bliver valgt som præsident osv.

Men man er jo naiv, hvis man tror, at man altid kender det 100 pct. rigtigt. Og derfor bliver man nødt til at organisere sig på en måde, så man får taget de rette samtaler, der gør én i stand til at bevæge sig rigtigt i forhold til de forandringer, der hele tiden sker omkring ens forretning og omkring det samfund, man er en del af.”

Hvordan gør man det rent praktisk?

”I Clever reviderer vi ikke en strategi hvert 5. år. Vi gjorde det i mandags. Vi kører faktisk strategiuge denne uge, hvor vi mødes, og så har vi en udsynsnak. Hvad sker der i forretningen? Hvad sker der i omverdenen og omkring os? Det kan handle om alt lige fra interessenter, stakeholders, konkurrenter og vores kunder. Det kan også have sin årsag i samfundet omkring os. Er der nogle ting, der bevæger os? Er der noget, vi skal være opmærksomme på i forhold til, at vi kan realisere det formål, som Clever er sat i verden for?

Vi har ikke titelmøder. Det er ikke sådan, at det kun er direktionen, der mødes for at diskutere strategi. Nej, det er dem, der er gode til strategien, som mødes for at tale om, hvad der sker omkring os. Så i stedet for, at jeg har en samtale med mig selv om, hvad der sker omkring os, er vi nu ni mennesker, der har en samtale om, hvad der sker.

Det udfolder vi så bagefter i nye samtaler, hvor vi går lidt mere i dybden på nogle områder. Disse samtaler er med til at undgå, at vi overser blinde vinkler.”

Hvordan skaber man som CEO et forum, hvor medarbejdere kan tænke og tale frit? I enhver organisation er der indbygget drift mod konsensus, der har en tendens til at presse dissidenter på plads.

”Det handler om organisering og kultur. Inden jeg kommer tilbage til at svare på spørgsmålet, vil jeg nævne, at noget af det andet, jeg lærte under krisen, er vigtigheden af tydelighed.

Tydelighed kan aldrig overvurderes, særligt i Clever, hvor vi har medledelse, der i høj grad bygger på frihed under ansvar. Hvis vi skal sikre os, at vi tager ansvaret på os, er tydelighed omkring opgaverne helt afgørende. Men hvordan skaber man som leder tydelighed?

Her kommer vi hen til et svar på dit spørgsmål. Hvordan har vi de her ægte samtaler? Altså ægte, rå samtaler, hvor man kan sige, hvad man mener, og hvor man kan sige det, man ser. Og hvor det ikke handler om at overbevise hinanden, men om at lytte.

I Clever har vi organiseret det på den måde, at vi først har en runde, hvor vi udelukkende lytter, for derefter at køre en runde, hvor vi kan komme med afklarende spørgsmål. Endelig har vi en reaktionsrunde bagefter, så man ikke kommer til at lukke tingene ned. Det gælder om at sikre, at alle stemmer bliver hørt.

Samtidig gælder det om at arbejde med, at alle kommer til møderne med en nysgerrighed for at høre, hvad andre mener. Og det, tror jeg faktisk, er noget af det vigtigste, man rent kulturelt kan gøre i en virksomhed – og som også er supersvært – nemlig at skabe de nødvendige samtaler på de rigtige tidspunkter. Så vi ikke undgår at snakke eller ikke evner at snakke om de ømme emner.”

Hvordan agerer du som leder for at sikre, at alle synspunkter kommer helt frem på bordet?

”Det handler reelt om, hvad ledelse egentlig er. I sidste instans er ledelse bundet op på det menneskesyn, man har som menneske. I min optik er det menneskesynet, man har, og det menneske, man er. Så du udlever jo dig selv, og du sætter en eller anden form for præcedens – en retning for, hvad der er muligt i et rum.

For mig er det vigtigste som leder at skabe et trygt rum, hvor vi evner at tale om det, som er vigtigt at tale om. Også om det, der er svært at tale om. Omvendt, hvis vi har et rum, hvor vi har en undgåelseslogik eller en logik bundet op på frygt, bliver møderne ligegyldige.

Derfor er noget af det vigtigste for mig at skabe en læringskultur, hvor vi hele tiden kan observere nye tendenser og få ny viden. Og det kræver, at man føler sig tryg, så man kan stille krav til hinanden.

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Falck CEO: Det sværeste kommer efter krisen

AI på arbejdspladsen: et nyt paradigme?

Automatisering skal skabe innovation – ikke kun spare

Bestyrelsens dilemma, når der skal findes plads til ejerens umulige søn

Kampen om talent: HR under pres fra alle sider

CEO-guide: At være leder i en ekstra krævende tid

McKinsey: Nordiske virksomheder ved at tabe førerposition

I en digital verden er risikostyring nødvendig i enhver virksomhed

Clever CEO: Strategi er for vigtig til at overlade til topchefen

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind