Alle artikler

Sparekassen Danmark: Hvorfor to CEOs er bedre end én

Peder Bjerge
-
0
Sparekassen Danmark: Hvorfor to CEOs er bedre end én

Toplederinterview: I Danmarks største sparekasse valgte bestyrelsen en utraditionel løsning: I stedet for at indsætte én øverste operativ leder valgte de to sideordnede CEOs. Kim Mouritsen og Lars Thomsen beskriver i dette interview for fagredaktør Peder Bjerge, hvordan den usædvanlige konstruktion fungerer i det daglige arbejde med at lede virksomheden: ”Jeg tror på, at det er moderne ledelse”, fortæller Lars Thomsen i dette dobbeltinterview her knap et år efter, at de tiltrådte som øverste chefer for virksomheden.

På sit skrivebord i det Hvide Hus havde tidligere præsident Harry S. Truman et lille rødt træskilt med ordene The buck stops here. Hans pointe var, at i sidste ende var der kun én, nemlig ham, USA’s 33. præsident, der havde ansvaret for blandt andet at smide to atombomber over Japan i anden verdenskrigs sidste måneder.

Også i erhvervslivet – både internationalt og nationalt – arbejder man efter den samme model, nemlig at der er én operativ leder, én CEO, til at lede en virksomhed. Og i sidste ende er det dén person, der står med ansvaret. Uanset om det går godt eller galt.

Men er det virkelig den bedste løsning i en tid, hvor omvæltninger – lige fra AI til krige og truende toldmure – tumler ned over hovedet på virksomhedernes ledelser?

De færreste kan nævne virksomheder, hvor man arbejder med to sideordnede CEOs. I Sparekassen Danmark valgte bestyrelsen i august sidste år at erstatte den administrerende direktør Vagn Hansen, der gik på pension, med Lars Thomsen og Kim Mouritsen som ligestillede CEOs.

”Bestyrelsen valgte at rekruttere internt, fordi man ville holde fast i den samme kultur og ånd. Jeg tror, at det var Lars (Thomsen, red.), der foreslog, hvorfor tage kun en, når man kan få to. Man kan sige, at i vores menneskesyn ligner vi ret meget hinanden. Vi er rundet af den samme kultur med et sparekasse-dna. Men i forhold til de faglige kompetencer har vi hver vores stærke sider, hvor vi tilsammen står ret stærkt”, siger Kim Mouritsen.

Han understreger, at bestyrelsen traf valget om to CEO’er baseret på et godt kendskab til både ham og Lars Thomsen. Og de påpeger, at det er et åbent spørgsmål, om det ville have fungeret med udefrakommende kandidater. ”Det er jeg ikke sikker på”, tilføjer han. Begge understreger, at gensidig tillid er udgangspunktet for det tætte samarbejde i det daglige.

Udenrigsminister og indenrigsminister

Lars Thomsen tilføjer, at de havde lyst til at tage opgaven sammen, og han erkender blankt, at det er usædvanligt.

”Vi tænker, at der er ingen, som kan alt alene. Men sammen kan vi – i al beskedenhed – det meste. Samtidig har vi tre andre stærke individer i vores direktion. Lidt karikeret er Kim (Mouritsen, red.) nok indenrigsminister, mens jeg er udenrigsminister. Det er sådan, vi har delt det op i forhold til kompetencer.”

”Det fungerer virkeligt godt. Jeg tror på, at det er moderne ledelse, fordi det er svært at argumentere imod, at to ikke skulle være klogere end én. Og hvis ellers man kan sammen og vil hinanden, er det en stærk konstellation. På den måde har det også været en gave til processen, at vi begge to har lyst til det. Jeg synes, at det indtil nu har fungeret fremragende. Vi evaluerer løbende på vores samarbejde”, siger han og tilføjer: ”Der er nogle områder, som jeg ikke synes er de allermest spændende, og det er heller ikke der, jeg er allerstærkest. Men det er Kim til gengæld verdensmester i. Og vi sørger hele tiden for at give hinanden feedback på, hvordan det går.

Med den person jeg er, har jeg mit billede af, hvilke beslutninger, der skal træffes. Men når jeg taler med Kim, kommer der tit nogle flere nuancer med i det billede. På den måde når vi et andet niveau, fordi der ikke er nogen, som tager patent på sandheden. Hvis man formår at lytte til et andet menneske, så oplever jeg, at der er meget at vinde ved det. Så jeg ser det ikke som en tung koordineringsopgave, men en måde at opnå noget mere.”

Hvor ser I de største ulemper ved modellen?

”Det er koordineringsopgaven, forstået på den måde, at vi har en uskreven kontrakt med hinanden, at vi orienterer hinanden løbende. Det betyder, at vi har en aftale med bestyrelsen om, at de ikke behøver at orientere os begge to. Står Lars (Thomsen, red.) øverst på telefonlisten i dag, sørger han for at give informationerne videre til mig. Og omvendt, også i forhold til internt i organisationen.

Hvis Lars er ude af huset, er det mig, der giver den videre. Jeg plejer at sige, at Lars’ mobiltelefonnummer nok dukker oftere frem i displayet end min hustrus. Vi taler sammen hver dag, nogle gange flere gange om dagen.”

Lars Thomsen tilføjer: ”Vi blev spurgt, hvem der tager beslutningen i sidste ende. Svaret var den, der tager telefonen. Vi skal ikke have rundbordsdiskussioner omkring alle ting. Vi træffer den beslutning, vi nu mener er sund fornuft og har fuld tillid til hinanden. Det må ikke være besværligt hverken at være bestyrelse eller medarbejder. Den koordineringsopgave tager vi så indbyrdes, hvor vi hver især har tillid til, at vi træffer de nødvendige beslutninger.”

Umiddelbart lyder det meget fint, men tit ender det alligevel med magtkampe. Hvordan undgår man rent praktisk, at det ender der?

”Hverken Lars eller jeg er drevet af magt. Det er ikke afgørende for os at have magt. Det er at have indflydelse. Lars plejer at udtrykke det meget godt: Vi er et hold på fem i direktionen, og vi er anførerne af det hold. De andre kan på samme måde træffe beslutninger på netop deres faglige områder. Mens vi ikke er drevet af magt, er vi drevet af, at det går sparekassen, vores kunder og lokalsamfund rigtig godt.”

Kim Mouritsen understreger, at det handler om at tænke lederrollen på en anden måde, hvor man sætter den enkelte medarbejder og leder fri.

”Det handler om at sætte anarkiet fri til en vis grad. I stedet for at se os som topchefer, vil vi gerne have at vores organisation selv træffer så mange beslutninger som overhovedet muligt. I sidste instans handler det om at tænke ledelse anderledes end den traditionelle, hvor man har et hierarki og en proces for at følge tingene mod toppen. I modsætning til det vil vi gerne spille rollen på en anden måde. Og det er også det mindset, vi gerne vil have til at leve i resten organisationen.”

Succes handler om at lykkes sammen

Lars Thomsen medgiver, at han ikke tror, at dobbelt-CEO-modellen kan indføres i alle organisationer. Den fungerer til gengæld her, fordi den personlige kemi mellem de to er så god. Samtidig gælder det om at tænke de to som én enhed, hvor de kun har succes, hvis de begge lykkes: ”Hvis der sad en med spidse albuer her, ville det være svært at komme videre”, siger han.

Samtidig er det en forudsætning, at resten af organisationen har taget den anderledes model til sig. I sidste instans handler det om noget, de to CEOs betegner som ”sparekassekulturen”, hvor det ikke handler om at tjene aktionærernes interesser, men garanternes og dermed lokalsamfundets interesse.

”Jeg sidder mest her i Vrå, hvor vi har et hovedkontor, mens Lars er her halvdelen af tiden. Men der går ikke en uge, hvor vi ikke er afsted rundt i landet.”

Under interviewet understreger de begge, at trods Sparekassen Danmark har ekspanderet ud over landet, har den bevaret tilgangen om at være tæt på lokalområdet, hvor den end er til stede.

Men det har ikke sparet jer for at have nogle af de højeste kredittab i sektoren. Er det en omkostning ved sparekassemodellen eller af ekspansionen?

”Historisk har det noget at gøre med, at vi bor i et område, hvor der er meget landbrug, som over tid har været meget presset. Og som vi har støttet i perioder, hvor det ikke har kunnet bære sig selv. Samtidig tror jeg også, at man skal være transparent i forhold til, at vi tager et bredere samfundsansvar.

En gang imellem betyder det, at vi går lidt længere for vores kunder, end konkurrenterne ville have gjort. Det gør vi ikke ud fra et synspunkt om kredittabsrisici, men ud fra et synspunkt om at støtte vores lokalmiljø. Jeg vil dog godt sige, at vi ikke har en målsætning om at have et højt kredittab, og det oplever jeg heller ikke, at vi har nu”, siger Kim Mouritsen.

Lars Thomsen tilføjer, at man de seneste år har tilbageført en betydelig del af nedskrivningerne på landbrugskunder: ”Når et bestemt erhverv fylder så meget på din balance, kan det næsten ikke undgås at have en del udsving. Ser man kun på 2025, havde vi en del nedskrivninger, men det var for at lægge noget til side til, hvis der skulle komme dårlige tider.”

Han understreger, at sparekassens analyser ikke tyder på, at man har taget dårligere kunder ind som en del af omkostningerne ved ekspansionen ud i landet.

”Man kan spørge, om vi nu er lige så gode til at tjene penge som de børsnoterede konkurrenter, fordi vi sponsorerer i stor stil og tager samfundsansvar. Men ser du på vores indtjeningsmotor, er den meget stærk, også i sammenligning med resten af pengeinstitutterne.”

Peder Bjerge

AI ved at revolutionere forbrugernes købemønster

Maria Langer
-
0
AI ved at revolutionere forbrugernes købemønster

44 pct. af onlinekøbere i USA starter nu helt eller delvist deres søgning i AI. Det fremgår af rapporten “Your Next Customer Will Find You Using AI. Now What?” fra Bain & Company. Lidt hårdt sat op kan man sige, at konkurrencen ikke længere handler om, hvem der bliver valgt af en AI-robot.  Er vi ved at få den ”rationelle forbruger” fra teoribøgerne?

AI, eller mere konkret Large Language Models som ChatGPT, er ved at overtage kunderejsens startpunkt. Tidligere gik man på Google, søgte, klikkede og købte. I dag ser det anderledes ud.

Nu går mange på ChatGPT, eller en af de andre LLM’er der er tilgængelige, spørger til råds, får listet nogle muligheder, herefter potentielt klik og køb. Første skridt i kunderejsen går altså fra at være en søgemaskine til at være et AI-værktøj.

Hvis man som virksomhed er blevet sorteret fra allerede ved første step af AI-værktøjet, bliver det op ad bakke. Det kan potentielt ændre gamet for marketingfolket helt og aldeles. Derfor bør virksomheder sætte fokus på at blive nævnt i AI’ens forslag. Ellers risikerer man at miste kunder, allerede før købsprocessen overhovedet er begyndt.

Hvorfor er flere gået fra søgemaskine til AI?

Når man går på Google i dag, ser søgemaskinen markant anderledes ud end for bare et år siden. Man bliver typisk mødt af en AI-oversigt, hvis man stiller et spørgsmål. Det er langt fra en side blot fyldt med blå links, som man hus­ker fra tidligere. Selv med disse ændringer er der alligevel store forskelle mellem en søgemaskine og en LLM.

LLM’er adskiller sig nemlig fra regulære søgemaskiner på flere punkter. Man kan være langt mere specifik i sin søgning, når man anvender LLM’er. De er konverserende værktøjer, hvor man kan skrive sig ind på, hvad man eftersøger, lidt efter lidt. AI bliver en slags “digital rådgiver.” De kommer med personlige svar og resultater.

Derudover har der været meget snak om, hvorvidt man kan stole på AI-værktøjer. Men når det kommer til shopping af lavrisikoprodukter er forbrugere typisk rimelig afslappede. Omkring 50 pct. stoler på AI til at lave research og sammenligne produkter, dog varierer tilliden alt efter, hvilken produktkategori man har med at gøre. Den yngre generation har en klart højere tillid til AI, end den ældre.

Hvor får AI sine svar fra?

89 pct. af alle AI-svar ved generiske søgninger kommer fra tredjepartskilder. Review sites, medier og artikler, blogs, sociale platforme. Traditionel marketing: SEO, paid ads, website er altså ikke længere nok.

SEO bliver mindre vigtig, da det ikke længere handler om at ranke højt på Google og få trafik den vej. Samme gælder for paid ads. De fungerer bedst, når forbrugeren bruger søgemaskiner og ser på valgmuligheder.

Når flere og flere starter ud med at anvende AI fremfor en søgemaskine, ændrer det købsadfærden. Og derfor bør man som virksomhed ændre strategien på samme måde. Marketing er nemlig stadig organiseret i klassiske siloer. Det passer dårligt til den måde, AI fungerer på. SEO, PR, content og paid arbejder ofte hver for sig med egne mål, KPI’er og budskaber.

Siloerne gør virksomheden langsom til at reagere og tilpasse sig. Det øger risikoen for, at forældede eller upræcise opfattelser får lov at dominere i AI’ens svar.

Marketing bliver til noget andet

Før var der fokus på klik og konverteringer, nu er der fokus på den eksterne kommunikation. Man bør fokusere på PR og alt, der skaber omtale og troværdighed. Det kommer til at handle om, hvor ofte man bliver nævnt, hvem der skriver, hvordan man bliver beskrevet.

Derudover bør man sikre, at den information, der florerer, er korrekt, opdateret, konsistent. Ellers kan AI-værktøjer opfange den fejlinformation og videregive den, hvilket hurtigt kan eskalere. Man bør også sætte ind på at blive nævnt på sociale platforme, blogs, YouTube – det er naturligvis godt for reach, men det fodrer også AI med data.

Virksomheder bør altså være repræsenteret korrekt på hele internettet. Det korte af det lange er, at det er blevet sværere kun at markedsføre sig selv, man skal gerne have andre til at markedsføre sig til AI.

Essensen er, at AI har flyttet magten i kunderejsen fra brugeren, der selv søgte og valgte, til systemet, der foreslår og filtrerer. Det er ikke bare en ny kanal – det er en ny gatekeeper.

MAL

Guide: Lær virksomhedens offline-kunder at kende

Økonomisk ugebrev
-
0
Guide: Lær virksomhedens offline-kunder at kende

De fleste større virksomheder benytter data til at analyse deres kunder fra den digitale verden. Men bl.a. kunstig intelligens giver også nye muligheder for at forstå kunderne i den fysiske verden, som i mange brancher stadig er langt de fleste. En stor britisk detailhandler blev meget overrasket over, hvad analysen viste.

De fleste virksomheder vil – mere eller mindre ærligt – sige, at de er til for deres kunder, og den digitale udvikling har givet muligheder for at nå et langt bedre kendskab til disse kunder. Man kan se, hvad de interesserer sig for, man kan se sammenhængen mellem de forskellige køb, og man kan nemt og hurtigt spørge kunden, om servicen har været tilfredsstillende.

Men det giver også en falsk tryghed i de mange brancher, hvor det trods alt er kunder i den fysiske verden, der lægger langt den største del af omsætningen. De tænker ikke nødvendigvis det samme, som de digitale kunder gør, og de har under alle omstændigheder en anden adfærd.

Nye og gamle data
Det har virksomheden New West End Company fået illustreret ved en dybdegående analyse af sine kunder fra den fysiske verden. Selskabet driver cirka 600 hoteller, restauranter og butikker på eksklusive adresser i London. High Streets kæmper i disse år med at finde deres nye plads i detailhandlen, efterhånden som stadigt mere af handlen foregår online.

Men det er stadig to tredjedele af købesituationerne, der genereres i den fysiske verden, ifølge en analyse fra PwC, og der er mange kunder, der foretrækker det på den måde. Så det er vigtigt at kende dem. New West End Company iværksatte, ifølge konsulenthuset , sin analyse af kunderne fra den fysiske verden ved – med respekt for persondataforordningen – at kombinere en række data. Nogle af dem var simple og lå i forvejen i systemerne. Det gjaldt f.eks. omsætningstal på forskellige tidspunkter af året, ugen og døgnet. Andre datatyper var også allerede i brug, men skulle forfines. Det gjaldt f.eks. de såkaldte footfall-tællinger af, hvor mange fodgængere, der er på et givet tidspunkt. Disse tællinger er ofte lidt skødesløse.

Det gjaldt også data for, hvor mange der får refunderet moms ved udrejse. Det siger noget om turisters køb, men informationsværdien falder drastisk, hvis man ikke skiller forretningsrejsende ud fra turister, og hvis man ikke fordeler det på nationaliteter.

Andre data igen var helt nye. Det gjaldt f.eks. data fra udbydere af mobiltelefoni. Disse må ikke fortælle, hvilke kunder der har været hvor, men de må gerne fortælle, hvor mange kunder der har været forbi en given lokalitet på et givet tidspunkt. Også trafiktal fra transportsektoren, ikke mindst antallet af passagerer fra forskellige steder i verden, indgik i analysen.

Resultaterne var på flere punkter højest overraskende for New West End Company, der ellers med god grund ser sig selv som en ekspert i sit marked. F.eks. fandt man, at nok er lørdag den travleste dag, men den mest interessante kundegruppe – folk i 30’erne – foretrækker at komme onsdage og torsdage.

Man fandt også, at nok er julehandlen travl, men ikke for turister – det er tværtimod et af de tidspunkter af året, hvor de lægger mindst omsætning. Og sidst, men ikke mindst, er der stor forskel på, hvor meget turister af forskellige nationaliteter lægger i omsætning. Mange forretninger prøver at appellere til kineserne, som man kan se, at der er kommet mange af. Men de lægger ikke nær så mange penge som amerikanere og japanere.

Det skyldes muligvis blot den teknikalitet, at kineserne foretrækker nogle betalingssystemer, som endnu ikke er almindelige i London. Men under alle omstændigheder er der en realitet at forholde sig til.

Der er en grund til, at New West End Company ikke for lang tid siden har gennemført analyser som den beskrevne. Nogle data har ikke været tilgængelige før, men først og fremmest har det været uoverskueligt at behandle dem. Det er muligt nu, blandt andet takket være kunstig intelligens, der kan finde mønstre i tallene.

Det er relevant mange andre steder end i detailhandlen, fremhæver konsulenthuset. Det gælder f.eks. i ejendomsbranchen, hvor man kan optimere værdien af en investering i ungdoms- eller ældreboliger ved at se, hvor de potentielle slutkunder foretrækker at bo, og hvad de i praksis lægger vægt på at have i nærheden af deres boliger.

Sten Thorup Kristensen

Partnerskaber grundlag for den ægte bæredygtige virksomhed

Økonomisk ugebrev
-
0
Partnerskaber grundlag for den ægte bæredygtige virksomhed

Det kræver mod at gå sammen med partnere om bæredygtighed – uanset om det er potentielle konkurrenter eller politisk orienterede organisationer. Men det kan multiplicere effekten af de bæredygtige tiltag. Carlsberg og Novozymes er positive cases i en ny bog.

Modne læsere vil erindre, at der var engang, hvor de største sodavand, det var muligt at købe, blev leveret i tunge enliters glasflasker. Da disse blev udfaset hen mod midten af 90’erne, udløste det en vikartjans hos nærværende journalist, der dengang var studerende. Tjansen gik ud på at sortere hen ved en million flasker på FDB’s lager i Albertslund. Bryggerierne havde indtil da betalt returpant for alle indkomne flasker, men de ville de ikke mere, da flaskerne nu ikke kunne bruges igen. De ville kun tage imod de flasker, der havde deres egen etiket på.

Dyrebart partnerskab
Anekdoten belyser et partnerskab omkring bæredygtighed. I Danmark tager vi det som en selvfølge, at der er et retursystem, så flasker bliver genbrugt. Men når vi kan sælge flasker i en hvilken som helst forretning, som igen kan sælge dem til et hvilket som helst bryggeri, hviler det på et ganske avanceret, og gennem mange år opbygget partnerskab mellem bryggerier og forretninger. Så snart man rykker ved balancen i dette partnerskab går det i stykker, og så stiger omkostningerne i og effektiviteten af retursystemet brat.

Tilsvarende er det med andre partnerskaber om bæredygtighed. De er sårbare og kræver modne virksomheder. Men de er også særdeles effektive, så den virksomhed, der for alvor ønsker at være bæredygtig, i en hvilken som helst sammenhæng, må tænke i de baner. Det fremhæves i bogen ”Winning Sustainability Strategies” af Benoit Leleux og Jan Van der Kaaij. Det er en gennemgående pointe i bogen, at bæredygtighed tager tid og koncentration – det er ikke noget, man får op at stå fra den ene dag til den næste. Forfatterne ser partnerskaber som et af de instrumenter, virksomheder kan bruge, når de er meget avancerede og har arbejdet med bæredygtighed i lang tid. Men der kommer til gengæld også et tidspunkt, hvor det er nødvendigt at tage det i brug, hvis man vil videre. Og ikke blot ad hoc, og med et enkelt partnerskab ad gangen.

Ligesom den virksomhed, der som noget nyt kaster sig over bæredygtighed, må identificere nogle områder, hvor den kan gøre en forskel, må den i sammenhængen modne virksomhed identificere de områder, hvor partnerskaber for alvor kan gøre en forskel.

Som dansk læser kan man glæde sig over, at et par af de hjemlige virksomheder med global rækkevidde indgår som centrale cases i bogen. Den ene er Carlsberg, der bl.a. fremhæves for sine retursystemer. Det er noget, den har lært på sit hjemmemarked, og som har givet den et forspring i udlandet, hvor returpant stadig er noget nyt, og hvor man hidtil har holdt sig til den lidt mindre bæredygtige løsning, det er at omsmelte dåser og flasker. Emballagen udgør bryggeriernes største miljøpåvirkning, men Carlsberg arbejder også med bæredygtighed på andre fronter, f.eks. at minimere CO2-udleding og vandforbrug.

Novozymes holdt næsen i sporet
Den anden danske case i bogen er Novozymes. Virksomheden har herhjemme skuffede forventninger hæftet til sig, både finansielt og miljømæssigt. Væksten har gennem nogle år skuffet, og det store bæredygtige eventyr med biofuels stødte på grund, da energipriserne faldt, og fødevarepriserne steg, og det blev dårlig tone at bruge fødevarer til brændstofproduktion.

Men set med udenlandske øjne ser det måske anderledes ud – det gør det i hvert fald i forfatternes øjne. De hæfter sig ved, at Novozymes fremdeles performer bedre end sine konkurrenter, og at man i henseende til bæredygtighed ikke lod sig slå ud af modgangen omkring biofuels.

I den sidste sammenhæng har Novozymes den fordel, at mange af dens produkter næsten er bæredygtige i sig selv. Når man selv er en ”god” kraft, er det nemmere at forene sig med andre gode kræfter. Men man skal altså også lige gøre det, og det kræver en overvindelse, uanset om partneren er en NGO, der også tænker politisk, eller om det er en kommerciel virksomhed, som man i en god sags tjeneste deler sin teknologi med. Novozymes har valgt at tage springet og satser eksplicit på partnerskaber.

Sten Thorup Kristensen

Kommer AI til at presse inflationen ned? Ikke ifølge AI selv

Maria Langer
-
0
Kommer AI til at presse inflationen ned? Ikke ifølge AI selv

Der eksisterer for tiden en stærk konsensus om, at AI-effektiviseringer vil trække inflationen ned. Det er AI selv dog ikke helt enig i. Deutsche Bank har spurgt deres eget AI-værktøj dbLumina om fremtidsudsigterne for inflation, og svaret er overraskende.

Der hersker ingen tvivl om, at kunstig intelligens er en af de mest transformative teknologier i vores tid. Nu har Deutsche Bank sat sig for at undersøge effekten af AI på inflation. Den tyske storbank beskriver, hvordan der er en stærk markedskonsensus om, at AI vil presse inflationen ned og dermed også bidrage til lavere renter. Spørgsmålet er om AI selv deler denne overbevisning?

Deutsche Bank har valgt at benytte forskellige AI-modeller, blandt andet deres egen dbLumina, til at vurdere sandsynligheden for forskellige inflationsscenarier. Interessant nok tegner der sig et mere nuanceret billede af fremtiden.

Fortællingen på nuværende tidspunkt går ud på, at AI vil lægge en dæmper på inflationen. Det er der både gode og stærke argumenter for. Man forventer at teknologien kommer til at erstatte en del arbejdskraft, hvilket vil reducere virksomhedernes omkostninger.

Samtidig vil en højere produktivitet presse omkostninger ned. En potentielt øget arbejdsløshed vil skabe lavere lønpres. Samtidig ser man mulighed for, at AI vil skabe øget konkurrence, som kan sætte yderligere pres på priser og marginer. Der er altså meget der peger på, at AI over tid vil bidrage til lavere inflation og dermed også lavere renter.

Men tingene er sjældent så simple. Rapporten fremhæver nemlig flere væsentlige kræfter, som kan trække i den modsatte retning. For det første nævnes det efterspørgselschok, som er ved at udforme sig. En markant stigning i investering af chips, software, datacentre og energiinfrastruktur. Det kan i sig selv skabe et inflationspres. Samtidig kan et stigende energiforbrug, blandt andet til datacentre, presse priserne yderligere op.

Den politiske håndtering af situationen vil også spille en rolle. Hvis AI skulle føre til højere arbejdsløshed, vil man sandsynligvis aktivt forsøge at stabilisere gennem finanspolitik eller pengepolitik. Det kan i praksis lægge en bund under inflationen.

Hvad siger AI selv?

Deutsche Bank har spurgt sin egen AI-model, dbLumina, hvordan den ser inflationen udvikle sig på kort sigt – det næste år – og lang sigt – de næste fem år. Og sjovt nok er modellen ikke enig med den almene opfattelse.

På kort sigt vurderer dbLumina, at der er størst sandsynlighed for, at AI kommer til at bidrage til en højere inflation. Tallene ser således ud: 40 pct. sandsynlighed for at inflationen vil stige, 35 pct. for at der vil være minimal effekt, 20 pct. for et mindre fald og 5 pct. for et større fald.

Ser man fem år frem i tiden, ser tallene lidt anderledes ud. Her vurderer dbLumina, at der er størst sandsynlighed for, AI vil påvirke inflationen med et mindre fald. Dog ligger tallene meget tæt op ad hinanden med 25 pct. sandsynlighed for en stigning i inflationen, 25 pct. for minimal effekt, 30 pct. for et mindre fald og 20 pct for et større fald.

Der viser sig altså ikke et entydigt billede af, hvad fremtiden vil bringe. Dog er sandsynligheden for en lavere inflation grundet AI større på lang sigt end på kort sigt.

For at teste de ovenstående resultater opstillede Deutsche Bank samme problemstilling til ChatGPT og Claude. Begge AI-værktøjer lagde sig rimelig tæt på hinanden. På kort sigt forventede modellerne generelt minimal effekt. Lidt anderledes end dbLumina, der forudsagde størst sandsynlighed for en højere inflation – dog minimalt.

På længere sigt peger de i retning af lavere inflation – og det er alle tre AI-modeller ret enige i.

Billedet er dog ikke entydigt, som mange i markedet ellers forventer. Rapporten peger på tre mulige tolkninger:

Den ene er, at AI ganske enkelt tager fejl – og at konsensus stadig har ret. Det virker dog usandsynligt, ellers er AI’s evner i den grad blevet overvurderet.

En anden er, at markedet tager fejl. Man undervurderer, hvor stærke de modsatrettede kræfter er.

Den tredje, og nok den mest realistiske, er, at sandheden findes et sted midt imellem.

Samlet udfordrer analysen den simple fortælling om, at AI som teknologi vil presse inflationen ned. I stedet tegner sig et billede af en teknologi, der både kan øge og dæmpe inflation – afhængigt af tidshorisont, implementering og politisk respons.

MAL

Formand for revisionsudvalg undervurderes i bestyrelsen

Maria Langer
-
0
Formand for revisionsudvalg undervurderes i bestyrelsen

Rollen som formand for revisionsudvalget er ikke, hvad den var engang. Tidligere handlede det primært om finansiel rapportering og kontrol. I dag er det blevet langt mere komplekst. AI, nye regulatoriske krav og et mere uforudsigeligt risikobillede har ændret spillereglerne markant.

Baseret på interviews med 15 erfarne formænd og medlemmer af revisionsudvalg, tegner konsulenthuset Russell Reynolds et nyt klart billede af arbejdet i de store børsnoterede selskabers revisionsudvalg: Arbejdsopgaverne er mangedoblet i forhold til for ti år siden.

Revisionsudvalget skal samle op på de problemstillinger, som falder mellem to stole. Det kan være udfordringer, der knytter sig til cybersikkerhed, data, compliance, geopolitiske usikkerheder – i realiteten alt muligt superkomplekst.

Når der ikke er en klar ejer af disse områder i bestyrelsen, ender de ofte hos revisionsudvalget. Det sætter nogle helt nye faglige kompetencer og krav til, hvad det kræver at sidde i revisionsudvalget – og især hvad det kræver at være formand.

Mange af de nye temaer, der er dukket op de seneste år, ender altså hos revisionsudvalget. Finansiel rapportering er stadig en kerneopgave. Men den fylder mindre end tidligere. Det er under alle omstændigheder ikke længere dækkende for det arbejde, der bliver udført i udvalget.

Finansiel rapportering bliver beskrevet som en velfungerende maskine: Vigtig, tidskrævende, men relativt forudsigelig. Det er ikke her kræfterne for alvor bliver brugt. I stedet er det de mere komplekse udfordringer, der optager tiden hos revisionsudvalget. Det betyder også, at der nu stilles nye og anderledes krav til, hvad det kræver at være formand for revisionsudvalget.

En af de største udfordringer i formandsrollen er, at mængden af arbejdsopgaver vokser, uden at tiden til at håndtere opgaverne gør det samme. Derfor bliver prioritering den allervigtigste øvelse.

Det handler nemlig ikke om at dække alt, men om at fokusere på det, der virkelig betyder noget. Flere peger på, at den største fejl er at forsøge at behandle alle risici som lige vigtige. Det fører hurtigt til overbelastning, hvis man spreder sig ud over for meget.

De mest effektive revisionsudvalg arbejder derfor aktivt med agendaen at prioritere benhårdt, skære fra og skabe plads til de vigtigste diskussioner.

En anden vigtig pointe er, at mange risici ikke længere er rent tekniske. De opstår ofte som følge af menneskelig adfærd, såsom incitamenter, kultur og beslutninger. Hændelser, som omhandler manglende compliance eller kontrolbrud kan oftest spores tilbage til mennesker og ikke teknologi. For revisionsudvalget betyder det, at forståelsen for kultur og mennesker bliver lige så vigtig som forståelsen for tal og tech.

Finansiel ekspertise er ikke længere nok

For CFO’er, der går efter formandsposten for revisionsudvalg, slås en tyk streg under, at finansiel ekspertise stadig er nødvendig, men langt fra tilstrækkelig.

Rollen kræver en langt bredere ramme af kompetencer: Forretningsforståelse, et strategisk blik og ikke mindst evnen til at træffe beslutninger og prioritere under højintensive perioder.

Man bør være komfortabel med at arbejde i et beslutningsmiljø, hvor alt ikke kan planlægges og tilrettelægges langt ud i fremtiden. Noget, som ikke ligger naturligt for mange traditionelle CFO’er, da deres job normalt kræver præcis kontrol og planlægning.

Efter at have fastslået at ansvaret, opgaverne og selve arbejdet er vokset, bør bestyrelsen stoppe op og se på, hvad der skal gøres anderledes fremover.

For det første bør den erkende, at der er sket et skifte, og revisionsudvalgets ansvarsområde er vokset, uden at der måske har været et tilsvarende skift i forventninger og ressourcer. Formanden bør stille spørgsmål ved kompetencesammensætningen, tidsforbruget og strukturen.

Alene det at tidsforbruget og ansvaret er steget markant gør, at man bør ændre på rammerne. Som konsulenthuset skriver er rollen som formand for revisionsudvalget ikke længere en let sidegesjæft.

Det bør også gøres klart præcist, hvad der hører under revisionsudvalget, og hvad der ikke gør. I dag falder alt for mange emner ned i revisionsudvalgets hat, fordi der ikke er taget stilling til opgavefordelingen. Næste generation af udvalgsformænd bør forberedes langt mere målrettet.

MAL

Fire grundpiller i oplæring af nye bestyrelsesmedlemmer

Økonomisk ugebrev
-
0
Fire grundpiller i oplæring af nye bestyrelsesmedlemmer

Nye bestyrelsesmedlemmer skal forstå deres formelle pligter og den praktiske forretningsgang i bestyrelsen og virksomheden. Men de har også behov for mindre håndfast viden, f.eks. om bestyrelsens personer, dynamikker og virksomhedens kultur.

Onboarding, velkomsten til og oplæringen af nye bestyrelsesmedlemmer, var for ikke så mange år siden en uformel disciplin, hvor det mere eller mindre var gjort med en god middag til at ryste holdet sammen. I takt med de øgede myndighedskrav og introduktion af vejledninger om god selskabsledelse er det blevet noget, man arbejder mere systematisk med.

Men måske er det også blevet for formelt og ”ferskt”. De nye bestyrelsesmedlemmer lærer om deres pligter og forretningsordenen, og de bliver introduceret til de mennesker, de skal arbejde sammen med, men måske taber de det store billede.

her er fire grundpiller for det fundament, der skal ruste de nyvalgte bestyrelsesmedlemmer:

Hvad er de centrale makroøkonomiske og geopolitiske trends, der påvirker virksomheden? Måske er det en myte, at verden ændrer sig stadigt hurtigere og bliver stadigt mere usikker. Men uanset om det er tilfældet eller ej, kan man dårligt komme i tanke om en branche, der ikke dels er følsom overfor konjunkturerne, og som slet ikke bliver påvirket af trends som digitalisering, urbanisering eller demografiske ændringer. For slet ikke at tale om den betydning, ændringerne i det geopolitiske landskab har.

En orientering fra compliancechefen og fra bestyrelsesformanden kan være et godt sted at starte for de nye bestyrelsesmedlemmer. Men herudover findes der i de fleste tilfælde et omfattende materiale fra eksterne aktører, f.eks. aktieanalytikere, markedsrapporter og branchetidsskrifter.

Hvad er virksomhedens historie? De fleste onboarding-programmer vil vel i summarisk form fortælle om virksomhedens historie. Uanset om virksomheden aktuelt har med- eller modvind, afspejler situationen her og nu en række valg, der er truffet i fortiden, og disse valg er altid truffet af nogle konkrete grunde.

De nye bestyrelsesmedlemmer skal forstå, med hvilket formål virksomheden i sin tid er oprettet, men for så vidt angår den nyere historie kan tidligere topchefer og bestyrelsesmedlemmer være gode emner til at holde oplæg.

Hvordan deler bestyrelsen og direktionen opgaverne? Et bestyrelsesmedlem skal bruge næsen, og ikke fingrene. Altså, det er direktionen, der skal udføre (bruge fingrene) og være den operationelle kraft, mens bestyrelsen skal overvåge og fastsætte de store linjer, herunder strategien.

De fleste nye bestyrelsesmedlemmer forstår formentligt sondringen. Men den kan være svær at efterleve i dagligdagen, så der er behov for uddannelse. Bestyrelsesmedlemmerne skal bl.a. gøre anskrig, hvis kommunikationen med direktionen ikke fungerer – det kan tære på tilliden og friste bestyrelsen til at gå over grænserne for sin ideelle rolle.

Tilsvarende skal bestyrelsesmedlemmerne lære at stå fast og ikke lade sig presse af direktionen til at acceptere ting, de ikke bryder sig om. Også sådan et pres kan underminere tilliden og sløre rollefordelingen.

Hvad betyder de generelle krav til bestyrelsesmedlemmet i praksis? Love, regler og vejledninger om bestyrelsesarbejde er fyldt med begreber, der kan gradbøjes. Ifølge den danske selskabslov hedder det f.eks. om bestyrelsens pligter i forhold til regnskab og budgetlægning f.eks. blot, at ”det skal arrangeres på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende.” Men alle disse begreber har en mening, der er præciseret i f.eks. vejledninger og domstolsafgørelser.

Nye bestyrelsesmedlemmer skal orienteres om deres vigtigste faktuelle pligter i forhold til lovgivningen. Der er også en række pligter af ren praktisk karakter, der er fastlagt i bekendtgørelser eller af bestyrelsens egen forretningsorden. Bestyrelsens formand eller et medlem med stor erfaring fra bestyrelsesarbejde kan være logiske oplægsholdere. Se også Økonomisk Ugebrevs White paper om “Bestyrelsesansvar & Ledelsesansvarsforsikringer”

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser
Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Der sløses med ansættelser (jo, også i din virksomhed)

Økonomisk ugebrev
-
0
Der sløses med ansættelser (jo, også i din virksomhed)

Der er udviklet mange avancerede værktøjer til brug ved rekruttering af nye medarbejdere. Men det ændrer ikke på, at processen de fleste steder foregår på samme måde som dengang, arbejdsmarkedet var et helt andet. Få tager sig tid til at undersøge, om det, man gør, er økonomisk optimalt. Det er det sjældent, argumenterer en professor i HR.

For de unge og nyuddannede er det en frustration, at snart sagt ethvert jobopslag indeholder et mere eller mindre udtalt krav om erfaring. Sådan har det heller ikke altid været. Mens det almindelige stadig var at blive i den virksomhed, man en gang var ansat i, var det naturligt for virksomhederne at søge efter nybegyndere. De fik så en lav løn, indtil de var udlærte.

De hyppige jobskifter i den aktuelle verden hidrører i høj grad fra, at moderne mennesker gerne vil skifte græsgange og opleve nye ting i deres karriere. Men i lyset af den omkostning, der er ved en nyansættelse, er det besynderligt, at så få virksomheder forsøger at gøre noget ved det, fremhæver Peter Cappelli, professor og director ved Center for Human Ressources ved Wharton School, i en artikel i Harvard Business Review.

Hvorfor er der ikke flere virksomheder, der har interne opslag som fast praksis? Det må skyldes en tanketorsk, når man implicit antager, at dem, man allerede har i staben, er dårligere til at udfylde en given vakant position, end tilfældige mennesker fra andre virksomheder vil være.

Peter Cappellis ærinde er ikke specifikt at tale for mere vægt på intern rekruttering. Det er i stedet at gøre opmærksom på, at procedurer omkring rekruttering – trods mange ord om, hvor vitalt det er for virksomhederne – hænger fast i gamle traditioner. Traditioner stammer fra dengang, hvor det stadig var undtagelsen, at det var nødvendigt at opslå stillinger, som krævede erfaring. Dels blev stillingerne sjældnere vakante, og når de blev det, ville de som regel blive besat gennem den interne rekruttering.

Når der så en sjælden gang skulle søges folk udefra, var det mindre afgørende, om annoncen i søndags Berlingeren var lidt for dyr, og om for mange i organisationen skulle afsætte tid til at deltage i jobsamtaler.

I dag er rekruttering typisk en meget større del af virksomheders dagligdag. Der er da også kommet en række nye instrumenter til for at hjælpe på vej – der er f.eks. de psykologiske tests, og senest har asiatiske konsulentvirksomheder slået sig op på, at de med it-teknologi kan screene ansøgninger og finde den eller de mest egnede alene ved at analysere de anvendte ord i ansøgningerne, at tjekke sociale medier og så videre.

Men, anfører Peter Capelli, det er aldrig systematisk blevet undersøgt, om den ene ansættelsesprocedure har større værdi end den anden. Ganske vist er det ikke et enkelt regnestykke – man skal forholde sig til omkostningerne ved selve proceduren, men også til værditabet i den første tid, en ny medarbejder er ansat, og til de lønninger, man kommer til at betale.

Men det lader sig dog gøre, og de samme virksomheder, der som en selvfølge vil følge op på omkostninger og værdiskabelse ved ethvert markedsføringstiltag, bør gøre det samme, når de ansætter, lyder det fra Peter Capelli.

Hans råd er, at virksomhederne begynder at måle mere nøgternt på egne og andres erfaringer. F.eks. vil man finde, at der er forskelle i, hvor trofaste kandidater fra forskellige uddannelser er. Så hvis man har to ansøgere, og man alt andet lige foretrækker den førstes uddannelse, kan det være, man alligevel skal vælge den anden, hvis erfaringen siger, at han/hun vil blive dobbelt så lang tid i jobbet.

Bruger man lejlighedsvis psykologiske tests, kan man også måle på, om det over tid fører til bedre ansættelser – f.eks. ved at bruge lønforhøjelser eller evalueringer som genstand for målingen.

Men først og fremmest anbefaler Cappelli at vende ryggen til nogle af de unoder, som i sidste ende blot er født ud af afmagt. Det gælder f.eks., når virksomheder trawler LinkedIn for såkaldte passive jobsøgende. De er måske nok som gennemsnit mere kvalificerede end de aktivt jobsøgende. Men undersøgelser viser også, at de er mindre motiverede og forlanger betydeligt højere løn.

Det gælder også, når man køber dyre tests til at vurdere kandidaterne på. Ifølge nogle undersøgelser er den mest effektive test, i henseende til at ansætte en medarbejder, der viser sig at være god, også den simpleste: Den, hvor man fastslår ansøgernes grundlæggende færdigheder indenfor f.eks. sprog, it, evne til at forstå en tekst og så videre.

Sten Thorup Kristensen

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

White Paper om Talent- og Karriereudvikling

CEO: Vi skal ”røre kundernes hjerter”

Peder Bjerge
-
0
CEO: Vi skal ”røre kundernes hjerter”

Toplederinterview: Som andengenerationsejer i detailhandelskoncernen Søstrene Grene har Mikkel Grene fuldt fokus på et afgørende parameter i konkurrencen om forbrugerne i detailhandlen: Skab en fortælling, som dine kunder på tværs af de europæiske markeder kan leve sig ind i. Den største udfordring har været at få fortællingen om søstrene Anna og Clara til at leve stærkt både online og i hver eneste butik, fortæller Mikkel Grene til fagredaktør Peder Bjerge.

Sortimentet i Søstrene Grene-butikkerne på alle de europæiske markeder afhænger af en vidt forgrenet forsyningskæde spredt over flere kontinenter.

Umiddelbart skulle man tro, at Mikkel Grene, Group CEO og anden generation i ledelsen af familievirksomheden, ville fremhæve geopolitisk usikkerhed som en af de største ledelsesmæssige hurdler for koncernen. Men selv om flere konsulenthuse har fremhævet netop disse, er det ikke det, som først og fremmest optager Mikkel Grene.

”Selvfølgelig er det udfordrende. Men det er noget, som kan løses, så længe vi får de produkter, vi skal bruge. Nej, den største udfordring for os handler om hele tiden at være relevante for forbrugerne”, siger han.

For Søstrene Grene er det afgørende at skabe det, han betegner som et parallelt univers, hvor kunderne får det, de kalder deres ”Søstrene Grene-fix”. Denne tilgang til kundeoplevelsen følger en global trend: Ifølge 2026 Deloitte Retail Industry Global Outlook viser en global survey, at butikker skal levere personaliserede oplevelser og loyalitetsprogrammer.

Knap halvdelen, 46 pct., af de adspurgte ledere prioriterede dette for at tilføje værdi ud over selve de produkter, de havde på hylderne.

Mikkel Grene går efter at skabe et butiksunivers, som opleves som et lyspunkt i en verden, der i løbet af fire til fem år er gået fra forholdsvis forudsigelig til kaos med krige, toldtrusler og uorden i forsyningskæderne. Ifølge ham skal et besøg i en Søstrene Grene være et lyspunkt i hverdagen, hvor verden for et øjeblik bliver parkeret udenfor.

”Det har vist sig at være en styrke for os i de tider, hvor der er meget turbulens udenfor i verden de sidste år. Det begyndte med Ruslands invasion af Ukraine, og listen af problemer er bare blevet længere og længere. Her gælder det om at skabe et parallelt univers i vores butikker med klassisk musik og sanselighed.”

Han understreger, at Søstrene Grene derfor investerer meget i at skabe en særlig kvalitet i butiksoplevelsen.

”Vi ser i detailhandlen, at mange har det svært, og de begynder at spare lidt på butiksoplevelsen. Her holder vi fast i at bygge nogle relativt dyre butikker med naturmaterialer og et inventar, der inspirerer og overrasker for at levere en bedre kvalitet i kundeoplevelsen”, siger Mikkel Grene.

Ifølge Mikkel Grene er det vigtigt at tilpasse sortimentet og services til morgendagens kunderejser, som er under hastig forandring i disse år på grund af nye teknologier og forbrugsmønstre. Skal man sætte det på spidsen, er det mere eksistentielle spørgsmål, den enkelte butik eller kæde må stille sig selv.

Nemlig: Er de oplevelser, som jeg giver mine kunder i dag, også relevante for fremtidens kunder? Hvis man ikke tør stille sig selv det spørgsmål, kan man hurtigt blive irrelevant for fremtidens kunde.

”Det har vi sat fokus på i vores strategiarbejde for de kommende tre år: Vores nye strategi har laserskarpt fokus på alt det kunderne møder, mens den strategiperiode, vi er ved at afslutte, har haft fokus på vores fundament så som digitalisering, automatisering, skalering, data, robotics og moderne logistik.

På den ene side gælder det i høj grad om at sikre relevans gennem en forståelse for, hvordan forbrugerne, markedet og teknologien ændrer sig i disse år.

Det handler også i høj grad om vaner, mindset og præferencer hos kunderne. Hvad er det, de søger både eksistentielt og på det konkrete plan? Her står vi stærkt, men vi skal arbejde endnu mere på at være en destination for oplevelser og inspiration, igen både online som offline.

Og her tænker jeg, at vores eksistensberettigelse i høj grad ligger i fremtiden. Vi ser, at detailhandlen bliver endnu mere oplevelsesbaseret i de fysiske butikker, hvor jeg også forventer, at størstedelen af vores omsætning vil ligge i mange år fremover.

For det andet er forbrugerne stadigt mere prisbevidste, så vi skal kunne konkurrere på priserne med de store på markedet i forhold til effektivitet og logistik, altså supply chain og operational excellence generelt.

Så jeg er glad for at vi i disse år investerer så massivt i nyt ERP-system, moderniseret logistik-setup, robotter og generel automatisering af processer for at blive stadig skarpere på vores enhedsomkostninger. Det er også en måde at afbøde konsekvenserne af den stigende usikkerhed.”

Mikkel Grene opsummerer strategien som yin-yang, at det bløde og det hårde skal spille sammen på den rigtige måde. Mens det kunderne møder er den bløde side, som er svær at få til at passe ind i et Excel-ark, skal alt det bagvedliggende fungere som en ekstremt effektiv maskine.

Han fremhæver, at det længe har været en del af Søstrene Grenes internt italesatte ambition at ”røre kundernes hjerter”, hvilket netop henviser til alt det bløde som kunderne elsker i universet og historiefortællingen som ligger langt fra arbejdet med at sikre operational excellence.

”Det værste, der kan ske for os, er, at kunderne bliver ligeglade. Særligt online er kunderne hurtigt videre, så hvis man ikke har en eller anden emotionel krog i kunderne, bliver man hurtigt ekstremt udfordret.”

Hvordan kan man overføre oplevelsen eller fortællingen fra den fysiske butik til et online univers?

”Det har været den helt store udfordring for os, siden vi begyndte at arbejde online. Selve storytellingen om Anna og Clara, som vi bruger i Søstrene Grene, fungerer lige godt online som offline. Men det er ekstremt svært at genskabe den sanselige butiksoplevelse i et elektronisk univers, hvor vi af gode grunde ikke kan røre alle sanserne.

Løsningen har været et ekstremt fokus på æstetikken, der er med til at understøtte vores storytelling. Den vigtige erkendelse er, at det ikke er en one size fits all, og at det online nogle gange bare handler mere om at skabe en gnidningsfri shoppingoplevelse for kunden.”

Mikkel Grene understreger, at online og senest nu med AI-agenter gør udfordringen online vanskelig, fordi man meget nemt ender i en konkurrence på pris, og at historien med søstrene Anna og Clara Grene bliver lidt væk. Den udfordring forsøger man at møde med den nye strategi.

Hvad har været din vigtigste opgave som øverste leder?

”Siden jeg startede som CEO, har jeg arbejdet meget med at få alle til at forstå, hvad Søstrene Grene er for en virksomhed, og hvorfor kunderne forelsker sig i vores oplevelsesbaserede univers, uanset hvor de kommer fra i verden. Jeg har brugt meget tid på at arbejde for at sikre at alle kender vores historie, vores kultur og hvad det er, som gør Søstrene Grene unik.

Alle skal have den forståelse, og vi gør rigtigt meget ud af at onboarde nye medarbejdere på den rigtige måde, så de forstår det. Vi hører fra medarbejderne, at her adskiller vi os fra mange andre detailhandelsvirksomheder.

Da jeg blev CEO tilbage i 2012, opdagede jeg, at den fortælling om virksomheden ikke var en, man havde fra kunderne. Mange havde skabt deres egen fortælling om, hvad kunderne elskede ved os. Så jeg brugte rigtigt meget tid på at komme ud til kunderne for at høre, hvad de rent faktisk syntes var fantastisk ved Søstrene Grene. Og det viste sig, at noget af det, vi havde bildt os selv ind var meget vigtigt, viste sig at være mindre betydningsfuldt.

Mikkel Grene fremhæver som eksempel, at man tidligere havde opdelt alle varer efter farve, hvad der betød, at man kunne finde viskestykker flere forskellige steder i butikkerne. Idéen var at skabe en sanselig oplevelse for kunderne, der mest bare fandt det irriterende at skulle finde køkkensager flere forskellige steder i stedet for som nu, i én køkkenafdeling. Virksomheden skulle være bedre til at finde balancen mellem det, kunderne ledte efter, og det de ikke vidste, at de ville have.

”Det kunne godt være den samme kunde, der var i to forskellige modus på samme tid, alt efter hvor de var i deres rejse gennem butikken. Her lå der et kæmpe potentiale for os, hvor vi fik øget omsætningen markant gennem de sidste 15 år.

Vi er gået fra at have svært ved at komme udenfor Danmark og Skandinavien til at komme ud i verden og lægge arm med andre store markeder.

I løbet af de næste par år sigter vi mod at have 500 butikker i alt på tværs af 19 europæiske markeder. Det har været en rejse, hvor vi har skærpet vores koncept gennem de sidste 10 år, hvor vi er gået fra at have mere generiske produkter, som man også kunne finde hos konkurrenterne, til at have vores eget design.

Vores fokus på eget design har været vigtig for at kunne differentiere Søstrene Grene yderligere fra konkurrenterne og tage skridt længere væk fra kun at konkurrere på pris. Samtidig er den bevægelse med til at skærme virksomheden i forhold til en økonomisk krise, når den måtte komme”, understreger han.

Peder Bjerge

123...120Side 1 af 120