Temaer - Bestyrelsesguiden

Uden stærk kultur ingen vækst

-

18/02/2026

Nøglen til fortsat vækst i et stadigt hårdere detailhandelsmarked er at bygge en kultur designet til at give kunderne en oplevelse, de ikke kan få hverken online eller i de store discountkæder. Med den opskrift har Jan Steinicke på blot otte år opbygget en butikskæde på 12 butikker i kæden KSO landet over med planer for yderligere vækst. Opskriften på succes som leder af virksomheden er bygget på tre afgørende værdier, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge i dette interview.

Selvom dansk detailhandel trods usikre tider oplever vækst, er det langt fra et marked for iværksættere med en drøm om at drive egen virksomhed. De små selvstændige har nemlig yderst trange kår i dansk detailhandel.

I løbet af perioden 2012-2022 blev hver femte detailforretning i Danmark tvunget til at lukke dørene. Trods butiksdød blandt de mindre butikker er beskæftigelsen i sektoren vokset med 8 pct., viser tal fra Dansk Erhverv.

Priskonkurrencen er skærpet, og forbrugerne har ændret vaner. Stadig flere byer har problemer med tomme butiksruder. Alligevel har Jan Steinicke på mindre end ti år formået at åbne tolv butikker i KSO-kæden (Kaiser Sport & Ortopædi), der primært sælger løbesko sammen med sundhedstjenester.

Nøglen til væksten på et marked domineret af online- og discounthandel, handler ifølge CEO’en om at opbygge en kultur, der sikrer kunderne en oplevelse af at være noget særligt. Fra 2023 til 2024 blev bruttoresultatet øget 40 pct. til 35 mio. kr. med en bundlinje på et par millioner kroner.

”Hvor andre bygger læhegn, bygger vi vindmøller. Vi går mod strømmen med en model i det fysiske detailunivers. Vi ser vores kunder som kommer i hobetal for at få det, vi tilbyder”, siger han, der i dag er CEO og medejer af kæden.

Efter at have brugt de sidste år på at bygge, hvad han betegner som det taktiske lag for kæden, nemlig de vigtigste lederfunktioner indenfor bl.a. logistik og butiksledelse, er kæden nu klar til at investere i yderligere vækst. Målet er i 2028 at have 16 butikker.

Som CEO er han gået efter at bygge en hybrid mellem et detailsalg med salg af løbesko og udstyr, og et klinikunivers med specialuddannede fysioterapeuter.

Hvordan kan det koncept fungere i et så presset marked for sportsudstyr, hvor både nethandel og discountkæder presser priserne i bund?

”Vi har også en webshop, men vi er fokuseret på det fysiske univers. I alle tolv butikker er det 100 pct. af vores kunder, der booker tid på forhånd til klinikdelen, mens 80 pct. af kunderne booker tid, når de skal købe sko i selve butikken.

Tager vi detailsporet, hvis du har booket tid på forhånd, er du som kunde ret købsparat. Samtidig arbejder vi meget med at gøre oplevelsen personlig for dig som kunde: Når du så kommer, bliver du budt på kaffe eller vand, og vi tager en snak om netop dine behov.

Vi har sat 45 minutter af til at hjælpe kunden frem til at finde de rigtige sko i et marked, der for de fleste almindelige forbrugere kan synes helt uoverskueligt at finde rundt i. Lige præcis det element af personlig oplevelse kan du ikke få online eller i de fleste store butikker eller kæder. Og netop derfor oplever vi så stor efterspørgsel på vores ydelser.”

Hvor er ideen til denne forretningsmodel opstået?

”Den er som opskriften på Coca-Cola blevet forfinet gennem de 25 år, jeg har været aktiv i branchen. Den bouillonterning er indkogt af mange års erfaring, og vi arbejder hele tiden på at forbedre den.”

Hvad har du gjort for at få dine medarbejdere til aktivt at bakke op om forretningsmodellen?

”Vi har arbejdet rigtig hårdt på at fastholde og udvikle vores kultur. De øverste ledelseslag – og jeg selv – fungerer som kulturbærere, og vi bruger rigtig meget energi på at fortælle de operationelle lag, hvorfor det er så vigtigt, at vi gør os umage. Vi, de tre ejere, tager rundt en gang om året fysisk til alle butikker. Vi stiller os op på de berømte ølkasser for at understrege, hvor vigtigt det er at arbejde efter virksomhedens kerneværdier.”

Du skal kunne mærke det andet menneske?

”Netop den del af kulturen, som handler om at give kunderne en oplevelse af at være i forgrunden, er så afgørende for virksomheden, at vi har defineret tre kerneværdier, der omkranser dette, nemlig nærvær, faglighed og passion.

Lige netop nærvær kan du jo ikke få online. Det er mennesker, der kigger på dig og rører ved din fod. Det samspil mellem to mennesker kan du ikke få online. Faglighed er bundet op på et internt uddannelsesprogram, som vi kalder KSO Academy, hvor vi stræber efter at vide mest muligt om biomekanik, altså kroppens bevægelser.

Passion handler om ild i øjnene: kunderne skal kunne mærke, at vi har glædet os til, at de kommer. Som kunde skal du mærke mennesket overfor dig, og at vi gerne vil dig.

Meget af det handler også om det, jeg har med mig som menneske. Jeg er meget drevet af at gøre tingene rigtigt første gang og opføre mig ordentligt. Den indstilling går igen i de valg, vi tager i det daglige. Vi arbejder meget målrettet og professionelt.

Samtidig er vi meget optaget af at sætte tæring efter næring. Vi spiller ikke kasino med det, vi har. Alt foregår meget velovervejet, så der sker ikke meget i virksomheden, som ikke er gennemtænkt ned til mindste detalje. Det er et mindset, som jeg har taget med mig.

Når det gælder de lidt mere bløde værdier, går vi meget op i, at vi snakker ordentligt til hinanden. Man skal gerne møde ind med et smil på læben. Gør du ikke det, skal vi sørge for at løfte dig. Det er afgørende for at få en god arbejdsplads, hvor du trives og bliver i lang tid, og i sidste instans får vi også solgt nogle flere varer.”

Hvordan håndterede I COVID-19, hvor store dele af den fysiske detailhandel lukkede ned?

”I de år fik vi ligesom alle andre i detailhandlen lukket vores virksomheder, da regeringen blev enormt forskrækket. Men lige præcis vores branche var begunstiget af, at folk kunne komme ud i naturen uden at smitte andre. Så vores omsætning steg, fordi når vi så havde åbent, var folk nede og rive varer ned af hylderne, så de kunne komme ud og bevæge sig. Zoomer vi ind på lige præcis de år, var de gode for KSO på trods af ondt i maven og grå hår.

Vores oplevelse er, at premiumsegmentet gerne vil betale, hvis de føler, at de får noget for pengene. Vi sælger rådgivning, hvor prisen bliver sekundær. Omvendt, har du brug for en bestemt fodbold bliver rådgivning ligegyldig og prisen det bærende element.

Men har din krop en skade, eller er den på vej til at få en skade, er det nogle andre faktorer, der gør sig gældende. Vi har oplevelsen af, at folk ikke er bange for at bruge penge hos os.

Største udfordring over de seneste år har været, at det bliver stadig sværere at rekruttere nye medarbejdere med de rigtige kvalifikationer. Vi forsøger at tilbyde gode arbejdsforhold. Min fornemmelse er, at i vores del af detailbranchen er vi et sted, man gerne vil være. Vi tilbyder medarbejderne nogle gode arbejdsvilkår. Modsat mange andre detailvirksomheder handler det for os om at tilbyde nogle ordentlige arbejdstider.

Det afgørende for os er interessen for vores fag – løb, bevægelse og sundhed. Vi har haft alt fra premierløjtnanter fra forsvaret til projektledere fra Danske Bank. Nogle er gået markant ned i løn, fordi de bare gerne vil være her. De ved ikke, hvor længe de bliver, måske nogle år, men de vælger os til, fordi de gerne vil cykle glad på arbejde.

I forhold til de værdier vi bygger på, er det netop lysten, som skal drive værket og ikke alle mulige andre forhold. Jeg prikker meget gerne dygtige mennesker på ryggen for at høre, om jeg ikke kan invitere på en kop kaffe. Vi er nødt til at erkende, at der er benhård konkurrence om de bedste folk. Men med de bedste folk på holdet, kan du vinde Champions League.”

Hvorfor valgte du som eneejer at tilbyde ejerandele til to af dine medarbejdere?

”Jeg fik selv den mulighed tilbage i 2007, hvor jeg var ansat i virksomheden. Og den følelse at blive inviteret ind som medarbejder kastede benzin på mit indre bål. I 2017 var jeg som eneejer meget optaget af at give de dygtige folk i organisation den samme mulighed for at komme ind som ejere og være med i den drøm om at gøre virksomheden til en landsdækkende kæde. Det man skal forstå, er, at det jo kun er os tre drenge. Vi har ingen kapitalfonde med ind over til at drive det frem.”

Peder Bjerge

Hvad kan man forvente sig af AI i 2026?

Maria Langer

-

18/02/2026

0

AI er godt i gang med at ændre spillereglerne for mennesker, virksomheder og samfundet generelt. Og ifølge Goldman Sachs har vi kun set begyndelsen. “I mine 40 år i teknologi har 2025 været det år med de største forandringer, jeg har oplevet”, siger finanshusets CIO – og tilføjer, at 2026 kan blive endnu mere omvæltende. På den baggrund peger han på syv forudsigelser for 2026.

1) AI-modeller bliver det nye operativsystem. En af de største ændringer handler om, hvordan software grundlæggende fungerer. Tidligere var systemer bygget op omkring faste programmer og forudbestemte arbejdsgange. Fremover vil AI-modeller tage over som en slags nyt operativsystem. Et operativsystem, der selv kan styre og koordinere forskellige opgaver.

I stedet for at mennesker manuelt navigerer mellem forskellige værktøjer, vil intelligente modeller i stigende grad kunne gøre det selv. De kan forstå en opgave, vælge relevante systemer, hente data, udføre handlinger og samle resultaterne – på tværs af platforme. Kort sagt: Man beskriver, hvad man vil opnå, og modellen sørger for resten.

2) Kontekst i fokus. Selvom AI i dag er trænet på enorme datamængder, er dens arbejdshukommelse – altså hvor meget den kan tage med fra tidligere dialoger, dokumenter og opgaver – stadig relativt begrænset.

Det er ved at ændre sig. Det handler i høj grad om at give modeller adgang til mere relevant kontekst: historik, virksomhedsdata, tidligere beslutninger og brugerpræferencer. Når konteksten stiger, stiger kvaliteten af output også. Svar bliver mere relevante, anbefalinger mere målrettede, handlinger mere præcise.

3) Personlige AI-agenter. En anden tydelig udvikling er fremkomsten af personlige AI-agenter. Hvor man i dag manuelt hopper mellem apps for at løse praktiske opgaver, vil meget af dette fremover ske automatisk. Det flytter AI fra at være et reaktivt værktøj til at blive en proaktiv assistent.

Argenti bruger en forretningsrejse som eksempel: et fly bliver aflyst på grund af dårligt vejr. I stedet for selv at skulle i gang med at kontakte flyselskab og finde alternative løsninger, vil en AI-agent kunne håndtere hele forløbet: ombooke flyet, rykke møder, opdatere kalenderen og endda bestille mad til ventetiden.

4) ‘Agent-as-a-service’-økonomi. Mange virksomheder vil i fremtiden opbygge teams af specialiserede AI-agenter, der bliver styret af mennesker. Det bliver altså menneskers rolle at sætte retning, sikre kvalitet og lave komplekse vurderinger, mens selve udførelsen af en stor del af opgaverne vil blive håndteret af AI-agenter.

Det kan også ændre forretningsmodellen. I stedet for at fakturere efter timer, vil man se en bevægelse mod afregning baseret på forbrug af AI-kapacitet – f.eks. målt i processeret datamængde. Dermed opstår en form for ‘agent-as-a-service’-økonomi, hvor værdien leveres af hybride teams af mennesker og maskiner.

5) Læring, aflæring og genlæring. I takt med, at AI overtager flere og flere opgaver, vil arbejdsgange ændre sig. De, der vil klare denne overgang bedst, er dem med viljen til at tilpasse sig den nye virkelighed. Derfor bliver læring et essentielt nøgleord.

AI kan sammenlignes med computerens indtog på arbejdspladsen. Dengang måtte man også gentænke, hvordan man arbejdede. Derfor bliver evnen til at lære, aflære og genlære en kernekompetence.

6) Mega-partnerskaber former AI-landskabet. AI er i høj grad et spil om skala – både når det gælder data, infrastruktur og adgang til brugere. Det baner vejen for meget store strategiske partnerskaber. Disse alliancer kan skabe netværkseffekter: Jo flere, der bygger på de samme økosystemer, desto mere magtfulde bliver de. Det kan føre til en selvforstærkende dynamik, hvor et relativt lille antal aktører får en dominerende position i AI-økonomien. I den forstand kan AI-landskabet minde om andre kapitalkrævende og teknologitunge industrier, som for eksempel rumfart, hvor duopol- eller oligopolstrukturer dominerer.

7) Energiefterspørgslen bliver en flaskehals. Den sidste forudsigelse peger på en helt afgørende faktor for AI’s videre udbredelse: energi. At kunne skalere AI-løsninger handler i den grad om adgang til tilstrækkelig og stabil strøm. Ifølge analyser fra Goldman Sachs Research forventes elforbruget fra datacentre at stige med omkring 175 pct. fra 2023 til 2030. Samtidig tager det mange år at planlægge og opbygge ny energiinfrastruktur. Det betyder, at adgang til elektricitet i stigende grad bliver et spørgsmål om relationer, langsigtede aftaler.

MAL

Guide: Fem globale trends indenfor e-handel

Økonomisk ugebrev

-

18/02/2026

0

Guide: Fem globale trends indenfor e-handel

Asiatiske webshops kaprer mange kunder i Europa. Men trafikken kan også gå den anden vej, og velstående kinesere vil gerne betale en høj pris for skandinaviske mærkevarer, anfører Nordea i en gennemgang over de aktuelle trends indenfor e-handel. Skal man sælge herhjemme, skal man tage forbrugerens vægtning af bæredygtighed alvorligt, påpeger banken.

Det er lang tid siden, at detailhandlere har troet, at alt var godt, så længe forbrugerne også havde mulighed for at købe deres varer på nettet. Også her skal man følge udviklingen blandt forbrugerne – ligesom butikkerne i den fysiske verden skal ligge de rigtige steder, have den rigtige størrelse, indretning, god service og så videre. Nordea har udarbejdet en guide med fem aktuelle trends indenfor e-handel, som virksomhederne må være opmærksomme på, hvis de vil stå sig i konkurrencen:

Markedsmuligheder i Asien: For mange virksomheder er Asien først og fremmest den verdensdel, hvorfra de selv køber varer, og hvorfra de bliver mødt af hård priskonkurrence på nettet. Men det er et spil, der kan gå begge veje, ikke mindst for nordiske virksomheder: Deres high end-produkter er ofte efterspurgte i f.eks. Kina, og her er markedet enormt. Alene en for os mindre kendt by som Chongquing har flere indbyggere end hele Norden. Nordea fremhæver, at det naturligvis ikke er enkelt at gå ind på det kinesiske marked med en e-shop. Men potentialet er der altså. Og flere og flere griber ud efter det.

Bæredygtighed er et hit: Det er ikke bare snak fra forbrugernes side: For mange af dem er bæredygtighed en af de vigtige parametre, når de træffer beslutning om at købe en vare. Dette i en grad, så enhver seriøs aktør må forholde sig til det, og allerhelst bygge det ind i hele leverandørkæden.

Man bruger lokale valutaer: Læsere af Økonomisk Ugebrev lader sig næppe afskrække af, at en vare står udbudt med pris i en fremmed valuta. Men for mange forbrugere, der ikke har tilknytning til den finansielle sektor, og som ikke er vant til at handle i udlandet, er det anderledes. En undersøgelse fra Shopify har vist, at 92 procent af forbrugerne foretrækker at handle i deres hjemlands valuta. For to tredjedele af kunderne er det et egentligt krav, hvis de skal købe. Mange har oversat teksten på deres webshops til lokale sprog. Og det er altså også en overvejelse værd, om man vil bruge lokale valutaer. Dermed sparer man også sine kunder for det skjulte vekselgebyr, som eksterne betalingsformidlere beregner sig, og som kan være på mere end to procent.

Der er også et andet element i valuta-spørgsmålet:
Bruger man alene en af de store valutaer, som EUR eller USD, vil det føre til faktiske prisstigninger på markeder, hvor den lokale valutakurs falder. Set fra sælgerens side får man den samme pris som før, men desværre ser køberen i den anden ende anderledes på det. Han eller hun oplever det som en højere pris. Det må man forholde sig til strategisk.

Lokalt tilpassede betalingsmetoder: I Danmark er det nærmest en selvfølge, at køb på nettet bliver betalt med Visa eller Mastercard. Og vi kan godt forfalde til at tro, at sådan er det også i andre lande, selv om udbredelsen af de konkrete betalingskort varierer. Men sådan er det ikke. Ikke engang i Norden kan man regne med, at præferencen for betalingskort holder: I Sverige foretrækker forbrugerne at få en faktura, og i Finland bliver betalingeni de fleste tilfælde foretaget ved en bankoverførsel. Jokeren i spillet er de mobile betalingsløsninger, som for tiden har tårnhøj vækst, men ikke lige tårnhøj på alle markeder. Nordea råder virksomheder, der vil sælge på nettet til udenlandske kunder, om at rådføre sig med sin bank om, hvilke betalingsmetoder forbrugerne foretrækker lokalt.

Automatiserede processer: At man sælger på nettet, i stedet for i en fysisk butik, ændrer ikke på, at produkterne skal præsenteres optimalt. Produkterne skal matche en efterspørgsel, og billeder og beskrivelser skal være tillokkende og rammende. Det tager tid alt sammen, og aktørerne bruger i stadigt højere grad automatiserede processer til at være på forkant med markedet. Automatiserede processer kan også indgå i andre sammenhænge, f.eks. til lagerstyring og til at undgå, at man pludselig får et stort tab på transaktioner i fremmed valuta.

Sten Thorup Kristensen

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Økonomisk ugebrev

-

18/02/2026

0

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Når en familieejet virksomhed vokser, vil konsulenter ofte anbefale en professionalisering af processerne. Det kan også være højest relevant, men det er ikke nødvendigvis godt, at alt kører efter lærebogen. Man skal definere familiens unikke betydning og værne om den, anbefaler Boston Consulting Group.

Hvor mange gange er det ikke sket, at en konsulent har kigget på en familieejet virksomhed med middel eller stor succes på markedet og konkluderet, at der var basis for meget mere, hvis bare virksomheden blev professionaliseret? Det er ikke mindst en relevant betragtning i Danmark, der stadig er præget af en underskov af mindre virksomheder, der har været i stifterfamiliens eje i en, to eller tre generationer, og som nu søger kapital – enten i form af lån i banken eller medejerskab fra f.eks. en kapitalfond. I sådan en situation bliver konsulenter inviteret med til bordet, og de kan ofte med rette konstatere, at der er væsentlige ting, der ikke foregår strømlinet og efter lærebogen.

Men, anfører Boston Consulting Group (BCG) i en guide : Med den tilgang kan man nemt komme til at smide barnet ud med badevandet. For familien kommer ikke bare med sine særheder og governancemæssige udfordringer. Den kommer også med det engagement, den kultur og de kundskaber og visioner, der har skabt virksomheden frem til den aktuelle succes.

Hvad er det unikke?
Derfor skal man ikke uden videre sætte en professionaliseringsproces i gang. Den skal tænkes igennem. BCG’s råd er, at man sætter sig ned og omhyggeligt analyserer, hvad det er, familien kan, som er noget særligt. Det hårde svar kan naturligvis være: Ingenting. Men hvis familien, som det ofte vil være tilfældet, bibringer noget unikt, kan man lade det blive stående som den søjle, man udvikler virksomheden omkring. Familiens kvalitet vil ofte bestå af en særlig forståelse af et marked, eller af en særlig teknologisk indsigt. Den kan f.eks. være repræsenteret i bestyrelsen eller i centrale stillinger i virksomheden.

Uanset hvad, opstår der en governancemæssig udfordring, når virksomheden bliver så stor, at nogle af de ledende kræfter skal hentes udenfor familien. Frem for at fortrænge dette og lade som ingenting, er det bedre, hvis man kan formalisere familiens særstatus og rettigheder.

Det kan f.eks. formuleres i vedtægter, og der kan nedsættes en ledelseskomite med bl.a. familiemedlemmer, som holder tæt kontakt med en udefrakommende topchef. Nogle familieejede virksomheder bruger også, at familien har sit eget sekretariat, som holder den orienteret, og som i dagligdagen sørger for, at familiens pligter og rettigheder bliver varetaget.

Som virksomheden vokser yderligere, vil det sædvanligvis ikke bare blive en valgmulighed, men en nødvendighed, at hente en topleder udenfor familien. Sandsynligheden for, at den superdygtige iværksætter eller dennes børn eller børnebørn også er de helt rette til at lede den komplekse organisation i en større og veletableret virksomhed, er lille.

Overgangen fra ejerledelse til ansat ledelse kan tackles på forskellige måder. Nogle vælger at tilknytte en direktør, som i første omgang kun får begrænset ansvar, men som så efterhånden får mere lagt på sit bord – og som man kan sige farvel til, hvis det alligevel ikke er et godt match. Andre ansætter en topleder for en kortere periode, f.eks. to eller tre år, og som har den specifikke opgave at transformere ledelsesformen.

De passende formalia
Under alle omstændigheder er det i denne fase vigtigt, at man ikke får kompliceret tingene unødigt. Når familien overlader roret til en udefrakommende leder, er det fristende at skrive ned i detaljer, ”hvordan vi gør”. En bedre vej er at formulere klare roller for de involverede. På den måde kan de centrale familiemedlemmer bidrage med det, de kan, samtidig med at den eller de nye ledere også får muligheden for at bruge deres evner optimalt.

Mere papirarbejde kan være gavnligt: For det første vil ejerfamilien være betrygget, hvis den får en fyldestgørende orientering om, hvad der sker i virksomheden, f.eks. med udførlige perioderapporter a la det, man kender fra børsnoterede virksomheder. For det andet vil organisationen og de gamle medarbejdere være betryggede, hvis familiens værdier bliver formuleret, også i en detaljegrad, så nye chefer på forskellige niveauer kan læse sig til, hvilken adfærd, der forventes af dem.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem indsigter for topledelsen i 2026

Maria Langer

-

11/02/2026

0

Guide: Fem indsigter for topledelsen i 2026

Konstant forandring, mere ustabilitet, uro er blevet nogle af tidens grundvilkår for topchefen. Hvad betyder det for ledelsespraksis anno 2026? Konsulenthuset Egon Zehnder kommer med fem bud på, hvad der kommer til at definere resten af året rent ledelsesmæssigt.

Førhen kom og gik de urolige tider. Der var lange perioder med balance og stabilitet ind i mellem. Nu er forandringer i omverdenen blevet en konstant. Konsulenthuset Egen Zehnder har taget et kig frem på året 2026 for at forstå, hvad der kommer til at være i fokus. Altså – hvad vil det konkret kræve at være topleder i 2026?

Tilpasning er ‘the new normal’. Evnen til at tilpasse sig, være fleksibel, er ikke længere noget, der adskiller de stærkeste ledere fra resten. I 2026 er det et grundvilkår. Verden er præget af vedvarende omskiftelighed. Usikkerhed er ikke længere en undtagelse, men en permanent tilstand.

Man kan ikke længere lægge en plan og regne med, at den bliver udført præcis, som man havde tænkt. I stedet må man konstant kalibrere. Tilpasning og fleksibilitet skal opbygges som ‘muscle memory’ hos ledere – en integreret del af ledelsespraksis.

Den udvikling har også konsekvenser på det personlige plan. At arbejde i et mere ustabilt og hektisk miljø er mentalt krævende. For mange ledere betyder det, at der bør være langt større bevidsthed om restitution og pauser.

At holde ferie og reelt koble af. Slukke telefonen, holde helt fri. At investere i opbyggende daglige rutiner, så de kan møde ind med overskud til at klare de udfordringer, der måtte opstå.

CEO-rollen udvider sig. I 2026 handler CEO-rollen ikke kun om at levere resultater på bundlinjen. Den handler i stigende grad også om den indflydelse, de har på samfundet som helhed. Flere CEO’er udtaler, at de ikke længere udelukkende ser sig selv som virksomhedsledere.

De ser deres CEO-rolle som værende med til at forme den samfundsmæssige virkelighed. Gennem de valg, de tager. De mennesker, der ansættes. Det talent, der udvikles. Den kultur og de værdier, der opbygges. Governance, innovation og prioriteringer.

Det betyder også, at formål og impact fylder mere i lederrollen. CEO’er forventes at navigere med større bevidsthed om konsekvenser – både internt og eksternt. Rollen kræver nysgerrighed, ydmyghed og løbende selvudvikling.

Team- og bestyrelsesdynamikker i fokus. Hvor de seneste år i høj grad har haft fokus på den enkelte leders udvikling, vil 2026 være året, hvor teamdynamikker og samarbejde er i centrum. Hvordan forskellige kompetencer bringes i spil. Hvordan man spiller hinanden bedre. Og hvordan relationer, kommunikation og tillid påvirker den samlede pulje.

Egon Zehnder spår, at der vil være øget fokus på relationen mellem CEO og bestyrelsesformand. En særdeles vigtig relation. En relation, der bør prioriteres aktivt, så der kan opbygges gensidig tillid. Det kræver hyppigere dialog, løbende updates og sparring.

Bestyrelsesmedlemmer bør desuden sikre, at deres kompetencer forbliver relevante i forhold til fremtidens udfordringer. Bestyrelsen bør ikke sammensættes baseret på tidligere præstationer, men derimod på aktuelle kompetencer. Samtidig vil der blive lagt øget vægt på feedback.

Succession er en integreret del af CEO-jobbet. Succession har længe været et vanskeligt og ofte fejlhåndteret emne. Det er blevet nedprioriteret, ofte fordi det kan være ubehageligt at tale om. I 2026 bliver det tydeligt, at succession ikke kan behandles som et enkeltstående event, der først adresseres, når behovet opstår.

Det er en løbende proces. Bestyrelser og CEO’er skal tage ansvar for en åben og ærlig dialog om fremtidigt lederskab. Flere kandidater bør identificeres og engageres tidligt, så man altid har flere relevante kandidater i pipeline.

AI ændrer workflows. I 2025 har fokus primært været på AI-eksperimenter, pilotprojekter og potentialet. I 2026 flytter fokus sig mod en reel AI-integration. Det betyder, at workflows, beslutningsprocesser og teamdynamikker kommer til at ændre sig. Det betyder også, at ledere får en central rolle i at redesigne roller, arbejdsstrukturer – ja faktisk hele organisationen.

Formålet er, at mennesker og AI arbejder effektivt sammen. Samtidig opstår der et markant behov for kompetenceudvikling. Medarbejdere skal kunne lede AI-systemer, stille de rigtige spørgsmål og identificere fejl og bias. Evnen til at arbejde kvalificeret med AI bliver dermed en kernekompetence.

MAL

AI: Erhvervslivets markedsføringsopgaver under forandring

Maria Langer

-

11/02/2026

0

AI: Erhvervslivets markedsføringsopgaver under forandring

AI er i fuld gang med at ændre den måde erhvervslivets marketingsafdelinger arbejder på. De helt store erhvervsvirksomheder jagter omkostningsbesparelser, mens den øvrige del af erhvervslivet går efter at booste salgsvæksten. Det betyder nye roller og arbejdsformer i marketingfunktionen. Konsulenthuset Spencer Stuart tager pulsen på AI og marketing i deres nyeste survey.

Marketing og markedsføring er nogle af de discipliner, hvor AI for alvor kan gøre en forskel. Forandringerne har allerede været særligt tydelige indenfor tekstforfatning, produktion af content, dataanalyse – for bare for at nævne et lille udsnit.

Men det fulde potentiale er på ingen måde fuldt opnået endnu. Spencer Stuart har gennemført en survey blandt marketingledere og Chief Marketing Officers (CMO’er) for at tage temperaturen på, hvordan AI konkret anvendes i dag.

De store transformative forandringer lader stadig vente på sig, men til gengæld står forventningerne i kø.

De fleste CMO’er i undersøgelsen har allerede taget de første skridt og sat AI-pilotprojekter i gang. Næsten halvdelen er videre og i gang med at skalére løsninger, der allerede er testet i praksis. Alligevel er der ingen, der oplever, at AI endnu har transformeret deres marketingfunktion fuldt ud. Kun 3 pct. vurderer, at AI er integreret på tværs af alle marketingområder.

Billedet er derfor klart: AI har ændret måden, der arbejdes på. Arbejdsprocesser er blevet justeret og effektiviseret. Men de grundlæggende arbejdsgange – og den større transformation – mangler fortsat at ske.

Stigende forventninger

Til gengæld mærker mange CMO’er stigende forventninger. Flere peger på, at marketing står over for en kritisk periode. CEO’er og CFO’er skruer op for kravene om omkostningsbesparelser og øget effektivitet. De forventer, at der leveres konkrete resultater på den front inden for de næste to år – og det presser CMO’erne.

Indtil nu har fokus primært været på opkvalificering og rolleændringer frem for egentlige nedskæringer. Det billede er dog begyndt at skifte. I dag er det kun 17 pct. af CMO’erne, der oplever, at marketingafdelingen er blevet mindre end for tolv måneder siden. 69 pct. har samme antal medarbejdere. Kun få er blevet flere. Men når blikket rettes mod de næste 12–24 måneder, ændrer forventningerne sig. 36 pct. forventer at reducere medarbejderstaben som følge af AI. Samtidig regner 54 pct. med at fastholde størrelsen, men med tydelige ændringer i roller og ansvarsområder.

Det peger på et skifte i, hvilke kompetencer der efterspørges. Klassiske roller inden for tekstforfatning og contentproduktion fylder mindre. Samtidig trækkes samarbejdet med eksterne bureauer i stigende grad hjem. Hertil kommer nye roller: Prompt engineers, data scientists og AI-fokuserede centres of excellence.

Der tegner sig et billede af en forskel mellem de helt store virksomheder og alle de andre. I de største virksomheder betragtes AI først og fremmest som et effektiviseringsværktøj. Fokus er på besparelser og produktivitet. 61 pct. forventer, at AI skal føre til lavere omkostninger og højere effektivitet. Til sammenligning gælder det kun for 23 pct. af de resterende virksomheder.

Det afspejler sig også i antal ansatte. 32 pct. af de store har allerede reduceret antal medarbejdere inden for de seneste tolv måneder, mod 13 pct. blandt de resterende.

Ser man fremad, forstærkes forskellen yderligere. 47 pct. af de store virksomheder forventer at skære yderligere i antallet af medarbejdere. Blandt de resterende er tallet 26 pct. Her er ambitionen sjældnere at gøre mindre, men i stedet oftere at kunne gøre mere.

De resterende virksomheder ser i højere grad AI som et middel til at øge kvaliteten, arbejde hurtigere og mere kreativt og åbne for nye former for innovation. Hvor de store optimerer, eksperimenterer de resterende.

Men ikke alt handler om implementering. CMO’erne blev spurgt om, hvad der overraskede dem ved arbejdet med AI – og hvad de ikke synes får nok opmærksomhed.

Her dukkede temaet om brandtillid op flere gange. Hvordan man bevarer sin troværdighed samtidig med at bruge AI. Flere peger på behovet for overvågning, klare rammer og et stærkt etisk kompas. Indhold må ikke være stødende, misvisende eller på anden måde skade brandet. Det kræver bevidste valg. Og en klar skelnen mellem, hvordan AI anvendes internt – og hvordan den møder forbrugerne eksternt.

MAL

Guide: Fem faser i en topchefs ansættelse

Sten Thorup Kristensen

-

11/02/2026

0

Guide: Fem faser i en topchefs ansættelse

Man skal ikke fyre en ny CEO, blot fordi resultaterne pludselig bliver markant ringere end tidligere. Det er nemlig et helt typisk forløb. Det afspejler, at topchefjobbet er svært, og at det kræver indkøring, læring og tålmodighed. En analyse fra Harvard viser, hvornår i et længere ansættelsesforløb de regnskabsmæssige resultater typisk topper og bunder.

Topchefers lønninger er tordnet i vejret, men modydelsen er, at de ikke skal forvente menneskelige hensyn: Performer de dårligt et år eller to, kan de ryge ud uden yderligere føleri fra bestyrelsens side. Men selv om bestyrelsen betaler prisen for at kunne handle hurtigt og drastisk, er det ikke nødvendigvis en god idé at gøre det, for alle kender dårlige år, og alle begår fejl.

Forskere på Harvard har gransket en lang række ansættelsesforløb for topchefer, og kortlægningen viser en forbløffende systematik i henseende til, hvornår i en ansættelse det typisk går godt og skidt. Kendskabet til disse data kan være guld værd for bestyrelser, der kan undgå at fyre en topchef, som er højt kvalificeret, men som blot har ”planmæssige” forbigående problemer – og som omvendt kan fyre en topchef, der kun viser let positive resultater på et tidspunkt, hvor disse skulle være i topklasse.

Forskerne inddeler i deres gennemgang det typiske topchef-forløb i fem faser:

Første år: Hvedebrødsdagene. Det første år er godt rent finansielt. Det fremgår ikke, om der er korrigeret for de nedskrivninger, som topchefer ofte lægger ud med for at få rent bord, men hvis ikke gør det bare pointen endnu klarere: Topchefen kommer fuld af energi og med friske øjne og kan hurtigt foretage oplagte besparelser, som forgængeren har været blind overfor. Det skaber en rus af succes. Men bestyrelsen skal være opmærksom på, om topchefen rent faktisk lærer noget nyt, eller om fremgangen kun er skabt af ”nemme” operationelle handlinger.

Andet år: Den sure hverdag melder sig. Andet år er derimod mest almindeligt dårligt, igen målt på finansielle parametre. Den sandsynlige forklaring er, at topchefen endnu ikke er på toppen i henseende til at forstå virksomheden og/eller branchen. Indtrykket af nedtur forstærkes af sammenligningen med det første år, der som nævnt var godt. Det er vigtigt, at både topchefen selv og bestyrelsen analyserer, hvad der præcist har været suboptimalt, og får rettet op på det. Alternativt kan det sætte sig som en generel konklusion om topchefens inkompetence og føre til en uhensigtsmæssig fyring i de følgende år.

Det er også vigtigt, at topchefen er meget kommunikerende i sit andet år; både for at stakeholderne skal forstå, hvad der foregår, og for at kunne få den feedback, han kan lære af.

Tredje til femte år: Comeback. Hvis topchefen overlever det svære andet år, venter nogle hæderlige år efterfølgende. Det er her, topchefen har sat sit præg på hele organisationen og kan styre den efter sit eget hoved – hvilket er en god ting, hvis topchefen er kompetent. Men den magtfulde position gør også bestyrelsen lidt utryg, og det er ofte i denne periode, at topchefen bliver grillet til bestyrelsesmøder, og at nogle topchefer fortryder, at de ikke har gjort mere ud af at opbygge en personlig relation til bestyrelsesmedlemmerne.

Sjette til tiende år: Selvtilfredshedens æra. Efter fem års ansættelse finder bestyrelse og topchef som regel hinanden, rent menneskeligt. De store sammenstøds tid er forbi. Det virker trygt, men det er det modsatte: Det er her, man hurtigt kan blive enige om en god (bort-)forklaring på et dårligt år.

De finansielle resultater vil være svære at tolke: De er lidt under gennemsnittet, men ikke meget, og det kan f.eks. komme i form af to hæderlige år, efterfulgt af et dårligt. Topchefen har på dette tidspunkt udviklet sine egne blinde vinkler – tilsvarende dem, som forgængeren havde, og som topchefen i begyndelsen kunne opnå gode resultater ved at korrigere for.

Fra og med 11. år: Den gyldne tid. Det sker stadig, at topchefer sidder på posten i mange år, og når det er tilfældet, er der selvfølgelig en grund til det. Denne kan være, at topchefen er blevet enerådende, men mere almindeligt er forklaringen den gode og saglige, at topchefen simpelthen er dygtig og skaber bedre finansielle resultater end konkurrenterne.

Midt i al lykken har bestyrelsen dog en anden problematik at forholde sig til: Arvefølgen i selskabet. Denne opgave bliver kun vanskeligere af, at man skal finde kandidater, som på en gang kan fylde et meget stort par sko ud, og som har tid til at vente på, at det bliver deres tur.

Sten Thorup Kristensen

Vigtig byggeklods i digital strategi: SEO

Økonomisk ugebrev

-

11/02/2026

0

Vigtig byggeklods i digital strategi: SEO

For at opnå succes som virksomhed i dagens digitale verden kræver det, at den overordnede strategi spiller sammen med det digitale landskab. De er uadskillelige, lyder budskabet i en analyse fra SEO-bureauet Bonzer, der i en ny ebog beskriver de konkrete udfordringer, virksomheder står overfor. Den helt store digitale udfordring er at skabe synlighed, og her er et centralt redskab SEO, skriver Thomas Bogh fra Bonzer, der på kundelisten blandt andet har Modstrøm, Contractbook og Artland.

I 2019 sker der flere søgninger end nogensinde på verdens største søgemaskine Google, faktisk over 3,5 milliarder i døgnet. Udvikling mod flere søgninger understøtter et mønster, som har været undervejs i mange år: Digital tilstedeværelse er alene af den grund blevet fundamentalt for den enkelte virksomhed, for at nå ud til sine kunder.

Search Engine Optimization, SEO, er den metode, der kan føre virksomhederne frem i kundernes søgeresultater. Alligevel ser man stadig større og veletablerede virksomheder, som ikke evner at få sin overordnede vision til at spille sammen med den digitale profil. Her er SEO et bindeled, der altså kræver ligeså meget fokus som visionen selv.

Vi ser SEO som afgørende, fordi det ikke kun optimerer virksomheden til at blive høj prioritet hos Google, men også fordi det er med til at gøre hele virksomheden stærkere digitalt. Med andre ord er integration af SEO i virksomhedens forretningstænkning med til at gøre brandet stærkere i hele det digitale univers. Det forøger simpelthen den spillebane, som alle virksomheder arbejder under for at tjene sine penge.

SEO skal være et bindeled mellem afdelinger

I 2020 forventes det, at erhvervslivet alene i USA vil anvende mere end 80 milliarder dollar på SEO services. Det er altså investeringer, der gennem en bredere digital tilstedeværelse forventes at skabe merværdi. Men for at opnå succes, skal investeringen placeres i en skalerbar struktur. For at dette kan lade sig gøre, skal alle afdelinger i virksomheden arbejde sammen om et fælles mål, der bygger på digital tilstedeværelse.

Organisationers digitale strategi skal altså forankres dybt i virksomhedens kultur, men hvor teknologi er i fokus. For mange virksomheder er SEO ikke blot en del af virksomhedens strategi. Mange steder bør den være grundlaget for den samlede strategi. Hvor SEO tidligere blev anset for at være et delelement for at få flere besøgende, kan dette redskab være med til at sikre, at virksomheden overhovedet har en plads blandt de bedste virksomheders i sin branche.

Hvad betyder det for din virksomhed?

Som bestyrelse skal man tage stilling til, hvad der er det bedste træk for organisationen i relation til SEO. Derfor skal man også finde ud af, hvordan man bedste anvender mulighederne i SEO for at opnå de ønskede mål. SEO bygger på, at man gennem sin platform via både content på sit website og links fra relevante medier, gør sig populær hos søgemaskinerne.

På den måde kan virksomheden blive et førstevalg for de mange søgende hver dag på Google. Tilstedeværelsen på søgemaskinerne kan være helt afgørende for virksomhedens eksistens, da flere forbrugere og andre kunder bruger søgefelterne som deres centrale indgang til søgning efter produkter, information – ja alt hvad hjertet og hjernen begærer.

Også for etablerede virksomheder, som har stået stærkt i lang tid, gælder det om ikke at hvile på det traditionelle fundament, som indtil nu har fungeret fint på andre kanaler. For forbrugerne bevæger sig på i stigende omgang på Google i dag – og i mindre grad i de fysiske butikker. Forbrugeradfærden er altså under hastig forandring, og det er livsnødvendigt, at man som virksomheder forholder sig til dette .

Eksempelvis Fona var en velfungerende fysisk elektronikbutik, der blev overhalet indenom at ændrede indkøbsmønstre i den digitale verden. Trods FONAs størrelse var elektronikkædens ledelse ikke god nok til at møde den digitale udvikling og hermed gøre sig skarp på kanaler som netop Google. Det er til trods for, at søgninger efter netop elektronik på Google aldrig har været større, end de er i dag.

Search intent er et buzzword

En afgørende faktor for, om man overhovedet opnår succes på Google er ‘search intent’. Dette er et stort buzzword inden for SEO og handler om, hvorvidt vi som virksomheder rent faktisk imødekommer forbrugernes behov, og lever op til deres intention bag søgningen. Her er det vigtigt, at man ikke kun fokuserer på at rangere på søgninger med mange søgninger – der skal også være en mulig konvertering bag søgeresultatet. Det kombinationen af dette, som kan få din virksomhed til at vækste digitalt.

Det kan være en direkte trussel for virksomhedens synlighed på nettet ikke at være tilstede på de vigtigste keywords på Google. Men det kommer ikke fra den ene dag til den anden. Vi fokuserer på to især dele, som skal danne et samlet mindset, nemlig drive og kompetencer. Man skal i forlængelse af sin vilje til vækst været drevet af hele tiden at være opdateret på, hvad der bevæger sig på de tre vigtige områder; content, linkbuilding og teknisk optimering.

Hvor teknisk optimering bygger på en hjemmesides fundamentale struktur som opbygning og hastighed på websitet, er content alt det indhold, som en bruger møder på siden. Dette er denne samlede profil, som udgør hver en digital platform, og som alle ønsker kommer ud til flest mulige. Det er her det kendte udtryk ”linkbuilding” kommer ind i billedet, som bygger på alle de sider på nettet, som henviser til netop din side – et virtuelt like kan man sige. Formår du at samle disse tre gyldne områder og samtidig lever op til search intent, er du godt på vej til at vækste digitalt i de næste mange år frem.

Den amerikanske search ekspert, Jessica Bowman, er en af de store fortalere for integration af SEO i virksomheder. Hendes pointe er, at alle virksomheder hver eneste dag påvirkes af SEO, uanset om de ved det eller ej. De store virksomheder træffer “multi-million dollar decisions”, som enten hjælper SEO eller direkte skader det, da SEO er en del af hele den digitale profil. Så længe SEO ikke er klart defineret, bevæger man sig frem i blinde, hvad Google angår.

Thorborg om AI-boblen: det kan blive slemt, før det bliver godt

Peder Bjerge

-

04/02/2026

0

Thorborg om AI-boblen: det kan blive slemt, før det bliver godt

Lige nu vakler investorernes tillid til de positive effekter af AI for det brede erhvervsliv. Gevinsterne på de store investeringer udebliver. I tre år har ”hans” virksomhed Dinero alene haft omkostninger på AI, uden at høste gevinster på investeringerne. ”Det er kernen i diskussionen” Og ”jeg kan eddermame love dig, at inden vi rammer 2029 og 2030, vil investorer smide deres Nvidia-aktier fra sig. Vi kan sagtens komme til at se en nedtur som under dotcom undervejs”, fortæller Thorborg i dette interview med fagredaktør Peder Bjerge.

ledelse I marts 2000 faldt aktiekurserne på NASDAQ drastisk, først med 10 pct. i løbet af de første uger. Alle holdt vejret og håbede på, at nedturen var slut. Men frem mod oktober 2002 accelererede nedturen voldsomt med et samlet fald på 78 pct. fra toppen. Investorerne tabte enorme summer på de før så feterede dotcom-kometer.

Om markederne nu står over for en lignende nedtur på AI-aktierne, er et spørgsmål, analytikere verden over har forsøgt at besvare de sidste måneder.

Ifølge Martin Thorborg er der dog væsentlige forskelle på den nedtur, han i sin tid oplevede med sin startup Jubii under dotcom-boblen, og den aktuelle udvikling indenfor AI. I dag er han chef for regnskabstjenesten Dinero, en startup han var med til at drive frem mod millionsalg til den norske Visma-koncern. Også her er AI et tema, der står øverst på dagsordenen.

Martin Thorborg advarer dog mod at tro på hurtige gevinster på AI. Inden for de næste to til tre år vil virksomheder skulle investere mange penge, før gevinsterne for alvor slår igennem i regnskaberne. Han fremhæver Dinero som en case, hvor man tidligt implementerede AI.

”Da ChatGPT kom for lidt over tre år siden, kaldte jeg firmaet sammen, og fortalte dem, at AI kom til at forandre ret mange ting, særligt i supportfunktionen. Vi gik ud ad rigtigt mange blindgyder i det arbejde. Vi begyndte med at træne ChatGPT på de hundredvis af supportartikler, vi har om alt fra reset af passwords til skattespørgsmål.

Vi fandt ud af, at hvis AI ikke kunne finde svaret der, gik den selv ud på nettet og fandt et eller andet. Og det var sjældent særligt godt. Så lukkede vi for det. ChatGPT blandede også regler for ApS og A/S sammen.” Ifølge Thorborg er det blot et par eksempler på forløbet. ”Det tog to og et halvt år, før virksomheden reelt fik gavn af det. Nu efter tre år bliver 70 pct. af opgaverne i vores kundeservice håndteret med samme brugertilfredshed som af vores supportere. Det blev opnået i midten af sidste år, hvorefter vi er begyndt, stille og roligt, at skære ned på antallet af supportere”, siger han.

Han skønner, at man vil kunne se en lille besparelse i Dineros regnskab for 2026, hvor den fulde gevinst først vil slå fuldt igennem i 2028-regnskabet. Groft sagt har det taget fem år, før virksomheden har fået et reelt udbytte af de penge og timer, der er blevet kastet ind i implementeringen af AI.

”I perioden 2023-2025 har jeg udelukkende haft omkostninger på AI uden at kunne høste på det. Det er kernen i diskussionen: Virksomhederne står med en ny teknologi, hvor vi var nogle af de eneste, som investerede så hårdt og så tidligt. Det skete først i 2024 og 2025. Det betyder, at rigtig mange virksomheder først kommer til at se noget som helst på top- og bundlinje i 2029 og 2030, fordi de er kommet senere i gang. Så de første år står de alene foran højere omkostninger på arbejdet med AI.

Netop derfor ser man mange kritikere, der fremhæver alle omkostningerne og de manglende besparelser. Ligesom under dotcom begynder investorerne at tabe troen på, at revolutionen overhovedet kommer. Nøjagtigt som under dotcom-boblen kommer en flok, der siger, at det hele var overvurderet: Dengang sagde de, at det hele kun var egnet til porno og underholdning.”

Ifølge Martin Thorborg er den skepsis født af, at ”… forelskelsen har ramt virkeligheden”. Skepsis understøttes også af, at mange faggrupper er bange for at miste deres job. Ligesom under dotcom er der en enorm interesse i at tale teknologien ned.

Igen har omverdenen glemt, at det typisk tager tid, før en teknologi for alvor slår igennem, lyder hans pointe. Ganske som tidligere er der andre som Elon Musk, som overdriver effekten og hastigheden på de teknologiske forandringer.

Som et eksempel nævner Thorborg, at han selv i 1997 spåede, at papiravisen ville være død inden for fem år. I dag får han Børsen leveret til døren hver weekend.

”Men jeg kan eddermame love dig, at inden vi rammer 2029 og 2030, vil investorer smide deres Nvidia-aktier fra sig. Vi vil se en masse små succeshistorier henad vejen, men det vil ikke være nok til at overbevise markedet. Vi kan sagtens komme til at se en nedtur som under dotcom undervejs. Den store forskel er, at AI-selskaberne rent faktisk tjener penge, og det gjorde mange jo ikke under dotcom. Det kan betyde, at en nedtur måske undgås, men det er også den eneste grund, som jeg ser det.”

Du nævnte besparelserne på support i Dinero. Ser du AI primært som et defensivt redskab til at opnå besparelser?

”Nej, det vil være forkert. Eksemplet med Dinero-support var bare et af flere. I min udviklingsafdeling har jeg tolv AI-folk, som kun arbejder med at udvikle offensive AI-produkter. Vi har lige gjort en AI tilgængelig for de første 10-15.000 brugere. Resten af vores 102.000 brugere får også vores nye AI-model inden for den næste uge eller 14 dage.”

Dineros nye AI gør det muligt for brugerne at få analyseret, om kundernes oplevelse af virksomheden passer med det, den lover på sin website, fortæller Martin Thorborg. Det er også muligt at analysere konkurrenter og leverandører, eller at få systemet til at agere som en slags virtuel CFO, der rapporterer om mulige likviditetsproblemer.

”Det meste er i drift i dag på de største brugere, vi har. Lige nu ser vi på, om vi kan forbedre det, så også mindre virksomheder kan få fornøjelse af det.”

Hvad har dotcom-tiden lært dig, som du ikke ville være foruden i dag midt i AI-udviklingen?

”Tålmodighed og mavefornemmelse. Jeg tror på, at det bliver stort. Derfor er det bare at holde snuden i sporet, og lade være med at lytte til alle mulige andre. Jeg kan med mine egne øjne se, hvordan det kan forandre min hverdag og virksomhed.

Det betyder, at vi vil se det samme i andre virksomheder. Men det vil ske langsommere, end jeg først troede, fordi mennesker generelt er meget konservative eller træge. Hvis man i årtier har gjort tingene på én måde, smider man det ikke bare til side.

Selv da Øresundsbroen stod færdig, var der mange, som alligevel tog færgen over. Mennesker har det med at holde fast i det, de er trygge ved. Og det vil vi også se ske med AI. Jeg ved, hvad det her ender med: AI vil komme ind i alt omkring os. Og selv den mest konservative vil blive omgivet af AI uden at lægge mærke til det.”

Hvordan skal man som leder håndtere AI i sin virksomhed set med dine øjne?

”Man er nødt til at håndtere det positivt for at få medarbejderne med. Jeg kan med det samme sige, at det er et meget stort ledelsesmæssigt arbejde. Jeg har selv arbejdet med det de sidste tre år. Basalt har jeg skullet skabe entusiasme omkring en teknologi, der kan koste folk deres jobs.

Det er en svær opgave. Lige nu har jeg f.eks. 30 udviklere siddende, hvoraf de fire bedste er sat til at udvikle AI-systemer, der kan programmere selv. Jeg tror ikke, at det er en svær ledelsesopgave at få medarbejdere til at udvikle noget, der i sidste ende kan koste arbejdspladser i deres egen afdeling.

Jeg siger ikke, at det vil ske. Men der er en risiko, som de alle godt er klar over. Når de spørger mig, om det vil koste arbejdspladser, må jeg sige, at det ved jeg simpelthen ikke. I vores support har det kostet arbejdspladser. Men det er primært studerende, der har det som studiejobs.

Taler vi om udviklere, gælder det om at sige klart: Jeg ved ikke, hvad fremtiden bringer, men jeg ved én ting, og det er, at hvis man som udvikler ikke omfavner AI, har man i hvert fald ingen fremtid. Koster det dig jobbet, er du i hvert fald klædt på til at få et job et andet sted.”

Men er realiteten ikke, at teknologiske omvæltninger har skabt nye jobs i stedet for dem, der forsvandt?

”Måske og måske ikke. Historisk set har du ret. Nye landvindinger har skabt nye industrier, vækst og job. Jeg kunne bare frygte, at vi står i en situation, hvor det bliver anderledes, fordi det er en revolution, der kommer så hurtigt, og rammer så bredt inden for så mange brancher. AI vil f.eks. gøre, at transportbranchen bliver fuldautomatiseret på et eller andet tidspunkt.

Ser vi på min virksomhed, kunne jeg i dag skære antallet af medarbejdere ret meget og beholde den samme indtjening og omsætning. Dinero er bare så profitabel, at jeg vælger at investere i at give den gas for at blive endnu større. Men virksomheder eller det offentlige med et sigte om at spare på omkostningerne kan vælge en anden strategi.

Tag f.eks. kommunernes borgerservice, hvor man med en effektiv AI-løsning kan spare 70 pct. af medarbejderne væk. Er man Djøf’er i dag, har du målskive malet midt i panden. Og i modsætning til tidligere kommer det til at gå rigtig hurtigt.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Uden stærk kultur ingen vækst

Hvad kan man forvente sig af AI i 2026?

Guide: Fem globale trends indenfor e-handel

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Guide: Fem indsigter for topledelsen i 2026

AI: Erhvervslivets markedsføringsopgaver under forandring

Stigende forventninger

Guide: Fem faser i en topchefs ansættelse

Vigtig byggeklods i digital strategi: SEO

SEO skal være et bindeled mellem afdelinger

Hvad betyder det for din virksomhed?

Search intent er et buzzword

Thorborg om AI-boblen: det kan blive slemt, før det bliver godt

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind