Toplederinterview: Uanset hvor slemt det står til, skal du som øverste ledelse udstråle ro, understreger Kim Kehlet Johansen, CEO i pensionskæmpen Velliv. Det lærte han på den hårde måde som del af topledelsen i SEB Pension under finanskrisen, der hev flere finansielle virksomheder med i faldet. I dag oplever Velliv primært den usikre og volatile økonomiske situation blandt kunder, hvor flere går ned med stress og andre psykiske sygdomme, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge.
Krise eller usikkerhed til trods indbetaler lønmodtagere hver eneste måned til deres pensionsordninger. Og med en fortsat høj beskæftigelse i Danmark rammes pensionsforsikringsselskaber som Velliv ikke direkte af usikkerhed om eksempelvis toldkrigen, siger Kim Kehlet Johansen.
Han fremhæver den voldsomme økonomiske nedtur under finanskrisen 2007-2009 som den største ledelsesmæssige udfordring, han har haft under sin karriere som topchef. De voldsomme kursfald på finansmarkederne kunne potentielt få det økonomiske fundament til at erodere under hans daværende arbejdsgiver SEB Pension, hvor han var Matematisk direktør.
Mens det stod allerværst til, lærte han, hvor vigtigt det var – som del af den øverste ledelse – at bevare roen, i hvert fald udadtil – ligegyldigt, hvor usikker man selv måtte være midt i det finansielle virvar.
”I de 40 år, jeg har været i branchen, er der ingen tvivl om, at den store økonomiske og finansielle krise i 2008 var enormt udfordrende. Pensionsselskaberne var dengang centreret omkring produkter, hvor selskaberne garanterede en bestemt pension til kunderne og derfor bar investeringsrisikoen.
Sådan er det jo ikke I dag, hvor det normalt er kunderne, der bærer investeringsrisikoen. Finanskrisen var en reel 100 års krise, og der er ingen tvivl om, at mange pensionsselskaber var udfordret i den periode.
Situationen i 2008 krævede en helt anden risikostyring end i dag, fordi krisen ultimativt kunne have lukket pensionsselskaber, ligesom den lukkede banker.
Jeg mener – hånden på hjertet, at vi er rigtigt dygtige til at drive pensionsselskaber i Danmark. Det er en kombination af, at vi generelt har nogle fornuftige regler at arbejde indenfor, at vi er dygtige pensionshåndværkere, og generelt har et samfund, der er baseret på tillid og ordentlighed.
Især vil jeg fremhæve branchens fokus på risikostyring som en primær årsag til, at udfordringer ikke blev til egentlige problemer. Men det var en ekstrem udfordrende tid, og det var en voldsom, men lærerig, krise at komme igennem”, siger Kim Kehlet Johansen.
Hvis du havde stået i samme situation i dag, hvad ville du gøre anderledes?
”Jeg ville egentlig i bred forstand gøre de samme ting, men nok være endnu mere opmærksom på at iværksætte beredskabet tidligere, baseret på den erfaring, jeg nu har med kriser.”
Hvordan gik du som leder konkret til at håndtere en så voldsom krise, som de færreste havde forudset?
”Man skal huske, at vi løbende træner og forbereder os til denne type af kriser. Det ligger meget i branchens DNA. Det har været en del af pensionsbranchen siden starten af 2000, hvor der er blevet arbejdet med styring af og sammenhængen mellem aktiver og passiver, og dermed med at forholde sig til, hvad der vil ske, når renterne falder og stiger, og hvordan det påvirker solvensen, når aktierne styrtdykker osv.
Så vi startede heldigvis ikke på bar bund. På den ene side var vi derfor godt forberedt i 2008. Men styrken af krisen kunnet man ikke forudsige, og det pressede og gennembrød også nogle af de diger, vi havde bygget. Men fordi vi har arbejdet med risiko i mange år, kom vi tørskoet i land.
I modsætning hertil var der tale om en operationel krise, da COVID-19 pludselig ramte os i 2020. Her arbejdede vi os mere metodisk fra A til B. Hvordan fortsætter vi driften, når medarbejderne alle arbejder hjemmefra? Hvordan sikrer vi, at alle medarbejdere får den rigtige og tilstrækkelige information osv.
Det er en metodisk øvelse, der meget handlede om, at have et beredskab klar, hvor du har trænet og tænkt over, hvad udfordringer består i, hvis de ting sker. Og det er det gode ved kriser. De klæder os bedre på til at håndtere den næste, der helt sikkert rammer lige så ubelejligt som de forrige.” Hvad lærte du konkret af finanskrisen? ”Jeg lærte på den ene side at have styr på fagligheden – at have et hold af dygtige mennesker, der forstår, hvad der påvirker forretningen. På den anden side handler det om som leder at være tydelig omkring, hvad det er vi kan påvirke og, hvad vi ikke kan påvirke.
Vi kunne f.eks. ikke påvirke, at Lehmann Brothers gik ned, og vi kunne ikke påvirke, at vi blev hjemsendt under COVID-pandemien i 2020. Men vi kan påvirke, hvordan vi italesætter, og hvordan vi kommer igennem det.
Som CEO kan jeg sige klart til medarbejderne: ”Vi kommer igennem det, fordi vi gør sådan og sådan.” Det handler om at være meget tydelig om hvad vi gør og i hvilken rækkefølge.
Det handler også om at udstråle ro og overblik. Her hjælper mange års erfaring i erkendelsen af, at det ikke nytter noget, at jeg render rundt med håret strittende. Det kan godt være, at jeg er urolig, men udadtil er det afgørende, at jeg udviser ro.
Der bliver kigget på manden på broen, og det bidrager langt fra positivt, hvis jeg viser uro og angst. De følelser må jeg gemme, til jeg sidder på vej hjem i bilen.”
Hvilke faggrupper er vigtigst at tage med ind over under en krise?
’Det er afgørende, at du er omgivet af mennesker, som ved, hvad der foregår. Netop her bliver det afgørende at have det rigtige hold med de nødvendige faglige kompetencer med sig, som du som CEO kan trække på. Under finanskrisen var det finansmedarbejderne og investeringsfolk sammen med aktuarer, som virkeligt forstod de finansielle sammenhænge.
Under COVID-krisen var det it-folk, som kunne overskue og håndtere, at alle vores medarbejdere kunne komme til at arbejde hjemmefra. Kort sagt er det nogle forskellige kompetencer, man er nødt til at trække på afhængig af krisens karakter og årsag.”
Ved din tiltræden som CEO i Velliv blev der peget på, at du blev hentet ind som ”oprydder” for at få styr på virksomheden?
”Jeg har godt hørt, at det er perceptionen i markedet. Det er ikke sådan, jeg ser på det. Jeg overtog en på mange måder meget stærk forretning. Men der er jo altid punkter, hvor man finder ud af, at der kan vi gøre det bedre.
Sådan er det alle steder, og det arbejder vi superhårdt med. Jeg har altid haft det sådan, at jeg gerne vil aflevere end stærkere forretning end jeg overtog. Sådan har jeg det også i Velliv, hvor det især handler om at drive en forretning til fordel for vores kunder.”
Hvordan ser du de aktuelle udfordringer for Velliv?
”Man skal huske, at vi ligger med et afkast på ni pct. i 2025 Det er et rigtigt fornuftigt afkast, som jeg tror, alle ville have solgt 2025 for, da vi i april var otte pct. nede. Jeg kan sagtens forstå, at man som f.eks. produktionsvirksomhed ser den geopolitiske krise have en anden karakter. Det handler om toldmure, leverancer og mere til.
For os handler den økonomiske krise om to spor:
Den ene handler om, hvordan den økonomiske udvikling rammer kundernes investeringer. Her gælder det dels om at have robuste og verificerede produkter, og så om det gode håndværk som jeg kommer tilbage til igen og igen. Faglighed er en hjørnesten i at levere resultater og god kundeservice.
Det andet spor drejer sig om den usikkerhed, som opstår hos vores kunder, når der er mere larm, støj og usikkerhed i verden. Vi oplever i disse år en større usikkerhed om mere eksistentielle forhold i livet. Kunderne er usikre, selvom arbejdsløsheden er lav.
Den usikkerhed er medvirkende til, at alt for mange bliver ramt af mentale lidelser som f.eks. stress, udbrændthed osv. Det oplever vi på vores forsikringsdækninger, hvor langt flere bliver ramt af psykiske udfordringer.
For at hjælpe kunderne gennem de vanskelige perioder i livet gør vi i dag meget mere ud af at tage vores kunder i hånden og hjælpe dem gennem det forløb, som ligger foran dem for at komme tilbage til et godt sted i livet. Det hjælper ikke bare kunderne, det hjælper også vores virksomhedskunder, og der er også en gevinst i det for Velliv, når vi kan hjælpe kunderne frem til en raskmelding.
Peder Bjerge
