Toplederinterview: Indtil nu har rederiet Svitzer ikke mærket det store til den geopolitiske tolduro. Verdenshandlen ser foreløbigt ud til at stige trods toldmure. I stedet har den globale politiske usikkerhed, eksempelvis krigen i Mellemøsten, stillet Svitzers CEO overfor nye ledelsesmæssige udfordringer, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge. Nemlig hvordan værdier er blevet det vigtigste ledelsesværktøj i en usikker tid.
Første halvår kunne slæbebådsselskabet Svitzers CEO Kasper Friis Nilaus se en nedgang i markedet på fire til fem pct. ”Vi lever af skibe, der kommer ind og ud af havne. Og vi havde simpelthen mindre at lave. Men det fik vi tilbage i andet halvår. Jeg tror ikke, at vi skal lægge så meget i det. Der vil altid være udsving gennem året og kvartalerne. I Svitzer er vi eksponeret i forhold til 37 forskellige lande og opererer i mere end 180 havne og terminaler. Ser vi en krise? Svaret er, at
vi ikke ser meget vækst i markedet. Men vi ser heller ikke megen tilbagegang.”
Oppe i den store helikopter er det mere usikkerheden i verdenssituation, som bekymrer Svitzers CEO. Netop i dette spændingsfelt er han blevet udfordret som leder af en global virksomhed.
”De seneste to til tre år har vi oplevet stor geopolitisk usikkerhed, og det smitter i nogen grad af på vores kunder. Den usikkerhed mærker jeg også som CEO. Tidligere blev jeg oftest inddraget i beslutninger vedrørende noget operationelt og udfordringer med vores forsyningskæder
– nu handler det mere om det geopolitiske, vores mod- standskraft og korte strategiske beslutninger.”
”Der har eksempelvis været en krig i Mellemøsten de seneste to år, som heldigvis ser ud til at være forbi. Med vores tilstedeværelse i stort set hele verden, herunder i Mellemøsten, står vi i dag oftere i sådanne geopolitiske dilemmaer. I den slags situationer bliver jeg som CEO inddraget, fordi det operationelle både har et strategisk og etisk islæt over sig”, siger Kasper Friis Nilaus.
Hvordan navigerer du som topchef for en global virksomhed, der skal operere i geopolitisk ustabile regioner?
”Vi skal have en overordnet strategi, der er tydelig på, hvad skal vi opnå og hvordan. Og vi skal have fælles værdier, som alle lever efter. Værdierne er det kompas, vi bruger til at navigere efter. Vi ved, hvad vi skal gøre, når vi for eksempel taler om rettidig omhu. Det ligger indgroet i vores DNA.”
”Vi skal også have dygtige mennesker ude i operationerne. De er tæt på vores kunder lokalt og har en forståelse for lokale miljøer og kulturer. Kort sagt skal man på den ene side være meget klar på, hvad man overordnet vil som virksomhed, og på den anden side have medarbejdere med kompetencer til at træffe beslutninger alt efter, hvad de lokale forhold tilsiger.”
Kan der opstå modsætninger mellem denne uddelegering til lokale ledere og din overordnede ledelse fra kontoret i København?
”Tag nu Qatar f.eks., hvor vi har en række operationer. Her så vi angreb fra Iran på Qatar, og vi så efterfølgende et angreb fra Israel. Det er klart, at det skaber en masse usikkerhed for vores folk i farezonen. Afgørende for at kunne håndtere den situation er at have stærke værdier, hvor en af dem er, at vi tager hånd om vores folk. Vi sørger for at gøre, hvad vi kan for at overskue situationen. Vi sikrer, at vi er klar til at hjælpe, såfremt situationen eskalerer f.eks. ved at levere informationer til de berørte mennesker. I sidste instans også ved at være klar til at hjælpe dem ud af området – ved at have et kriseberedskab klart.”
Hvordan går I konkret til den opgave?
”Vi har medarbejdere, hvis opgave er at arbejde med sikkerhed – det gælder både personlig sikkerhed og sikkerhed for vores kontorer og slæbebåde. Vi har også tilknyttet eksterne sikkerhedsleverandører. Virkeligheden er også, at vi kan forberede os nok så godt, men hvis nogen vælger at skyde missiler mod de områder, hvor vi arbejder, så ændrer situationen sig markant. Så kan det godt være, at vores planer skal justeres i forhold til den nye virkelighed. Her handler det meget om at holde medarbejderne opdaterede på situationen, så de ved, hvad de skal gøre i den konkrete situation.
Nu sejler vi ikke langfart, så vi er ikke udsat for f.eks. pirater, som man ser rundt om i nogle farvande i verden. Vi er heller ikke eksponeret i forhold til f.eks. Houthierne, der beskyder skibsfarten i Rødehavet med missiler. Vores skibe arbejder i de forskellige havne, hvor de er undergivet en beskyttelse fra de lande, de er i. Derfor er vi ikke eksponeret på samme måde som andre i den maritime industri.”
Hvad har været den største udfordring som Svitzer-chef i forhold til håndtering af de geopolitiske risici?
”Min største ledelsesudfordring har været at udarbejde en fælles global strategi og tiltag, som kan eksekveres lokalt i meget forskellige markeder og i forhold til diverse kundesegmenter. Det er en delikat balance, når Svitzer er en global virksomhed, som er afhængig af at kunne operere lokalt de steder, vi er.
Min opgave som CEO handler derfor om at kunne sætte en retning, som får os til at vokse, og gør os mere profitable. Her arbejder vi med at fremelske en kultur, som både er performanceorienteret – hvis ikke, man leverer og tjener penge, holder man ikke længe – men også er langtidsorienteret.
Svitzer har næsten 200 år på bagen, så vi arbejder meget med at sikre, at vi forbliver stærke både på kort og langt sigt. De beslutninger, vi tager i dag for at vinde morgendagens kamp, må ikke ødelægge vores langsigtede fundament.
For eksempel kan vi opleve en konkurrent komme ind i en havn. Her kunne vi vælge at sænke prisen for at udkonkurrere konkurrenten, men omvendt eroderer det også vores økonomiske fundament og mulighed for at investere i fremtiden. Måske er det bedre at slå konkurrenten på pålidelighed og grønne løsninger, som havnen efterspørger.
Endelig er styrken ved Svitzer vores mennesker. Her kan man hurtigt se, at hvis man har de dygtigste mennesker, får man også de bedste resultater. Så vi gør meget ud af at rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere, herunder at skabe et arbejdsmiljø, hvor folk bliver udfordret og udvikles.
For eksempel har vi fokuseret på at blive bedre til at lytte for at forstå – forstå kunder, kolleger og markeder bedre. Det lyder måske banalt, men de fleste lytter med henblik på at beskytte sig selv eller replicere. Hvis du gør det, så er det svært at kunne vokse kontinuerligt og indfri ambitioner. Simpelthen fordi du ikke har nok blik for, hvad der er på radaren hos dine kunder, markedet og medarbejdere. Derfor arbejder vi med at fremelske en kultur, hvor vi lytter for at forstå.”
Hvordan sikrer du at den overordnede kultur fastholdes – og ikke tilpasser sig lokale forhold?
”Selvfølgelig er kultur ikke noget, man ændrer hen over natten. Det tager tid. På mange måde har vi de samme grundværdier som Mærsk. Alligevel er kulturen i Svitzer lidt anderledes. Vi er stiftet i 1833. Vi er en meget mindre virksomhed med en entreprenørånd, hvilket betyder, at der er kort fra tanke til handling hos os.
Bundlinjen er, at selvom kulturen er gammel og sund, skal man konstant sørge for, at den passer til strategien og vores mål. Vi vil gerne vokse ved at være tæt på vores kunder. Og i den verden, som vi talte om før, er der en ting, man kan være sikker på, og det er, at tingene ændrer sig konstant og hurtigt. Her er det ekstremt vigtigt, at vi er tæt på havnene og kunderne.
Ikke bare skal vi være klar til, når skibene ankommer til havnene, vi skal også være forberedt til ændringerne i markederne. Det kræver både lokalkendskab og evnen til globalt at kunne se nogle mønstre tegne sig at være klar til ændringerne.”
Med denne tætte føling med jeres marked og aktiviteten i havnene kan I vel afkode en eventuel afmatning i verdenshandlen eller stigende geopolitisk usikkerhed?
”Vi ser ikke, at tempoet går ned i verdenshandelen. Den øges stadig. Hvad, der påvirker os i den forbindelse, er, at skibene bliver større og større. De større skibe stiller stadigt større krav til os, fordi det er større klumper metal, som skal bugseres ind og ud af havnene. Kravene til vores slæbebåde vokser, ligesom det sker for havnene, som måske skal udvide deres sejlrender eller kraner.
Der er faktisk en del, som ændrer sig, selvom der ikke nødvendigvis er flere skibe, der anløber havnene. Større flader gør også skibene mere påvirkelige for vind og vejr. Vi ser, at klimaforandringerne også påvirker vores operationer. Når det blæser, skal vi bruge flere slæbebåde. Når det stormer, lukker havnene. Vi kan ikke hvile på laurbærrene og forvente, at det, vi gør, kan vi blive ved med de næste fem år. Tingene ændrer sig med større hast end før.”
Peder Bjerge
Naturligvis ser bedstefar det hele i bakspejlet, og da han selv var 30 år, prioriterede han arbejdet meget højere, end Mathilde gør i dag. Men hans erfaringer og situation var også meget anderledes – dengang var det 80’erne med høj arbejdsløshed; der skulle kæmpes for sagen, og at gøre karriere var i sig selv prestigefuldt.
