Temaer - Bestyrelsesguiden

Guide: Sådan skrues den nye topledelse sammen

-

07/05/2025

Guide: Sådan skrues den nye topledelse sammen

Topledelsen bliver løbende bredere – med flere roller og nye kompetencer. Men det fører også til øget kompleksitet, større samarbejdsudfordringer, overlappende ansvarsområder og nye krav til rekruttering. Deloitte har analyseret topledelserne i Fortune 500-virksomheder og gennemgået 46.000 jobopslag for toplederstillinger i perioden 2018 til 2023. Her er, hvad de fandt frem til.

Der bliver systematisk tilføjet nye roller til ledelsesteamet, samtidig med at ansvaret for de eksisterende funktioner vokser. Resultatet er en mere kompleks ledelsesstruktur.

Deloittes analyse bekræfter den udvikling. I perioden fra 2018 til 2023 er topledelsesteamet i gennemsnit vokset med 23 pct. – fra 6,7 til 8,2 personer. Samtidig er kravene til kompetencer i etablerede roller steget med over 20 pct.

Tre underliggende drivkræfter ser ud til at være med til at sætte gang i den nuværende udvidelse af topledelsen:

Drivkraft 1: Vækstambitioner. Verden er under kontinuerlig forandring, og det er nødvendigt, at topledelsen følger med. Især hvis man ønsker at vækste. En af de vigtigste drivkræfter til forandringen i topledelsen er nemlig ønsket om vækst. Hvilket ofte kræver mere specialiseret viden og flere kompetencer.

Det handler ikke bare om at få flere folk om bord, men om at gøre virksomheden i stand til at håndtere større kompleksitet og nye udfordringer. Samtidig fungerer de nye roller også som et signal – både internt og eksternt – om, hvor virksomheden er på vej hen – og hvad man vælger at prioritere.

Drivkraft 2: Lovgivning og compliance. En anden vigtig drivkraft bag forandringerne i topledelsen er det lovgivningsmæssige landskab, som hele tiden udvikler sig. Nye krav og reguleringer kommer løbende. Derfor bliver det stadig vigtigere, at topledelsen har en solid forståelse af jura og compliance.

Det handler ikke kun om at sikre overholdelse af reglerne – men om at kunne navigere proaktivt og skabe værdi indenfor de nye rammer.

Drivkraft 3: En digital verden. Den tredje drivkraft bag udviklingen i topledelsen har at gøre med digitalisering. Data og teknologi er ikke længere blot støttefunktioner – de er blevet helt centrale elementer i forretningen – og spiller derfor også en central rolle i topledelsen. I takt med den udvikling bliver det tydeligt, at fremtidens ledere skal være i stand til at forstå og udnytte data, drive digitale transformationer, og sikre at teknologiske muligheder bliver omsat til reel værdi. Mange ledere peger på to gennemgående udfordringer:

Den første handler om manglende rolleafklaring. Når grænserne mellem funktioner ikke er tydeligt defineret, opstår der let enten overlap eller siloer – begge dele kan føre til ineffektivitet og konflikter. Derfor er det afgørende, at virksomheder tænker grundigt over, hvordan nye roller skal afgrænses, og hvordan de bedst muligt spiller sammen med de eksisterende.

Den anden udfordring handler om rekruttering til topledelsen. Det ideelle scenarie er selvfølgelig, at der er en helt naturlig efterfølger – en person, der er blevet udviklet til rollen over tid. Men i praksis er det sjældent så enkelt. At finde en ny topleder er derfor ikke bare en hurtig beslutning, men snarere en langsigtet investering.

Men hvordan sikrer man, at det fungerer i praksis?

De ledere, Deloitte har talt med, peger på tre forskellige strategier, der kan gøre en stor forskel.

1) Først og fremmest handler det om at forberede den eksisterende topledelse på forandring. Det gør man bedst ved både at løfte blikket og tænke langsigtet – og samtidig være klar til at justere undervejs. Et godt eksempel kommer fra pharmaindustrien, hvor man arbejder med 10-års strategier for at kunne træffe bedre beslutninger her og nu.

2) Dernæst skal man lokalisere knudepunkter for samarbejde – og styrke disse punkter. Det er især funktioner som jura, HR, teknologi og data, der går igen – områder som helt naturligt har mange berøringsflader.

3) Sidst, men ikke mindst, skal man tænke over, hvem fremtidens ledere skal være – og hvordan man udvikler dem. Den klassiske lineære karrierevej er på vej ud. I stedet er flere virksomheder begyndt at rotere ledere mellem afdelinger for at give dem en bredere forståelse.

Og så handler det ikke kun om faglige kvalifikationer, men i høj grad også om menneskelige egenskaber. Evner som kritisk tænkning, samarbejdsevner og nysgerrighed bliver afgørende – både nu og i fremtiden.

MAL

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

Økonomisk ugebrev

-

07/05/2025

0

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

Set fra ejernes side kan et virksomhedssalg opstå pludseligt eller efter grundige overvejelser. I udgangspunktet kan de se uoverskueligt ud, men det er processer, der foregår mange tusinde gange hvert år, og der er indarbejdede procedurer for det. Michael Rechnagel fra Martinsen Rådgivning & Revision gennemgår, hvordan en virksomhedshandel foregår i praksis.

Når en potentiel køber vurderer en virksomhed, er et af de vigtigste fokuspunkter, om virksomheden er fremtidssikret. Ved at have lagt en struktureret, ambitiøs og realistisk plan kan du gøre din virksomhed interessant og attraktiv for mulige købere. Det synliggør din virksomheds værdier og øger dens værdi.

En virksomhedsejer kan have en lang række årsager til at ville sælge sin virksomhed. For ældre ejere starter tankerne måske med, at ejeren iagttager sin dåbsattest og vil udvise rettidig omhu.

For en lang række ejere er det naturligt at vurdere, om der i familien er oplagte arvtagere. Ofte vil det dog ikke være lykken for hverken ejeren selv eller familien at give virksomheden i arv, og der skal derfor i stedet igangsættes en salgsproces.

Når der er én køber, er der ofte flere
Mindst lige så ofte – og særligt for de yngre ejere – udløses en salgsproces af, at en konkurrent eller en udenlandsk aktør kontakter ejeren med interesse for køb. Hvis ejeren finder henvendelsen seriøs, er det besnærende at indlede drøftelser om et salg. Det er vores erfaring, at hvis der er en interesseret køber, er virksomheden attraktiv, og så vil der også være flere interesserede købere.

Det rette tidspunkt for et salg er hverken, når dåbsattesten tilsiger det, eller når køberen banker på eller når den nuværende ejer ikke længere er den rette ejer. At den nuværende ejer ikke længere er den rette ejer kan skyldes, at denne ikke længere ønsker at investere i udvikling af sin virksomhed. Eller at brancheudviklingen tilsiger, at der skal ske konsolidering i branchen. Eller at virksomheden har vokset sig større, end den eksisterende ejer kan overskue.

Uanset om årsagen til at overveje et salg af ens virksomhed er en af de ovenfor nævnte eller noget helt andet, er det vigtigt at gribe salget rigtigt an.

Udvælgelse af rådgiverteamet
For ejeren er den nærmeste betroede – ud over ægtefællen – ofte revisoren. Det er derfor oplagt at tage fat i ens revisor, når salgsprocessen skal overvejes, og drøfte tankerne med denne. Revisoren kan sammen med ejeren sammensætte et samlet rådgiverteam til opgaven. Ud over revisoren vil teamet kunne bestå af en advokat og en rådgiver i køb og salg af virksomhed. De tre rådgivere i salgsprocessen udfylder hver deres rolle og agerer i tæt samspil.

Efter de indledende drøftelser med revisoren tager ejeren kontakt til en eller flere rådgivere for at få deres syn på virksomheden og mulighederne for et salg. Hvis ejeren selv kender en eller flere rådgivere, vil det være oplagt at kontakte disse, men ellers vil revisor, advokat, bestyrelse eller netværk i øvrigt ofte kunne udpege kompetente rådgivere.

Realistisk vurdering af virksomhedens værdi
Rådgiveren vil efter den indledende kontakt med ejeren levere et forslag om salget af virksomheden. Forslaget vil bl.a. indeholde rådgiverens foreløbige vurdering af en realistisk værdi af virksomheden samt en analyse af potentielle købere. Derudover vil forslaget indeholde et overblik over, hvorledes salgsprocessen vil blive struktureret, idet rådgiveren er totalrådgiver ved salgsprocessen.

Det er således rådgiveren, som driver processen og har al kontakt med de potentielle købere. Samtidig er det rådgiverens fornemste opgave at maksimere virksomhedens værdi på de bedst mulige vilkår for ejeren. Endelig er det også rådgiverens rolle at aflaste såvel ejer som ledelse gennem hele processen, så fokus fastholdes på at drive virksomheden frem til salget.

Hvis virksomheden ikke allerede har tilknyttet en advokat, vil ejer, revisor og rådgiver i samarbejde udvælge en advokat til rådgiverteamet. Det er i den henseende vigtigt, at der vælges en advokat, som har erfaring med virksomhedstransaktioner.

Start af salgsprocessen
Når rådgiverteamet er sat, er det på med arbejdshandskerne. I den kommende periode vil ejeren eller dennes ledelse arbejde tæt sammen med rådgiveren som pennefører i udarbejdelsen af salgsmaterialet.

Dette materiale skal give potentielle købere en detaljeret forståelse for virksomheden, dens produkter, dens organisation og medarbejdere, den eksterne og interne værdikæde, konkurrentbilledet og markedet, den finansielle udvikling både historisk og fremtidigt, og naturligvis en overordnet forståelse af udviklingspotentialet. Formålet er at give potentielle købere en grundig gennemgang og hjælp til de rette konklusioner i forhold til at afgive et bud på virksomheden.

Når salgsmaterialet er udarbejdet, vil rådgiveren kontakte de potentielle købere af virksomheden. Typisk giver rådgiveren anonymt det potentielle oplæg mundtligt til den øverste ledelse for at sikre fortroligheden, og ligeledes vil rådgiveren have identificeret præcist, hvorfor potentielle købere bør være interesserede i at evaluere et potentielt opkøb af virksomheden.

Fortrolighedserklæring
Hvis der er interesse hos en potentiel køber for at fortsætte overvejelserne, vil denne kunne underskrive en fortrolighedserklæring, hvorefter salgsmaterialet fremsendes. Kort efter fremsendelse af salgsmaterialet vil rådgiveren afholde et møde med den potentielle køber, hvor de væsentligste salgsargumenter gennemgås, og den potentielle køber kan stille spørgsmål.

Herefter vil rådgiveren gennem en periode være i tæt dialog med de forskellige potentielle købere og besvare deres spørgsmål frem mod en deadline, inden for hvilken de potentielle købere skal afgive deres bud på virksomheden.

Ejeren inddrages i kontakten med potentielle købere
Baseret på det afgivne bud på virksomheden samt den hidtidige kontakt med de potentielle købere vil rådgiveren udarbejde et beslutningsoplæg til ejeren med sine anbefalinger om udvælgelse af potentielle købere til et møde med ejeren og en eventuelt ansat ledelse.

På mødet med de potentielle købere er det ejeren selv eller virksomhedens ledelse, som skal præsentere virksomheden for de potentielle købere, ligesom der skal drøftes synergier mellem de to parter og det fælles udviklingspotentiale.

Det er i høj grad også de potentielle købere, som skal sælge sig selv til ejeren. Køberne kan være i konkurrence, og der bliver ikke en handel uden god kemi mellem parterne.

Baseret på mødet og efterfølgende samtaler afgiver de potentielle købere deres endelige bud på virksomheden, og igen udarbejder rådgiveren et beslutningsoplæg til ejeren vedrørende den videre proces.

Due diligence og forhandlinger
Salget af virksomheden bliver efterhånden mere og mere konkret for ejeren, og efter de endelige bud og forhandling af hensigtserklæringer, som beskriver vilkårene, er det tid til due diligence. Due diligence betyder købers og dennes rådgiveres grundige gennemgang af virksomheden fra ende til anden. Due diligence er en tidskrævende proces, og igen er det vigtigt at have et samlet rådgiverteam til at aflaste ejeren, idet særligt revisoren her kan bistå ejeren qua sit kendskab til virksomheden og dens finansielle forhold.

Efter en due diligence er det primært advokatens opgave at slutforhandle vilkårene i hensigtserklæringen til endelige dokumenter.

Når der er enighed mellem parterne om dokumenterne, er det tid til at skrive under, overføre købesummen og åbne champagnen.

Michael Rechnagel er statsautoriseret revisor og ansvarlig partner i Martinsen Rådgivning & Revision. Læs mere i firmaets e-bog med 13 tips til salgsmodning af en virksomhed.

Kortsigtede investorer er mindre farlige end deres rygte

Økonomisk ugebrev

-

07/05/2025

0

Kortsigtede investorer er mindre farlige end deres rygte

Det er næsten blevet en vedtaget sandhed, at kortsigtede investorer presser selskaber til at træffe uhensigtsmæssige beslutninger. Men der er meget lidt dokumentation for, at det fungerer sådan, anfører en Harvard-professor, der anbefaler bestyrelser og direktioner at overkomme deres irritation og lytte til de argumenter, som f.eks. hedgefunde begrunder deres ”angreb” med.

Gennem det seneste halve århundrede har kortsigtede aktieinvestorer i utallige akademiske papirer fået skyld for at lokke og presse virksomhedsledelser til at træffe kortsigtede uhensigtsmæssige beslutninger. Det har også været et tema på det danske aktiemarked, selv om de fleste selskaber her er beskyttet af en dominerende aktionær.

Men er det hele en myte? Ja, mener Lucian A. Bebchuck fra Harvard Business School. I en blog afviser han ikke, at der kan være noget om snakken. Men han anfører, at en negativ effekt fra kortsigtede aktionærer aldrig er dokumenteret, og at det heller ikke virker intuitivt klart, at den skulle findes. Så i stedet taler han for, at virksomhederne skal se de kortsigtede aktionærer, f.eks. hedgefonde, som dem, der til gavn for alle parter identificerer et problem, som trænger til at blive løst.

Netop de aktivistiske hedgefonde giver mulighed for at observere, hvordan aktivismen påvirker aktiekursen. Det har Bebchuck benyttet sig af, og han fandt, at et ”angreb” typisk fører til en kursstigning. Men denne kursstigning forsvinder ikke igen – hverken før eller efter, at den aktivistiske fond har forladt selskabet igen. I et normalt forløb bliver aktien altså bare løftet et niveau, og dette løft holder på langt sigt.

Resultatet indikerer, at hedgefondene nok har sigte på noget, som kan fikses inden for kort tid. Men det står ikke i modsætning til det langsigtede hensyn. Der kan f.eks. være tale om, at selskabet, af tradition eller stædighed, opretholder en tabsgivende aktivitet, som hedgefonden presser virksomheden til at afvikle. Med mindre hedgefonden f.eks. har overset synergier mellem de mere eller mindre profitable aktiviteter, står alle tilbage som vindere. Kritikken af kortsigtethed er, anfører Bebchuck, funderet på en antagelse om, at almindelige aktieinvestorer ikke kan finde ud af at værdiansætte et langsigtet potentiale. Men den antagelse flugter meget dårligt med, at de tech-giganter, der lige nu er verdens førende børsnoterede selskaber, gennem en lang periode har givet skrabede resultater. Generelt er vækstselskaber meget populære hos investorer, og at deres aktier bliver ofte handlet til meget høje P/E-værdier.

Så kunne man selvfølgelig mene, at disse P/E-værdier skulle være endnu højere. Men (de ikke helt skråsikre) indikationer fra forskningen tyder på, at det snarere er i vækstselskaber, at investorerne kommer til at betale den højeste pris pr. fremtidig indtjeningskrone.

I virkeligheden mener Bebchuck, at man overdriver skellet mellem de kort- og langsigtede investorer. Køber man ind i en aktie for at realisere en hurtig gevinst, der til gengæld koster på den langsigtede indtjeningsmulighed, vil aktiekursen falde, inden aktivisten når at sælge igen.

Omvendt er der heller ingen, der er så langsigtede, at de er ligeglade med, om selskabet tjener penge her og nu. Finansiel soliditet og evnen til at tjene penge i det aktuelle marked er forhold, som alle aktionærer værdsætter.

Men hvis Bebchuck har ret, hvorfor er forestillingen om de kortsigtede investorer, der presser selskaber til at handle imod deres interesser, så så indgroet?

En forklaring kan være, at der ikke rigtigt er nogen til at modsige den. Bestyrelse og direktion kan finde de kritiske spørgsmål ved hvert kvartalsregnskab belastende og måske endda fornærmende. De store erhvervsdrivende fonde, som vi kender dem fra Danmark, kan sole sig i den populære langsigtethed. Det samme gælder kapitalfonde, som køber selskaber af fondsbørsen. For politikere og myndigheder kan den frygtede kortsigtethed være et alibi for at tage kontrol gennem regulering, og denne regulering vil typisk mest gavne de store institutionelle investorer, som derfor heller ikke protesterer.

Men det er altså ikke givet, at det er godt for selskaberne på langt sigt, at man jager investorer, der tænker kortsigtet. Som minimum kan der være andre steder, det er mere relevant at sætte ind, mener Bebchuck – f.eks. ved at gøre sig umage med at sammensætte lønpakker, der belønner ledelser, der handler til virksomhedens bedste, på både kort sigt og på langt sigt.

Sten Thorup Kristensen

CEO NNIT: I kriser skal du ind under huden på dine kunder

Peder Bjerge

-

30/04/2025

0

CEO NNIT: I kriser skal du ind under huden på dine kunder

Efter 30 år i IT-konsulentbranchen trækker NNIT CEO Pär Fors først og fremmest på erfaringerne fra det brutale crash-kursus i krisehåndtering, han som ung mand fik under dotcom-nedturen lige efter år 2000. Fra en ekstatisk optur blev hele branchen tvunget til massefyringer, fordi kundeordrer forduftede fra den ene dag til den anden. I dette interview med fagredaktør Peder Bjerge understreger Pär Fors, at overlevelse i en krise afhænger af, hvor godt en virksomhed er i stand til at indhente informationer om kunderne og disses kunder.

En af de fejl, som Pär Fors begik som ung mand under dotcom-krisen, var at antage, at kundernes behov for IT-løsninger ville fortsætte som før. Og at de bestillinger, der var kommet i ordrebogen, nok skulle blive der.

”Jeg tog min pipeline og backlog af ordrer fra kunderne for givet. Også selvom de måske ikke længere var sikre midt i krisen”, siger NNIT’s svenske CEO.

Hvad han og mange andre ikke havde fanget dengang var, at lige inden troen på internet-kometerne forvitrede hurtigere end sne i juli, havde IT-branchen scoret stort på at sikre IT-systemerne mod at gå ned, når året 2000 ringede ud – den såkaldte Y2K frygt. Da efterspørgslen døde ud, bristede dotcom-boblen, hvad Pär Fors åbent erkender, kom som et råt chok.

”Vi blev ramt af to kriser på én gang. Den ene var en almindelig krise, i den forstand at efterspørgslen styrtdykkede, og den anden handlede om værdiansættelser. Begge havde de det til fælles, at efterspørgslen forsvandt ret pludseligt. Og når man – som i konsulentbranchen – sidder med en kort backlog, altså uden lang ordrehorisont, stod vi pludselig i den situation, at i stedet for at rekruttere tusinde af nye medarbejdere, havde vi en masse folk på bænken, vi skulle afskedige. Og jeg havde aldrig prøvet at være involveret i afskedigelser før. Det var bestemt ikke en behagelig opgave.”

Det lærte Pär Fors, hvordan en krise presser en CEO til at gå ekstremt tæt ikke bare på egen bundlinje, men også på medarbejderne og kunderne.

”Det bærer jeg virkelig med mig hele tiden – uanset om det er coronakrise eller finanskrise. Du er konstant nødt til at se på din forretning ud fra tre dimensioner. Uanset hvad, så skal enhver beslutning du træffer vurderes ud fra tre perspektiver:

Hvordan skaber det værdi – eller hvordan påvirker det vores kunder? 2. Hvordan skaber det værdi – eller hvordan påvirker det vores medarbejdere? 3. Og så den tredje dimension: Hvordan skaber det økonomisk værdi for virksomheden? Det gælder ikke mindst i kriser, hvor du skal være endnu tættere på bolden. Du skal være endnu tættere på dine kunder, for det kan vise sig, at den backlog og pipeline, du troede, du havde, pludselig ikke eksisterer længere – eller er halveret.

Også selvom du havde en underskreven kontrakt med kunden. Står de f.eks. tæt på konkurs, kan du enten vælge at gå i krig med dem – eller acceptere, at de annullerer halvdelen af kontrakten. Skal du have et klart billede af kvaliteten af din backlog og pipeline, skal du meget tættere end ellers på kunderne.

For måden, du kan hjælpe dem på i en krise, er ofte meget anderledes end under normale forhold. Så dét at være ekstremt tæt på kunden er en gennemgående læring – både under pandemien og i tidligere kriser.

Det er som at køre på motorvejen: Hvis der ikke er meget trafik, kan du slappe lidt af. Men kører du på en lille landevej med meget trafik, skal du holde meget mere fast i rattet og være langt mere opmærksom.”

Hvordan kommer man tættere på kunderne under en krise?

”Bare for at undgå misforståelser: Vi har altid et meget tæt samarbejde med vores kunder i normale tider. Vi forsøger altid at være tæt på kunderne, forstå hvor de er, og finde nye muligheder – og samtidig vise dem, at vi virkelig ønsker at gøre forretning for og med dem.

Men i krisetider er det nødvendigt at udvide det samarbejde – virkelig tage dialogen om, hvad der reelt sker hos dem. Det handler om at være til stede hos kunden, og måske også udvide vores netværk hos dem.

Når vi har krisetider, er det som regel også svært hos kunderne. Vores primære kontaktperson kan f.eks. risikere at blive opsagt, og så er vi nødt til at have et bredere netværk hos kunden for at få indsigt i, hvad der foregår.

Vi er altså nødt til at bruge meget mere tid på at analysere og styrke netværket for at forstå, hvilken retning kunden bevæger sig i.

Vi skal også supplere med vores egen business intelligence ved at lytte til forskellige analytikere, følge med i markedsudviklingen, og læse om vores kunders kunder. Det kan ofte give os svar på, hvad der vil ske. Samtidig er vi også nødt til at lave vores egne vurderinger af, hvor en kunde er på vej hen.

Hvis deres efterspørgsel er ved at forsvinde, kan de ende et dårligt sted. Og så skal vi selvfølgelig passe på med at lægge alle æggene i den kurv. Måske skal vi begynde at se efter andre reder at finde æg i.”

Så den mest relevante lektie fra dotcom-tiden, når man ser på det i dag, er at stramme op og øge fokus på backlog?

”I det hele taget i langt højere grad i det daglige at overvåge, hvad der sker, for at kunne stille de rigtige spørgsmål og træffe rettidige beslutninger. I normale tider kan man være mere tryg ved sine indtægtsprognoser og kapacitetsplaner. Selvfølgelig er der udsving, men de er ikke dramatiske.

Men i en krise kan der som under dotcom-krisen ske dramatiske ændringer med meget kort varsel. Og for os som IT-konsulentvirksomhed, der dybest set ”sælger vores medarbejdere hver dag” – hvis jeg må sige det lidt skarpt – har det ganske alvorlige konsekvenser. Under dotcom-boblen antog hele branchen bare uden videre, at væksten fortsatte. Vi var lidt naive – vi manglede pipeline-overblik og konstant vurdering af, hvad der faktisk er på vej.

En af de største fejl eller farer i en krise er at blive for intern. Man opretter ”war rooms” og bruger alt for meget tid på at tale internt i stedet for faktisk at tale med kunderne. Og igen – det handler ikke bare om at tale med én kontaktperson hos kunden. Man skal tale med flere for at danne sig et mere samlet og – i gåseøjne – objektivt billede af, hvad der faktisk foregår hos kunde X.

Ofte får man meget forskellig input, som man skal vurdere. Ud fra det input, man får fra kunden, kombineret med sin egen vurdering af kundens situation, skal man så lave en samlet vurdering: Hvor er kunden på vej hen? Hvad er mulighederne – og hvad er truslerne?”

Hvad er risikoen ved ikke at gå den vej, du beskriver?

”Hvis man gør det virkelig dårligt, ender man med hverken at tale nok med kunderne eller sine egne medarbejdere. Man bruger for lidt tid på kunderne og for lidt tid på sine folk. Det betyder, at især de nærmeste ledere – altså dem i første linje – ikke får den nødvendige information.

De føler sig afkoblet fra, hvad planen er, og de kan derfor ikke give klar retning videre til deres teams. Hvis de bliver usikre, så ender man et dårligt sted. Man er virkelig nødt til at bruge meget tid på at få alle ledere med om bord i, hvad der sker, og hvad planerne er.

Det handler ikke kun om at give dem ro til at “keep calm and carry on”, men også om at være ydmyg omkring det, vi ikke ved. Du har brug for, at dine ledere er velinformerede og engagerede. Det er den eneste måde, man får en virksomhed som NNIT – eller enhver anden konsulentvirksomhed – til at fungere. Topledelsen må ikke gemme sig på øverste etage og forsøge at løse alle problemer alene.”

Her bliver medarbejderne med kundekontakt afgørende?

”Ja, de vigtigste ledere i vores forretning er dem, der er tættest på kunderne – altså førstelinjelederne. De er ofte både en konsulent og har ledelsesansvar, og de er helt afgørende. Når vi står i en krise, skal vi bruge endnu mere tid på dem. De sidder ofte ude på forskellige kontrakter – nogle hos kunder, nogle på kontoret, nogle arbejder hjemme. Selvfølgelig har vi løbende dialog også i normale tider, men når man står i en situation, hvor man måske er nødt til at afskedige en tredjedel af et team på tolv personer, så skal man tage sig rigtigt godt af dem, der bliver.

Man skal naturligvis være respektfuld over for dem, der må forlade virksomheden, men hovedfokus skal være på dem, der er tilbage. De skal have en klar forklaring på, hvorfor vi gør, som vi gør, og have ro til at fokusere på det, de kan gøre – nemlig at skabe værdi for kunderne hver dag. Og som konsulenter er det også vigtigt, at de forbliver tæt på kunderne og hjælper os med input derfra. Men fra et ledelsesperspektiv handler det i høj grad om at være endnu tættere på sine medarbejdere. Og det gælder hele vejen op gennem værdikæden.

Hvis du leder flere ledere, så skal du som leder være endnu mere engageret i at støtte dem. Det er netop førstelinjelederne, der tager det hårdeste slag i krisetider – og derfor har de brug for støtte. Det gælder også for mig. Jeg skal også støtte mine ledere og være synlig i deres ledergrupper, så de kan mærke, at vi har styr på tingene – men samtidig være ydmyg omkring det, vi ikke ved.”

Peder Bjerge

De fem vigtigste tendenser i AI lige nu

Maria Langer

-

30/04/2025

0

Verdens førende teknologivirksomheder var for nyligt samlet til Morgan Stanleys konference om teknologi, medier og telekom. Her delte de indsigter i deres arbejde og satte ord på de udfordringer, de står overfor. Fem centrale temaer blev fremhævet.

Øget efterspørgsel på hardware. Jo mere avancerede og intelligente, AI-modeller bliver, desto større bliver deres behov for computerkraft. Det øger kravene til den underliggende hardware. Derfor ses en markant stigning i efterspørgslen på specialiserede hardwareløsninger – især i form af chips med høj ydeevne.

Der arbejdes også målrettet med forbedringer indenfor hukommelse, strømstyring og specialdesignede chips, som er skræddersyet til specifikke AI-opgaver – i modsætning til traditionelle standardkomponenter. Mange virksomheder efterspørger netop disse løsninger for at kunne udnytte AI fuldt ud.

Samtidig peges på nogle udfordringer, som industrien står overfor. Herunder kapacitetsmangel i chipfabrikkerne, hvor opbygningen af nye anlæg kan tage flere år. Derudover skaber usikkerhed omkring amerikanske eksportrestriktioner bekymring, da mange virksomheder endnu ikke kan vurdere, hvor stor en økonomisk effekt det vil få.

Cloud-giganter udvider deres indtægtskilder. De største cloud-udbydere delte under konferencen, hvordan de målrettet arbejder på at få virksomheder til at benytte flest mulige af deres tjenester. Målet er klart: At opbygge endnu større AI-platforme og vinde markedsandele.

Topcheferne beskrev massive investeringer i kommercielle cloud-servere, som skal understøtte den stigende efterspørgsel efter avancerede AI-løsninger. De arbejder aktivt på at udvide deres AI-tilbud ved at forbedre teknologiernes evne til at ræsonnere, udvikle specialiserede applikationer og skabe mere autonome systemer i form af AI-agenter.

Store sprogmodeller (LLMs) ser stort potentiale i brugen af AI baseret på virksomheders egen data. I dag anvender mange virksomheder LLM’er til opgaver som kundesupport, chatbots, content-generering, marketing og endda kodning. Men efterhånden som modellerne bliver mere selvstændige, vil de kunne håndtere langt mere komplekse opgaver.

Her ser flere topledere i branchen, at det største uudnyttede potentiale er evnen til at bearbejde og analysere virksomheders egne data. Eksempler på dette kunne være kontekstbaserede anbefalinger, datadreven indsigt, procesoptimering, overholdelse af lovgivning og strategisk planlægning.

Specielt brancher som biotek og jura kan få stor gavn af skræddersyet AI. I biotek kan AI f.eks. hjælpe med kliniske forsøg og regulatoriske indsendelser, mens jura kan bruge det til at effektivisere assisterende arbejdsopgaver.

En vigtig forudsætning for, at virksomheder kan udnytte dette potentiale er, at AI-modellerne kan håndtere deres data på en sikker måde. Dette er en grundlæggende nødvendighed, før virksomhederne kan begynde at skalere deres AI-løsninger effektivt.

Datavirksomheder sætter fokus på at evaluere AI.

Virksomheder indenfor data og cloud-infrastruktur er begyndt at udvikle værktøjer, der gør det nemmere at overvåge og forstå, hvordan AI-systemer opfører sig. Det sker gennem automatisering af såkaldt ‘observability’ – evnen til at analysere og tolke de data et system genererer, for derigennem at få indsigt i, hvordan det fungerer.

Samtidig udvikles der evalueringssystemer, som gør det lettere for virksomheder at vurdere, om deres investeringer i AI faktisk skaber værdi. Èn ting er at kunne anvende AI til at skrive koder hurtigt – men den reelle værdi ligger i at kunne teste løsningerne, forstå deres effekt og dokumentere, at de rent faktisk bidrager til målsætningerne.

Softwarevirksomheder retter blikket mod AI-agenter. Ledere i softwarebranchen fortæller, hvordan AI allerede i dag bruges til at øge produktiviteten – særligt indenfor marketing og ingeniørarbejde. Men blikket er også rettet længere frem: Mod en fremtid, hvor såkaldt agentisk AI får en central rolle.

Det handler om intelligente digitale agenter, der ikke blot assisterer, men også selvstændigt kan træffe beslutninger, handle og tilpasse sig i komplekse, virkelige forretningssituationer på tværs af brancher.

MAL

De fire F’er, der får medarbejderne til at præstere bedre

Økonomisk ugebrev

-

30/04/2025

0

De fire F’er, der får medarbejderne til at præstere bedre

Hvis en virksomhed har succes, har den sandsynligvis skabt gode rammer for medarbejderne. Men hvis disse rammer kan forbedres yderligere – bare lidt – kan succesen bliver endnu større. Konsulenter fra PwC anskueliggør, hvordan topledere hele tiden kan optimere de rammer, medarbejderne skal fungere i.

Cykelsport er moderne i erhvervslivet, og for dem, som ikke bare selv tramper i pedalerne, men også ser de store løb på tv, er der en klar lære at hente: Resultatmæssigt er der en verden til forskel på, om en rytter er 95 procent klar, eller om alt – fysisk, mentalt og organisatorisk – topper, så han er tæt på de 100 procent.

Mange ryttere, som f.eks. danske Jacob Fuglsang, har en begrænset storhedstid, hvor de er motiverede både under træning og løb, og hvor de er på netop det hold, der passer dem bedst. Hvis ikke alt klapper, er de stadig dygtige og talentfulde, men de vinder ikke så meget.

Det samme fænomen findes sandsynligvis i alle andre fag. Kun i meget få sammenhænge er sejre og nederlag så entydige og målbare som i sport. Men det er en fair antagelse, at hvis man kan løfte medarbejdernes præstationer blot nogle få procent, vil det gøre en stor forskel for virksomheden.

PwC beskriver i en artikel på strategy+business , hvordan man kan opnå dette – ikke ved at bruge hverken pisk eller gulerod, men ved at skabe bedre rammer at præstere i. Forfatterne anskueliggør deres synspunkt ved at tale om fire F’er – Form, Flow, Følelse og Funktion.

Formen: Vær tydelig med små og store budskaber.
Enhver virksomhed har sit eget bureaukrati, og det er ikke altid nemt at forstå for medarbejderne. Et eksempel fra forfatternes eget konsulentarbejde er en stor forbrugsvarekoncern, hvor de enkelte afdelinger kan lave hjemmesider for de specifikke produkter, de arbejder med.

Men disse hjemmesider skal naturligvis godkendes centralt, og da den centrale funktion hertil tjekkede det, lå der flere hundrede hjemmesider, som medarbejdere var gået i gang med at lave, men som de havde opgivet at få færdige, fordi de var faret vild i de mange krav, det involverede. Den digitale verden indeholder mange mere hverdagsagtige faldgruber af samme art. Hvis det kræver for mange klik at udføre en simpel funktion, eller hvis en mail fra ledelsen er for lang i spyttet, vil medarbejderne tendere mod at bruge tiden på noget andet.

Flow: Hold det i bevægelse. Digitale redskaber gør det til gengæld nemmere at opfylde et andet – ofte uudtalt – ønske hos medarbejderne: Nemlig at vide, hvordan det går med det, de arbejder med. Tænk på noget så simpelt som et integrationsprogram for nye medarbejdere.

I gamle dage skulle de typisk deltage i nogle møder og læse nogle papirer, og det var i bund og grund kedeligt. Det er det måske stadig, men i dag, hvor informationerne kommer digitalt, er det nemmere at anskueliggøre over for medarbejderne, hvor langt de er nået, og hvilke fordele det indebærer. Når hverdagen melder sig, vil medarbejderen typisk sidde med en meget lille del af virksomhedens aktivitet, og f.eks. ingeniøren, der udvikler en ny løsning, vil ikke nødvendigvis kunne se, om den bliver brugt, og i givet fald hvordan. Også denne information er nemmere at få ud til medarbejderen nu.

Følelse: Gør det behageligt. Der er altså en klar værdi i, at informationer er tydelige, og at der kommer feedback på de impulser, den enkelte medarbejder sender ud i systemet. Men det er også en kvalitet, at det helt basalt er behageligt at kommunikere.

Her er der nemme point at hente for virksomhederne, for meget af det er dybest set meget banalt: Man kan sætte professionelle til at sørge for, at informationsmateriale er i øjenhøjde med medarbejderne – at sproget er ”normalt” og med så få indforståede fagtermer og klichéer som muligt. Og man kan sørge for, at stemmen i en præsentationsvideo er behagelig. I nogle sammenhænge kan det også være relevant at bruge virkemidler, som medarbejderne kender fra tv eller computerspil.

Funktion: Husk formålet. Alverdens gode kommunikation må dog ikke skygge for, at de redskaber, som medarbejderne anvender i dagligdagen, først og fremmest skal opfylde deres behov. Og der kan være flere behov, man skal spænde over. Det kan f.eks. være, at medarbejderne foretrækker, eller er nødt til, at tilgå it-systemer fra forskellige typer af platforme, og så nytter det ikke, at det hele fungerer fint på kontorfolkets pc’er, mens sælgere og servicefolk ude i markedet kæmper for også at få det til at fungere på deres smartphone.

Sten Thorup Kristensen

Disse pligter har bestyrelsen i medfør af hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6

Økonomisk ugebrev

-

30/04/2025

0

Disse pligter har bestyrelsen i medfør af hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6

Lovgivningen om hvidvask er lidt af et minefelt for virksomhederne. De kan uforvarende og uden aktiv medvirken blive inddraget i en sag, og bødernes er forholdsvis store. Men samtidig er der grænser for, hvilke foranstaltninger man må sætte op for at holde sin sti ren. Siw Ryan og Troels Behnke Skak fra advokatfirmaet DAHL skriver her om både risici og bestyrelsens forpligtelser i henhold til hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6.

Alle danske virksomheder er omfattet af hvidvasklovgivningen i Danmark, som indebærer en række forpligtelser for virksomhederne. Hensigten er at undgå, at virksomhederne misbruges til hvidvask eller finansiering af terrorisme. Den danske hvidvasklovgivning suppleres derudover af flere EU-direktiver, som vi vender tilbage til.

Hvidvasklovgivningen har til formål at sikre, at virksomheder hverken bidrager til økonomisk kriminalitet eller misbruges ved andres udøvelse af økonomisk kriminalitet. Stort set alle virksomheder berøres af lovgivningen, og den ansvarlige bestyrelse bør derfor overveje, om man konkret ”har etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller,” så virksomheden ikke udnyttes af en hvidvasksag.

Med de seneste års forhøjelser af bødeniveauet – også ved mindre overtrædelser af hvidvasklovgivningen – er det blevet særlig vigtigt at undgå overtrædelser. Hertil kommer, at virksomheder, som konstateres at være blevet misbrugt til hvidvask, ofte oplever en shitstorm. Her er historien typisk, at virksomheden har medvirket til hvidvask af midler – men i virkeligheden har virksomheden ikke opdaget, at den er blevet misbrugt til hvidvask (på grund af manglende eller utilstrækkelige procedurer eller retningslinjer), og har derfor forsømt indberetningspligten.

Hvidvasklovgivningen indeholder en række regler om indberetningspligt, undersøgelsespligt og visse forbud, som varierer altafhængigt af virksomhedens branche og størrelse. Forpligtelserne kan overordnet opdeles i tre kategorier.

For det første er et stort antal virksomheder underlagt flere regulatoriske regler – og dermed også forpligtelser, som vi udfolder i afsnittet nedenfor.

For det andet indeholder hvidvaskloven en række regler, som gælder alle virksomheder, men som ikke på samme måde medfører, at den enkelte virksomhed er forpligtet til at udarbejde procedurer og retningslinjer (som ved de regulatoriske regler).

For det tredje er alle virksomheder fra sommeren 2020 underlagt DAC6 (indberetningspligt) i forbindelse med visse grænseoverskridende ordninger.

Forpligtelser for virksomheder, der er omfattet af hvidvasklovgivningens regulatoriske regler
Et stort antal virksomheder er omfattet af hvidvasklovens § 1, f.eks. banker, sparekasser, forsikringsselskaber, revisorer, advokater, ejendomsmæglere, finansielle leasingselskaber, visse kunsthandlere, udbydere af virtuelle valutaer og tegnebøger mv. og øvrige virksomheder, som driver virksomhed med lignende områder.

Disse virksomheder er i hvidvaskloven underlagt en lang række forpligtelser til:

At legitimere deres kunder
Løbende at overvåge kundeforholdet
At notere undersøgelse som følge af en mistanke til en kunde
Om nødvendigt at indberette mistænkelige forhold ved en kunde

Virksomheder, der er underlagt disse forpligtelser i hvidvaskloven, er desuden forpligtet til at udarbejde tilstrækkelige politikker, procedurer og retningslinjer for at kunne håndtere disse forpligtelser og dokumentere håndteringen heraf.

Da forpligtelserne for virksomheder som de førnævnte er særligt udvidede, bør den enkelte virksomheds bestyrelse tilsvarende have et udvidet fokus på, at virksomheden til stadighed har udarbejdet de fornødne procedurer. Bestyrelsen bør også sikre, at de udarbejdede procedurer rent faktisk anvendes, da det er afgørende, at der også sker udøvelse af procedurerne.

Forpligtelser for øvrige virksomheder
For de virksomheder, som ikke er omfattet af hvidvasklovens § 1 – hvilket er hovedparten af danske virksomheder – er kravene i hvidvaskloven ikke de samme. Virksomhederne er dog alligevel underlagt en række regler i hvidvaskloven.

Virksomhederne har eksempelvis pligt til at tage falske penge ud af omløb, skal overholde forbuddet om ikke at anvende EUR 500-sedler og må ikke modtage kontante betalinger på 50.000 kr. eller derover.

Især sidstnævnte krav kan give anledning til problemer, idet kravet gælder, uanset om betalingen sker på én gang eller ad flere omgange, der fremstår indbyrdes forbundet. For virksomheder, som i et vist omfang modtager kontante betalinger, kan forbuddet medføre panderynker. I mange tilfælde vil det nemlig ikke være nok, at virksomheden har indrettet sig med procedurer, som forbyder medarbejderne at tage imod betalinger over kr. 49.999. Virksomheden skal også indrette sine procedurer sådan, at virksomhedens medarbejdere er opmærksomme på betalinger, som fremstår indbyrdes forbundet – ellers vil betalinger, som samlet overstiger grænsen på kr. 49.999, være en overtrædelse af kontantforbuddet.

Bestyrelsen i en virksomhed, der modtager kontante betalinger som en naturlig del driften, skal derfor sikre, at virksomheden har etableret de fornødne procedurer til ikke blot at undgå at modtage kontante betalinger på mere end kr. 49.999, men også til at spotte kontante betalinger, som fremstår indbydes forbundet.

Forpligtelserne i forhold til DAC6-indberetningspligten
Udover forpligtelserne i hvidvaskloven har virksomheder fra sommeren 2020 fået en ny indberetningspligt, også kaldet DAC6.

DAC6 er et EU-direktiv, som har til formål at medvirke til at minimere omfanget af aggressiv skatteplanlægning.

DAC6 fastsætter reglerne for en ny indberetningspligt til myndigheder i EU-medlemsstater for relevante skatteydere og mellemmænd, som er involverede i grænseoverskridende ordninger, der opfylder nærmere fastsatte retningslinjer. I Danmark skal indberetningen ske til Skatteforvaltningen, og de indberetningspligtige til Skatteforvaltningen er mellemmænd og relevante skatteydere.

Relevante skatteydere kan f.eks. være en virksomhed, der får stillet en grænseoverskridende ordning til rådighed. I det tilfælde, at der ikke er en mellemmand, som f.eks. rådgiver eller assisterer, kan den relevante skatteyder, f.eks. en virksomhed, blive omfattet af indberetningspligten i DAC6, hvis virksomheden selv forestår indgåelsen af en aftale, transaktion eller lignende.

Virksomheder, der indgår aftaler eller lignende med enheder i andre EU-medlemsstater, skal derfor være særligt opmærksomme på indberetningspligten efter DAC6 – især hvis de ikke anvender rådgivere i form af mellemmænd, som er indberetningspligtige. Det er desuden ekstra relevant, når der mellem forbundne foretagender i forskellige EU-medlemsstater sker transaktioner, f.eks. overdragelse af immaterielle aktiver mellem moder- og datterselskaber, hvor der ikke er inddraget mellemmænd.

Manglende indberetning til Skatteforvaltningen af en indberetningspligtig grænseoverskridende ordning kan medføre store bøder. Bestyrelsen i virksomheder er derfor nødsaget til at sikre, at der er tilstrækkelige retningslinjer for virksomheden i forbindelse med vurderingen af, hvorvidt en grænseoverskridende ordning er indberetningspligtig til en skattemyndighed. Virksomheder, der er involverede i grænseoverskridende aktiviteter, skal derfor være særligt opmærksomme på indberetningspligten efter DAC6, som begynder at løbe pr. 1. januar 2021.

Bestyrelsens dilemma: Hvordan balanceres hensynet til nødvendige procedurer og overimplementering?
Som det fremgår af gennemgangen af reglerne ovenfor, er der er lang række forhold i hvidvaskloven og DAC6, som medfører forpligtelser for en bestyrelse.

I nogle tilfælde er der tale om egentlige lovkrav om konkrete procedurer, retningslinjer mv. i en virksomhed. Her skal bestyrelsen naturligvis påse, at de krævede procedurer er udarbejdet og anvendes.

I mange andre tilfælde er det imidlertid ikke et egentligt lovkrav, at der udarbejdes bestemte procedurer, men på grund af lovgivningens kompleksitet vil det i praksis være nødvendigt at udarbejde de egentlige procedurer for at sikre, at lovgivningen overholdes. Her vil mange bestyrelser opleve at stå i et dilemma – for hvordan afvejes hensynet til at have de tilstrækkelige procedurer mod hensynet til ikke at overimplementere procedurerne?

Konsekvenserne ved en ”underimplementering” mærkes først i det tilfælde, at virksomheden overtræder reglerne i hvidvaskloven og DAC6. Her er udgangspunkt et bødeansvar, som efter praksis ansættes til 25 pct. af transaktionsværdien – dog mindst 10.000 kr. Er der tale om en virksomhed, som er omfattet af hvidvasklovens § 1 og derfor underlagt de regulatoriske regler, er en eventuel manglende udarbejdelse af de krævede procedurer og retningslinjer mv. også bødebelagt.

En overimplementering er dog heller ikke en gangbar løsning. For det første vil en overimplementering i mange situationer medføre, at andre lovregler overtrædes – f.eks. i relation til GDPR – hvilket også kan medføre et bødeansvar.

For det andet vil en overimplementering også ofte medføre en række interne retningslinjer, som fremstår unødvendigt komplekse. Det kan betyde, at retningslinjerne ikke efterleves i praksis – og at virksomhedens risiko for at overtræde reglerne i hvidvaskloven dermed forhøjes.

I relation til den nye kontrolpakke anbefaler vi, at enhver bestyrelse udarbejder klare retningslinjer til direktionen for, hvad der forventes af direktionen mht. at efterleve den 5-årige opbevaringsforpligtelse for selskabsdokumenter.

Forfatterne er advokat Siw Ryan og advokat/partner Troels Behnke Skat fra DAHL Advokatpartnerselskab.

Recession: Selv i modvind findes der vindere

Maria Langer

-

23/04/2025

0

Recession: Selv i modvind findes der vindere

Recessioner er en naturlig del af økonomiens cyklus. Alligevel får usikkerheden mange virksomheder til at bremse op – men nogle formår at vende krisen til deres fordel. McKinsey guider gennem den næste recession.

En recession er den del af en økonomisk cyklus, hvor det går ned ad bakke, hvor økonomien skrumper ind, folk har færre penge mellem hænderne. Men der er stadig meget, man ikke forstår om recessioner. Nogle ting ved man dog: Generelt opstår recessioner på grund af ubalancer i markedet, og bliver udløst af enten interne eller eksterne faktorer. En gængs definition er, at en recession er to kvartaler i træk med økonomisk tilbagegang.

Der er en reel mulighed for, at en recession kan ramme i den nærmeste fremtid, selvom de økonomiske signaler stadig er blandede. I marts 2025 vurderede cheføkonomen hos J.P. Morgan, at risikoen for en recession i USA var steget til 40 pct. – en stigning fra 30 pct. i begyndelsen af året. Den overbevisning er han ikke alene om: 95 pct. af de økonomer, som Reuters spurgte i marts 2025 i Canada, Mexico og USA, mente, at risikoen for recession var steget.

Når man rammer en recession, er det udgangspunkt man kommer fra altafgørende. De fleste virksomheder falder under én af fire kategorier:

Den første gruppe af virksomheder har medvind, de klarer sig fremragende. De har stabil efterspørgsel, produkter med høje avancer, nemt ved at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere, en enkel forsyningskæde. Økonomisk står de stærkt. Sorte tal på bundlinjen, lav gæld. Det er de færreste, der ligger i denne kategori.

Den anden gruppe er mere påvirkelig af markedet. De kæmper med lange og komplekse forsyningskæder, mister markedsandele og ser deres overskud blive spist af inflation. De har dog mulighed for at aktivt at gøre noget ved deres situation. Tilpasse sig og forbedre situationen.

Den tredje gruppe er i rigtig dårlig form. De skal kæmpe for at overleve. De har høj gæld, lav likviditet og stor risiko for at blive ramt af geopolitiske kriser. Der skal ikke meget til at vælte dem.

Den fjerde gruppe består af nyere virksomheder. De har indtil videre fokuseret på vækst fremfor indtjening. De står nu i en svær situation, fordi de skal skifte fokus til profit under en recession – nok det sværeste tidspunkt at lave det skifte på.

Fælles har virksomhederne i alle fire kategorier, at de bør arbejde på at opbygge systematisk robusthed.

Alle kan drage fordel af at indføre nogle grundlæggende tiltag, som f.eks. omkostningsbesparelser, prisjusteringer, bevaring af likviditet og styrkelse af forsyningskæder. Men offensive tiltag kan også være effektive – som målrettede opkøb, udvikling af nye forretningsområder, fokus på rekruttering og fastholdelse af medarbejdere.

McKinsey sammenligner recessioner med helbredsproblemer – på et eller andet tidspunkt vil vi alle støde på noget, stort eller småt. Jo sundere man er fra starten, desto bedre er chancerne for at komme godt igennem.

Nogle virksomheder klarer sig langt bedre under økonomiske nedture. Hvad gør de anderledes?

Mange virksomheder trækker følehornene til sig, når markedet er præget af usikkerhed. Men nogle formår alligevel at stå stærkt – og endda komme styrket ud på den anden side. Hvad er det, de gør rigtigt?

For det første har de stort fokus på margener – altså deres indtjening. De virksomheder, der klarer sig bedst gennem kriser, begynder tidligt at skære i driftsomkostningerne, mens de mindre robuste venter med sparetiltag, til det er for sent.

For det andet er de stærke virksomheder også hurtigere til at skille sig af med de dele af forretningen, der ikke klarer sig godt. Derefter geninvesterer de pengene i andre dele af forretningen.

Det kan virke i strid med ens intuition at investere midt i en recession – det føles måske mere naturligt at trykke på bremsen. Men det har vist sig at være et smart træk at trykke på speederen, når alle andre holder sig tilbage.

Et andet smart træk er at holde øje med muligheder, der opstår, når konkurrenter begår fejl. At stå klar i kulissen til at opkøbe aktiver eller hyre dygtige medarbejdere.

Virksomhedsledere, der tør investere i fremtiden – samtidig med at de tager højde for den nuværende usikkerhed – har de bedste muligheder for at komme ud på den anden side stærkere.

MAL

Store forventninger: Næste skridt for CFO’en?

Maria Langer

-

23/04/2025

0

Store forventninger: Næste skridt for CFO’en?

CFO-rollen er i rivende udvikling. Ansvarsområderne vokser, forventningerne stiger. Samtidig skifter CFO’er jobs i stor stil. Presset er for stort, jobbet for komplekst – og så er der mange andre spændende muligheder, der lokker, skriver konsulenthuset Russell Reynolds i ny rapport.

Dagens CFO står overfor en kompleks virkelighed. Teknologi, der skal implementeres, juridiske krav, der skal leves op til, og ESG-mål, der skal leveres på. Det kræver ikke blot økonomisk indsigt at være CFO i dag. Et strategisk overblik og evnen til at navigere i et stadigt mere komplekst landskab er også nødvendige færdigheder, skriver Russell Reynolds Associates.

Opgaven er krævende – der ligger et stigende pres på økonomichefens skuldre, som får flere CFO’er til at søge nye veje. Mange overvejer at trække sig tilbage, gå ind i bestyrelsesarbejde eller skifte til roller i f.eks. private equity.

Nye data fra Russell Reynolds viser, at der i 2024 var en udskiftningsrate for CFO’er på 15 pct. Til sammenligning ligger udskiftningsraten for CEO’er på 11 pct. Hvad er grunden til den høje udskiftning? Ifølge konsulenthuset handler det om fire centrale faktorer:

Mange går på pension: I 2024 gik hele 54 pct. af de afgående CFO’er på pension eller rykkede til kun at sidde i bestyrelser. Det er værd at bemærke, at gennemsnitsalderen for disse exits er 56,6 år – en ret lav alder, alt taget i betragtning.

Høj udskiftning blandt CEO’er: En ny CEO vil ofte gerne sætte sit eget team. Derfor er det naturligt, at CFO-udskiftninger typisk følger CEO-udskiftninger.

CFO-rollen er blevet mere kompleks: Der er i dag mere pres på CFO’en. Flere hænder hiver i mange forskellige retninger, og forventningerne til rollen er vokset markant. Det er ikke længere nok at have styr på tallene – man skal både være operationel og skarp på strategien. Det stigende ansvar og det konstante pres resulterer i en mere krævende stilling, som for mange fører til øget stress og overvejelse om, hvorvidt rollen stadig er den rette.

Flere attraktive karrieremuligheder efter CFO-rollen: CFO’er har i stigende grad flere veje at gå, efter de forlader stillingen. Blandt de CFO’er, der har forladt deres stilling og fået en ny rolle i 2024, har 34 pct. fået en stilling som CEO, 15 pct. er blevet divisionsdirektører, 6 pct. er blevet COO’er og 15 pct. har fået en anden ledende rolle.

Fremtidens CFO skal mestre et bredt sæt kompetencer. Det er en sammensat rolle, som kræver, at CFO’en kan lidt af hvert:

En strateg: CFO’en er i dag langt mere end en traditionel leder af finansfunktionen. Rollen har udviklet sig til at være mere strategisk, hvor CFO’en ikke kun styrer økonomien, men også spiller en central rolle i strategiplanlægningen. Russell Reynolds skriver: ”Hvis man tager et skridt tilbage, var perioden fra 2003 til 2010 præget af CFO’er med fokus på revision og regnskab. Fra 2010 til 2020 var der et operationelt og driftsfokus. Siden 2020 har man set en stigende efterspørgsel efter CFO’er med fokus på kapitalallokering og strategi.”

En kommende CEO: Bestyrelser søger i stigende grad CFO’er, der har potentiale til at blive den næste CEO. Derfor kigger de efter kvaliteter, der også giver mening som CEO. Såsom stærke lederskabsevner, evnen til at opbygge teams og en generelt bred erfaring. Det gode er, at mange CFO’er selv drømmer om at tage skridtet videre til CEO-rollen, hvilket gør det til en naturlig og positiv udvikling for alle parter.

En storyteller: I dag er det ikke kun CEO’en, der er i spotlyset – CFO’en skal også være en effektiv kommunikatør og storyteller. En moderne CFO skal kunne præsentere virksomheden i et positivt lys, fortælle virksomhedens historie på en overbevisende måde og skabe tillid hos både interne og eksterne interessenter. Det handler om at kunne holde fokus i et rum, engagere lytterne og kommunikere klart.

En forandringsleder: CFO’en bør kunne drive forandring og være i stand til at integrere nye teknologier som AI. Russell Reynolds skriver, at der for CFO’er er to primære AI-prioriteter: For det første at identificere, hvordan AI kan øge virksomhedens indtjening, og for det andet at finde løsninger, der kan reducere omkostningerne.

Navigere i politik: I en stadig mere globaliseret verden er det vigtigt, at CFO’er har et klart overblik over, hvordan geopolitik påvirker virksomheden. CFO’en bør forudse og reagere på politiske ændringer, der kan have indflydelse på virksomhedens drift og fremtidige beslutninger.

MAL

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Sådan skrues den nye topledelse sammen

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

Kortsigtede investorer er mindre farlige end deres rygte

CEO NNIT: I kriser skal du ind under huden på dine kunder

De fem vigtigste tendenser i AI lige nu

De fire F’er, der får medarbejderne til at præstere bedre

Disse pligter har bestyrelsen i medfør af hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6

Recession: Selv i modvind findes der vindere

Store forventninger: Næste skridt for CFO’en?

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind