Temaer - Bestyrelsesguiden

Aalborg Portland CEO: Min sværeste mediestorm

-

22/10/2025

Aalborg Portland CEO: Min sværeste mediestorm

Toplederinterview: Søren Holm Christensen ser ikke den aktuelle økonomiske krise med nedgang i efterspørgslen som den sværeste udfordring i sin tid som topleder. Tilbage i valgkampen ved seneste Folketingsvalg kom han og industrivirksomheden pludselig i centrum i en klimakamp, der potentielt kunne have kostet den 135 år gamle industrivirksomhed livet i Danmark. For ham var det en fuldkommen uvant situation som CEO at skulle kommunikere midt i en højspændt valgkamp, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge.

At der er krise i byggebranchen, er Søren Holm Christensen ikke i tvivl om. Som CEO for cementproduktionen i Aalborg Portland i Norden og Baltikum kan han og medarbejderne tydeligt mærke, at efterspørgslen er for nedadgående.

”Vi har en nedgang i salget fra 2022 til 2024 på 25-30 pct. Så vi er bremset gevaldigt op. Vi har dog været begunstiget af at skulle levere til Femern-projektet (tunnel fra Lolland til Tyskland, red.). Vi har skruet på vores omkostninger, foretaget effektiviseringer og alt muligt for at holde fremdriften på resultatet”, siger Søren Holm Christensen.

”Vi så det i rimelig god tid, i 2022. Vi kom også fra et niveau, hvor vi f.eks. i to uger måtte rationere cementen, fordi byggeriet var overophedet. Reelt kom vi tilbage på et niveau, hvor vi igen havde kontrol. Men nu kan vi godt bruge vækst igen.”

I bedste fald er omsætningen lidt nede i 2025 sammenlignet med året før. Søren Holm Christensen ser et fladt marked i 2026-2027 med mulighed for svag vækst i slutningen af perioden eller i begyndelsen af 2028.

Egentlig er det lidt atypisk med den lave aktivitet – samtidig med en lav rente og vækst i byggeriet i byerne.

Alligevel er det ikke den aktuelle krise, der har presset Søren Holm Christensen til det yderste som topleder. Her skal vi tilbage til både før og under valgkampen i 2022, hvor statsministerkandidat Mette Frederiksen udtalte, at hun ville ”… hægte sig fast på Portland, før nogen får lov at lukke det” for at være en klimasynder med massiv udledning af CO2.

Lige pludselig blev thyboen smidt ud midt i en mediestorm, han aldrig havde prøvet før efter en lang karriere i den 135 år gamle virksomhed, hvor man altid havde levet efter mantraet, den der lever stille, lever godt.

Samtidig skulle Aalborg Portland have omverdenen til at forstå, at Aalborg Portland nu havde som mål at nedbringe CO2-udledningen med mere end 70 pct. med nye teknologier, der ikke var de bedste til at producere cement med.

”Allerede i 2006, da jeg var ny medarbejder i Aalborg Portland, var vi i gang med at se på det. De første CO2-kvoter kommer i 2008. I 2009 begyndte vi at arbejde med det. Så vi var i gang, men vi skulle have hastigheden op, samtidig med at vi skulle være i stand til at kommunikere, hvad det var vi ville.

Det var lidt svært, fordi vi skulle love noget, hvor vi ikke havde fuldt styr på det hele. Og det var svært for mig, for jeg havde altid arbejdet internt på Aalborg Portlandkoncernen uden at skulle tone frem eksternt i medierne. Men sammen med vores ejere besluttede vi, at nu skulle jeg som administrerende direktør stå for kommunikationen den dag, hvor DR, Børsen og TV2 kom sammen med de lokale medier.

Da var jeg lidt nervøs, da jeg stod foran spejlet om morgenen: Hvordan ville de tage imod det budskab? Ville de tro på, at vi kunne reducere vores udledning med 73 pct.?”

Hvordan håndterede du som topleder den uvante rolle?

”Jeg går som person meget op i at holde, hvad jeg lover. Jeg stammer fra Thy, hvor jeg levede de første 20 år af mit liv. Resten af tiden har jeg været her i Aalborg. Så janteloven og den nordjyske sindighed stikker dybt i mig. Det at stille mig op på en ølkasse og fortælle, at nu ville vi revolutionere cementbranchen med en CO2-reduktion på 73 pct. uden at have den endelige plan helt på plads var svært for mig som person.

Jeg fik god støtte fra vores italienske ejere, som pegede på, at hvis vi ikke sagde noget, ville vi blive misbrugt i valgkampen. Mette Frederiksens udmelding om at lænke sig til Aalborg Portlands skorstene, betød, at jo mere man kunne sige, at vi var udfordret i forhold til CO2-udledning, jo mere kunne man udfordre hende.

Så vi var tvunget op på skamlen for netop ikke at blive centrum for debatten. Det var svært sammen med den eksterne kritik fra de teknisk kyndige, om det overhovedet var muligt. Der var beskyldninger om, at vi gjorde det bare for at undgå en afgift på CO2. Så selvom vi var klar internt, var vi nødt til at kommunikere eksternt, at vi kunne og ville gøre det.

Samtidig var der slagsmålet om, hvorvidt cementindustrien skulle have en lavere afgift lokalt, fordi vi i forvejen var belagt med en EU-afgift. Det blev så under valgkampen tvistet til, at vi skulle have en rabat på afgiften i Danmark. Det spændingsfelt var svært at manøvrere i.”

Hvordan gik du så konkret til at løse den opgave – som ’stille’ nordjyde?

”Jeg har aldrig rigtig sat pris på den del af opgaven. Jeg kommer med en finansiel baggrund. Og jeg var i høj grad drevet af at arbejde med strategisk ledelse og finansiel styring sammen med at optimere processer. Jeg var vant til at arbejde på de interne linjer, og nu skulle jeg lige pludselig stå der.

Jeg tror, at det var af pligt. Jeg brændte for den virksomhed, hvor jeg dengang havde været i 17 år. Jeg synes, at det er en fantastisk vigtig virksomhed både for Aalborg og for Danmark: Har vi ikke cement, risikerer vores infrastruktur at gå i stykker. Så kan vi ikke bygge broer, veje og vindmøllefundamenter. Jeg måtte bare forsøge at forklare det, så godt som jeg nu kunne.”

Hvilke konkrete redskaber anvendte du i denne uvante kommunikation?

”Det afgørende var, at vi sammen med vores ejere havde truffet en beslutning om, at vi skulle producere cement her i Danmark. Vi ville ikke lukke på grund af et afgiftspres. Det havde ikke været et sjovt skisma at stå i. Det betød, at tråden og strategien var klar: Vi skulle arbejde for en CO2-reduktion, så vi var konkurrencedygtige med license to operate i et dansk samfund, der var optaget af klima og CO2 med et byggereglement, der forudsatte, at vi kunne det.

Bagefter fik jeg at vide fra medarbejderne, at det var rart, at der var en ledelse, som stod frem og sagde: Jo, det kan vi faktisk godt. Vi er bedre, end I tror. Vi har en plan.

Jeg forberedte mig ved at forstå til fingerspidserne, hvad vores plan var, og hvor usikkerhederne var i den. Jeg skulle helt ind i det stof. Det er det fundament, jeg stod på. Ved siden af det udarbejdede vi en kommunikationsplan med rådgivere, som støttede os.

Ved siden af dem havde vi en kommunikationsafdeling, der sikrede, at vi havde styr på drejebogen. Den bestemte, hvad der skulle siges og hvornår. Hvordan vi ville håndtere spørgsmål, når de kom, så vi ville være troværdige på den lange bane.”

Hvilke overvejelser gjorde du dig – og virkemidler anvendte du – for at virke troværdig i denne kommunikation?

”Den store udfordring var at forklare, hvad vi ville, og hvilke teknologier vi ville anvende. Men på det tidspunkt var CO2-fangst det, som optog folk mest. Og det var egentlig paradoksalt, fordi vi kom med et løfte om at spare en 1,6 mio. tons CO2, hvoraf de 1,2 mio. tons skulle spares ved egne produkter og udskiftning af fossile brændsler.

Kun de sidste 400.000 tons skulle vi reducere med CO2-fangst. Alligevel gik hele debatten på lige det. Her var det rart at være dybt inde i stoffet. De fleste vidste ikke, hvor moden CO2-fangst var som teknologi. Så det at have lavet et case study på en af vores konkurrenter, der var ret langt fremme, gjorde, at vi vidste, hvad vi talte om.

Det var vigtigt, når vi lovede resultater, som lå så langt ude i fremtiden. Så det at være dybt inde i det tekniske, var afgørende for, at jeg kunne levere budskaberne på troværdig vis.”

Hvad betød det for jer, at debatten lå lige midt i en valgkamp til Folketinget?

”Vi måtte bare erkende, at det var den bane, vi spillede på. Vi havde et afgift-hjørneflag, et teknologi-hjørneflag og et politisk hjørneflag. Vi var bare nødt til at have fokus på den bold, vi selv havde. Vi blev ved med at kommunikere, at vi havde en plan, og vi troede på, at vi kunne komme i mål med den.

Vi kunne ikke påvirke de andre ting. Men vi havde da en forhåbning om, at når man så, at vi havde en plan, så ville vi ikke blive ramt af en endnu højere afgift. Vi er den eneste virksomhed i verden med en afgift på cementproduktion. Men den landede på et niveau, hvor den sammen med den europæiske afgift var spiselig.

Var vi endt med en meget større afgift, ville cementproduktionen flytte andre steder hen, hvor man ikke skulle producere den CO2-neutralt. Importen af cement til EU er gået fra to mio. tons til 12 mio. tons fra f.eks. Tyrkiet og Nordafrika, der ikke er omfattet af de samme klima- og miljøregler.”

Peder Bjerge

Guide: Nyt globalt handelsmønster kræver nye værktøjer

Maria Langer

-

22/10/2025

0

Guide: Nyt globalt handelsmønster kræver nye værktøjer

De nye toldafgifter, som Trump satte gang i tidligere på året, har allerede skabt store omvæltninger i den globale samhandel. I mange virksomheder er der afsat dedikerede teams til at forestå ændringerne og tage action. Men disse teams står overfor store udfordringer, da de mangler digitale værktøjer til at kunne håndtere situationen. Boston Consulting Group kommer med forslag til, hvad enhver virksomheds ‘tariff-toolkit’ bør indeholde.

De kommende år vil blive præget af fortsat usikkerhed med geopolitiske omvæltninger, teknologiske frembrud og en ustabil handelssituation. Spillereglerne kommer altså til at ændre sig igen og igen.

Derfor er det klogt, at mange virksomheder som svar på dette, har oprettet dedikerede teams til at håndtere den nye situation. De bliver virksomhedens frontlinje, når det kommer til overraskelser vedrørende global handel, told, afgifter og nye regler.

Disse teams fungerer som centraliserede hubs, der vurderer, hvordan de nye regler kommer til at påvirke forretningen. Deres mål er på bedst mulig vis at føre virksomheden igennem disse forandringer uden store tab.

Men mange af disse teams står med en stor udfordring: De mangler de rette værktøjer til at gøre arbejdet effektivt. Når man opererer globalt med hundrede leverandører, fungerer manuelle beregninger og fragmenterede processer ganske enkelt ikke. Ad hoc arbejde er no-go. En enkelt regnefejl kan koste millioner.

Der er altså brug for nye værktøjer – digitale løsninger, der kan håndtere kompleksiteten. Analytiske platforme, som kan automatisere klassifikationer, simulere ændringer i udbud, opdage hvor supply chain er sårbar, og forudsige hvordan det hele påvirker lønsomheden. Fuldt ud automatisk, digitalt og AI-drevet. Følgende områder er især vigtige:

Scenarieplanlægning. Når regler og afgifter ændrer sig, bør virksomheder hurtigt kunne kortlægge, hvor store de potentielle konsekvenser er – og hvor i værdikæden de rammes hårdest.

Med rette værktøj kan man analysere komplekse datasæt og beregne, hvordan selv små ændringer i afgifter kan påvirke marginer, leverandørnetværk og produktpriser.

De gør det muligt at have en mere proaktiv vinkel, hvor man kan simulere effekten af nye handelsaftaler, ændrede toldsatser og teste alternative sourcingstrategier.

På den måde kan man konkretisere konsekvenserne af potentielle fremtidige scenarier. Det gør det lettere at handle hurtigt, når der sker aktuelle ændringer i markedet.

Markeds- og konkurrentovervågning. Man er allerede et skridt foran, hvis man forstår, hvordan konkurrenter håndterer den nye handelssituation. Også her kan digitale værktøjer hjælpe virksomheder med at få indsigt i konkurrenternes forhold ved at analysere alt fra nyhedsstrømme og forsendelsesregistre til finansielle rapporter og produktinformationer på deres hjemmesider.

Samtidig kan man løbende overvåge ændringer i priser, supply chain-strukturer og markedsfokus.

Disse indsigter giver et mere komplet billede af markedet: Hvor halter man efter konkurrenterne, og hvor ligger man foran? Hvor skal der handles hurtigt – og hvor er der blot behov for at finjustere?

Den kommercielle vinkel. Opgaven er at reagere hurtigt og intelligent på markedets bevægelser. Se de kommercielle muligheder og arbejde med dem i stedet for imod dem. Tilpasse sig situationen.

Man bør anvende tiltag som segmenteret prissætning, udvalgte kampagner og strategisk positionering. Målet er, at marginen ikke lider unødvendigt. Igen kommer sofistikerede, digitale, AI-drevne platforme ind i billedet. Ved hjælp af dynamiske prissætningsværktøjer og scenarieplanlægningsmodeller får virksomheder adgang til realtidsdata, der gør det muligt at forudse omkostningsstigninger og justere priser med stor præcision.

Supply chain-netværket. På kort sigt har mange virksomheders strategi været at opbygge større lagre – en hurtig, men dyr løsning. På lidt længere sigt bliver man nok nødt til helt at redesigne sit globale netværk.

Her spiller digitale værktøjer og AI også en afgørende rolle. De kan understøtte alt fra lagerstyring og efterspørgselsprognoser til simulering af alternative leverandørkæder og konsekvenser af oprindelsesregler. Det betyder, at beslutninger bliver baseret på reelle data, der viser de faktiske omkostninger, risici og trade-offs, i stedet for mavefornemmelser.

MAL

Guide: Sådan tiltrækkes og fastholdes talenter

hl

-

22/10/2025

0

Guide: Sådan tiltrækkes og fastholdes talenter

Ingen kan spå om fremtiden. Men man kan gøre forsøget, anfører rekrutteringsfirmaet Korn Ferry i en guide, hvor det giver sit bud på nye tendenser omkring pleje og fastholdelse af talenter. Velkendt er det, at kampen om den dygtige arbejdskraft bliver hårdere og hårdere. Så det gælder om at ramme de virkemidler, som tiltrækker og fastholder de mest talentfulde.

Korn Ferry gennemgår de ti tendenser omkring tiltrækning og fastholdelse af talenter i denne guide :

Ledelse med et meningsfuldt formål: For ikke så længe siden var det ledelsens opgave at fastlægge en strategi, for så at beordre/motivere medarbejderne til at føre den ud i livet. Det har de nye generationer på arbejdsmarkedet ændret på: De lægger stor vægt på, at deres arbejde har en dybere mening, hvilket igen giver en fordel for de virksomheder, der kan definere et højere meningsfuldt formål med deres aktiviteter.

Færre hemmeligheder om aflønningen: I USA angiver 71 procent af de ansatte andre primære mål med deres arbejde end blot høj aflønning. Det gør lønnen til en mere triviel ting. Tidligere normer om, at man holder lønnen fortrolig, er under opløsning. Mange overholder stadig normen. Men det er blevet mere acceptabelt at tale med kolleger om sin løn. Virksomheder kan overveje at tage det i opløbet og indføre en grad af transparens om lønningerne.

Mangfoldighed bør ikke bare være snak: Mangfoldighed har været et af de store ledelsestemaer det seneste årti. Og det er ikke kun i Danmark, at mangfoldigheden på ledelsesniveau i forhold til køn og etnicitet ikke for alvor er slået igennem. Det forbliver dog en god idé for virksomheder at prøve at knække koden, og på den måde nå ud til et større rekrutteringspotentiale.

Slut med at male med den brede pensel: Den lave arbejdsløshed i mange vestlige lande gør det svært at gennemføre store ansættelsesrunder. Men selv når det er muligt, foretrækker virksomhederne at lade ansættelser ske efter specifikke behov i de forskellige afdelinger, og i øvrigt at prioritere direkte værdiskabende funktioner fremfor servicefunktioner. Virksomhederne bør i højere grad have en overordnet politik for, hvem man vil ansætte, og en politik for, hvordan man kan gøre det.

Niche-trend for de mest efterspurgte: Der er en undtagelse fra ovenstående: Når det eksempelvis gælder meget efterspurgte it-specialister, tager virksomhederne dem gerne ind uden de store yderligere overvejelser, og også inden der konkret er brug for dem. Der er ikke nødvendigvis øget lønkonkurrence. Men man kan være mindre kræsen i rekrutteringsprocessen, og man kan også være large med andre goder end løn.

Kunstig intelligens vinder frem i HR: På virksomhedernes karrieresites kan AI hjælpe med til at sortere kandidaterne, og til at oplyse disse om, hvor de mest sandsynligt vil have held med at søge, og hvilke kompetencer de med fordel kan dyrke, f.eks. gennem kurser. AI bruges nu også til at forudsige, hvilke medarbejdere der sandsynligt snart vil sige op, hvis ikke man tilbyder dem noget andet eller mere.

Uddannelse på jobbet: Virksomhederne har stadig behov for nye kompetencer, f.eks. til at håndtere ny teknologi, men med manglen på arbejdskraft har de på den anden side ikke lyst til at tage tid ud af kalenderen til at sende medarbejderne på efteruddannelse. Deraf er født programmer, hvor medarbejderne kan lære nyt, samtidig med at de passer deres daglige arbejde.

Uendelig transformation: Samtidig med ovenstående er der imidlertid opstået et nyt behov for efteruddannelse, temadage og lignende: Mange virksomheder har konkluderet, at deres vilkår hele tiden ændrer sig, og at de altså også selv må være i kontinuerlig udvikling. Ikke bare i henseende til konkrete produkter, men også i henseende til kultur og kompetencer.

Flere nomader på arbejdsmarkedet: I millennials-generationen, som efterhånden er den største på arbejdsmarkedet, er det en udbredt tendens, at mange ikke går efter et fast arbejde. Virksomhederne må afgøre med sig selv, hvordan de forholder sig til det: Skal de alligevel prø-ve at fastholde nomaderne med ekstra goder, eller skal de indrette sig efter, at de kun bliver der i kort tid?

Topledere forsvinder i stort tal: Direktører og bestyrelsesmedlemmer tilhører ofte de store efterkrigsgenerationer, og de begynder at kunne øjne pensionsalderen – hvortil kommer, at et stigende antal af dem bliver presset ud, fordi deres moral ikke matcher de yngre generationers. Det gør overvejelser om arvefølgen i virksomhederne mere presserende.

Sten Thorup Kristensen

McKinsey: Konsekvenser af et worst case-klimascenarie

hl

-

22/10/2025

0

McKinsey: Konsekvenser af et worst case-klimascenarie

Det anerkendte konsulenthus McKinsey har analyseret, hvad global opvarmning konkret betyder. Konklusionen fra de normalt saglige konsulenter er opsigtsvækkende: Store dele af Indien og Pakistan bliver mere eller mindre ubeboelige. Det vil medføre store menneskelige og kulturelle tragedier. Og virksomheder, der har outsourcet produktion til de udsatte områder, bør vurdere deres risici.

Indsatsen for at reducere udledningen af klimagasser er for alvor ved at komme op i omdrejninger. Men hvor de årlige COP-konferencer mellem statsledere stadig henfalder til store ord og politiske armlægninger, har mange lande på egen hånd strammet kravene til virksomhederne. Men det markedsmæssige trækker nok mest: Investorverdenen og politiske forbrugere trækker et stort læs, også uden politikernes hjælp.

Konsekvensen er at erhvervslivet og venturefonde i disse år investerer enorme summer i klimavenlige løsninger. Men investorer og erhvervsledere ved, at de nye initiativer kun er en del af den strategiske opgave. De skal også forholde sig til risikoen for, at projekterne ikke lykkes. Eller at noget går galt i omgivelserne; eksempelvis at den globale opvarmning af en eller anden grund alligevel løber løbsk.

Accelererende temperaturstigninger
Så hvad er det for nogle ulykker, virksomhederne kan se frem til i de kommende år, hvis den globale opvarmning kommer ud af kontrol? Det har McKinsey analyseret. Konsulenthuset præsenterer i analysen nogle eksempler, hvor det pointeres, at det er worst case-scenarier, hvis det ikke lykkes at nedbringe udledningen af klimagasser.

I dette scenarie vil temperaturen frem mod 2050 stige med syv grader celsius i de arktiske egne, som bliver hårdest ramt, og mere moderat i verden som helhed med 3-4 grader. Til sammenligning er den globale temperatur steget med godt én grad siden 1880’erne. Det er altså accelererende temperaturstigninger, det handler om.

Selvom de arktiske egne vil opleve de største temperaturstigninger, vil de økonomiske effekter være nok så dramatiske der, hvor der er varmt i forvejen. Specielt områder i Indien og Pakistan kan blive ramt. McKinsey vurderer, at der i disse områder hvert år vil være en sandsynlighed for, at temperaturen kommer over et punkt, hvor det vil være livsfarligt for raske mennesker at opholde sig udendørs. Aircondition vil altså være nødvendig. Men alligevel vil tabet af arbejdstimer blive 2,5 – 4,5 procent i katastrofeårene. Også andre typer af naturkatastrofer, eksempelvis oversvømmelser, vil blive mere almindelige. Det vil både medføre direkte økonomisk tab og udfordre verdensøkonomien. Eksempelvis har mange virksomheder outsourcet produktionen til et geografisk område, hvor den kan foregå økonomisk optimalt, men som også er en højrisikozone med hensyn til klimaforandringer.

På fødevareområdet står blot fem ”kornkamre” i verden for 60 procent af verdens produktion af korn og ris. Også her vil man skulle foretage foranstaltninger for at undgå fødevaremangel i katastrofeår.

Allerede i dag er der områder på jorden, hvor klimaet ikke er egnet til menneskeligt liv på grund af for meget kulde eller varme eller for høj hyppighed af naturkatastrofer. Men denne uegnethed for menneskeliv vil brede sig til mange flere regioner, og nogle steder vil man se op til en firedobling i hyppigheden af naturkatastrofer.

Afledte effekter
Orkaner og oversvømmelser kan ødelægge infrastruktur, og det kan have konsekvenser langt ud over de konkret berørte områder, hvis man f.eks. derfra henter en sjælden råvare, som er essentiel i en række sammenhænge.

I den finansielle sektor er man vant til at arbejde med risikoscenarier, og efterhånden som effekterne af klimaforandringer måtte blive tydeligere, vil investorer reallokere deres investeringer. Det ser man allerede i nogle geografiske markeder. I Florida, hvor der er risiko for oversvømmelser, har det allerede påvirket boligpriserne, som i de berørte områder ses negativt påvirket med 15 til 30 procent frem mod 2050.

Allerede for over 35 år siden forlystede den danske popgruppe Shu-bi-dua sig med at fabulere over Costa Kalundborg som det nye ferieparadis. Det scenarie kan faktisk blive virkelighed, hvis europæiske turister ikke længere søger mod syd for at opleve varme, men tværtimod mod nord for at opleve en mere behagelig relativt kølig temperatur.

Sten Thorup Kristensen

AI-agenter: Hvad har vi lært indtil videre?

Maria Langer

-

15/10/2025

0

AI-agenter: Hvad har vi lært indtil videre?

Ét år inde i revolutionen for agentisk AI står det klart, at potentialet er enormt, men også at vejen dertil kræver hårdt arbejde. Konsulenthuset McKinsey gør status.

Nogle få virksomheder har allerede succes med deres investeringer i AI-agenter, men mange kæmper med at finde den reelle værdi. Det er dog langt fra unormalt. Sådan ser mønsteret typisk ud, når en ny teknologi udvikler sig og skal finde sin plads i praksis. Se også interview herom med Niels Ahrengot fra Implement på næste side. For at skabe klarhed har McKin-
sey analyseret 50 agentiske AI-projekter og kogt resultaterne ned til seks centrale læringer.

Det handler om work-flow – ikke AI-agenten: Mange virksomheder falder i fælden med at fokusere for meget på selve AI-agenten og for lidt på det workflow, den skal indgå i. Resultatet kan nemt blive teknisk kompetente agenter, som i sidste ende ikke gør arbejdsprocesserne bedre.

I stedet handler det om at gentænke hele arbejdsprocessen – trin for trin – og identificere, hvor teknologien faktisk kan skabe værdi. Ved at mappe processer og spotte de mest kritiske ‘pain points’ bliver det muligt at se, hvor AI-agenter kan støtte mennesker i at få arbejdet gjort mere effektivt. Når man starter med workflowet frem for teknologien, bliver det lettere at matche den rette løsning til det rette sted i processen. Det er her, man for alvor kan høste gevinsterne.

AI-agenter er ikke altid svaret: AI-agenter kan rigtig meget – men de er ikke den rette løsning til alt. Det tror mange fejlagtigt. Alt for ofte går man direkte til konklusionen – at AI-agenter er svaret.

I den proces glemmer man at undersøge, hvad opgaven faktisk kræver. I mange tilfælde kan agenter løse helt specifikke opgaver effektivt, mens de i andre situationer bedst bruges til at støtte mennesker i at udføre deres arbejde.

Det handler også om at undgå et sort-hvidt ‘agent/ingen agent’-tankesæt. Ved at afklare dette upfront bliver det langt lettere at vælge den rigtige teknologi til den rigtige kontekst – og derved undgå spildte investeringer.

‘Launch and leave’ dur ikke: Et af de største problemer, når virksomheder begynder at arbejde med AI-agenter, er, at de mennesker, der skal bruge systemerne, hurtigt bliver frustrerede. De oplever måske, at teknologien ikke lever op til deres forventninger, de mister tilliden – og begynder derfor at bruge den mindre. Resultatet er, at man aldrig får det produktivitetsløft, man havde håbet på.

Derfor er det ikke nok blot at investere i selve teknologien. Udrulningen er mindst lige så vigtig. Som en leder sagde til McKinsey: “At onboarde agenter er mere som at ansætte en ny medarbejder end at implementere software.” Det betyder også, at eksperter skal forblive involverede efter implementeringen og systematisk teste agenternes præstationer over tid. Med andre ord: Et ‘launch and leave’-mindset fungerer ikke.

Tracking og fejlfinding: Hvis man kun arbejder med et par AI-agenter, er det relativt enkelt at gennemgå resultater og spotte fejl. Men når udrulningen bliver skaleret til flere hundrede agenter, ændrer udfordringen karakter – og kompleksiteten vokser markant.

Alt for mange virksomheder nøjes med at tracke de endelige resultater uden at holde øje med selve processen. Problemet er, at når der opstår fejl, bliver det næsten umuligt at finde ud af, hvor fejlene er opstået.

Løsningen er at verificere agenternes arbejde trin for trin i workflowet. Ved at indbygge løbende observation og evaluering i arbejdsprocesserne kan man hurtigt identificere kilden til fejl og rette op, inden de eskalerer.

Byg genanvendelige agenter: Mange virksomheder ender med at udvikle en unik AI-agent til hver enkelt opgave. Det fører hurtigt til unødvendigt spild. En smartere tilgang er at starte med at identificere tilbagevendende opgaver. Herefter kan man bygge genanvendelige agenter, der nemt kan bruges på tværs af workflows og processer. Man får langt mere værdi ved at gøre agenterne let tilgængelige og udbrede deres anvendelse.

Menneskers rolle vil forandre sig: Mange stiller spørgsmål omkring hvilken rolle mennesker kommer til at spille i en fremtid med AI-agenter.

AI-agenter vil uden tvivl kunne udføre mange opgaver, men mennesker vil fortsat være en uundværlig del af arbejdsstyrken – og det kommer ikke til at ændre sig foreløbigt. Der er mange eksempler på, at mennesker stadig er den bedste løsning til at fuldføre et stykke arbejde.

Men i mange tilfælde kommer det til at være i samarbejde med en AI-agent i fremtiden. Et samspil, hvor mennesker og AI-agenter arbejder sammen, side om side.

MAL

CEO-guide: Modigere beslutninger, mindre fortrydelse

Maria Langer

-

15/10/2025

0

CEO-guide: Modigere beslutninger, mindre fortrydelse

Den største risiko en CEO kan tage i dag er ikke at tage nogen risiko overhovedet. Når markedet er usikkert, er den naturlige reaktion ofte at trække i bremsen – holde igen, være forsigtig og undgå unødvendige risici. Problemet er, at overdreven forsigtighed kan betyde, at man lader mulighederne glide forbi sig. Boston Consulting Group argumenterer for, at CEO’er bør være mere modige.

Risiko handler ikke kun om trusler – det kan også være et springbræt til nye initiativer, hvis det håndteres med omhu. Det handler ikke om, at man bør kaste sig hovedløst ud i alle middelmådige idéer, man får præsenteret.

Men kalkulerede velovervejede risici, det bør man tage seriøst, viser BCG’s research. I en global undersøgelse blandt 7.000 CEO’er, pegede mere end halvdelen på, at en af deres største fortrydelser var, at de i visse situationer agerede for langsomt. Indirekte: At de ikke turde kaste sig ud i projekter – og at de skulle have været mere modige.

Passivitet kan koste dyrt. Alt for ofte fokuserer bestyrelser på ulemperne ved at tage modige, omvæltende beslutninger, mens de potentielle fordele får mindre opmærksomhed. Det betyder, at mange overser de muligheder, der ligger i at være first-mover.

Omkring 80 pct. af CEO’erne i undersøgelsen opfatter faktisk primært risiko som noget negativt eller neutralt. Men forsigtighed er ikke en garanti for sikkerhed. At vælge at være passiv kan virke trygt, som den ‘sikre’ vej at gå. Men inaktivitet er også en beslutning – ofte med skjulte, men meget reelle omkostninger.

Man bør søge efter et mere balanceret syn på risiko. Det kræver, at man ser på hele risikoligningen. CEO’er kan med fordel stille deres teams spørgsmål som: Hvad er konsekvenserne, hvis vi tager denne chance? Og hvad er konsekvenserne, hvis vi ikke gør? Ved at tage begge scenarier alvorligt bliver det tydeligt, at passivitet kan koste dyrt.

Balancen mellem at være operationel og strategisk. At drive en sund forretning kræver begge dele: Både fokus på den daglige drift og på den langsigtede strategi. Tal fra 2023 viser dog, at virksomheder bliver mere og mere forsigtige og har mindre fokus på langsigtede innovative projekter.

Ifølge BCG’s kapitalallokeringsdatabase – der dækker over 10.000 børsnoterede virksomheder – er investeringer i forhold til omsætning faldet med 10 pct. over det seneste årti. Det sker på trods af, at mere end 70 pct. af investorer i USA og Europa faktisk bakker op om, at virksomheder bør investere i innovation, selv hvis det koster på den kortsigtede bane.

For CEO’er betyder det, at man i usikre tider ikke kun bør holde fokus på daglig drift, men også aktivt bør fortsætte med at tænke langsigtet.

Spørgsmålet er, hvordan man sikrer sig, at strategien ikke drukner i hverdagen? Et første skridt kan være ganske lavpraktisk: At afsætte tid til at tænke langsigtet. Tid dedikeret til at se på det store billede, diskutere på den helt store klinge. De samtaler opstår sjældent af sig selv – der skal reserveres tid i kalenderen.

Kom ud af ekkokammeret. For at undgå at sidde fast i et ekkokammer, bør CEO’er aktivt opsøge perspektiver, der udfordrer status quo. Man kan blandt andet hente indsigt fra medarbejdere på frontlinjen eller interne skeptikere. Generelt bør man altså indhente konstruktiv kritik, der ikke blot bekræfter, men udfordrer.

At gennemteste ideer og antagelser kan være afgørende for at se nye muligheder. Det kan være at hente inspiration fra andre brancher, at trække på ekstern ekspertise eller at etablere rådgivningspaneler med eksperter fra forskellige sektorer, markeder eller industrier. Det giver et klarere overblik over nye tendenser og hjælper med at sætte virksomhedens strategi i en større kontekst.

Bias og blinde vinkler. Selv de mest erfarne ledere er påvirket af bias og blinde vinkler. Derfor bør beslutningsprocesser regelmæssigt gennemgås med fokus på selvindsigt og kritisk refleksion. Intuition er et stærkt redskab for CEO’er, men den bør ikke stå alene.

Det er afgørende at afprøve beslutninger med andre, opsøge, overveje alternative synspunkter. På den måde bliver idéer også testet og forfinet. Her spiller bestyrelser en central rolle.

Når de bruges aktivt, kan de være særligt effektive til at udfordre antagelser, reducere bias og sikre, at beslutninger står på et bredere og mere balanceret fundament.

MAL

Årshjulet: Undgå sjusk og papirgeneralforsamlinger

Morten W. Langer

-

15/10/2025

0

Årshjulet: Undgå sjusk og papirgeneralforsamlinger

Bestyrelsens Årshjul: En af opgaverne i slutningen af året er forberedelse af forårets generalforsamling. Er der tale om en eller få ejere, vil behovet for forberedelse ofte være begrænset. Mens virksomheden med flere og spredte ejere vil have behov for en mere omfattende forberedelse. Bestyrelsen bør under alle omstændigheder sikre overholdelse af alle formalia, herunder indkaldelse i overensstemmelse med vedtægternes tidsgrænse og faktisk afholdelse af generalforsamling.

Med en snæver, enig ejerkreds kan man være til- bøjelig til at sjuske med overholdelsen og afholde en ”papirgeneralforsamling”, men som bestyrelsesmedlem bør man holde fast på formalia, således at der aldrig kan blive tvivl om de trufne beslutninger og deres lovlighed.

Udgangspunktet for forberedelsen er naturligvis vedtægterne og herunder dagsordenen for generalforsamlingen. Endvidere kan visse beslutninger (vedtægtsændringer, kapitaludvidelse, kapitalnedsættelse, udbyttebetaling etc.) nødvendiggøre, at man er opmærksom på lovgivningens bestemmelser i selskabsloven.

Men herudover må man ikke glemme en række praktiske forhold, som har den største betydning for en velgennemført generalforsamling. De fysiske rammer for generalforsamlingen bør være således, at aktionærerne har optimale muligheder for at deltage samt kunne se, høre og komme til orde, hvis de ønsker det. Hertil hører også registrering af de repræsenterede aktionærer og antallet af stemmer.

Et andet vigtigt forhold er valget af en kompetent og erfaren dirigent. En person, der med ro, myndighed og respekt fra såvel aktionærer som bestyrelse, kan sikre en velgennemført generalforsamling. Generalforsamlingen er ejernes (aktionærernes) møde med den valgte ledelse og selv om den traditionelle generalforsamling har sine begrænsninger som kommunikationsforum mellem ejere og ledelse, så kan en god dirigent være med til at optimere mulighederne for en god dialog. Uanset om dirigenten udpeges af bestyrelsen, eller formelt vælges af aktionærerne, må disse aldrig føle, at dirigenten er ”bestyrelsens mand”, men en neutral ordstyrer.

Forløbet af generalforsamlingen

Selve forløbet af generalforsamlingen er fastlagt i vedtægternes dagsorden. Udover valg af dirigent (hvis denne ikke er udpeget af bestyrelsen) vil der være tale om: Formandens beretning. Forelæggelse af årsrapport. Vedtagelse af årsrapport og resultatfordeling. Valg af bestyrelse. Valg af revision. Særlige forelæggelser og vedtagelser herunder forslag fra bestyrelse eller aktionærer. Vederlag til ledelsen. Vedtægtsændringer. Kapitaludvidelse eller –nedsættelse.

Ved forberedelsen af forløbet er det vigtigt at være opmærksom på, at generalforsamlingen ikke ”blot” er en juridisk begivenhed, men et forum hvor ejerne møder den valgte ledelse. Det er et kommunikations- og dialogforum. Det er i det lys især formandens beretning og forelæggelse af årsrapporten skal ses. Budskaber og resultater skal formidles til en sammensat gruppe med meget forskellige forudsætninger og forskelligt vidensniveau.

Forberedelsen af denne kommunikationsopgave er vigtig og bør ske omhyggeligt. Er der tale om en større kreds af aktionærer med involvering af professionelle kommunikationsfolk.

Skal der ske udskiftninger i bestyrelsen, er dette arbejde måske allerede startet, men ellers skal en kvalificeret søgeproces igangsættes snarest muligt. Dette gælder uanset selskabets størrelse. Det er vigtigt, at der er tid til at få såvel klart defineret profilen på et kommende bestyrelsesmedlem, som at få tilstrækkelig tid til søgeprocessen.

Valget af revisor bør ikke være en automatbeslutning. I selskaber med krav om revisionsudvalg skal indstillingen af revisor godkendes af revisionsudvalget, som jo har det tætte samarbejde. Men der er i alle selskaber god grund til at stille sig selv spørgsmålet, om man har den rigtige revisor. Skift af revisor er normalt et lidt negativt signal, men det bør ikke afholde bestyrelsen fra beslutningen. Og der behøver jo ikke at være tale om skift af revisionsfirma. De fleste større revisionsfirmaer leverer i dag en kvalificeret revision, så helt afgørende er det, om man har de rigtige personer til at betjene virksomheden. Lige så meget som kemien betyder internt i bestyrelsen betyder den også i samarbejdet med revisionen.

Kriseledelse er meget andet end handlekraft og styring

Økonomisk ugebrev

-

15/10/2025

0

Kriseledelse er meget andet end handlekraft og styring

Lederskab er altid svært. I en tid, som af mange opfattes som en krise, er der mange, som ønsker et handlekraftigt og styrende lederskab. Det er dog ikke altid det bedste, skriver lektor Magnus Larsson fra CBS Institut for organisation i dette indlæg om kriseledelse.

I en krisetid er balancegangen imellem at give svar og at mobilisere eksperimenter og udforskning endnu sværere, men også endnu vigtigere. Der er brug for klar ledelse. Og det er derfor en stor udfordring ikke at blive forført af handlekraftens attraktion. Alt for kraftfuld og styrende ledelse risikerer nemlig at hæmme og ødelægge initiativ og kreativitet, og det er faktisk noget, vi har allermest brug for i en krisetid.

Den britiske ledelsesforsker Keith Grint opdeler problemstillingen i forskellige kategorier, som kan være en hjælp til at forstå og håndtere denne udfordring. Han skelner imellem problemtyper, som kan opfattes som henholdsvis kritiske, ”tame” eller ”wicked”.

Ved kritiske problemer er der meget lidt tid til overvejelse og selve beslutningstagningen. I den type situationer er der plads for det, han kalder ”command”, altså når lederen giver et konkret og klart svar og med kraft siger, hvad som skal gøres. Det er handlekraft, og det skaber hurtig bevægelse, og dermed også lidt ro i den forstand, at man kan få en følelse af, at nogen har styr på tingene.

De medgørlige (”tame”) situationer omfatter komplicerede problemstillinger, som egner sig til at blive analyseret, med henblik på at udvikle procedurer eller rutiner for at håndtere dem. Her bruger vi typisk professionel viden og organiserer processer, så problemet løses, og vi opnår det, vi vil. Der er tale om klassisk management. Og det afspejler den måde, som vi normalt forstår industriproduktion, standardiseret undervisning og store dele af sundhedsvæsenet. Proceduren er stort set velkendt, men kan være meget kompliceret.

Endelig er der de grimme eller ”wicked” problemstillinger, som er komplekse snarere end komplicerede. Det handler om situationer, hvor der ikke findes en umiddelbar løsning eller et svar. Selvom nogen mener, at de kan analysere situationen og ved, hvad det handler om, er der typisk ikke enighed om dette. Der findes ikke tilstrækkelig viden, som gør det muligt at analysere og forstå problemet. Dybest set handler det her ofte om værdier, og at der står ting på spil for mennesker.

Det er i denne grimme situation, hvor Grint mener, at vi har brug for lederskab. Et lederskab i den grundlæggende betydning af, at nogen påvirker nogle andre til at gøre noget, som ellers ikke blev gjort. Her handler det om at anerkende, at man som ledere ikke har svar, og i stedet at kunne stille spørgsmål. Man er nødt til at mobilisere mennesker til at udforske, eksperimentere, afprøve ting, så man skridt for skridt bliver klogere og finder mulige handleveje. I virkelighedens verden findes der ikke entydige kritiske, ”tame” eller ”wicked” situationer. Men vi kan vælge at håndtere dem på disse måder. Afgørende er også, om man kan skabe accept for og enighed om tolkningen af problemstillingen. Coronasituationen giver os mange muligheder til at tolke og håndtere situationer på alle disse tre måder.

Der er brug for handlekraft for at hindre, at virusset spredes. Der findes allerede en masse processer og procedurer, som vi kun skal blive ved med at bruge. Og der er meget i denne situation, som vi ikke kender, fordi den er ny, eller med andre ord, at håndtere ting som ”wicked”. Her har vi brug for initiativ, kreativitet, og eksperiment.

En af de store udfordringer i en situation som denne, er som chef at skelne imellem det, der forventes, typisk handlekraft, og det, der er brug for ud fra situationen. Typisk er vores forestilling om ledelse lige præcis, at et individ skal have svaret og ”træde i karakter” som leder.

Men det er dog ikke altid det som selve problemet kalder på, særligt ikke hvis det er en ny og ukendt situation. At kunne modstå presset på at håndtere situationer som kritisk og skabe ro igennem en kraftfuld udmelding, uden at man faktisk kender situationen, er dog svært. Det kræver mod, evne til at reflektere, og typisk support fra andre. Samtidig er der mange situationer, som med fordel kan håndteres som kritiske. Der er situationer hvor hurtighed spiller en rolle.

Som ledere er man helt klart under pres. Det er udfordrende og svært at skulle vælge handlemåde. Man har simpelthen brug for nogen eller nogle, som man kan være fortrolig med. Med andre ord er der brug for at udfordre tanken om, at ledelse, og især lederskab, som noget der er forbundet med ét individ. Typisk fungerer det bedre, hvis man ikke er alene.

Home CEO: Digital strategi sikrer vækst i nedgangstider

Peder Bjerge

-

08/10/2025

0

Home CEO: Digital strategi sikrer vækst i nedgangstider

Toplederinterview: Mens krisen stort set ikke eksisterer på boligmarkedet, er Home som ejendomsmæglerkæde tvunget til at tilpasse sig til nye digitale mønstre, især købernes adfærd på boligmarkedet. En ny digital strategi skal både gøre Home-kæden langt mere robust, hvis en krise ligesom finanskrisen uventet rammer, men samtidig rustet til at vokse uden at have fysiske butikker. Her vil de store byer være et af fokusområderne til vækst. De er afgørende for at vinde i konkurrencen på markedet, fortæller den nye CEO Martin Wiesener til fagredaktør Peder Bjerge.

Umiddelbart må det for tiden være svært for ejendomsmæglere at brokke sig over det danske boligmarked. Og hvis man spørger Martin Wiesener, CEO for ejendomsmæglerkæden Home, er der ikke meget krise at spore på boligmarkedet,

”Vi gør alt, hvad vi kan, for at gribe væksten, uanset om der måtte være en krise på vej eller ej. Indtil det begynder at gå den forkerte vej, vil vi gøre alt for at være med på den aktuelle fremgang på boligmarkedet.

Selvom vi fokuserer på markedet lige nu, analyserer vi også meget på, hvordan 2026 kommer til at gå. Som andre kan vi kun sige, at uforudsigeligheden er blevet større:

Hvad er det næste, der kommer? Vi må også have øje for, om der lige pludselig kommer en krise, noget på makroniveau eller en lovændring, som også kan ramme os, direkte eller indirekte”, siger han.

”Aktuelt ser vi ingen indikationer på, at vi er på vej ind i en krise. Heller ikke på den korte bane, hvor boligmarkedet mister tempo. I salgstallene er der i hvert fald ikke ændringer at spore. Men vi har en forventning om, at i 2026 vil markedet stabilisere sig. Men jeg vil ikke spå, om vi kommer til at se en nedgang på fem, ti eller 20 pct.

Vi ser ikke tegn på en boble, som der typisk vil være lige før en krise rammer. Eksempelvis som under finanskrisen, hvor boligmarkedet og alt andet blev hårdt ramt. I dag er både belåningen og gearingen i egen bolig helt anderledes end dengang.

I dag er der helt andre krav til belåningen for at kunne sidde i egen bolig, og boligejerne er meget mere polstrede end før”, siger Martin Wiesener.

Han er ikke bekymret for, at markedet indenfor den tidshorisont lige pludselig går i sort som under finanskrisen. Men Home har alligevel lagt en strategi for at håndtere et muligt krisescenarie i en uvis fremtid. Det skal gøre ejendomsmæglerkæden mere robust i forhold til en mulig krise, og redskabet er i høj grad at udnytte de nye digitale forbrugsmønstre blandt kunderne.

Hvordan balancer du både at gå efter den kortsigtede markedsvækst og garderer dig mod stigende usikkerhed på markedet?

”Som ny CEO får man ofte opgaven at udarbejde en ny strategi for virksomheden. Jeg har været i Home lige godt ét år, hvor vi har lavet en ny strategi. Min tilgang er, at vi har nogle strategiske pejlemærker sammen med nogle mere langsigtede initiativer, som skal bringe os hen til et bestemt sted i 2028. Men jeg har også en mere agil tilgang til strategi, som nok rummer svaret på dit spørgsmål, hvor vi hele tiden tilpasser os. Så vi har godt nok udarbejdet en treårsplan, men vi tilpasser den løbende i takt med, at markedet nu ændrer sig.”

En væsentlig komponent i strategien er digitalisering, som Martin Wiesener ser som afgørende for, hvem der vinder kampen om kunderne.

”Vinderne bliver dem, der har de bedste digitale løsninger. Med det mener jeg ikke den bedste hjemmeside, som det har været traditionelt, men derimod at arbejde med data på en måde, så AI bidrager til kundeoplevelsen. Samtidig ligger der heri, at hvis vi bliver ramt af en krise, har vi også digitale løsninger, som kan tage over – som man har set før. Det giver os et mere robust fundament, både i forhold til vækst og i den modsatte situation.”

Hvilke scenarier arbejder I konkret med for fremtiden?

”Når vi taler om vores strategi, vil vi forandre den traditionelle tilgang til bolighandel, som ejendomsmæglere har haft. Nemlig at man skal have en masse butikker, idet man forventer, at kunderne kommer hen til den lokale butik. Altså man handler bolig ud fra en meget personlig tilgang. I vores strategi har vi i stedet valgt at sige, at vi ikke nødvendigvis skal have samme antal fysiske butikker, men i stedet være mere digitale. Vi skal kunne ramme kunderne også i de byer, hvor vi ikke er fysisk til stede. Det er ikke en krisetilgang, men at gentænke måden at handle bolig på. Samtidig rykker vi tættere på Danske Bank, vores ejer, fordi med bolighandel er der også brug for finansiering.”

Har I også mindre brug for butikkerne, fordi I har banken som salgsvindue?

”Nej, det handler mere om at ændre tilgangen til markedet ved at være til stede i hver en by. Vi kan jo se, at folk supporterer sig selv digitalt. Sælgerne er typisk ældre, men særligt køberne orienterer sig i langt højere grad digitalt end tidligere.

De kan selv se, hvad boliger i det område er solgt for tidligere: Hvad har priserne været de sidste ti år på vejen? Er der forurening på grunden? Hvad er belåningen? De er langt mere digitale end tidligere og har de informationer, som før kun mæglerne havde adgang til.

Sælgerne kommer i mindre grad ned i vores butik. Og det er for nedadgående. Det efterlader os med spørgsmålet: Hvordan skal man sælge boliger, hvis kunderne ikke længere kommer ned i butikken? Det kræver, at vi nytænker hele konceptet med blandt andet en AI, der hedder Klara, som kontakter kunderne, hvis de har vist interesse for en bestemt bolig.

Men det vigtige er at sige, at vi ikke skal gå efter at satse på at være 100 pct. digitale. Vi skal heller ikke fortsætte ad den traditionelle vej. Vi er nødt til at være både-og. Man køber ikke en bolig til flere millioner uden at have snakket med et menneske.”

Risikerer I at miste den lokale forankring – et kundeunderlag – ved kun at være digitale?

”Historisk har det været en stor fordel at være til stede lokalt. Helt sikkert. Og det er til dels stadig tilfældet. Men i dag kan du også gennem det digitale blive oplyst om, hvor mange supermarkeder der er, eller hvor den lokale skole ligger, uden at kende byen.

Men det giver naturligvis noget nærhed og personlighed, hvis ejendomsmægleren lige kan sige, at han eller hun har gået på den lokale skole. Og det her er i øvrigt et rigtigt godt kvarter. Problemet er bare, at det er svært at have det lokale tilsnit over hele Danmarkskortet, hvorfor vi så inviterer det digitale indenfor.

I vores strategi har vi fire pejlemærker, hvor vi som det første vil være mere aktive på boligmarkedet. Det betyder, at vi blandt andet vil være dominerende i de fire største byer – Aalborg, Odense, Aarhus og København.

Som nr. to vil vi være branchens mest attraktive arbejdsplads. Selvfølgelig er der ingen, som vil sige, at de vil være branchens dårligste arbejdsplads. Vi har taget det med, fordi mæglerbranchen ikke er kendt for at have de bedste vilkår.

Det vil vi gerne gøre noget ved med f.eks. bedre barselsvilkår for medarbejderne og bedre uddannelser. I og med vi gerne vil være mere digitale, stiller det også krav om, at vi kan tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere.

Det tredje pejlemærke med innovation handler om at drive alt det digitale.

Det sidste pejlemærke er at være endnu tættere på vores ejer. Det betyder bl.a., at vi nu kommer i Danske Banks mobilbank, hvor Home under faneblad ”Bolig” vil være repræsenteret. Så selvom du ikke har handlet bolig gennem Home, kan du som kunde interagere med os, når du er i banken. Det er en måde at komme tættere på kunderne.”

Men med fokus på de store byer, risikerer Home så ikke at tabe markedsandele i det øvrige land?

”Det er ikke ensbetydende med, at vi kun er til stede i de fire største byer, da vores fokus er fortsat at være landsdækkende. Den langsigtede vækst ligger i en kombination med det digitale, så vi netop kan være til stede i byer, hvor vi heller ikke er i dag. Med en styrket digital strategi kan vi styrke Home også i de mindre byer.”

Indenfor den strategi, er der markeder, hvor I vil satse mere eller mindre?

”Altså vores kerneforretning er køb og salg af ejerboliger – uanset om det er villaer eller lejligheder – men vi er også repræsenteret indenfor udlejning af boliger og projektsalg. Indenfor det sidste segment er det meget afhængigt af konjunkturerne.

Det var meget tydeligt under finanskrisen, hvor det forsvandt. Er alt i krise, bliver der bygget færre boliger, men det er også et område, vi har meget fokus på. Selvfølgelig er udlejning og projektsalg vigtige områder, men kerneforretningen er stadig landsdækkende køb og salg af ejerboliger.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Aalborg Portland CEO: Min sværeste mediestorm

Guide: Nyt globalt handelsmønster kræver nye værktøjer

Guide: Sådan tiltrækkes og fastholdes talenter

McKinsey: Konsekvenser af et worst case-klimascenarie

AI-agenter: Hvad har vi lært indtil videre?

CEO-guide: Modigere beslutninger, mindre fortrydelse

Årshjulet: Undgå sjusk og papirgeneralforsamlinger

Kriseledelse er meget andet end handlekraft og styring

Home CEO: Digital strategi sikrer vækst i nedgangstider

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind