Temaer - Bestyrelsesguiden

CEO: Vi skal ”røre kundernes hjerter”

-

29/04/2026

Toplederinterview: Som andengenerationsejer i detailhandelskoncernen Søstrene Grene har Mikkel Grene fuldt fokus på et afgørende parameter i konkurrencen om forbrugerne i detailhandlen: Skab en fortælling, som dine kunder på tværs af de europæiske markeder kan leve sig ind i. Den største udfordring har været at få fortællingen om søstrene Anna og Clara til at leve stærkt både online og i hver eneste butik, fortæller Mikkel Grene til fagredaktør Peder Bjerge.

Sortimentet i Søstrene Grene-butikkerne på alle de europæiske markeder afhænger af en vidt forgrenet forsyningskæde spredt over flere kontinenter.

Umiddelbart skulle man tro, at Mikkel Grene, Group CEO og anden generation i ledelsen af familievirksomheden, ville fremhæve geopolitisk usikkerhed som en af de største ledelsesmæssige hurdler for koncernen. Men selv om flere konsulenthuse har fremhævet netop disse, er det ikke det, som først og fremmest optager Mikkel Grene.

”Selvfølgelig er det udfordrende. Men det er noget, som kan løses, så længe vi får de produkter, vi skal bruge. Nej, den største udfordring for os handler om hele tiden at være relevante for forbrugerne”, siger han.

For Søstrene Grene er det afgørende at skabe det, han betegner som et parallelt univers, hvor kunderne får det, de kalder deres ”Søstrene Grene-fix”. Denne tilgang til kundeoplevelsen følger en global trend: Ifølge 2026 Deloitte Retail Industry Global Outlook viser en global survey, at butikker skal levere personaliserede oplevelser og loyalitetsprogrammer.

Knap halvdelen, 46 pct., af de adspurgte ledere prioriterede dette for at tilføje værdi ud over selve de produkter, de havde på hylderne.

Mikkel Grene går efter at skabe et butiksunivers, som opleves som et lyspunkt i en verden, der i løbet af fire til fem år er gået fra forholdsvis forudsigelig til kaos med krige, toldtrusler og uorden i forsyningskæderne. Ifølge ham skal et besøg i en Søstrene Grene være et lyspunkt i hverdagen, hvor verden for et øjeblik bliver parkeret udenfor.

”Det har vist sig at være en styrke for os i de tider, hvor der er meget turbulens udenfor i verden de sidste år. Det begyndte med Ruslands invasion af Ukraine, og listen af problemer er bare blevet længere og længere. Her gælder det om at skabe et parallelt univers i vores butikker med klassisk musik og sanselighed.”

Han understreger, at Søstrene Grene derfor investerer meget i at skabe en særlig kvalitet i butiksoplevelsen.

”Vi ser i detailhandlen, at mange har det svært, og de begynder at spare lidt på butiksoplevelsen. Her holder vi fast i at bygge nogle relativt dyre butikker med naturmaterialer og et inventar, der inspirerer og overrasker for at levere en bedre kvalitet i kundeoplevelsen”, siger Mikkel Grene.

Ifølge Mikkel Grene er det vigtigt at tilpasse sortimentet og services til morgendagens kunderejser, som er under hastig forandring i disse år på grund af nye teknologier og forbrugsmønstre. Skal man sætte det på spidsen, er det mere eksistentielle spørgsmål, den enkelte butik eller kæde må stille sig selv.

Nemlig: Er de oplevelser, som jeg giver mine kunder i dag, også relevante for fremtidens kunder? Hvis man ikke tør stille sig selv det spørgsmål, kan man hurtigt blive irrelevant for fremtidens kunde.

”Det har vi sat fokus på i vores strategiarbejde for de kommende tre år: Vores nye strategi har laserskarpt fokus på alt det kunderne møder, mens den strategiperiode, vi er ved at afslutte, har haft fokus på vores fundament så som digitalisering, automatisering, skalering, data, robotics og moderne logistik.

På den ene side gælder det i høj grad om at sikre relevans gennem en forståelse for, hvordan forbrugerne, markedet og teknologien ændrer sig i disse år.

Det handler også i høj grad om vaner, mindset og præferencer hos kunderne. Hvad er det, de søger både eksistentielt og på det konkrete plan? Her står vi stærkt, men vi skal arbejde endnu mere på at være en destination for oplevelser og inspiration, igen både online som offline.

Og her tænker jeg, at vores eksistensberettigelse i høj grad ligger i fremtiden. Vi ser, at detailhandlen bliver endnu mere oplevelsesbaseret i de fysiske butikker, hvor jeg også forventer, at størstedelen af vores omsætning vil ligge i mange år fremover.

For det andet er forbrugerne stadigt mere prisbevidste, så vi skal kunne konkurrere på priserne med de store på markedet i forhold til effektivitet og logistik, altså supply chain og operational excellence generelt.

Så jeg er glad for at vi i disse år investerer så massivt i nyt ERP-system, moderniseret logistik-setup, robotter og generel automatisering af processer for at blive stadig skarpere på vores enhedsomkostninger. Det er også en måde at afbøde konsekvenserne af den stigende usikkerhed.”

Mikkel Grene opsummerer strategien som yin-yang, at det bløde og det hårde skal spille sammen på den rigtige måde. Mens det kunderne møder er den bløde side, som er svær at få til at passe ind i et Excel-ark, skal alt det bagvedliggende fungere som en ekstremt effektiv maskine.

Han fremhæver, at det længe har været en del af Søstrene Grenes internt italesatte ambition at ”røre kundernes hjerter”, hvilket netop henviser til alt det bløde som kunderne elsker i universet og historiefortællingen som ligger langt fra arbejdet med at sikre operational excellence.

”Det værste, der kan ske for os, er, at kunderne bliver ligeglade. Særligt online er kunderne hurtigt videre, så hvis man ikke har en eller anden emotionel krog i kunderne, bliver man hurtigt ekstremt udfordret.”

Hvordan kan man overføre oplevelsen eller fortællingen fra den fysiske butik til et online univers?

”Det har været den helt store udfordring for os, siden vi begyndte at arbejde online. Selve storytellingen om Anna og Clara, som vi bruger i Søstrene Grene, fungerer lige godt online som offline. Men det er ekstremt svært at genskabe den sanselige butiksoplevelse i et elektronisk univers, hvor vi af gode grunde ikke kan røre alle sanserne.

Løsningen har været et ekstremt fokus på æstetikken, der er med til at understøtte vores storytelling. Den vigtige erkendelse er, at det ikke er en one size fits all, og at det online nogle gange bare handler mere om at skabe en gnidningsfri shoppingoplevelse for kunden.”

Mikkel Grene understreger, at online og senest nu med AI-agenter gør udfordringen online vanskelig, fordi man meget nemt ender i en konkurrence på pris, og at historien med søstrene Anna og Clara Grene bliver lidt væk. Den udfordring forsøger man at møde med den nye strategi.

Hvad har været din vigtigste opgave som øverste leder?

”Siden jeg startede som CEO, har jeg arbejdet meget med at få alle til at forstå, hvad Søstrene Grene er for en virksomhed, og hvorfor kunderne forelsker sig i vores oplevelsesbaserede univers, uanset hvor de kommer fra i verden. Jeg har brugt meget tid på at arbejde for at sikre at alle kender vores historie, vores kultur og hvad det er, som gør Søstrene Grene unik.

Alle skal have den forståelse, og vi gør rigtigt meget ud af at onboarde nye medarbejdere på den rigtige måde, så de forstår det. Vi hører fra medarbejderne, at her adskiller vi os fra mange andre detailhandelsvirksomheder.

Da jeg blev CEO tilbage i 2012, opdagede jeg, at den fortælling om virksomheden ikke var en, man havde fra kunderne. Mange havde skabt deres egen fortælling om, hvad kunderne elskede ved os. Så jeg brugte rigtigt meget tid på at komme ud til kunderne for at høre, hvad de rent faktisk syntes var fantastisk ved Søstrene Grene. Og det viste sig, at noget af det, vi havde bildt os selv ind var meget vigtigt, viste sig at være mindre betydningsfuldt.

Mikkel Grene fremhæver som eksempel, at man tidligere havde opdelt alle varer efter farve, hvad der betød, at man kunne finde viskestykker flere forskellige steder i butikkerne. Idéen var at skabe en sanselig oplevelse for kunderne, der mest bare fandt det irriterende at skulle finde køkkensager flere forskellige steder i stedet for som nu, i én køkkenafdeling. Virksomheden skulle være bedre til at finde balancen mellem det, kunderne ledte efter, og det de ikke vidste, at de ville have.

”Det kunne godt være den samme kunde, der var i to forskellige modus på samme tid, alt efter hvor de var i deres rejse gennem butikken. Her lå der et kæmpe potentiale for os, hvor vi fik øget omsætningen markant gennem de sidste 15 år.

Vi er gået fra at have svært ved at komme udenfor Danmark og Skandinavien til at komme ud i verden og lægge arm med andre store markeder.

I løbet af de næste par år sigter vi mod at have 500 butikker i alt på tværs af 19 europæiske markeder. Det har været en rejse, hvor vi har skærpet vores koncept gennem de sidste 10 år, hvor vi er gået fra at have mere generiske produkter, som man også kunne finde hos konkurrenterne, til at have vores eget design.

Vores fokus på eget design har været vigtig for at kunne differentiere Søstrene Grene yderligere fra konkurrenterne og tage skridt længere væk fra kun at konkurrere på pris. Samtidig er den bevægelse med til at skærme virksomheden i forhold til en økonomisk krise, når den måtte komme”, understreger han.

Peder Bjerge

Konkurrencefordelen ligger ikke i tech – men i mennesker

Maria Langer

-

29/04/2026

0

Konkurrencefordelen ligger ikke i tech – men i mennesker

Ifølge Deloitte’s rapport 2026 Global Human Capital Trends befinder virksomheder sig i dag ved en række afgørende vendepunkter. Rapporten peger på flere centrale indsigter, men én bliver der sat en fed streg under: Den reelle konkurrencefordel ligger ikke i, hvem der har den mest avancerede teknologi, men hvem der bedst evner at kombinere teknologien med menneskelige kompetencer.

Mange virksomheder og medarbejdere har allerede taget AI i brug. Både til større strategiske projekter og som et hjælpemiddel i hverdagen. Dog har langt færre formået at indtænke, hvordan arbejdet faktisk organiseres bedst.

Oftest sker det på den måde, at ledelsen vælger at bygge AI ovenpå allerede eksisterende arbejdsprocesser. Men det bliver bare aldrig godt. For at høste værdien af AI, skal der redesignes og gentænkes mere grundlæggende.

Rapporten peger på, at der bør ske et skifte fra at se AI som et værktøj til at se det som en reel samarbejdspartner. Afhængigt af opgaven kan AI fungere som assistent, coach eller i nogle tilfælde som en mere autonom aktør.

Pointen er ikke, hvilken rolle AI spiller isoleret set, men at man har taget aktivt stilling til det. At man designer processer fra bunden, for AI og mennesker i samspil. Det er her værdien opstår – ikke fra teknologien alene.

Fremkomsten af AI medbringer også en ny udfordring: Disinformation. Når stadig mere indhold genereres af AI, bliver det vanskeligere at vurdere, hvad der er ægte.

Det gælder i alt fra rekruttering, hvor kandidater kan pynte sig med lånte fjer, eller om noget er menneskeligt-udarbejdet eller AI-genereret. Det rejser fundamentale spørgsmål om autenticitet, ejerskab og dømmekraft.

Virksomheder bør derfor udvide deres fokus fra klassisk cybersikkerhed til også at omfatte det, man kan kalde ‘disinformation security’. Man bør altså ikke kun beskytte data, men også sikre, at man kan stole på dem.

Selvom mange allerede bruger AI til at træffe beslutninger, er det langt fra alle, der gør det på den optimale måde. Igen er udfordringen ikke teknologien i sig selv, men hvordan den anvendes.

Når det er uklart, hvem der står med ansvaret, eller beslutninger træffes på baggrund af ‘black box’-modeller, risikerer virksomheder, at beslutninger ikke er de mest hensigtsmæssige. Derfor bliver det vigtigt, at man ser på beslutningstagning som en strategisk disciplin, hvor man tydeligt definerer roller, ansvar, og hvordan samspillet mellem menneske og AI bør foregå. Formålet er, at AI forstærker menneskers dømmekraft – ikke erstatter den.

Begrebet ‘kulturel gæld’ bliver også præsenteret. En erodering væk fra en sund arbejdskultur bundet op på værdier og psykologisk tryghed. Ophobning af ‘gæld’ sker typisk over tid, når man bevidst eller ubevidst ser bort fra vigtigheden af kulturen på arbejdspladsen.

Mange virksomheder kommer til at stirre sig blinde på, hvordan man kan implementere AI, og overser dermed hvordan AI påvirker samarbejdet mellem mennesker. Det kan gradvist underminere tillid, samarbejde, og oplevelsen af, hvad der er fair.

Når medarbejdere ikke er blevet undervist i, hvordan og hvornår man bør og ikke bør anvende AI, er det op til dem selv at finde ud af, hvad der er etisk forsvarligt, hvornår det giver god mening, og hvornår det bliver for meget.

AI ændrer altså ikke kun, hvordan vi arbejder, men også hvordan vi opfatter arbejdsindsats og værdi. Hvis man ikke aktivt arbejder med disse dynamikker, risikerer man at opbygge en kulturel gæld, der på sigt bliver dyr at indfri.

Forandringer sker i dag i et tempo, der udfordrer virksomheder på deres evne til at forblive relevante. Traditionelle tilgange til læring og udvikling går simpelthen for langsomt. Et kursus her og der slår ikke længere til. Den nye vej frem er kontinuerlig læring.

En anden konsekvens af det øgede tempo er bevægelsen væk fra traditionelle planlægningsmodeller mod orkestrering. I stedet for at arbejde med faste strukturer og langsigtede planer skal virksomheder kunne samle og koordinere ressourcer i realtid. Det handler om hurtigt at kunne bringe de rette kompetencer, data og teknologier sammen omkring en konkret udfordring.

Det leder til et andet fundamentalt spørgsmål om, hvorvidt de traditionelle funktioner som HR, IT og finans har udspillet deres rolle. Mange ledere oplever, at de traditionelle afdelinger arbejder i siloer, er langsomme og ikke særlig fleksible. Derfor ses en bevægelse mod at organisere arbejdet omkring konkrete projekter på tværs af funktioner.

MAL

Banebrydende skøre ideer skal stimuleres

Økonomisk ugebrev

-

29/04/2026

0

Banebrydende skøre ideer skal stimuleres

Det er en kunst at få virksomheder, grupper og nationer til at dyrke de ”skøre” ideer. De bliver som regel fejet til side, men rummer nogle gange potentialet til en banebrydende udvikling. Sådan lyder budskabet i bogen ”Loonshots” af fysikeren og biotech-entrepreneuren Safi Bahcall.

Bogen ”Loonshots” (loony betyder skør) kan varmt anbefales. Den kan bryde vanetænkningen i organisationen, blandt andet ved at tage ”skøre” ideer mere alvorligt og gøre dem til kernen i en helt ny langsigtet udviklingsstrategi. Det handler ikke om at skabe en ny virksomhedskultur eller et helt nyt erhvervsklima. Det handler om at skabe nogle små stimulerende ændringer i det system, man har i virksomheden eller organisationen.

En leder skal få sig selv og medarbejderne til at agere anderledes, så man tager ”skøre” ideer alvorligt, får dem afprøvet og sætter tilstrækkelige ressourcer af for at få dem realiseret. Det handler ikke om at skabe en risikokultur, men om at skabe en proces, hvor nørder og sælgere bliver inddraget på lige fod med den mere konforme og sikre vej.

Nørderne skal de fleste steder have bedre muligheder for at udvikle deres ideer, men de skal også erkende, at de kun kan realiseres, hvis der investeres massivt, og hvis virksomheden også udvikler en nytænkende produktion og et effektivt salgsapparat. Steve Jobs udviklede næsten egenhændigt smart-screens og de softwareideer, som var byggeklodserne i de produkter, der senere næsten er blevet hver mands eje. Men han fik også en benhård forretningsmand til at skabe de ressourcer og de afsætningskanaler, der gjorde det muligt for Apple at vokse ekstremt hurtigt.

Safi Bahcall forsøger at give et helhedsblik over menneskets og nationernes udvikling og innovationer. Han forsøger at forklare, hvorfor de årtusindgamle og højtudviklede riger som Kina og Indien pludselig blev overhalet af nogle europæiske lande med England i centrum.

Hans konklusion er, at udviklingen af naturvidenskaben i Europa skabte friheden til at prøve ideer af, som da Tycho Brahe kunne få støtte i Prag til sin revolutionerende forskning af himmellegemerne, da den danske konge afviste ham. Det britiske Royal Society stimulerede grundforskning og opdagelser, men havde desuden som mål, at resultaterne skulle komme hele befolkningen til gode. Det skabte industriudviklingen og en verdensomspændende handel.

Det var en Vannevar Bush-rapport, som måske var det mest afgørende våben i kampen mod nazismen, fordi rapporten, der blev forelagt præsident Franklin D. Roosevelt, anbefalede en massiv investering i teknologisk forskning, der sidenhen førte til afgørende militære opfindelser som radar og atombomben – og som kun på målstregen fik USA foran Hitler-Tyskland.

En bred satsning på den amerikanske filmindustri og biotekindustri med tusinder af virksomheder skabte den frodige jordbund, som gjorde det muligt for investorer og ledere at udpege og udvikle de store medicinalgiganter. På samme måde er det afgørende, at der i den enkelte virksomhed skabes grobund for at udvikle ideer og eventuelt små virksomheder og projekter, der sidenhen måske kan blive grundstamme i nye succesfulde virksomheder Der skal så at sige skabes planteskoler for skøre ideer.

Det interessante ved Bahcall’s analyse er, at han ikke peger på en konkret model for hverken ledelse eller teknologi. For han erkender, at de fleste nye ideer og metoder kikser. De mest innovative selskaber vidste oprindelig ikke, at de også blev disruptive. Det gælder Ikea og Walmart. Men de skabte plads for opbrud og nytænkning. Kernen er, at der skal etableres et system, der gør det muligt at blive banebrydende. Han opstiller tre betingelser for, at det lykkes:
• For det første skal man skelne skarpt mellem dem, der udtænker loonshots (de skøre ideer) og dem, der skal virkeliggøre dem. Det kan være vidt forskellige medarbejdergrupper eller virksomheder.
• For det andet skal der være et dynamisk samspil mellem dem.
• For det tredje skal der være en kritisk masse i udviklingsprocessen og den økonomiske satsning, som kan gøre de skøre ideer til masseprodukter.
Desværre kommer Bahcall ikke ind på, at Kina i dag stormer ind på scenen – i høj grad ved hjælp af hans metode. Vil Kina komme til at dominere verden, som Vestens industrisamfund har gjort det de seneste 200 år?

Hugo Gaarden

Loonshots, Safi Bahcall, 349 sider, St. Martin’s Press, 298 kr.

Syv karriereråd til personlig positionering, hvis du vil frem

Maria Langer

-

29/04/2026

0

Syv karriereråd til personlig positionering, hvis du vil frem

I elitesport er det en åbenlys forudsætning for udøveren, at personen har en passende fysik, naturlige evner – og så en hel masse viljestyrke og evnen til at lære. Det samme gælder, hvis ”sporten” er, at man vil positionere sig strategisk godt til at blive opfattet som en succes i arbejdslivet

Det er ikke synligt for enhver, om man har anlæg for at træffe gode beslutninger om problemer, der ikke kan løses på kort sigt. Men man kan være mere eller mindre god til det, og man kan træne sig op til at være bedre, end man var i udgangspunktet. Her er et ”træningsprogram” i syv punkter, som erhvervsledere kan anvende gennem karrieren, alt efter hvor man er i den.

1) Få kontrol over impulser og følelser. De fleste stillingsopslag, der henvender sig til yngre kandidater, beskriver ønskede sociale og menneskelige kompetencer. Det kan godt være lidt forvirrende for den, der får jobbet, for der er samtidig et usagt, men tydeligt, budskab om, at man netop ikke skal rokke for meget med båden, men i stedet følge kulturen og normer i virksomheden.

Man navigerer i denne dobbelthed ved at få styr over sine impulser. Impulser har ofte en ”usaglig” karakter – f.eks. en følelse af, at man i almindelighed er klogere end kollegerne, eller at chefen ikke kan lide en. Er man bevidst om det, kan man øve sig i at træffe beslutninger uafhængigt af sådanne følelser.

2) Forstå hvad andre tænker. Alle gode sælgere ved det: Når en kunde er tøvende og presser prisen, er det sjældent, fordi kunden ikke har pengene til at betale den fulde pris. Han/hun er i stedet usikker på produktets brugsværdi, og sælgerens opgave er altså overbevise om, at denne værdi er høj – ikke at give en hurtig rabat. Tilsvarende vil såvel over- som underordnede have en motivation bag de ting, de siger, og de signaler, de sender. Lærer man at forstå denne motivation, træffer man også bedre beslutninger for virksomheden – man undgår også metaforisk at give en rabat, som alligevel ikke rigtigt betrygger nogen.

3) Forstå dine egne reaktioner. Det er ikke blot baggrunden for kollegernes handlinger, du skal forstå – det er også baggrunden for dine egne handlinger. Ethvert menneske har sine egne tankemønstre, og de under første trin nævnte impulser kommer således ikke ud af den blå luft. Det er bl.a. dette meditation og mindfuldness handler om: At forstå sine automatiske reaktioner, som ikke nødvendigvis er hensigtsmæssige.

4) Forén integritet med pragmatisme. De fleste toppolitikere går af i en negativ stemning. Selv uden skandaler drukner de i en lang karrieres kompromisser, og man kan konstatere, at de ikke nåede meget af det, de satte sig for som unge. Men kompromisser er ikke desto mindre nødvendige – man løser ikke problemet ved at undgå dem.

Der er ingen magisk formel for, hvordan man undgår at drukne i kompromisser, men når man – typisk midt i en leders karriere – når dertil, hvor man har ansvaret for dem, kan man tænke dybere over det, og ikke blot krampagtigt holde fast i en umulig drøm om, at de blot er midlertidige afvigelser.

5) Undgå succesfælden. Mange ledere kommer højt op i hierarkiet i kraft af deres faglige evner og ikke i kraft af deres lederevner. De er ”wonderboys”, men den dag, de pludselig har ansvaret for mange mennesker, er de uforberedte på det. Så opstår der utilfredshed i organisationen. Når man dertil i sin karriere, skal man ikke bare give op og slå sig til tåls med at være den dygtige fagperson. Måske viser det sig, at man også har anlæg for ledelse, hvis man sætter tiden af til at vise opmærksomhed til organisationen.

6) Forøg rækkevidden. Man gør, som man gør, fordi man synes, det er det rigtige. Derfra er det en logisk følge, at man mener, at andre burde gøre det samme, og når personer kommer højt op i ledelseslaget, er det da også fordi de kan og gør nogle ting, som det er værd at efterligne.

Men det har også begrænsninger, for alle kan ikke handle ens, og det er også en kvalitet med forskellige tilgange. En leder på dette stadie i sin karriere må derfor lære sig at formulere sine målsætninger og præferencer, så de underordnede kan følge dem, hver på sin måde.

7) Forbered eftermælet. Ved slutningen af karrieren kan man filosofere over, at ens eget portræt snart skal hænge på ledelsesgangen. Portrætterne hænger der ikke for at minde kommende generationer om topchefernes udseende, men om det, de stod for.

Hvilket igen hænger sammen med lange karrieres erfaringer og opnåede selvindsigt. Meget af det har man naturligvis givet videre til virksomheden og verden gennem sine handlinger, men ved karrierens slutning kan det også være gavnligt at sætte ord på, f.eks. i interview i medierne.

Artiklen er baseret på en guide fra Strategy+Business

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Autenticitet på arbejdspladsen kan tage overhånd

Featured

Maria Langer

-

22/04/2026

0

Autenticitet på arbejdspladsen kan tage overhånd

Konsulenthuset McKinsey beretter om bogen ”Don’t Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead)”. Titlen afslører præcist forfatterens budskab: Han udfordrer den udbredte fortælling om, at man altid ‘bør være sig selv’, når man møder på arbejde.

Det gængse narrativ er at autenticitet er noget, man bør stræbe efter. At være et helt menneske med alt hvad det indebærer – også på arbejdspladsen. At vi bør møde på job med alt, hvad vi er – og at det netop er sådan, vi skaber meningsfulde, inkluderende arbejdspladser med høj trivsel og engagement.

Men forfatteren, Chamorro-Premuzic, peger over for McKinsey på, at virkeligheden er mere nuanceret. Autenticitet fører ikke automatisk til succes – og kan i nogle tilfælde direkte modarbejde både performance, relationer og god ledelse.

Intention bag ‘bare at være sig selv’

Forfatteren fortæller, hvordan fokus på autenticitet for alvor opstod i 1990’erne, hvor medarbejderengagement kom på agendaen. Tanken var, at medarbejdere bliver gladere, mere tilfredse og mere produktive, hvis deres arbejdspersona stemmer overens med deres identitet.

Når HR i dag opfordrer medarbejdere til ‘bare at være sig selv’, er det ofte med et ønske om at styrke inklusion. For medarbejdere, der ikke repræsenterer normen, har man villet understrege, at de ikke behøver at strømline sig selv efter den typiske medarbejder.

Hvad er der galt med at være sit sande jeg?

Ifølge forfatteren er der ikke noget galt med at være sig selv, men man bør kunne tilpasse sig efter behov. Det, der kan ske er, at autenticiteten tager overhånd. Det lægger et stort fokus på jeg’et, egne behov, følelser, værdier – og mindre fokus på det, der foregår rundt om én – samarbejde, relationer, dynamikker.

Ens sande jeg indeholder ofte en masse elementer, der ikke er gavnlige for arbejdspladsen: at man er irritabel, snæversynet, har stærke holdninger eller en dårlig attitude. Derfor er forfatterens pointe klar: Arbejdspladsen er ikke en invitation til at vise alle sider af sig selv, men til at aktivere de relevante. For vores ‘autentiske jeg’ er ikke nødvendigvis vores bedste jeg. Alle er præget af bias, dårlige vaner og blinde vinkler – og det kan gøre samarbejde sværere.

Ryger man for meget over i den ene side af grøften, med overfokus på autenticitet, kan det være sværere at lytte til andre, og empatien forsvinder. Når målet bliver at ‘være sig selv’, risikerer man at blive mindre fleksibel og i værste fald fremstå selvcentreret.

Er man over i den helt anden side, hvor man simpelthen er for fleksibel og tilpasningsklar, har man ikke sig selv med og fremstår hurtigt falsk og påtaget.

Det handler derfor ikke om at være fake eller gå på kompromis med sine værdier. Det handler om bevidst selvregulering – og om at fokusere på den version af sig selv, der fungerer bedst i situationen. I bund og grund handler det om social intelligens – og om at fungere godt i en gruppe, ikke kun om at udtrykke sig selv.

Fire autenticitetsfælder

Forfatteren fremhæver en række klassiske misforståelser, som umiddelbart lyder hensigtsmæssige, men som i praksis kan spænde ben:

1) Sig altid sandheden. Ærlighed er vigtig, men rå ærlighed uden filter kan skade relationer. Timing, kontekst og hvordan overleveringen foregår, er altafgørende. ‘Jeg siger bare, hvad jeg mener’ bliver ofte en undskyldning for manglende sociale færdigheder.

2) Vær ligeglad med, hvad andre tænker. Udvikling afhænger af feedback og evnen til at tage imod den. I den forstand kan autenticitet også blive en sovepude. Sætningen ‘sådan er jeg bare’ er et klassisk eksempel på, hvordan autenticitet kan bruges som modargument, når man møder kritik.

3) Lev altid efter dine værdier – uanset hvad. Det er ikke altid hensigtsmæssigt at dele alle sine holdninger eller værdier i alle sammenhænge. Der er sjældent værdi i at støde andre fra sig. Det betyder ikke, at man ikke må have sine holdninger, men der er en tid og et sted for alting.

4) Bring hele dig selv på arbejde. Ikke alle sider af ens person er relevante eller produktive i en professionel kontekst. Det, der skaber værdi, er ikke ‘hele dig’, men det ‘bedste jeg’. Det handler om fokus på fællesskab frem for ego.

MAL

Bestyrelser halter stadig efter på AI

Maria Langer

-

22/04/2026

0

AI-videnskløften vokser: Mange bestyrelser ved stadig ikke, hvad de skal stille op med AI – de har ikke den nødvendige viden til at stille de rigtige spørgsmål, støtte op og udfordre ledelsen – altså i bund og grund gøre det, de er ansat til. Derfor bør mange bestyrelser arbejde for at få et AI-kompetenceløft. Men det er mere komplekst end bare at ansætte en dygtig AI- eller dataekspert, skriver konsulenthuset Heidrick & Struggles.

Mange bestyrelser er stadig ikke tilstrækkeligt rustet til at håndtere, hverken de enorme muligheder eller de risici, som AI kommer med.

Der er altså brug for oprustning: mere AI ekspertise og erfaringer i bestyrelser, helt generelt. De bliver nødt til at få erhvervet noget ekspertviden, så de kan følge med i – og forstå – den store teknologiske transformation, der er i gang. Et bestyrelsesmedlem udtaler til Heidrick & Struggles: “Mange bestyrelser ved ikke rigtig, hvad de skal stille op med AI.”

På den baggrund har Heidrick & Struggles talt med bestyrelsesmedlemmer om problemstillingen verden over. De deler deres erfaringer omkring, hvordan de er gået i gang med at lukke den kompetencekløft, som lige nu viser sig.

Begrænset viden hæmmer fremdrift

Næsten en tredjedel (30 pct.) af bestyrelsesformænd fortæller i en undersøgelse, at deres bestyrelse ikke bruger nok tid på AI, og 11 pct. oplyser, at de slet ikke bruger tid på det.

Data viser dog, at der har været en stigning det seneste år. Alligevel siger kun 38 pct. af AI- og data officers, at deres bestyrelser for det meste eller i høj grad har den nødvendige viden til at kunne reagere effektivt på præsentationer om AI og machine learning.

En undersøgelse fra 2025 viser, at integration og skalering sker langsomt. Kun 13 pct. rapporterer, at deres AI-sikkerhed og compliance er fuldt implementeret.

Det tyder på, at der er en klar sammenhæng mellem bestyrelsens AI-viden, og hastigheden hvori AI bliver implementeret. En begrænset forståelse i bestyrelsen fører til langsom integration. Omvendt kan bestyrelser, der har opbygget eller indhentet den fornødne ekspertise og erfaring, hurtigere og mere selvsikkert støtte virksomheden i at rykke fremad.

Dem, der ved noget, kører derudaf, dem der ikke gør, hænger i bremsen.

En reel udfordring

Bestyrelser står derfor over for en reel udfordring. Der er allerede mangel på AI- og dataspecialister, og teknologien udvikler sig med en hastighed, der betyder, at viden, som er relevant i dag, kan være forældet i morgen. Hvilket kun gør det endnu mere komplekst at rekruttere nye bestyrelsesmedlemmer med relevant viden og erfaring.

Samtidig opstår spørgsmålet om, hvordan man mest effektivt tilføjer den nødvendige viden. Én mulighed er at erhverve en enkelt ekspert, som kan fungere som en slags ‘oversætter’ af AI-lingo. Det kan være værdifuldt, men kan også være kontraproduktivt, hvis ansvaret samles hos én person, og resten af bestyrelsen dermed føler sig fritaget for at opbygge egen AI-forståelse.

I takt med at teknologien breder sig i organisationen, bliver det afgørende, at alle bestyrelsesmedlemmer har en grundlæggende viden at læne sig op ad.

En yderligere udfordring er, at AI udvikler sig hurtigere, end reguleringen kan følge med. Det betyder i praksis, at virksomheden selv står med ansvaret for governance – uden klare regler eller retningslinjer for, hvad der forventes. I sidste ende bliver det derfor bestyrelsens ansvar, hvilket kun øger presset for at finde og adawptere den rette viden.

Forskellige veje til en AI-stærk bestyrelse

Bestyrelser anvender forskellige tilgange til at indhente den nødvendige viden. Mange har fokus på de eksisterende bestyrelsesmedlemmer. De arbejder målrettet med at udvide deres viden gennem uddannelse og kurser. Derudover kan man have en intern AI-ekspert til rådighed, som bestyrelsen kan gå til med spørgsmål og lignende.

En anden mulighed er at engagere eksterne konsulenter eller advisors frem for at oprette permanente bestyrelsesposter. Det giver adgang til opdateret ekspertviden og fleksibilitet til løbende at justere kompetencerne.

Samtidig kan sådanne samarbejder udvikle sig til permanente løsninger, hvis der er gensidig interesse. Set i lyset af det tempo, hvormed AI udvikler sig, tilbyder begge tilgange en praktisk måde at sikre adgang til den nyeste og mest relevante ekspertise.

MAL

Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

Økonomisk ugebrev

-

22/04/2026

0

Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

For virksomheders bestyrelser er det godt at have en klar vision og en håndfast strategi, som den forbliver tro over for. Men det er også en positiv egenskab, hvis bestyrelsen evner at afvige fra den valgte kurs, med henblik på at udnytte uforudsete chancer og imødegå nye risici i markedet. Boston Consulting Group fremhæver en række historiske eksempler på det.

Michelin-guiden er blevet en stor ting for den danske restaurationsbranche. Stjerner heri skaber nye kundegrupper i både ind- og udland. Men få tænker over, hvorfor en producent af dæk har påtaget sig at markedsføre restauranter, og hvilket indtryk, det må have gjort, da denne aktivitet begyndte.

I bilens ungdom blev salget hæmmet af, at folk frygtede at blive fanget i en udørk med en defekt på bilen. Så Michelin lavede en guide, hvor man kunne finde nærmeste værksted. Senere blev man opmærksom på, bilejerne – der dengang pr. definition var velhavende – gerne ville bruge tiden, mens værkstedet arbejdede, på et godt måltid mad. Den moderne guide var født, og med den ikke blot fantastisk markedsføring for restauranterne, men også for Michelin selv, selv om gastronomi er langt udenfor selskabets egentlige virkefelt.

Det positive zag
Det er in at have en stærk vision og en stålsat strategi, og mange børsnoterede virksomheder er blevet kritiseret for at føre en zig zag-kurs, hvor de pludselig navigerer efter lavthængende frugter, i stedet for at gøre det, som de har fortalt aktiemarkedet om. Konsulentfirmaet Boston Consulting Group (BCG) fremhæver i en artikel på sin hjemmeside Michelin-guiden som et eksempel på, at en zigzag-kurs også kan være den rigtige at følge.

Man skal naturligvis ikke følge enhver spontan idé om, hvordan man også kan hæve sin indtjening. Men i nogle situationer kan et ”zag” være særdeles profitabelt. Faktisk kan det være en væsentlig ulempe, hvis man ikke holder sindet åbent for den slags.

BCG nævner også flere eksempler på, at hele brancher har holdt næsen så meget i sporet, at de gennem lang tid har overset, at det var noget andet, forbrugerne efterspurgte. Også her er der et eksempel fra bilindustriens formative år: Dengang pillede mange amerikanske farmere bagsædet ud af deres fine, nye bil, så den kunne bruges til at transportere varer.

Der gik lang tid, før bilproducenterne så efterspørgslen og lancerede den første pickup. Tættere på nutiden gav f.eks. brugen af musikafspillere og sms-tjenester på mobiltelefoner hints om nogle af de ønskede funktionaliteter, der senere blev samlet i smartphonen. Det overså alle, undtagen Apple.

Den slags eksempler er nemme nok at se i bakspejlet. Det svære for virksomhederne er naturligvis at skelne mellem, hvad der kun er fikse ideer, som vil skabe mere distraktion end indtjening, og hvad der er potentielle guldæg og genistreger.

BCG råder til at tage pejling efter virksomhedens natur og kultur. Sandsynligheden for succes er størst, hvis det allerede er normen, at man belønner medarbejderne for nye ideer og initiativer. Det er f.eks. tilfældet for tidens allermest succesfulde virksomhed, Amazon. Den startede som en netboghandel med store underskud, men man benyttede siden entreprenørånden til at forfølge alverdens andre muligheder. Er man derimod en konservativ virksomhed i en konservativ branche, skal man være mere forsigtig med at tage springet. Men også i det tilfælde er der handlemuligheder. Man kan f.eks. analysere, hvordan de mindre konservative virksomheder ville gribe sagen an, og så prøve at efterligne det.

Man kan også overveje et mere fundamentalt skifte i virksomhedens tilgang til markedet og til læring. Dette er således kommet på mode i nogle af de brancher, der ellers har været kendt som relativt konservative. F.eks. sender nogle amerikanske detailhandelskæder ifølge BCG deres ledere på ”praktik” hos de europæiske modstykker, og nogle af de store mineselskaber har sendt deres ledere på feltarbejde hos indiske kunder og leverandører.

For den konservative virksomhed er der lang vej op til Amazon, der nærmest har zigzag som en del af sit DNA. Men mindre kan også gøre det, og formår man at tilpasse kulturen, venter præmierne ved nye innovationer – foruden ved at den finansielle risiko ved nye initiativer vil falde, efterhånden som man får den slags projekter indarbejdet i sin rutine.

Sten Thorup Kristensen

Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

Økonomisk ugebrev

-

22/04/2026

0

Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

Næsten alle chefer ønsker at motivere deres medarbejdere, men næsten alle kommer i en eller anden grad til at gøre det stik modsatte. To forskere har identificeret, hvor det går galt, så medarbejderne står frustrerede tilbage og opgiver at gøre det, de kan se er bedst for virksomheden.

Lad os bare få svesken på disken: Du er en dårlig chef, eller i det mindste en stærkt mangelfuld chef. At det forholder sig således, kan du også logisk selv ræsonnere dig frem til, når du tænker på de chefer, du har eller har haft. Hvorfor skulle netop du skille dig ud som den, der ikke blot har det store strategiske overblik, men som også formår at holde alle dine ansatte motiverede, så ingen væsentlige ressourcer bliver spildt?

Det sidste fænomen er velkendt for medarbejderne i praktisk talt alle større organisationer, altså spild af ressourcer. De oplever, at chefen i nogle situationer ikke påskønner dem eller lytter til dem, og derfor holder de op med at gøre deres bedste. Dette på trods af, at chefer almindeligvis mere end noget andet netop ønsker at motivere.

To Harvard forskere har set nærmere på, hvor det ofte er, at cheferne falder i vandet. De tager udgangspunkt i et materiale på cirka 12.000 dagsindberetninger fra forsknings- og udviklingsmedarbejdere, indsamlet i forbindelse med et forskningsprojekt. Henved 900 af indberetningerne nævner topchefen. På grundlag af denne information har forskerne identificeret fire måder, det kan gå galt på, og som er gennemgået i en artikel på McKinseys hjemmeside.

Chefens handlinger stemmer ikke overens med budskaberne: Har man læst ti virksomhedsstrategier, har man i det store og hele læst dem alle. Det er de samme ord, der cirkulerer, og for tiden er der f.eks. mange virksomheder, der lægger vægt på at være agile og innovative. Det vil også blive formidlet til medarbejderne, og de vil få besked om, at initiativ fra deres side ikke bare er tilladt, men også påskønnet.

Men det er ikke sikkert, at det er sådan, medarbejderne oplever det. For dem kan et aktuelt spareprogram i virksomheden være mere nærværende, og de kan føle, at det i virkeligheden er det, de bliver bedømt på. I så fald er al snakken om agilitet, innovation og initiativ ikke bare spildt, men også til en grad demotiverende. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis et udviklingsprojekt, de har lagt stor energi i, pludselig bliver lukket af sparehensyn.

For mange eller for få strategi- og taktikskifter: Det er en klassiker, at chefen er impulsiv, eller bare er typen, der hele tiden får nye ideer og glædestrålende præsenterer dem for sine medarbejdere. Hvis der er så kort imellem ideerne, at de jævnligt ikke når at blive kørt i mål, eller bare at medarbejderne ikke kan overskue, hvad de bliver til, ødelægger det autoriteten.

Medarbejderne drikker pligtskyldigt champagnen, når ideerne bliver præsenteret. Men i praksis vil de, med erfaringen in mente, ikke investere mere end højst nødvendigt af deres arbejdsliv i at arbejde for at føre dem ud i livet.

Mindre kendt er det, at det også kan være et problem, når chefen får for få ideer til at udvikle forretningen eller forbedre processer. Hvis f.eks. en chefgruppe bruger for lang tid på at diskutere et åbenlyst taktisk eller strategisk problem, begynder cheferne i mellemlaget at flikke midlertidige løsninger sammen på egen hånd – og så har man samme effekt, som når en chef får alt for mange ideer.

For mange får ansvar: Tænk på de gamle stum-film-komedier: Et typisk plot var, at for mange kastede sig over det samme problem, så de væltede over hinandens ben og ingen løsning blev nået. Mange medarbejdere oplever noget tilsvarende. Chefen kan f.eks. i bedste mening instruere alle afdelinger i, at kunden skal i centrum. Men det kan nemt betyde, at udviklingsafdelingen spænder ben for den plan, marketing var i færd med at implementere, eller omvendt. Måske er den meget omtalte skemakultur i den offentlige sektor også et eksempel på det: Det er – med god grund – blevet gjort til en dyd af holde styr på ressourcerne, men for mange, samtidige kontrolprocedurer hæmmer produktion og arbejdsglæde.

Det skadelige motto: Nu vi er ved den offentlige sektor, så må man spørge sig selv, om Aarhus har nogen gavn af det kommunalt vedtagne slogan – ”Danish for progress”. Overbeviser det nogen ude i verden, eller føler kommunens indbyggere og ansatte sig bare udstillede og latterliggjorte? Man skal være varsom med slogans og mottoer. De må gerne være både grandiose, men de skal holde jordforbindelsen, så medarbejderne oplever dem motiverende – som noget, man faktisk kan og vil leve op til.

Sten Thorup Kristensen

Clever-CEO: Kultur bliver vigtigere end effektivisering

Peder Bjerge

-

15/04/2026

0

Clever-CEO: Kultur bliver vigtigere end effektivisering

Toplederinterview: De færreste virksomheder har reelt taget konsekvenserne af, at vi hastigt bevæger os ind i et univers, hvor AI gør effektivitet til hvermands eje, og menneskelig kreativitet bliver det afgørende konkurrenceparameter, fortæller Casper Kirketerp-Møller, CEO i energiselskabet Clever, til fagredaktør Peder Bjerge. I dag anvender langt de fleste erhvervsvirksomheder de samme grundlæggende strukturer som i 1900-tallet, vurderer han.

ØU har skrevet det mange gange: Virksomhedernes verden bliver angrebet på flere fronter på én gang. Global uro, kunstig intelligens og handelskrige vælter ind over dem. Hvor det hele fører hen, er der rigeligt af analyser og gætterier om.

Skal virksomhederne have en chance for at navigere nogenlunde sikkert gennem denne tsunami, skal de anvende deres bedste medarbejdere. Her er høj løn og brede skriveborde ikke nok. Skal medarbejderne kunne håndtere, at deres verden ligner kegler på en bowlingbane, skal de føle sig trygge, og deres chefer skal vise omsorg, så de ansatte føler sig set og hørt.

Vejen frem for de succesfulde virksomheder er altså ikke kun erhvervslivets medfødte strukturer med KPI-logik, bonusordninger og generel grådighed. Sådan lyder budskabet fra Casper Kirketerp-Møller.

”I den nye verden er den måde, du organiserer dig på, og den måde du som leder håndterer mennesker på, vigtigere end nogensinde”, siger medstifteren af energiselskabet Clever, og efter fusionen med Andel kommerciel direktør i koncernen.

Han mener, at problemet er, at de strukturer, erhvervsvirksomheder typisk er bygget op omkring, ofte hindrer den nødvendige transformation:

”Virksomheder har de sidste hundrede år vundet på at sælge commodities – simple produkter – enten at købe eller producere dem, for derefter at sælge dem og sende en faktura til kunden. Det var i en verden, der var mindre digital og havde færre apps. Det var strukturer udviklet i starten af 1900-tallet ud fra en ingeniørtankegang, hvor det handlede om at gøre hvert eneste procesled så effektivt som muligt. Men verden har ændret sig.

AI vil nu gøre effektivitet til en commodity, så du kan som virksomhed ikke længere vinde på effektivitet, fordi det vil være hvermands eje. Hvis du ser på en resultatopgørelse, vil det, som ligger i kapacitetsomkostningerne blive en standardvare. Du vil ikke længere kunne vinde over konkurrenterne ved at være god til at styre regninger, jura eller risikostyring. Den slags vil AI-agenter sørge for”, siger han.

Tidligere troede han, at det ville blive kampen om talenterne, der ville tvinge virksomheder til at organisere sig anderledes. Men i dag vil udviklingen i lige så høj grad blive drevet fremad af AI. Ifølge Casper Kirketerp-Møller er det den menneskelige faktor, der vil være udslagsgivende i konkurrencen. I stedet for de hårde målbare værdier, vil det være det kreative, emotionelle og det relationelle, som vil gøre udslaget.

”Paradokset er, at denne transformation i virksomhederne kræver, at vi ser nærmere på de organisationsmodeller, vi er vant til at arbejde med. Vi er nødt til at bevæge os væk fra de modeller, der er skabt ud fra ingeniørernes konstante effektiviseringer hen mod relationer og kreativitet.

Vi skal konstruere arbejdspladser, der stimulerer evnen til at få nye ideer, og bygge designsprog på tværs af kundeoplevelser. Det kan være en ladesøjle, der hænger sammen med din app og dit brand, så kunderne forstår det. Det er den slags, som kommer til at differentiere virksomheder fra hinanden.”

Selv tror Casper Kirketerp-Møller ikke, at mange virksomheder reelt har forstået den udvikling rigtigt og i hvert fald ikke taget konsekvenserne af den, når det kommer til den måde, de omgår deres medarbejdere på i det daglige.

”Du skal have bygget det ind i din forretningsmodel som en naturlig del af din proces, så logisk tænkende mennesker som økonomer – inklusive jeg selv – jurister og andre tager den udvikling til sig. Det store spørgsmål for mig er, hvordan vi organiserer os i den nye verden, vi kigger ind i, som er alt andet end det statiske univers, vi har været vant til.

Sammenlignet med virkeligheden for bare 20 eller 30 år siden bevæger verden sig jo sindssygt hurtigt. Vi skal have fundet ud af, hvordan vi agerer i en dynamisk verden. Hvordan skaber vi rammerne for, at dine kolleger og organisationen kan agere i realtid?

Lige pludselig er der krig. Det næste øjeblik står vi midt i en pandemi. Så er der mangel på olie og gas. Nu skal du som virksomhed kunne løse problemer inden for – det som for mig føles – nærmest minutter eller timer, hvor du før havde måneder eller måske endda år.”

Føler sig hørt og set

Den gamle måde at lede på betyder, at medarbejderne let bliver klemte og måske endda ligefrem syge. Mange chefer tror, at de ansatte er til for at gøre noget for dem i stedet for det modsatte. Casper Kirketerp-Møller mener, at de bestående organisationsmodeller understøtter den måde at tænke på, hvor grådighed i form af forfremmelser, bonusser og titler opfattes som det vigtigste.

Han vurderer, at både ledere og medarbejdere hellere vil have omsorg og tryghed i et arbejdsmiljø, hvor de føler sig hørt og set. ”Topchefer som jeg selv, ryger ind i det samme spil eller de samme strukturer, som deres virksomheder har som omdrejningspunkt, nemlig at skabe overnormale profitter, for så bliver ejerne glade.

Problemet er, at du ikke kan blive ved med at skabe ekstraordinære resultater. Den grådighed giver os et ensomt liv, hvor en anden vej med omsorg og gavmildhed skaber relationer, der i sidste ende giver bedre mening som mennesker.”

Hvordan får man som chef organisationen til at bevæge sig i den retning?

”Det starter hos topchefen og i direktionen. Man er nødt til at se og forholde sig til de megatrends, og forstå, hvad de betyder for alle virksomheder og vores virksomhed i særdeleshed. Nu har jeg peget på en række mønstre, som alle peger i den samme retning.

Jeg deler gerne de synspunkter eller erkendelser, fordi en fælles erkendelse her i Danmark vil være en gave og konkurrencefordel for os. Men man er nødt til at tage udgangspunkt i, at det ikke længere er nok at dreje på de samme møtrikker som tidligere.

Du bliver nødt til at skabe relationer til kunder og kolleger. Og det er svært, fordi disse mere udefinerbare størrelser er noget, vi alt for længe har taget for givet. De er ikke lige sådan at måle på, som vi ellers er vant til at gøre med de sædvanlige metrikker, når vi skal finde frem til, om vi er effektive.

Men vi skal måske begynde at se os om efter nogle andre mål. Tag nu tillid, som er fundamentet for al kultur.

Det kan man umiddelbart ikke måle. Men måske kan man måle det i forhold til svære samtaler, man helst vil undgå. Hver gang du forsøger at undgå en samtale, skal du spørge dig selv, om tilliden er stærk nok til, at du kan tage den. Ligesom AI er der tale om nye møtrikker, et nyt sprog, vi skal udvikle.”

Hvordan ser du på AIs betydning for medarbejderne?

”Der vil helt sikkert være rigtigt mange jobs, som forsvinder inden for de næste fem år. Men der vil også opstå en masse nye jobs. Det har vi set tidligere med teknologiske landvindinger. Det er job, vi i dag ikke har uddannelser til.

Tag f.eks. en lederfunktion: På samfundsfagligt fakultet uddanner vi mennesker i økonomi, antropologi, psykologi og andet. Men de fag skaber jo ikke i sig selv en leder. På samme måde skal vi måske til at se på de nye jobs, som vi ikke kan se i dag. Og det kommer til at gå hurtigt.

Som et eksempel – prøv at forestille dig, at jeg for ti år siden havde sagt til dig, at om ti år vil Trump være valgt til USA’s præsident to gange, der vil være fuldtonet krig i Europa samt Mellemøsten, og der vil være en virus fra flagermus, som havde lagt verden ned i tre år.

Din reaktion ville være, at jeg måtte være vanvittig. Min pointe er, at vi ikke er i stand til at forestille os, hvad det er for en verden, vi ser ind i. Der vil komme en masse nye jobs til at skabe kunderejser, designsprog og mere til, som vil blive vigtigere end nogensinde før. Alt det vil kun mennesker kunne skabe.”

Hvordan tackler man den opgave som leder?

”Den udvikling kommer til at omhandle alle de sværeste ledelsesdiscipliner. Det vil være en transformation, som kommer til at gøre op med mange menneskers selvforståelse af, hvad de kan og ikke kan. Nogle mennesker skal ikke længere være en del af virksomheden, fordi der er brug for andre kompetencer.

Der vil være brug for medarbejdere med fokus på det menneskelige fremfor det tekniske. IQ-testen har levet rigtigt godt i 30 år, men jeg har næsten lyst til at sige, at den vil blive uvæsentlig, fordi det bliver sociale egenskaber, der vil kunne skabe sammenhængskraft på tværs af kolleger og kunder, fordi kultur bliver vigtigere end effektivitetsprocesser. Det sidste vil være mindre vigtigt, fordi det har vi AI til at styre.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

CEO: Vi skal ”røre kundernes hjerter”

Konkurrencefordelen ligger ikke i tech – men i mennesker

Banebrydende skøre ideer skal stimuleres

Syv karriereråd til personlig positionering, hvis du vil frem

Autenticitet på arbejdspladsen kan tage overhånd

Intention bag ‘bare at være sig selv’

Hvad er der galt med at være sit sande jeg?

Fire autenticitetsfælder

Bestyrelser halter stadig efter på AI

Begrænset viden hæmmer fremdrift

En reel udfordring

Forskellige veje til en AI-stærk bestyrelse

Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

Clever-CEO: Kultur bliver vigtigere end effektivisering

Føler sig hørt og set

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind