Toplederinterview: For en af Danmarks største pengetanke, Realdania, er udfordringen at skabe et internt pres til erstatning for det pres, en kommerciel virksomhed har fra ejerne for at levere plus på bundlinjen, fortæller CEO Nina Kovsted Helk i dette interview. Til fagredaktør Peder Bjerge giver hun sin opskrift på at lede Realdania, der hvert år uddeler op mod en milliard kroner til bygge- og byudviklingsprojekter. Det handler om at skulle måle på ”bløde værdier”. Erfaringer, der også kan anvendes i kommercielle virksomheder i relation til virksomhedens interessenter.

I 2024 var Realdanias resultat efter skat 2,2 mia. kr. og egenkapitalen 28,6 mia. kr. Samme år uddelte Realdania lige under en mia. kr. til byggeprojekter over det meste af landet.

I spidsen står CEO Nina Kovsted Helk med ansvar for foreningens aktiviteter og for at skabe et investeringsafkast på milliardformuen. Mens det ikke er svært at måle udviklingen i antallet af medlemmer af foreningen Realdania eller afkast på formuen, er det langt sværere at opstille håndfaste KPI-værdier på de filantropiske aktiviteter.

Så hvordan går hun som topchef til opgaven som leder af en organisation, der ikke er drevet af kravet om sorte tal på bundlinjen?

”Her er det vanskeligere, fordi med filantropi har vi ikke et afkast eller har en bundlinje at måle efter. Her er det andre ting, vi skal forsøge at måle og veje. Noget kan måles. Vi kan registrere, hvor mange ansøgninger, vi får. Vi kan også se, hvor vi er til stede i landet. Vi kan også måle tilfredsheden blandt dem, vi arbejder sammen med.

Men når man arbejder med store samfundsdagsordener som f.eks. at skabe boliger til unge i hjemløshed eller at reducere ensomhed blandt ældre, bliver det straks vanskeligere at finde ud af, om det er resultaterne alene af det, vi laver, eller summen af rigtigt mange ting. Og det er typisk det sidste, når så store udfordringer rykker sig i enten positiv eller negativ retning”, siger hun.

Mens Realdania har et mål for, hvor mange penge foreningen skal uddele, er det straks sværere at måle, hvilken effekt de mange millioner kr. har i et givent projekt.

”Men vi forsøger at måle alle de steder, vi kan. Vi foretager f.eks. baselinemålinger, inden vi går ind i store indsatser, hvor vi hele tiden monitorerer udviklingen. Et eksempel er et projekt i Nakskov, hvor vi er inde med en massiv indsats i bymidten.

Efter nogle år kan vi nu se, at omsætningen af ejendomme stiger. Der er en øget tilflytning til bymidten. Men er det resultater af vores indsats alene? Nej, næppe. Men er vores projekt en del af årsagen? Ja, formodentlig. Og hvad stiller det så af krav til mig som CEO og til den øvrige ledelse?”

Skal skabe et internt pres

Som et svar tager Nina Kovsted Helk udgangspunkt i det, de fleste ville betegne som bløde værdier, nemlig om Realdania ses som en legitim partner, der opfører sig ordentligt i de projekter, man går ind i.

”Når vi dukker op i en kommune om et givent projekt, skal vi være enormt bevidste om den rolle, vi har. Folk vil jo helt naturligt gerne have fat i de penge, vi kommer med. Som leder kræver det, at man kontinuerligt italesætter behovet for at opføre sig ordentligt, og at man sikrer, at beslutninger ikke træffes af os, men lokalt. Efterfølgende kan vi så vælge at indstille til bestyrelsen om at give støtte eller ej.”

På dette punkt ser hun egentlig ikke den store forskel på hendes nuværende rolle og tidligere i karrieren som direktør for JJW Arkitekter, hvor ordentlighed også var afgørende.

”Til forskel fra nu levede vi i JJW Arkitekter af at have kunder, og der skulle være et plus på bundlinjen. Men derfor er det stadig en god idé at opføre sig ordentligt både udadtil og internt. Vi har i Realdania ikke opstillet krav til omsætning eller overskudskrav. Det pres et sådan krav kan give, skal vi selv generere, og det er en vanvittigt vigtig ledelsesopgave at sikre, at vi får flest mulige penge ud at arbejde og bruger færrest mulige penge på os selv.

Omvendt har vi økonomisk råderum til at være mere risikovillige, og har mulighed for at bruge længere tid på projekter, end hvis vi som virksomhed skulle sælge et produkt. Hvilket nogle gange er helt afgørende for den effekt det enkelte projekt skaber. Men det er en hårfin balance.”

Hvordan skaber man som leder det indre pres i en organisation, der ikke er nødt til at levere et plus på bundlinjen?

”Vi er så privilegerede, at der her i huset er en enorm stolthed og motivation for at gøre en forskel. Vi kan også se, at de projekter, vi går med i, gør en konkret forskel. Det betyder, at der er en dyb respekt for det internt. Vi skal f.eks. ikke være lønførende, selv om vi kunne være det.

Til gengæld kan vi tilbyde en arbejdsplads, hvor vi gør en positiv forskel, og hvor man kan bruge den fornødne ekstra tid til at blive klogere. Hvis marginerne er små i en virksomhed, skal man forsøge at ændre forretningsmodellen. Men det kan være svært, fordi i den situation har man sjældent det økonomiske råderum til det. Vi kan derimod tage os tiden til at blive klogere og afprøve nye veje, og den luksus opvejer, at vi ikke er lønførende og kravet om at holde omkostningerne nede.”

En strategisk retning

Nina Kovsted Helk understreger, at mens hun ikke oplever en intern modstand mod det krav, er hun til gengæld bevidst om, at ledelsen er nødt til at gentage budskabet med klare signaler. Hun fremhæver et eksempel fra tidligere i karrieren, hvor hun var nødt til at afskedige en række medarbejdere.

”Her havde vi en række mennesker siddende i opsagte stillinger. Her var det vigtigt for mig at tydeligt vise, at vi i øvrigt spænder livremmen ind. Og jeg fik flere reaktioner på, at jeg sparede torsdagskagen væk end meget af det andet, jeg var nødt til at gennemføre. Ikke desto mindre kan den slags signaler være vigtige at sende, også selv om kagen om torsdagen ikke fylder meget i budgettet.”

Hvilke ledelsesredskaber er de vigtigste i en organisation som Realdania, der ikke har en bundlinje?

”Uanset om jeg skulle lede Realdania eller en privat virksomhed, er det vigtige for mig, at jeg er tydelig omkring de mål og ambitioner, jeg og bestyrelsen har: hvor skal vi hen og hvad er vores mål? Det kan f.eks. være medlemsrekruttering i et enkelt år, men det kan også være en strategisk retning, hvor Realdania skal være om 10 år. Uanset hvad, er det afgørende at være tydelig og konsekvent.

Som et andet element er det vigtigt for mig som leder, at medarbejderne ved, hvem jeg er – at jeg er ordholden, og at jeg er mig selv. Jeg skal ikke overraske på den negative måde. Medarbejderne skal vide, hvor de har mig. Det betyder ikke, at jeg foretrækker blød ledelse. Det kan godt være svært og tungt ind imellem, men til gengæld ved de, hvor jeg er.”

Nina Kovsted Helk fremhæver også en universel ledelsesudfordring: ”At sidde i en lederstilling kræver i min optik, at man i sin iver efter at nå mål og effektivisere hele tiden husker sig selv på at lytte. Ideer, leverancer eller projekter bliver bedre, når der er flere hoveder om det. Vi kan mere i fællesskab, end vi kan alene. I en lederstilling er det så meget vigtigere, at man husker at tie stille og lytte indimellem. Selvfølgelig skal man som leder kunne træffe beslutninger, men det kan betale sig at vente lidt for at høre, hvad andre har at sige først.”

Hvordan gør man det?

”Jamen det kan godt tage lang tid at opbygge et team, der forstår, at når jeg siger, at jeg faktisk gerne vil have den ærlige mening eller faglige vurdering, så får man ikke hugget hovedet af, hvis man siger mig imod. Det er en universel ledelsesudfordring, som man hele tiden skal huske sig selv på.

Det er ikke af ond vilje, at man som leder nogle gange er hurtig til at træffe beslutninger, men man gør klogt i at få flere fagligheder med om bordet. Det lyder enormt let, men er det i virkeligheden ikke. Indimellem er man også nødt til at sætte en deadline.

Vi skal bare huske på, at vi lever i en resultatkultur, hvor det ses som positivt, at man kan træffe en hurtig beslutning. Men det er bare ikke altid sådan de bedste beslutninger træffes.

Jeg havde den fordel, da jeg overtog stillingen som CEO, at jeg kom fra organisationen: folk vidste, hvem jeg var. Omvendt lagde det et pres, at jeg skulle være ret tydelig fra starten på, hvad ambitionerne for Realdania var.”

Peder Bjerge