I sidste instans handler ledelse – krise eller ej – om at være der for de mennesker, man har ansvaret for. Den lektie lærte Sydbanks nye CEO i et engelsk fængsel med hårde kriminelle. I et interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge løfter han sløret for den nye ledelseskultur, der skal bære Sydbank gennem et usikkert marked.
I 2017 mødte Mark Luscombe, Sydbanks nye koncernchef, John McLaughlin, en mand han betegner som sit forbillede, når det gælder god ledelse. Luscombe besøgte fængslet HMP Oakwood, der er et af fire britiske fængsler drevet af G4S-koncernen, og hvor McLaughlin var indsat som chef for at rydde op.
”De første to år, hvor G4S kørte fængslet, var det det værst performende fængsel i England”, siger Luscombe.
Men John McLaughlin fik ryddet op ved at vise de indsatte tillid. ”Han lykkedes med at flytte det til det bedst performende fængsel i England. Og nøglen til det er, at han interesserer sig for andre mennesker. Det, synes jeg, var en kæmpe læring. Nemlig at god ledelse er ikke noget, man skaber for sig selv, men det, man er for andre mennesker.”
Netop den pointe er fundament for Mark Luscombes tilgang til ledelse i et usikkert marked, som bankerne sammen med resten af erhvervslivet står i lige nu. Han er dog uenig i, at Danmark står midt i en krise, som i vores nabolande. Men han medgiver, at situationen herhjemme er usikker:
”Vi kan godt nok se, at regnskaberne fra de danske virksomheder viser lidt svaghedstegn. Men vi er jo ikke begyndt at se nogen som helst stigning i antallet af konkurser. Der er jo heller ikke noget i bankernes regnskaber, der indikerer problemer hos erhvervskunderne.
Man kan være bekymret for, hvornår den svage europæiske økonomi begynder at slå igennem i Danmark. Vi ved heller ikke, hvad den nye amerikanske præsident vil indføre af handelsrestriktioner. Samtidig er der en forventning om en stejlere rentekurve på sigt i USA, hvor vi ikke kender konsekvenserne for dansk økonomi.
Vi ser en usikkerhed hos forbrugerne: På trods af en stigende realløn øger danskerne ikke deres forbrug. Det har konsekvenser for detailhandlen.”
Hvad er så de ledelseserfaringer, der er mest relevante for et marked præget af usikkerhed?
”Det vigtigste er kundetilfredshed. Uanset om det går godt eller skidt. Man kan godt have et dårligt kvartal, man kan måske også have et dårligt år. Men hvis kunderne er glade, så har man stadig et godt fundament at stå på. Men klarer du dig dårligt finansielt, og dine kunder heller ikke er glade, så har du et problem. Så det er det primære for mig.”
Men det vil alle virksomheder og deres chefer jo skrive under på. Hvorfor skulle det være anderledes i Sydbank?
”Ja. Måske. Alle vil sige det. Men jeg er ikke sikker på, at alle har indrettet sig på en måde, der understøtter det udsagn. Jeg vil give dig et eksempel: I Sydbank har vi en aflønningspolitik, hvor vi giver variabel aflønning. Men det er et meget lille element, hvor langt fra alle medarbejdere får det. Det er et bevidst valg. Vi vil ikke give incitamenter til at træffe kortsigtede eller opportunistiske beslutninger.
Vores aflønningspolitik skal understøtte et langsigtet fokus. Vi kalder os selv en relationsbank. I det ligger der, at man har noget, der strækkes over tid. Og hvis du agerer opportunistisk i din tilgang til kunderne, har du ikke relationen i lang tid.
Jeg har arbejdet i en amerikansk virksomhed, hvor den variable aflønningskomponent fyldte mere. I min optik harmonerer det ikke med at tænke langsigtet på kundetilfredshed, fordi det incitament, du giver dine medarbejdere, tilsiger en mere kortsigtet tidshorisont.”
Hvilke andre geværgreb kan man anvende til at sikre kundetilfredshed?
”Vi har jo kommet med en ny strategi, hvor ledelseskultur og ledelsesadfærd er ret vigtige komponenter. Selvfølgelig kan man læse vores nye strategi med en vis skepsis. Det kan jeg godt forstå, for man kan ikke forvente, at læseren umiddelbart forstår, hvilke tanker der ligger bagved, og hvordan den bliver italesat internt.
Vi har valgt at formulere det som ”værdi for alle gennem rådgivning og relationer”. Og tankesættet bag den er, at forudsætningen for at kunne levere et godt afkast til vores ejere er loyale kunder. Det forudsætter, at vores medarbejdere er glade.
Så afgørende for os er at sikre, at vores medarbejdere trives og synes, at det her er en fantastisk arbejdsplads.
Der ligger en kæmpestor ledelsesmæssig opgave. Så i den nye strategi har vi valgt at sætte fokus på at sige, hvad det er for en ledelseskultur, vi skal have i banken, der kan understøtte det her.”
Hvordan vil du ændre bankens ledelseskultur?
”Skinnerne er lagt i forhold til selve bankdriften. Det har jeg ikke tænkt mig at ændre på. Til gengæld vil jeg arbejde med ledelseskulturen. Sammen med resten af direktionen og vores niveau to-områdedirektører sætter vi fokus på, hvad vil det sige at være leder i Sydbank.
Tag nu vores områdedirektør for Tyskland: Hvad er hans primære ansvar? Er det at drive forretningen i Tyskland, eller er det at være en del af den øverste koncernledelse i Sydbank og være med til at drive Sydbank?
Jeg gør meget ud af, at alle vores områdedirektører skal være med, når vi er samlet. Og så kan det godt være, at de skal sidde på møder og høre om noget, de ikke har noget at gøre med i hverdagen. Men de skal stadig interessere sig for det og forstå det, fordi de er en del af den øverste ledelse i banken.”
Hvorfor er det skifte i ledelseskulturen nødvendigt i forhold til din forgængers kurs?
”Det er ikke et strategisk skifte, men et kulturskifte i forhold til den måde, som banken er blevet ledet på, op til jeg overtog jobbet. Det har været det rigtige for den tid, som Sydbank har været igennem. I starten af 2010 kunne du tale om en bank i tæt på krise, hvor man var nødt til at have en central styring af banken.
Vi er nødt til at lægge endnu flere beslutninger ud decentralt. Der er nødt til at være endnu mere autonomi i de enkelte dele af organisationen. I forvejen har vi en relativt flad organisation i Sydbank. Men vi er faktisk nødt til at lægge endnu flere beslutninger ud. Vi er nødt til at have en kultur, hvor man kan tale sammen på tværs, uden at det skal forbi direktionen.
Det sikrer agilitet og eksekveringskraft. Hvis organisationen er for hierarkisk inddelt, går dialogen opad og ikke til siden. Vi har i den her nye strategi sat virkelig meget fokus på det her, vi kalder samarbejde på tværs.
Det kræver, at du har nogle ledere, der er parat til at træffe beslutninger og også har tillid til, at deres medarbejdere kan gøre det samme. Men man skal også være bevidst om, at når der er stor autonomi ude i organisationen, så stiller det ret store krav til de ledelsesmæssige kompetencer, der er.”
Hvilke krav mener du specifikt?
”Man kan ikke bare sige, at når jeg har uddelegeret beslutningskompetencen, er jeg en dygtig leder. Og det var så det. Nej, det er ansvarsforflygtigelse. At uddelegere beslutningskompetence stiller krav til at følge op, at kunne motivere og i forhold til at kunne coache.
Men også i forhold til ens eget reaktionsmønster i den situation, hvor der bliver lavet en fejl. Fordi det er nu engang sådan, at når du uddelegerer beslutningskompetence, så bliver der også lavet fejl. Og dine reaktioner som leder på det er enormt afgørende for, hvorvidt den, der har begået fejlen, vil være indstillet på at træffe beslutninger alene igen.
Hvis det første, du gør, er at give dem et gok i nødden, vil de i hvert fald blive mere risc adverse næste gang. Skal du undgå det, skal du italesætte en fejl rigtigt. I de 3-4 måneder, jeg har haft ansvaret, har vi haft nogle enkeltsager, hvor vi af forskellige grunde har tabt penge.
Mit reaktionsmønster hver gang har været at sige: Godt, ved vi, hvor fejlen er begået? Min pointe er, at vi skal lære af det for at sikre, at det ikke sker igen. Vi skal netop ikke begynde at gokke nogen i nødden.
Vi skal ikke være en matrix-organisation, men vi skal være i stand til at arbejde på tværs på en måde, hvor vi har tillid til, at medarbejderne kan arbejde mere autonomt. Og det skal vi have indrettet vores ledelseskultur efter.”
Hvor ser du de afgørende forskelle på en matrix-organisation og der, hvor du vil hen?
”Jeg har prøvet at arbejde i en matrix-organisation. Den kommer med nogle fordele, men den kommer også med nogle kæmpe ulemper. I et matrix-univers skal du altid forholde dig til, hvilken af dine to referencer, som er den vigtigste. Hvis de to chefer ikke er enige om retningen, efterlader det dig som medarbejder med et stort problem.
Den hører en anden tid til. Den agile organisation er i min optik en mere dynamisk størrelse, hvor du har et team, der går på tværs, så du får noget af det, som en matrix-organisation har, men det er et mere dynamisk setup. Og det tror jeg mere på.”
Peder Bjerge
