Temaer - Bestyrelsesguiden

SAP Chef: Ny forretningsmodel håndteres som en krise

-

03/12/2025

SAP Chef: Ny forretningsmodel håndteres som en krise

Toplederinterview: Gennem 40 år havde den tyske ERP-leverandør SAP med succes solgt ERP-systemer i den absolutte top af erhvervslivet. Alligevel valgte SAP at gå over til en abonnementsbaseret forretningsmodel. Skiftet er en del af en global trend, men er bestemt ikke uden risici. Faktisk skal man som leder håndtere det som en krise, understreger Helle Dochedahl, SAP-chef for Norden og Baltikum. Udfordringen ligger i at overbevise Ikke blot kunder, men også medarbejdere, om at en så fundamental forandring er den rigtige, fortæller hun fagredaktør Peder Bjerge.

Globalt forventes abonnementsøkonomien at vokse med næsten 16 pct. hvert år frem mod 2034, viser en analyse. Den vækst er langt fra et nyt fænomen. I 2020 viste en anden rapport fra ERP Today, at dette marked i de forløbne ti år var vokset med 435 pct.

I stedet for at sælge en licens eller ydelse én gang har abonnementsmodellen flere fordele. Ikke alene fastholder den kunderne. Den giver også en mere forudsigelig omsætning. Men et skifte fra en traditionel forretningsmodel er ikke uden hurdler, lyder det fra Helle Dochedahl, øverste chef for den tyske ERP-leverandør SAPs aktiviteter i Norden og Baltikum.

I oktober 2020 faldt SAP’s aktiekurs med over 20 pct. på én dag, efter SAP annoncerede, at koncernen ville accelerere sit sats på cloud-abonnementer. Ikke bare markedet, men også medarbejdere, så skiftet som unødigt risikabelt.

”Den forandring kan minde om en krise. Vores medarbejdere har i gennemsnit en meget høj anciennitet. Og der er en meget høj grad af loyalitet overfor SAP. Men de skulle bevæge sig fra at sælge og implementere løsninger fra én måde til en helt anden tilgang.

Det var en kriseoplevelse for mange af dem. Og mange kunder oplevede det som en forstyrrelse, fordi deres relation til os blev en anden. Vi mente, at det var en bedre relation. Men det var jo ikke en, som kunderne selv havde valgt til”, siger Helle Dochedahl.

SAP havde et solidt greb med kunder som Danfoss, Lego og Salling Group. Så hvorfor risikere disse kunderelationer?

”Det er et spørgsmål om at have den fornødne robusthed og bevare sin relevans i en verden, som bliver stadig mere foranderlig hele tiden. Den hastighed, hvormed verden flytter sig på, accelererer konstant.

Så det handler om at være klar til at håndtere det næste, som måtte komme, og det man kan med en cloud-løsning, hvor der er større muligheder for fleksibilitet end, hvis du selv skal drifte systemerne på egne servere. I stedet overlader du det til os i SAP, så du kan koncentrere dig om din kerneforretning. Det er den korte historie.”

Rusker op i 40 år gammel forretningsmodel

Ifølge Helle Dochedahl er fordelen for kunderne, at deres SAP-software hurtigere bliver opdateret til nye regelsæt, hvorfor hele compliancedelen bliver lettere at håndtere for virksomhederne. I forhold til et øget fokus på at implementere AI i kundernes forretningsprocesser, bliver det også nemmere, lyder hendes pointe.

SAP Cloud ERP-software har indbygget AI, og muligheder for at kunderne kan udvide løsningerne med deres egne AI scenarier. Ligger virksomhedsdata på servere i en kælder, er de som oftest i siloer og sværere at tilgå. Det gør effektiv forretnings AI til en umulighed.

”Omstillingen til at sælge og levere cloudløsninger er ikke direkte en krise. Men det er stadig en stor forandring, når man rusker op i en forretningsmodel, der har virket godt i 40 år. Ser vi tilbage på den industrielle revolution, så var det også voldsomt. Det betød, at mange mennesker blev arbejdsløse, fordi de ikke formåede at omstille sig. Det samme gælder de virksomheder, der ikke klarede at omstille sig.”

Hvordan forberedte du dig som topleder til den transformation?

”Når en kæmpe og fundamental forandring rammer en global organisation, er det en krise i sin natur. I min rolle er jeg en slags sandwich mellem den overordnede ledelse og min del af organisationen. Personligt har jeg det sådan, at jeg ikke kan få nok af forandringer. Min pointe er, at jeg altid er i krisemode, hvor jeg simulerer, hvad kan der ske i forhold til fremtiden, både i forhold til min egen organisation og resten af SAP.

Jeg gør meget ud af at tale med mine medarbejdere om, at vi skal være klar til kriser. De kan komme ind fra højre. Vi kan få en finanskrise eller COVID-19, som vi skal være klar til at håndtere. Den tilgang gælder også medarbejderne, hvis roller kan ændre sig radikalt. Som leder gælder det om at få medarbejderne til at være i krisemode, hvad der måske lyder lidt hårdt. Men de skal være klar over, at vi skal sikre, at vores kunder er robuste i forhold til kriser i deres markeder. Og det vil også betyde, at vi selv er mere robuste i forhold til de kriser, der måtte ramme os.

I min ledelse bruger jeg dialog. Du er nødt til at tale med den enkelte medarbejder. Være på forkant. Der er ingen kommunikation, der kan blive for meget. Jeg vil gerne understrege, at det er ikke envejskommunikation. Det er: ”Hvordan har du det?” ”Hvad kan jeg gøre for dig?”

Det er reel interesse i det enkelte menneske. Og nogle gange er der i det nye ikke roller, der passer til de mennesker, og så må vi finde en anden vej sammen. Det gør vi meget ud af i SAP. Men i krisesituationer, eller når du flytter dig så meget, er det så meget mere vigtigt.”

Hvordan kommunikerer man et så radikalt skifte i forretningsmodel til medarbejderne?

”Vi havde bevæget os i den retning siden 2010, og lanceret vores Cloud ERP- løsning, i 2015. I 2020 meldte vi hårdt ud, at vi ville gå cloud-vejen 100 pct., og over tid ikke udvikle mere til løsninger udenfor clouden.

Den nat faldt vores aktiekurs med godt 20 pct. I en sådan situation skal man tro på det, man gør. Som jeg sagde, gælder det om at tale med medarbejderne. Vi er en tysk virksomhed, så kulturen er en anden end amerikanske tech-virksomheder. Der er mega-meget dialog.”

Kunder skal føle sig sikre og robuste

Helle Dochedahl medgiver, at hun som mellemleder i en global koncern ikke kan ændre strategien, men hun er en vigtig brik i processen med at få medarbejderne til at se sig selv i deres nye roller.

”Der bliver brugt meget tid på at tale om forretningsprocesser og -modeller, og om hvordan vi skal arbejde med kunderne. Det hele begynder med kunderne: Hvordan vil vi arbejde med dem i det nye paradigme. Hvad er det, vi gerne vil med kunderne? Hvad skal der til for, at de føler sig sikre og robuste, så de får værdi ud af vores løsninger?

Det er udgangspunktet for samtalerne, så alle forstår, at det er det, vi vil. Så det er ikke en inside out-proces, men outside in.

Ud fra det bliver det også nemmere at udforme, hvilke interne processer og roller vi skal have. Den dialog er afgørende.

Men tingene ændrer sig også undervejs. Vi lærer også af forløbet, så slutresultatet ser ikke ud, som vi havde forestillet os i begyndelsen. Det er ikke noget, som der kan lægges en femårsplan på. I stedet foregår det lidt i sprint.”

Men i den proces vil der også være medarbejdere, der ikke passer ind i de nye roller. Hvor mange var det?

”Ja, det er den hårde del af processen. Den kommer man ikke udenom i en sådan proces. Det er også derfor, jeg sammenligner det med den industrielle revolution. Der var jo også nogle, som ikke kunne omstille sig. Men vi går langt for at finde plads til den enkelte medarbejder: ”hvad kan du? hvad har du lyst til? Og hvad er der af muligheder?”

Men kan vi ikke finde et match, eller vil man ikke, så vil man jo ikke. Og så kan det være, at man ikke skal være her mere.

Jeg må blive svar skyldig på, hvor mange mennesker vi måtte sige farvel til i Danmark. Men det var forholdsvis få, da vi ellers skulle have meldt det ud. Jeg mener, at det svarede til almindelig afgang i en organisation som vores. I stedet for at det var folk, som normalt ville være gået på pension, er det så andre, som forlader os.”

Et fald i aktiekursen på 20 pct. kan vel umiddelbart opfattes som manglende tiltro til eller usikkerhed – omkring jeres skifte i markedet.

”Når man går over til en abonnementsmodel, er det en service, vi leverer. Det er en helt anden måde at arbejde sammen på, så vi ender faktisk med at være mere en sparringspartner for kunderne i modsætning til tidligere, hvor vi solgte løsninger: ”Det er det, som det kan.”

I dag sælger vi mere værdi, hvor vi også følger op på mål, fordi det er også vores ansvar, at de når de ting, som de har sat sig for. Det gør man i højere grad i en abonnementsordning. Det adskiller sig ikke meget fra dit Spotify-abonnement: Hvis du ikke er tilfreds, opsiger du det.

Det gælder også partnerskaber mellem virksomheder. I begyndelsen handler det derfor meget om at give tryghed og fortælle, hvad er det, de får ud af den nye model. Man kan sige, at det bliver langt mere en samtale om værdi end tidligere, hvor det mere handlede om ”Hvad kan den?”

Peder Bjerge

Tjekliste: Sådan gør de bedste vækstvirksomheder

Laus

-

03/12/2025

0

Tjekliste: Sådan gør de bedste vækstvirksomheder

Organisk vækst er afgørende. Alligevel har flere virksomheder svært ved at vurdere, om de er på rette spor. Spørgsmålet er, om væksten ligger lige rundt om hjørnet, eller om man er på vildspor? Konsulenthuset McKinsey har udarbejdet en tjekliste, der giver et ærligt billede af, om man er på vej i den rigtige retning.

McKinsey har undersøgt en række store succesfulde ‘serial growers’ på tværs af forskellige B2B-sektorer. På baggrund af deres erfaringer har de udarbejdet en tjekliste med syv punkter. De fungerer som en slags lakmustest til at vurdere vækst-performance.

Kort sagt er det et praktisk udgangspunkt til at estimere, hvor robust en vækstmaskine man egentlig er.

1) Det første punkt handler om markedsperformance. Det er i praksis den vigtigste matrix. En slags overordnet indeks for, hvordan man klarer sig i forhold til markedet. For hvis man ikke performer bedre end markedet, vokser man i realiteten ikke. Derfor bør performance kontra markedet være et klart hovedfokus.

Problemet ligger ofte i, at den perfekte datakilde kan være svær at finde. Men i de fleste tilfælde findes der data, der er ‘gode nok’ til at give et retvisende billede af, om man bevæger sig i den rigtige retning.

2) Det andet punkt handler om at have en portefølje af tre til fem vækstmuligheder, der hver især kan levere én pct. i omsætningsvækst. Mange virksomheder læner sig op ad ét stort vækstprojekt – og ender alt for ofte med skuffelsen over, at effekten er for lille.

De mest succesfulde B2B-vækstvirksomheder satser i stedet på flere heste. Ikke fordi alle muligheder nødvendigvis når deres fulde potentiale, men fordi den samlede portefølje kan skabe en mere markant og robust vækst. Det er netop kombinationseffekten, der i sidste ende har potentialet til at løfte virksomheden.

3) Det tredje punkt handler om, hvorvidt virksomheden har en solid basal viden om deres kunder og målgrupper. Ofte mangler de mere avancerede data. Altså de data, der viser, hvordan man kan sælge mere effektivt til kunderne.

Med AI, eksterne datasæt og avancerede analyser kan virksomheder i stort set alle industrier få et langt skarpere billede af deres markeds fulde potentiale. Når potentialet først er kortlagt, er det også muligt at lægge en mere ambitiøs og fokuseret plan for at prioritere de forskellige muligheder og infiltrere markedet på den mest effektive måde.

4) Det fjerde punkt handler om, at stærke vækstvirksomheder typisk går efter at mere end 10 pct. af deres årlige omsætningsvækst kommer fra nye kunder. Hvis væksten halter, er der stor sandsynlighed for, at det netop er tilgangen af nye kunder, der er udfordringen – ofte forstærket af en uhensigtsmæssig salgspraksis, minimal leadgenerering, ineffektive kompensationsmodeller eller for få ressourcer til det indledende salgsarbejde.

Det gode er, at mange af disse parametre kan justeres relativt hurtigt. Her kan AI-agenter også gøre en reel forskel ved at identificere, sortere og kvalificere potentielle emner, så sælgerne får de bedste leads på bordet.

5) Det femte punkt handler om, at de førende vækstvirksomheder formår at udvide deres marginer år for år – typisk omkring 25 basispoint. Kunder er villige til at betale mere, når produktet eller servicen giver dem en klar, mærkbar værdi. McKinsey fremhæver blandt andet en virksomhed, der opdagede, at betalingsvilligheden for hasteordrer var næsten dobbelt så høj i højsæsonen – og justerede priserne derefter.

6) Det sjette punkt handler om motivation. Sælgeres bonus eller kommission bør udgøre mindst 50 pct. af deres samlede kompensation. Dygtige salgsrepræsentanter skal mærke forskellen, når de leverer resultater.

Derfor bør der være en tydelig forskel mellem topperformers, og dem, der halter efter. Enkle greb som ingen loft på kommission og ekstra bonusser for nye kunder eller højere marginer er effektive måder at understøtte det på.

7) Det syvende punkt handler om, at stærke vækstvirksomheder ser salgsteknologi som en accelerator – ikke en stopklods. De arbejder med omnichannel og gør det let for kunder at bevæge sig mellem digitale kanaler og personlig kontakt efter behov.

I stigende grad håndterer AI-agenter størstedelen af de simple spørgsmål, mens sælgere og kundeteams kan fokusere på den værdiskabende dialog. Og CRM-systemet bør ikke være et sted, man ‘rapporterer ind’, men et værktøj, der giver sælgerne adgang til alt det, de har brug for: indsigt og historik, der gør arbejdet både lettere og mere effektivt.

MAL

Guide: Den nye CEO’s første tid er ofte unødig rodet

hl

-

03/12/2025

0

Guide: Den nye CEO’s første tid er ofte unødig rodet

Kun et mindretal af store virksomheder i verden formår i praksis at leve op til idealet om en planlagt og kontrolleret udskiftning af topchefen. Og når den nye topchef endelig sidder i stolen, finder personen det normalt sværere end forventet. Især de ukonkrete dele af ledelsesopgaven, som at udvikle toplederteamet, har de uventet svært ved.

Processen med at ansætte en topchef bliver ofte fremstillet som et glansbillede: Bestyrelsen meddeler, at den har fundet en stor kapacitet, og denne person ser frem til at kaste sig over de nye udfordringer. Eller endnu bedre: Den nye topchef er omhyggeligt kørt i stilling i god tid før, at udskiftningen bliver relevant. Executive search firmaer, der jo lever af at få det hele til at glide så godt og smertefrit som muligt, understøtter med deres markedsføring glansbilledet.

Konsulenthuset Egon Zender har udarbejdet en global undersøgelse , hvor man spørger topcheferne selv om, hvordan det gik. De 402 topchefer, der har deltaget, tegner et noget broget billede: Rekrutteringen kom for de fleste meget pludseligt og var mindre end optimal. Og selv om de naturligvis godt vidste, at det er svært at være øverste leder af en stor virksomhed, blev størstedelen alligevel overrasket over, hvor svært det var.

Egon Zender fremhæver fem resultater af undersøgelsen, som man finder særligt bemærkelsesværdige:

1) Kun 44 procent angav, at deres ansættelse skete som led i et planlagt skifte af topchef. Ved over halvdelen af rekrutteringerne har bestyrelsen altså haft eller opfattet et behov for at handle hurtigt, uafhængigt af eventuelle forudgående planer.

2) Af internt rekrutterede topchefer angav blot 28 procent, at de var fuldt klædt på til opgaven. Ved eksternt rekrutterede topchefer var andelen dog noget højere, nemlig 38 procent.

3) Efter ansættelsen mente 79 procent af topcheferne, at det var nødvendigt for dem ikke blot at transformere virksomheden, men også sig selv. 60 procent angav, at de havde brug for en periode med intens selvrefleksion.

4) 47 procent blev tillige overraskede over, hvor vanskeligt det var at udvikle virksomhedens topledelse.

5) Måske allermest påfaldende: Det ellers meget hypede, tætte samarbejde mellem topchef og bestyrelsesformænd fungerer efter førstnævntes mening sjældent. Kun 28 procent af topcheferne gik til deres bestyrelsesformand for ærlig feedback. For en del skyldes det dog, at de ikke søger feedback i det hele taget, og 38 procent ville i givet fald gå til formanden. Til sammenligning ville 51 procent spørge en eller flere af direktørerne umiddelbart under sig.

Naturligvis er alt ikke gråt i gråt. Virksomheder bliver ledet, og de fleste på en måde, så de skaber værdi for både ejere, kunder og medarbejdere. 82 procent af topcheferne var da også komfortable med at udvikle virksomhedens vision. 87 procent kunne tale åbent om virksomhedens problemer, og 57 procent var komfortable med at vise personlige følelser. 70 procent står uden at kny på mål for upopulære virksomhedsbeslutninger.

Men samtidig er de fleste altså overraskede over, hvor svær opgaven er. Især volder de ukonkrete opgaver med et psykologisk indhold, som at gennemføre kulturelle ændringer og at udvikle lederteamet, hovedbrud. I den anden ende af skalaen har det overrasket positivt, at det var til at tale med såvel interne som eksterne stakeholdere. Især er det påfaldende, at mange CEO tilsyneladende finder sammen i fællesskab med hinanden, som modvægt til den ensomhed, en topleder nemt kan føle i egen virksomhed.

De fleste topchefer får en stor del af deres aflønning i form af bonusprogrammer, hvor gevinsten udløses indenfor få år. Derfor er det bemærkelsesværdigt, at det kun er 27 procent, der ser det at skabe umiddelbar værdi for sig selv og aktionærerne som en af de vigtigste opgaver. Her er det i stedet den langsigtede værdiskabelse, og det at skabe en virksomhedskultur ud fra et defineret formål, der er topscorerne.

Sten Thorup Kristensen

Dansk studie: Topledere skal holdes i stram snor

hl

-

03/12/2025

0

Dansk studie: Topledere skal holdes i stram snor

Ledelse betaler sig i høj grad. Ellers falder medarbejderne hen. Men på langt sigt er det vigtigt, at også lederne bliver ledet. De vil tendere mod at bidrage mindre og mindre og hæve flere og flere fordele til sig selv. Og så falder medarbejdernes motivation og produktivitet, viser et eksperimentelt studie fra Syddansk Universitet.

Mange topledere har sikkert tænkt tanken: Hvad ville der ske, hvis han eller hun bare forlod virksomheden og lod medarbejderne passe sig selv?

På langt sigt vil det naturligvis være fatalt, at der ikke var nogen til at tage ansvaret for, hvordan man skal håndtere de nye udfordringer, der opstår hen ad vejen. Men her og nu: Ville medarbejderne så bare arbejde videre, i forståelsen af, at arbejdet er den første forudsætning for, at arbejdspladsen består, og dermed at de kan få deres løn?

Hvis ikke topcheferne har tænkt over betydningen af deres egen tilstedeværelse, har de næsten sikkert gjort det for så vidt angår ledere længere nede i hierarkiet. Som bekendt er det en klassiker i sparerunder, at man konkluderer, at der er kommet vel mange høvdinge pr. indianer, og at der altså er nogle lønkroner at spare i ledelseslaget.

Ledelse skaber værdi
Et studie fra Syddansk Universitet, Discretionary mecha nisms and cooperation in hierarchies: An experimental study belyser sagen. Forskerne Stephan Billinger og Stephen Rosenbaum samlede en gruppe studerende til at spille et spil over ti runder. I den simpleste form kunne alle deltagere lægge en indsats ind i hver runde, og til sidst hæve en præmie, alt efter resultatet.

I mere avancerede former blev nogle af spillerne udnævnt til ledere. Det konkrete indhold i lederskabet varierede på to punkter: Om de kunne lægge en ekstra indsats ind eller ej, og om de selv havde indflydelse på det udbytte, de kunne trække ud.

Til en start er der gode nyheder for alverdens chefer. For det første det helt grundlæggende, at selve hierarkiet – altså deres blotte tilstedeværelse – er værdiskabende, og det endda i ganske høj grad. I første runde betød tilføjelsen af ledere, at den samlede indsats steg i omegnen 10-20 procent, endda selv om lederne ikke havde beføjelser til at disciplinere, og selv om ingen af de øvrige spillere endnu havde kunnet observere, hvordan lederne i praksis ledte.

For det andet viste det sig også, at de faktiske ledelseshandlinger havde en positiv effekt. Mens indsatsen runde for runde blev mindre uden ledere til stede, for tilsyneladende at gå mod nul, formåede lederne efter lidt startvanskeligheder gradvist at løfte den samlede indsats, i hvert fald indtil runde syv.

De dårlige nyheder for lederskabet kom i de sidste tre runder, hvor indsatsen faldt ved alle kategorier af ledere. Det antyder den konklusion, at for at et hierarki skal være godt, skal det være dynamisk. Det skal ændres hen ad vejen. Dermed synes studiet at understøtte dels de førnævnte sparerunder, hvor ledere bliver fyret, men også de stadigt hyppigere fyringer af topchefen.

En stor del af problematikken ligger i, at lederne straks forstår, at de skal gå foran med et godt eksempel. Men at de efter de første hvedebrødsdage kun tilsyneladende gør det. Moralen svækkes, og gradvist bevæger man sig over mod, at lederne enten prøver at narre deres medarbejdere til at gøre en ekstra indsats, for så at skrue ned for deres egen indsats, eller at lederne hæver en ekstraordinær stor belønning til sig selv.

Én kombination af ledere viste sig at være særligt farlig, nemlig den, hvor lederne var begrænset i deres mulighed for at bidrage ekstra, hvorimod de havde frit spil til at trække udbytte ud.

Det tilnærmer den familieejede virksomhed, hvor anden, tredje eller fjerde generation måske ikke har den oprindelige iværksætters særlige evner, men hvor de har rige muligheder for at trække udbytte ud til sig selv. Denne kombination demotiverer medarbejderne, og i 10. runde gav de ikke mere end dem, som spillede helt uden ledere, havde givet i første runde.

De bedste ledelsesmodeller var dem, hvor lederne selv kunne bidrage med mere. Det gælder iværksætteren, der er motiveret til at arbejde hårdt og holde igen med belønning af sig selv, fordi der skal være penge til dygtige medarbejdere. Men det gælder i praktisk talt lige så høj grad, når den flittige leder kan trække et stort udbytte ud til sig selv – som det f.eks. er tilfældet for franschise-tageren, der skal knokle for at betale den faste afgift, men som når denne er betalt kan se resten af indtægten på sin egen bundlinje.

Sten Thorup Kristensen

CEO-succession bør ikke være et forsvarstræk

Maria Langer

-

26/11/2025

0

CEO-succession bør ikke være et forsvarstræk

Man bør ikke læne sig ind i det sikre ved valg af ny CEO, mener konsulentfirmaet Spencer Stuart. Bestyrelser bør være mere modige i deres CEO-valg, se mindre på erfaring, og mere på hvem der er åbne og tilpasningsdygtige. I bund og grund handler det om, at CEO-succession ikke bør være et forsvar mod usikkerhed, men et offensivt træk for at sikre fremtiden.

CEO-udskiftninger i S&P 500 er faldet med 13 pct. siden 2020, men at vente for længe kan være risikabelt – manglende handling sender et signal om stilstand.

Samtidig holder mange bestyrelser fast i den afgående CEO som bestyrelsesformand eller medlem. Intentionen er god. Man ønsker kontinuitet og vil bevare værdifuld viden. Men i praksis kan det skabe uklarhed om ledelsesansvaret og underminere den nye CEO’s autoritet.

Endelig ses en tydelig tendens til, at bestyrelser lægger for meget vægt på erfaring, når de vælger ny topchef. Flere springer over førstegangs-CEO’er og vælger den ‘sikre’ kandidat. Men Spencer Stuart’s research viser, at det sjældent betaler sig. Erfarne ledere risikerer i højere grad at blive fastlåst i gamle mønstre. Nye ledere er ofte mere åbne og tilpasningsdygtige.

I ny rapport ser Spencer Stuart nærmere på, hvorfor den ‘sikre’ tilgang til CEO-succession kan være kontraproduktiv – og præsenterer tre strategier, der kan hjælpe bestyrelser med at gøre succession til en reel strategisk fordel.

1) Balancegangen mellem risiko og gevinst. Mange bestyrelser har masser af appetit på forandring – så længe den ligger et godt stykke ude i fremtiden. Når man taler om strategi på lang sigt, bliver horisonten bredere: man tør tænke nyt, overveje hvor virksomheden skal bevæge sig hen, man får måske utraditionelle lederprofiler i spil.

Men når transformationen rykker tættere på, ændrer dynamikken sig. Pludselig bliver fokus rettet mod, hvor virksomheden står lige nu. Modet begynder at smuldre. De kandidater, der før virkede spændende og visionære, fremstår nu risikable. Og så ender mange bestyrelser med at vælge den ‘forventede’ kandidat. Den sikre løsning.

Spencer Stuart bruger en sportsmetafor til at beskrive det: Når et hold er foran i slutningen af en kamp, skifter de ofte taktik – de stopper med at spille for at vinde og begynder at spille for ikke at tabe. Og det går sjældent godt. Det samme gælder for CEO-valg. Hvis målet kun er at undgå fejl, mister man ofte chancen for at skabe reel fremdrift.

Det kræver mod fra bestyrelsen at vælge utraditionelt, især når der ikke er en akut krise. Men erfaringen viser, at det netop er de modige valg, der på sigt skaber de største resultater.

2) En kontinuerlig proces – altid i gang. Et andet afgørende element handler om at tænke succession som noget, der altid er i gang, ikke som en enkeltstående begivenhed. Man bør arbejde aktivt med at kultivere kommende ledere, længe før de skal i spil. Det handler om at give talenter forskelligartede opgaver, så de opbygger erfaring på tværs af forretningsområder.

Bestyrelsen spiller også en vigtig rolle her. Det er deres ansvar at sikre, at virksomhedens øverste ledergruppe er mangfoldig. Rummer en bred vifte af perspektiver, erfaringer, måder at tænke på. Så undgår man at stå i en situation, hvor alle kandidater ligner hinanden.

Som en bestyrelsesformand udtrykte det overfor Spencer Stuart: De bedste successionprocesser er dem, der tør teste grænserne – hvor man ikke kun leder efter det perfekte match på papiret, men også er åben for kandidater, der bringer noget nyt og uventet til bordet.

3) Redefinér udvælgelseskriterier. Til sidst handler det om at gentænke, hvad man egentlig leder efter i en CEO. Alt for ofte bliver udvælgelsen styret af fortiden. Man kigger efter brancheerfaring, tidligere CEO-roller og dokumenterede resultater. Det føles trygt, men det er sjældent den tilgang, der fungerer bedst i praksis.

Fokus bør flyttes til en type leder, som kan tænke nyt, udfordre antagelser – også deres egne – og engagere virksomheden i en fælles retning. Spencer Stuart kalder det ‘executive intelligence’ – evnen til at træffe beslutninger i realtid, læse situationer og justere kursen, når forudsætningerne ændrer sig. De ledere, der mestrer det, er ofte dem, der lykkes i de mest komplekse roller, hvor tidligere erfaringer ikke længere rækker.

En anden vigtig egenskab er ‘followership’ – evnen til at få folk med sig. Ikke gennem autoritet, men gennem troværdighed og autenticitet. Det er den type ledelse, der skaber tillid både internt og eksternt – og som får virksomheden til at bevæge sig fremad.

MAL

AI-agenter kommer til at ændre spillereglerne fuldstændigt

Maria Langer

-

26/11/2025

0

AI-agenter kommer til at ændre spillereglerne fuldstændigt

Agentisk AI – AI-agenter – kommer til at ændre spillereglerne for virksomheder fuldstændigt. Arbejdsgange, værdiskabelse og alt andet. AI-agenter kan nemlig utroligt meget. Mange opgaver løser de hurtigere og mere præcist end mennesker. Det åbner for et enormt potentiale. Et potentiale, der dog ikke bliver indfriet lige om hjørnet. Vejen dertil er stadig lang og snørklet.

At udvikle og derefter skalere generativ AI har vist sig at være en krævende opgave, skriver McKinsey.

Mange virksomheder har endnu til gode at se deres AI-investeringer slå igennem på bundlinjen. Men det er blot et spørgsmål om tid. Forandringerne, der er undervejs, er nemlig massive, både i hastighed og omfang. Og den kræver opmærksomhed. CEO’er befinder sig i dag i en særlig vigtig position: Hvordan de vælger at gribe AI-udviklingen an vil være altafgørende.

Først bør man se på, hvad AI-agenter egentlig er, og hvad de kan. Mange har nemlig stadig begrænsede – eller helt forkerte – forestillinger herom. Ifølge McKinsey findes der groft sagt to niveauer for brugen af AI-agenter: ‘agentic labour’ og ‘agentic engine’.

Agentic labour dækker over agenter, der fungerer som en form for hjælpeværktøj. De assisterer mennesker med deres daglige opgaver. Udarbejder udkast, tager noter, laver referater, skriver kode eller laver research.

I praksis er det en slags digitalt sidekick, der yder individuel forstærkning. Det kan øge produktiviteten med 20-30 pct. Et andet område i samme kategori er workflow-automatisering. Her lægges en agentisk løsning ovenpå eksisterende processer for at gøre dem hurtigere eller billigere. Det kan øge effektiviteten med 20-40 pct., men her er man stadig afhængige af de gamle systemer – og af mennesker til at overvåge og styre.

Agentic engine er det næste og langt mere transformative niveau. Her er tankegangen ikke længere, at man bygger oven på noget eksisterende, men derimod at man designer processerne med agenterne som udgangspunkt. Det betyder nye systemer, nye måder at arbejde på – og mulighed for at skabe langt større værdi.

Herunder findes funktionelle agentiske workflows, hvor man redesigner en funktion, f.eks. kundeservice eller finans, så et team af AI-agenter samarbejder om at løse opgaver. På den måde optimerer man processer for både hastighed og kvalitet.

Tager man den endnu længere, er der tværfunktionelle agentiske systemer. Her arbejder AI-agenter på tværs af afdelinger og styrer hele værdikæder. Det er her de helt store gevinster ligger: hurtigere beslutninger, lavere omkostninger, bedre kundeoplevelser og i nogle tilfælde op til 70-80 pct. besparelser.

Men den slags forandring kræver noget helt andet end små pilotprojekter. Det kræver, at CEO og bestyrelse selv er dybt involverede – for på dette niveau handler det ikke bare om teknologi, men om at gentænke hele virksomhedens måde at arbejde på. En 3-årig plan kunne se sådan ud:

AI-transformation – År 1 og 2. I de første to år handler det først og fremmest om at bygge forståelse og skabe momentum. Det er her, fundamentet bliver lagt – de kompetencer, systemer og arbejdsgange, som senere skal gøre det muligt at skalere. Målet er at lære.

Medarbejdere skal blive ”flydende” i at arbejde sammen med AI-agenter. Det er en ny form for digitalt samspil, hvor mennesker ikke bare bruger AI-værktøjer, men samarbejder med dem – sætter mål, tildeler opgaver, retter output og overvåger performance. En hybrid arbejdsmodel. Det kræver træning, tålmodighed og en kultur, der tør eksperimentere.

I starten bør agenterne bruges til at automatisere en bred vifte af eksisterende processer, så man får erfaring med, hvor de giver mest værdi. Men her er det vigtigt, at fokus ikke låses fast på individuel produktivitet. Den virkelige effekt kommer, når man ændrer hele arbejdsgange, tænker tværfunktionelt og redesigner processer fra bunden – med agenter som en integreret del.

Skalering – År 2 til 3. Når man har fået de første erfaringer og et solidt fundament på plads, begynder næste fase: skalering. Her handler det om at tænke agenterne helt ind i kernen af, hvordan virksomheden fungerer.

I denne fase bør agenter ikke blot integreres i eksisterende workflows, men processerne bør i stigende grad bygges omkring agenterne. Hvor agenter tidligere har været et supplement, bliver de nu selve rygraden.

MAL

Lederen skal kende de fire livsfaser for at forstå sig selv

Praktisk Bestyrelsesarbejde

hl

-

26/11/2025

0

Lederen skal kende de fire livsfaser for at forstå sig selv

Mennesker udvikler sig gennem livet, men ikke lineært. Psykologer mener, at mennesker udvikler sig i fire faser ud over barndommen. Indgående kendskab til disse fire faser er nyttigt ikke blot i henseende til at forstå de personer, man møder i karrieren, men til at kende sig selv og vokse som leder.

En af største udfordringer gennem livet for den enkelte lyder sådan: At vurdere, hvad der foregår i hovedet på andre mennesker. I ledelse, og specielt i topledelse, er det særligt vigtigt. Lederen må vurdere sine medarbejdere, de personer, han eller hun forhandler med som leverandører eller kunder, konkurrenten eller økonomiske kriminelle, der angriber virksomheden, og slutteligt altså ikke mindst sig selv. Det sidste er vigtigt for den personlige udvikling, som er en forudsætning for at nå de langsigtede mål.

Næsten alle mennesker kender til betydningen af personlig udvikling, og hvordan den ofte er knyttet op til konkrete begivenheder, glædelige eller sørgelige. Men ifølge McKinsey ser forskere i psykologi i dag ikke sådan på det, at personlig udvikling foregår ved at nye facetter gradvist bliver føjet til.

Et bedre billede er at se det som årringe i et træ: Man begynder med en kerne, og uden om det kan der gennem livet blive føjet nye lag til. Men altså uden at kernen eller gamle lag forsvinder. De vil også vise sig engang imellem. McKinsey gennemgår fire sådanne årringe, som man typisk kan udvikle i løbet af en livstid.

Den selvstændige: Mange ledere vil have oplevet medarbejderen, der viser en unuanceret vrede over et eller andet forhold på arbejdspladsen. Måske ser man det igen hos teenagesønnen eller -datteren, når man kommer hjem, for det er netop dette udviklingstrin, der her kræver sin ret. Det udgør et meget stort spring fra barndommen, når man erkender sig selv som handlende aktør, der ikke længere accepterer forældrenes overhøjhed, og som har lagt afstand til barndommens fantasiverden. Men det er stadig rigidt og rigoristisk.

Den socialiserede: Anderledes populær, i hvert fald i første omgang, er den medarbejder, der altid gør, som der bliver sagt, og som bidrager med et positivt sind til møder og sociale arrangementer. I mindre udviklede samfund, der ikke udsættes for krig eller andre katastrofer, er det en særdeles hensigtsmæssig tilgang, som ofte også er slutpunktet i den personlige udvikling.

I den moderne virkelighed er det dog i længden frustrerende, at medarbejderen ikke engang imellem siger fra, også med kant, når han kan se, at lederen bestemmer noget uhensigtsmæssigt. Personen er, som en tredjedel af alle voksne, nået til den mentale fase efter teenageårene, hvor man har indset, at nok har man selv en suverænitet, men at det ikke er overfor en samlet verden, men overfor en mængde individer, der hver især også er suveræne, så man må tage hensyn til hinanden.

Den selvdefinerende: I næste trin, som lidt under halvdelen befinder sig i, har man tænkt dybere over betydningen af de uendelig mange individer: Det indebærer ikke blot, at man skal løfte sin fair andel af byrden, men videre, at man skal forstå netop de gode egenskaber og talenter, man selv har, og så bidrage med dem.

For ledere indtil et vist niveau er det et godt sted at være, men filmen knækker den dag, man får et så stort ansvar, at man ikke længere kan overskue, hvordan egne værdier og kvalifikationer passer ind i de mange forskellige situationer, man i sidste ende har et ansvar for. Det kan føre til tvivl, tab af selvtillid og i værste fald stress og depression.

Den selvtransformerende: Det egentlige problem for den selvdefinerende er, at han eller hun mener at skulle skabe og forsvare sin egen personlighed. Det er en stor opgave, og for de fleste umuligt i længden. Som McKinsey beskriver det: I længden spiller vi ikke soloer, som vi skal perfektionere – vi er snarere jazzmusikere, der skal jamme med resten af bandet, og altså også følge og lade sig farve af de andre musikere.

For de fleste vil det kræve en overvindelse at erkende, at man ikke altid er sin egen lykkes smed, og at man ikke på egen hånd sætter sin livsbane: Omgivelserne påvirker også dens retning. Under ti procent opnår denne nirvana af en slutfase i den personlige udvikling, som også indebærer, at man accepterer, at man for at udvikle sig må sætte sig selv på spil – tage imod en udfordring, vel vidende at man vil komme forandret ud af den.

Sten Thorup Kristensen

Guide: En proces for bestyrelsens evaluering af sig selv

hl

-

26/11/2025

0

Guide: En proces for bestyrelsens evaluering af sig selv

Engang var det lige så utænkeligt, at bestyrelser evaluerede sig selv og deres arbejde, som at Folketinget gjorde det. Medlemmerne var jo valgt af selskabets højeste myndighed, generalforsamlingen. Det har ændret sig, i takt med at myndighedskrav direkte eller indirekte øver større indflydelse på, hvem aktionærerne kan og bør vælge. Men hvordan griber man det an?

Efterspørgslen efter evalueringer af bestyrelsens arbejde stiger, men der findes endnu kun meget få retningslinjer for, hvordan det skal gøres. Over årene har der udviklet sig en praksis i mange selskaber, men nu er det på tide med noget mere systematik i processen. Det anerkendte amerikanske advokatfirma Weil, Gotshal & Manges gennemgår i en guide seks faser i en effektiv evalueringsproces.

Først lidt om timingen af en evaluering: Forfatterne vurderer, at de enkelte bestyrelser må beslutte, hvor ofte de skal evaluere sig selv. Der er ikke noget skema, der passer til alle selskaber. En mulighed er at gennemføre evalueringen årligt, hvilket f.eks. er udgangspunktet for de danske anbefalinger om god selskabsledelse . En anden mulighed er at gøre det ved passende lejligheder.

Det kan være, når der alligevel sker udskiftning af CEO’en, et større opkøb eller en transformation af virksomheden. Men det kan også være mindre konkret, og være udløst af, at man har konstateret, at samarbejdet i bestyrelsen har haltet, eller at den i et eller flere spørgsmål ramte forbi skiven.

Fase 1: Fastlæg et formål. En evaluering behøver ikke omfatte alle emner, og det vil afhænge af anledning og form, hvad der er relevant at tage op. Men mulighederne er f.eks. de fagkompetencer, der er repræsenteret i bestyrelsen, dens diversitet, medlemmernes uafhængighed, mødernes forløb og kvaliteten af fremsendt skriftlige materialer, relationen til den daglige ledelse, sammensætning af bestyrelseskomiteer og behandlingen af relevante større temaer for selskabet.

Fase 2: Hvem skal evalueres? Er det kun selve bestyrelsen, eller er det også dens komiteer og endda de enkelte medlemmer? Det sidste er internationalt i hastig fremgang, så cirka 40 procent af bestyrelserne nu gør det. Men det er omdiskuteret, om det er godt eller skidt. Det kan nemt ende i et blame game, og selv hvor kritik er velment og berettiget, kan den få bestyrelsesmedlemmerne til at gå i defensiven, eller skabe en dårlig stemning i bestyrelsen. Det er naturligvis ikke hensigtsmæssigt.

Forfatterne hælder til, at vel gennemført vil den individuelle evaluering faktisk styrke tilliden bestyrelsesmedlemmerne imellem, og give dem nye værktøjer til at håndtere vanskelige beslutninger. Man kan eventuelt vælge at engagere en ekstern facilitator til disse ømtålelige diskussioner.

Fase 3: Fastlæg rollerne for ledelse og direktion i evalueringen. Det er vigtigt, at bestyrelsesformanden tager ejerskab til evalueringen, så ansvaret ikke flyder ud. Eventuelt kan CEO og andre fra topledelsen inddrages, men ikke i en ledende funktion i henseende til evalueringen. Men husk også at finde en metode til at evaluere bestyrelsesformanden.

Fase 4: Fastlæg metodikken. Grundlæggende er der tre fremgangsmåder, som kan kombineres efter behov: Skriftlige spørgeskemaer (som bør opdateres fra gang til gang, så det ikke bliver en rutinepræget øvelse), interviews af medlemmerne, foretaget af enten formanden eller et uafhængigt medlem, og interviews foretaget af en ekstern facilitator.

Det sidste vinder frem og har da også sine klare fordele: Den eksterne kan medbringe erfaring fra andre selskaber, og medlemmerne vil typisk kunne tale mere frit over for ham eller hende end over for en bestyrelseskollega.

Fase 5: Analysér resultaterne og reager på dem.
Denne del kan nemt blive for overfladisk, så man bare konstaterer numeriske frem- eller tilbagegange. I stedet bør de overordnede resultater sammenholdes med aktuelle begivenheder i selskabet og bestyrelsen, og man bør også se på tone og stemning i besvarelserne. Efter behandlingen i den relevante komite bør resultatet fremlægges i bestyrelsen, hvor man diskuterer, om arbejdet på nogle punkter skal lægges om.

Fase 6: Overvej offentliggørelse. Mens det kun undtagelsesvist vil være relevant at offentliggøre specifikke resultater af evalueringen, vil mange investorer efterlyse informationer om, hvordan den er foregået, og hvilket overordnede retningslinjer, der er for den. Denne efterspørgsel imødekommer stadig flere virksomheder.

Sten Thorup Kristensen

Velliv CEO: Vi har lært meget om krisestyring

Peder Bjerge

-

19/11/2025

0

Velliv CEO: Vi har lært meget om krisestyring

Toplederinterview: Uanset hvor slemt det står til, skal du som øverste ledelse udstråle ro, understreger Kim Kehlet Johansen, CEO i pensionskæmpen Velliv. Det lærte han på den hårde måde som del af topledelsen i SEB Pension under finanskrisen, der hev flere finansielle virksomheder med i faldet. I dag oplever Velliv primært den usikre og volatile økonomiske situation blandt kunder, hvor flere går ned med stress og andre psykiske sygdomme, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge.

Krise eller usikkerhed til trods indbetaler lønmodtagere hver eneste måned til deres pensionsordninger. Og med en fortsat høj beskæftigelse i Danmark rammes pensionsforsikringsselskaber som Velliv ikke direkte af usikkerhed om eksempelvis toldkrigen, siger Kim Kehlet Johansen.

Han fremhæver den voldsomme økonomiske nedtur under finanskrisen 2007-2009 som den største ledelsesmæssige udfordring, han har haft under sin karriere som topchef. De voldsomme kursfald på finansmarkederne kunne potentielt få det økonomiske fundament til at erodere under hans daværende arbejdsgiver SEB Pension, hvor han var Matematisk direktør.

Mens det stod allerværst til, lærte han, hvor vigtigt det var – som del af den øverste ledelse – at bevare roen, i hvert fald udadtil – ligegyldigt, hvor usikker man selv måtte være midt i det finansielle virvar.

”I de 40 år, jeg har været i branchen, er der ingen tvivl om, at den store økonomiske og finansielle krise i 2008 var enormt udfordrende. Pensionsselskaberne var dengang centreret omkring produkter, hvor selskaberne garanterede en bestemt pension til kunderne og derfor bar investeringsrisikoen.

Sådan er det jo ikke I dag, hvor det normalt er kunderne, der bærer investeringsrisikoen. Finanskrisen var en reel 100 års krise, og der er ingen tvivl om, at mange pensionsselskaber var udfordret i den periode.

Situationen i 2008 krævede en helt anden risikostyring end i dag, fordi krisen ultimativt kunne have lukket pensionsselskaber, ligesom den lukkede banker.

Jeg mener – hånden på hjertet, at vi er rigtigt dygtige til at drive pensionsselskaber i Danmark. Det er en kombination af, at vi generelt har nogle fornuftige regler at arbejde indenfor, at vi er dygtige pensionshåndværkere, og generelt har et samfund, der er baseret på tillid og ordentlighed.

Især vil jeg fremhæve branchens fokus på risikostyring som en primær årsag til, at udfordringer ikke blev til egentlige problemer. Men det var en ekstrem udfordrende tid, og det var en voldsom, men lærerig, krise at komme igennem”, siger Kim Kehlet Johansen.

Hvis du havde stået i samme situation i dag, hvad ville du gøre anderledes?

”Jeg ville egentlig i bred forstand gøre de samme ting, men nok være endnu mere opmærksom på at iværksætte beredskabet tidligere, baseret på den erfaring, jeg nu har med kriser.”

Hvordan gik du som leder konkret til at håndtere en så voldsom krise, som de færreste havde forudset?

”Man skal huske, at vi løbende træner og forbereder os til denne type af kriser. Det ligger meget i branchens DNA. Det har været en del af pensionsbranchen siden starten af 2000, hvor der er blevet arbejdet med styring af og sammenhængen mellem aktiver og passiver, og dermed med at forholde sig til, hvad der vil ske, når renterne falder og stiger, og hvordan det påvirker solvensen, når aktierne styrtdykker osv.

Så vi startede heldigvis ikke på bar bund. På den ene side var vi derfor godt forberedt i 2008. Men styrken af krisen kunnet man ikke forudsige, og det pressede og gennembrød også nogle af de diger, vi havde bygget. Men fordi vi har arbejdet med risiko i mange år, kom vi tørskoet i land.

I modsætning hertil var der tale om en operationel krise, da COVID-19 pludselig ramte os i 2020. Her arbejdede vi os mere metodisk fra A til B. Hvordan fortsætter vi driften, når medarbejderne alle arbejder hjemmefra? Hvordan sikrer vi, at alle medarbejdere får den rigtige og tilstrækkelige information osv.

Det er en metodisk øvelse, der meget handlede om, at have et beredskab klar, hvor du har trænet og tænkt over, hvad udfordringer består i, hvis de ting sker. Og det er det gode ved kriser. De klæder os bedre på til at håndtere den næste, der helt sikkert rammer lige så ubelejligt som de forrige.” Hvad lærte du konkret af finanskrisen? ”Jeg lærte på den ene side at have styr på fagligheden – at have et hold af dygtige mennesker, der forstår, hvad der påvirker forretningen. På den anden side handler det om som leder at være tydelig omkring, hvad det er vi kan påvirke og, hvad vi ikke kan påvirke.

Vi kunne f.eks. ikke påvirke, at Lehmann Brothers gik ned, og vi kunne ikke påvirke, at vi blev hjemsendt under COVID-pandemien i 2020. Men vi kan påvirke, hvordan vi italesætter, og hvordan vi kommer igennem det.

Som CEO kan jeg sige klart til medarbejderne: ”Vi kommer igennem det, fordi vi gør sådan og sådan.” Det handler om at være meget tydelig om hvad vi gør og i hvilken rækkefølge.

Det handler også om at udstråle ro og overblik. Her hjælper mange års erfaring i erkendelsen af, at det ikke nytter noget, at jeg render rundt med håret strittende. Det kan godt være, at jeg er urolig, men udadtil er det afgørende, at jeg udviser ro.

Der bliver kigget på manden på broen, og det bidrager langt fra positivt, hvis jeg viser uro og angst. De følelser må jeg gemme, til jeg sidder på vej hjem i bilen.”

Hvilke faggrupper er vigtigst at tage med ind over under en krise?

’Det er afgørende, at du er omgivet af mennesker, som ved, hvad der foregår. Netop her bliver det afgørende at have det rigtige hold med de nødvendige faglige kompetencer med sig, som du som CEO kan trække på. Under finanskrisen var det finansmedarbejderne og investeringsfolk sammen med aktuarer, som virkeligt forstod de finansielle sammenhænge.

Under COVID-krisen var det it-folk, som kunne overskue og håndtere, at alle vores medarbejdere kunne komme til at arbejde hjemmefra. Kort sagt er det nogle forskellige kompetencer, man er nødt til at trække på afhængig af krisens karakter og årsag.”

Ved din tiltræden som CEO i Velliv blev der peget på, at du blev hentet ind som ”oprydder” for at få styr på virksomheden?

”Jeg har godt hørt, at det er perceptionen i markedet. Det er ikke sådan, jeg ser på det. Jeg overtog en på mange måder meget stærk forretning. Men der er jo altid punkter, hvor man finder ud af, at der kan vi gøre det bedre.

Sådan er det alle steder, og det arbejder vi superhårdt med. Jeg har altid haft det sådan, at jeg gerne vil aflevere end stærkere forretning end jeg overtog. Sådan har jeg det også i Velliv, hvor det især handler om at drive en forretning til fordel for vores kunder.”

Hvordan ser du de aktuelle udfordringer for Velliv?

”Man skal huske, at vi ligger med et afkast på ni pct. i 2025 Det er et rigtigt fornuftigt afkast, som jeg tror, alle ville have solgt 2025 for, da vi i april var otte pct. nede. Jeg kan sagtens forstå, at man som f.eks. produktionsvirksomhed ser den geopolitiske krise have en anden karakter. Det handler om toldmure, leverancer og mere til.

For os handler den økonomiske krise om to spor:

Den ene handler om, hvordan den økonomiske udvikling rammer kundernes investeringer. Her gælder det dels om at have robuste og verificerede produkter, og så om det gode håndværk som jeg kommer tilbage til igen og igen. Faglighed er en hjørnesten i at levere resultater og god kundeservice.

Det andet spor drejer sig om den usikkerhed, som opstår hos vores kunder, når der er mere larm, støj og usikkerhed i verden. Vi oplever i disse år en større usikkerhed om mere eksistentielle forhold i livet. Kunderne er usikre, selvom arbejdsløsheden er lav.

Den usikkerhed er medvirkende til, at alt for mange bliver ramt af mentale lidelser som f.eks. stress, udbrændthed osv. Det oplever vi på vores forsikringsdækninger, hvor langt flere bliver ramt af psykiske udfordringer.

For at hjælpe kunderne gennem de vanskelige perioder i livet gør vi i dag meget mere ud af at tage vores kunder i hånden og hjælpe dem gennem det forløb, som ligger foran dem for at komme tilbage til et godt sted i livet. Det hjælper ikke bare kunderne, det hjælper også vores virksomhedskunder, og der er også en gevinst i det for Velliv, når vi kan hjælpe kunderne frem til en raskmelding.

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

SAP Chef: Ny forretningsmodel håndteres som en krise

Rusker op i 40 år gammel forretningsmodel

Kunder skal føle sig sikre og robuste

Tjekliste: Sådan gør de bedste vækstvirksomheder

Guide: Den nye CEO’s første tid er ofte unødig rodet

Dansk studie: Topledere skal holdes i stram snor

CEO-succession bør ikke være et forsvarstræk

AI-agenter kommer til at ændre spillereglerne fuldstændigt

Lederen skal kende de fire livsfaser for at forstå sig selv

Guide: En proces for bestyrelsens evaluering af sig selv

Velliv CEO: Vi har lært meget om krisestyring

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind