Opgiv at forudsige fremtiden. I stedet er evnen til at agere hurtigt og fleksibelt selv som en stor koncern med tusinde medarbejdere afgørende i en økonomisk usikker virkelighed, lyder det fra GN Store Nords CEO Peter Karlstromer i dette interview. Men hvordan gør man det i en virksomhed med mere end 155 års akkumuleret historie, kultur og ikke mindst bureaukrati, spørger Økonomisk Ugebrevs Peder K. Bjerge.
Peter Karlstromer, CEO for GN Store Nord, fremhæver, at det første man som topleder – eller mellemleder – skal gøre sig klart, er, at ledelse handler om at mobilisere energi og mennesker til at bevæge sig i den samme retning. I løbet af det år, han indtil nu har bestridt posten som øverste operativ chef for den danske teknologikoncern, har han derfor brugt tid sammen med resten af ledergruppen på at diskutere de tre vigtigste faktorer for GN som virksomhed.
”Den første er at være virkelig optaget af kunderne. Det betyder, at man er nødt til at få alle medarbejdere til at udvise en ægte interesse for kunderne, forstå deres forretning, deres behov og også markederne bredt set – både hvor de er i dag, men også hvad vi mener vil ske i fremtiden. Det er her, det hele starter.
Den anden er generelt, men endnu vigtigere i dag med den usikkerhed vi står midt i, at få ting til at ske, at få eksekveret. Du kan tænke nok så mange fine og gode tanker. Men det nytter intet, hvis du ikke er i stand til at eksekvere. Altså hvis du ikke har en handlingsorienteret kultur og ledelse, betyder det ikke noget, hvor godt dit tankesæt er. Det kræver en enkel organisationsstruktur. Ellers er det ikke muligt for os at handle hurtigt. Vi skal have en kultur, der stræber efter enkelhed og undgår overdrevet bureaukrati.
Den tredje er god ledelse af mennesker. I sidste ende er vi omkring 7.000 mennesker, og vi har cirka 1.000 ledere. Vi skal virkelig sikre, at de er gode ledere, der inspirerer deres teams og sikrer, at vi får de resultater, vi ønsker. Vi har godt 1.000 teams i GN, hvor det er afgørende, at teamlederne forstår, hvor vi er på vej hen som virksomhed, hvor det er enkelt for dem at arbejde godt sammen.”
Hvordan kan man undgå bureaukrati til fordel for fleksibilitet i en virksomhed som GN med en 155 års historie bag sig?
”Du har helt ret. Hvis du ser på de markeder, hvor vi er til stede, er vi ikke den største virksomhed i alle disse sektorer. Vi skal være store nok til at være slagkraftige, men vores styrker skal være smidighed, hurtighed og eksekvering.
Vi indførte en ny styringsstruktur for cirka et år siden, hvor vi tog det gamle høreapparatfirma og lydfirma og skabte en koncernstruktur, hvor jeg blev udnævnt til koncernchef. Vi brugte det som en platform til at stille en masse vigtige spørgsmål: Hvordan skal vi operere? Og hvordan kan vi operere på en enklere måde?
Jeg mener, at vi virkelig har forenklet vores styring og den måde, vi tænker om vores virksomhed. Jeg tror, at retningen er tydeligt sat. Og vi har gjort nogle meget gode fremskridt. Men vi har stadig en del arbejde foran os for at nå derhen, hvor vi får fuldt udbytte af vores størrelse og kompetencer på tværs af virksomheden på en ubureaukratisk måde. Så det er noget, vi bruger meget tid på sammen. Især med mit ledelsesteam for at sikre, at det er gennemført i hele organisationen i alle kerneområder.”
Hvordan går du rent praktisk til værks for at skabe en enklere organisation?
”Jeg kan give dig et eksempel. Tidligere havde vi flere teams, der alle arbejdede med produktion, logistik og forsyningskæde. Nu har vi oprettet ét globalt team, der forsøger at finde fællesnævnere, så vi ikke gør tingene på så mange forskellige måder. Vi ser også på grænsefladerne mellem vores data- og driftsorganisation og vores tre divisioner – kommunikationsløsninger til virksomheder, udstyr til gaming og høreapparater. Vores kunder i disse tre markeder stiller selvsagt meget forskellige krav. Men i vores udvikling af den bagvedliggende teknologi er der mange fællesmængder. Vi forsøger at sikre, at disse grænseflader er så enkle som mulige.
Her er det vigtigt at sætte tonen fra toppen. Noget af det kan løses i topstrukturen, men derefter handler det om at bede vores medarbejdere om at komme med idéer til, hvordan vi kan blive hurtigere og mere enkle. Jeg tror, vi er godt på vej i den rigtige retning, men vi kan blive endnu bedre.”
Og det er ikke noget, man kan gøre natten over, formoder jeg?
”Det er nok både en forbandelse for gamle virksomheder og store virksomheder. Det sker meget nemt, at der opstår komplekse arbejdsgange, hvis ikke ledelsen presser på i den modsatte retning for at undgå det. Nu prøver vi virkelig at gøre den enkelhed til en styrende tanke i den måde, vi arbejder på.”
Som den tredje vigtige faktor for, at virksomheden fungerer godt, nævnte du i begyndelsen god ledelse som afgørende. Hvordan fremmer man det konkret ned gennem organisationen?
”En forudsætning for dette er at definere, hvad vi mener med god ledelse. Som jeg nævnte i begyndelsen, har vi diskuteret det meget i mit ledelsesteam, den øverste ledelse. De tre punkter, jeg opsummerede for dig, er faktisk, hvad vi vil holde alle ledere ansvarlige for.
Vi kalder det endda vores ledelsesforpligtelser. Det handler om passionen for vores kunder, ledelse med fokus på handling og at få tingene til at ske. Vi opsummerer det i sætningen ”Embrace to win”, som handler om stærk, inkluderende ledelse blandt folk i teams, så de kan bidrage. Det betyder, at vi med godt lederskab ønsker at skabe en mangfoldig arbejdsplads, der tiltrækker de bedste talenter over hele verden, herunder kvinder, mænd, nationaliteter osv., og sørge for, at de bliver værdsat for deres individuelle styrker og bidrag og arbejder godt sammen.
Vi har defineret det godt og lanceret det blandt de øverste 200 ledere i vores virksomhed. Kort efter har vi udvidet det til alle vores ledere, som udgør omkring 1.000. Nu gennemfører vi mange samtaler om dette, mange træningssessioner, og som i alle virksomheder bruger vi det som et vigtigt parameter, når vi ansætter eller forfremmer folk. Vi forsøger også at give hinanden feedback: Hvor står vi her? Hvad gør vi godt? Og hvad kan vi gøre bedre? Jeg tror, det handler meget om at skabe et fælles sprog og sige, at dette er, hvad god ledelse er. Det tager selvfølgelig tid, før alle lever op til denne standard, men vi støtter folk undervejs for at sikre, at de kan udvikle sig som ledere i denne retning.”
I vores serie med toplederinterviews har Klaus Holse, formand for Dansk Industri, peget på, at hans generation af top- ledere står i en uvant situation med geopolitisk og økonomisk usikkerhed. Hvad mener du om den pointe?
”Jeg tror, der er meget sandhed i det. Klaus er en klog mand, som også er næstformand i vores bestyrelse. Jeg læste også den artikel. Den var interessant. Jeg mener, at det er rigtigt, at der er nogle meget stærke kræfter i verden, der har skabt mere usikkerhed end tidligere.
Jeg vil undlade at kalde det en krise. Det er nok ikke sådan, jeg tænker på det, men mere som usikkerhed, hvor vi skal tage højde for flere ubekendte, end der har været i meget lang tid. Og jeg tror, at det virkelig har fået os til at spørge os selv, hvordan vi kan øge fleksibiliteten i vores forretningsmodeller for at sikre, at vi kan navigere bedre og hurtigere i denne noget usikre tid.
Min pointe er, at det er meget svært at sige, hvad der vil ske de næste tre, fem eller ti år. Vi forsøger at håndtere det ved at sikre, at vi har mere fleksibilitet i vores forretningsmodeller end måske tidligere.”
Hvilken krise eller udfordring i denne virksomhed har du lært mest af?
”Bredere betragtet er det i de virkeligt vanskelige tider, at man lærer meget. Her vil jeg fremhæve den første globale krise, hvor jeg var en mere senior leder, nemlig finanskrisen i 2007-2009. På meget kort tid gik verden fra en følelse af sikkerhed til en hel del usikkerhed med hensyn til det globale økonomiske miljø. Det fik mig til at tænke meget og reflektere meget. Jeg fik en dybere erkendelse af vigtigheden af fleksibilitet og evnen til at navigere i det eksterne miljø.
Hvis jeg så ser på GN, har vi i dag fået en stabil virksomhed, hvor vi er bevidste om de muligheder, vi har foran os. Men da jeg kom ind i virksomheden, havde den flere vanskeligheder. Vi kunne ofte læse i nyhederne om dem. Der var en vis usikkerhed blandt medarbejderne om, hvor vi var på vej hen: Hvordan skal vi tænke om vores virksomhed? Hvor godt eller hvor dårligt står det til, essentielt set?
For mig blev det ret hurtigt klart, at det er vigtigt med meget ærlig og direkte kommunikation både internt og eksternt om, hvor vi står, og hvordan vi tackler udfordringerne. Det gav folk håb om, at der var en vej frem. Jeg tror, vi har opnået det i høj grad over de sidste 12 til 18 måneder, og jeg føler mig meget godt tilpas med det.”
Peder Bjerge
