Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler

Guide: Samarbejdet CEO-bestyrelse bør opgraderes

Samarbejdet mellem virksomheders CEO og bestyrelse er helt afgørende, hvis man vil sikre høj performance. Alligevel siger kun en tredjedel af CEO’er, at de har stor tillid til, at bestyrelsen kan hjælpe dem med de udfordringer, der venter forude. Bestyrelsen selv har en anden opfattelse. Konsulenthuset Spencer Stuart dykker ned i samarbejdet mellem CEO og bestyrelse.

De dygtigste CEO’er ved, at bestyrelsen ikke kun er en overordnet styrende enhed, der tager sig af strategi og governance: Bestyrelsen rummer også personer med masser af erfaring og ekspertise, som den daglige ledelse bør trække på. Alligevel viser tallene, at det langt fra altid sker.

Kun 22 pct. af CEO’erne i en undersøgelse, udarbejdet af Spencer Stuart, føler sig godt støttet af deres bestyrelse, mens hele 43 pct. af bestyrelsesmedlemmer mener, at de faktisk yder en god støtte til den daglige ledelse. Der er altså en tydelig kløft i oplevelsen af, hvad der foregår.

Så hvad skal der egentlig til for at få et velfungerende dynamisk samspil mellem CEO og bestyrelse? Det har konsulenthuset undersøgt i deres globale undersøgelse Measure of Leadership, baseret på svar fra over 2400 CEO’er og bestyrelsesmedlemmer verden over. Undersøgelsen giver et klart billede af, hvad der kendetegner de samarbejder, der virkelig fungerer godt.

Undersøgelsen peger på tre gennemgående områder, hvor mange CEO’er efterlyser mere fra deres bestyrelse.

Personlig støtte og tillid. CEO’er har brug for at føle, at deres bestyrelse står bag dem. Mange savner et rum, hvor de kan sparre, dele tvivl og være ærlige omkring udfordringer. Det kræver en personlig relation, hvor der er plads til at vise følelser og sårbarhed.

Samtidig efterlyser flere, at bestyrelsen i højere grad træder aktivt til i krisesituationer – at der opstår en form for ‘alle mand på dæk’-mentalitet, hvor bestyrelsen engagerer sig og forsøger at løse problemer sammen med CEO’en.

Ekspertviden. Kun 43 pct. af CEO’erne oplever, at bestyrelsen tilfører den ekspertise, de har brug for. De oplever også, at bestyrelsen mangler tilstrækkelig kontekst og detaljer til at kunne stille de skarpe spørgsmål. Omvendt mener 63 pct. af bestyrelsesmedlemmerne, at de allerede leverer den ekspertviden, der efterspørges – så der er tydeligvis en forskel i opfattelse. Det gode er, at begge parter anerkender, at der er plads til forbedring. Og de er enige om, at efterspørgslen efter ekspertise især vil vokse indenfor områder som teknologi, AI, cybersikkerhed og regulering.

Mere tid til åben og strategisk dialog. Både CEO’er og bestyrelsesmedlemmer efterlyser flere strategiske drøftelser. De ønsker mere tid til åbne spørgsmål, idéudveksling og refleksion frem for blot statusopdateringer og formalia.

Det kræver dog, at man prioriterer anderledes. Enten skal der skæres ned på andre dagsordenspunkter, eller også skal bestyrelsesmedlemmerne være villige til at investere mere tid. I sidste ende handler det om at skabe rum for de samtaler, der virkelig rykker noget.

Her er tre nøgleområder, hvor CEO og bestyrelse med fordel kan rykke tættere sammen:

Skab klarhed. Det starter med tydelighed. Forventningsafstemning er afgørende, især fordi prioriteter og udfordringer hele tiden ændrer sig. Når nye situationer opstår, skal det kunne omsættes til konkrete forventninger til bestyrelsen.

Som en CEO formulerede det: “Man skal som CEO vide, hvor man har mest brug for hjælp, og så samarbejde med bestyrelsen om at få den støtte.” Jo mere løbende og ærlig dialog, desto nemmere er det at holde samarbejdet proaktivt, eksplicit og i takt med virkeligheden.

Sørg for den rette ekspertise i bestyrelsen. Bestyrelsen skal være strategisk relevant – ikke kun i titler, men i reelle kompetencer. Det er bestyrelsens ansvar at sikre, at medlemmerne har den nødvendige viden og erfaring til at støtte virksomheden både i dag og med blik på fremtiden.

Som et bestyrelsesmedlem sagde: “I en verden, hvor det hele går stærkt og forandrer sig hurtigt, er det vigtigt, at bestyrelser hele tiden lærer, udvikler sig og vokser med opgaven.”

Dyrk de vigtige samtaler om fremtiden. Det er vigtigt at skabe plads til de store samtaler – de store, åbne diskussioner. Dem, hvor idéer kan tage form, og hvor der både er plads til korte og lange perspektiver. Mange virksomheder har brug for bedre balance mellem det operationelle og det strategiske. Det kræver tid og rum til at tænke langsigtet, reflektere og tale om det, der ligger længere ude i horisonten.

MAL

Vækst-paradoks: I krisetider bør man skrue op – ikke ned

Økonomisk usikkerhed, geopolitiske spændinger og teknologisk kompleksitet. Det kan være fristende at bremse op og vente på bedre tider — men det bør man ikke gøre, skriver konsulenthuset BCG. Det er nemlig i krisetider, at væksten for alvor kan accelereres.

Vækst i virksomhedens omsætning kommer ikke let i disse dage. I en tid præget af usikkerhed ser topledere ind i en hvirvelvind af udfordringer, når de kigger ud ad vinduet. Men det bør ikke tage modet fra dem.

Ifølge ny research fra Boston Consulting Group er er det nemlig nu, topledere bør gribe chancen og igangsætte vækstinitiativer. Det kan virke modsigende, når resten af verden er i gang med at bremse op. Men resultaterne viser, at transformationer faktisk har større succes, når det overordnede vækstniveau i markedet er lavt. Med andre ord: Det er i modvind, man for alvor kan rykke.

De virksomheder, der lykkes med deres vækstrejse, har det tilfælles, at de formår at navigere i paradokser – modsatrettede kræfter, der skal balanceres – ikke vælges imellem. I hjertet af enhver succesfuld transformation findes tre grundlæggende paradokser. Hver af dem repræsenterer en udfordring, som topledere må forstå og mestre for at skabe reel fremdrift.

Paradoks 1: Kreativitet vs. disciplin.

En af de største ledelsesudfordringer i transformationsarbejde er at skabe et arbejdsmiljø, hvor kreativitet og disciplin eksisterer side om side. Innovation er afgørende for vækst, og derfor er kreativitet en nødvendighed.

Men kreativitet bør ikke overlades til tilfældigheder. Gode idéer opstår sjældent ud af det blå – de opstår, når man bevidst leder efter dem. De mest innovative virksomheder er dem, der forstår at kigge udad og spotte mønstre og afvigelser i verden omkring sig. I stedet for at blive fanget i deres egen osteklokke henter de inspiration fra geopolitik, makroøkonomi, bæredygtighed og branchetendenser.

Men kreativitet alene skaber ikke transformation. Uden struktureret eksekvering risikerer man, at gode idéer forbliver netop dét – idéer. Derfor er disciplin mindst lige så vigtig.

Det betyder blandt andet, at man bør etablere et dedikeret transformationsteam med et klart mandat til at drive forandringen fremad.

Et team, der ikke kun udvikler idéer, men også sikrer, at de bliver ført ud i livet. Det er en balancekunst: At fastholde strukturerede rammer uden at kvæle den eksperimenterende tilgang, som kreativiteten trives i. I sidste ende handler det om at få kreativitet og disciplin til at sameksistere.

Paradoks 2: Vision vs. fundament.

Det andet vækstparadoks handler om balancen mellem det langsigtede og det kortsigtede – mellem den store vision og det konkrete fundament, der skal lægges her og nu. Vækst kræver, at virksomheder har en tydelig og ambitiøs retning for fremtiden. En stærk langsigtet vision øger chancen for at lykkes markant. Den skaber formål, retning og motivation.

Men en vision alene skaber ikke forandring. Den skal underbygges af handling. Ledelsen må derfor turde gøre visionen håndgribelig: Investere i innovation, ændre strukturer og tilpasse forretningsmodellen.

Det kræver mod at prioritere langsigtet værdi over kortsigtede resultater – især i en virkelighed, hvor presset fra markedet og investorerne er konstant. Netop derfor er det første, og måske vigtigste, skridt at få investorer og andre stakeholders med ombord. Når de forstår og tror på den langsigtede plan, er det muligt at skabe rum til midlertidige tilbageslag og nødvendige investeringer. Det giver ledelsen frihed til at tage de første vigtige skridt – også selvom de koster på den korte bane.

Paradoks 3: Erfaring vs. evnen til at tilpasse sig.

Transformation er ikke længere en engangsøvelse. I en verden præget af hastige fremskridt og uforudsigelige begivenheder er evnen til at tilpasse sig blevet en grundlæggende disciplin. Succesfulde virksomheder forstår, at forandring ikke er en undtagelse – det er en konstant.

BCG’s research viser, at virksomheder, som tidligere har gennemført store transformationer, har større sandsynlighed for at lykkes med det igen. Erfaring tæller. Den giver indblik i, hvilke tilgange der virker, og hvilke der ikke virker. Med andre ord: Forandringsparathed kan opbygges over tid.

Men erfaring alene er ikke nok. Den kan – paradoksalt nok – blive en hæmsko, hvis man ukritisk gentager gamle opskrifter i nye situationer. Tidligere succes kan skabe en falsk tryghed og få virksomheder til at tro, at dét, der virkede før, også virker nu. Det gør det ikke altid.

Succesfulde virksomheder formår at bygge videre på deres læring – uden at blive fanget i den.

MAL

Guide: Konkrete håndtag til at justere virksomhedskulturen

En virksomheds kultur er også dens sjæl, og den er svær at ændre, som mange topledelser ønsker. PwC foreslår at sænke ambitionsniveauet og tage små, men til gengæld virksomme, skridt med udgangspunkt i kvaliteterne i den kultur, der findes i forvejen.

Når en virksomhed transformerer sig, og f.eks. gennemfører en stor digitalisering af kerneaktiviteter, er det effektivt, hvis topledelsen kan flytte kulturen, så den passer til den nye digitale verden. Men en kulturændring er nemmere sagt end gjort, fremhæver PwC i en guide .

Pointen ved en virksomhedskultur er netop, at den ofte er meget dybt forankret i en mangeårig historie. Derfor anbefaler konsulenthuset en mindre ambitiøs, men til gengæld mere pragmatisk og realistisk, tilgang, hvor ledelsen med konkrete tiltag tager afsæt i kvaliteter i den eksisterende kultur.

Det kan være med til at løse konkrete udfordringer, og måske kan man over tid også opnå en kulturændring. I guiden beskrives ti kulturelle ”håndtag”, og vi refererer her fire af de mere interessante:

Vend det negative til noget positivt: Det er sjældent, at typiske kulturelle særkender i en virksomhed kun er positive eller negative. Det er f.eks. på mange måder negativt, hvis en virksomhed har tradition for rigid regelstyring. Men det vil også give høj forudsigelighed for medarbejdere og kunder, og alt andet lige højne compliance med love og regler.

Et eksempel: En medicinalvirksomhed havde en høj succesrate i sin forskning og udvikling, men havde svært ved at få sine produkter ud over rampen, fordi medarbejderne var for selvbevidste og fagligt ærekære til at indgå i en gensidig dialog med kunderne. Ledelsen valgte at beskrive god dialog som noget af det, man kunne have høj faglighed omkring, og dermed gøre ærekærheden til en styrke, også i salgsarbejdet.

Handlinger siger mere end ord: I hedengangne Enron fik ledelsen virksomhedens formelle værdier hugget ind i marmorgulvet i det store atrium på hovedsædet i Houston. Blandt disse værdier var respekt og integritet. Men det forhindrede som bekendt ikke, at selskabet gik ned i en sump af skandaler om svindel.

Det er et eksempel på, at formulerede officielle værdier ikke nødvendigvis udleves i konkrete handlinger. Faktisk er det omvendte mere effektivt: Eksempelvis hvis ledelsen ønsker, at medarbejderne skal tage større ansvar, er det mest effektive at overlade dem ansvar på en synlig måde, som de ikke er vant til.

Et andet eksempel er fra et teleselskab, hvis kundeservice havde et dårligt ry. Fremfor for blot at opreklamere høflighed som værdi, analyserede ledelsen, hvad der fik medarbejderne til at være uhøflige. Det var især dårligt kollegialt arbejdsmiljø, så ledelsen fokuserede på at styrke samarbejdet i teams.

Gå i alliance med de uformelle ledere: Alle, der har været på en større arbejdsplads, kender det: Der er chefer, der formelt har magt og ansvar. Men hverdagen kommer til at fungere i kraft af nogle få medarbejdere, der ingen ledertitel har, men som tager ansvar langt ud over deres formelle status. Forslaget er, at topledelsen, der ønsker en kulturændring, identificerer disse medarbejdere og allierer sig med dem.

Den uformelle leder kommer i adskillige versioner. Det kan være den kollega, der kender alt og alle i virksomheden, og som skaber kontakt mellem afdelinger. Det kan være den første, der tager en ny arbejdsform eller kundegruppe til sig. Det kan være dem, der har særlige evner. Eller det kan være dem, der bare løfter humøret på gulvet på en sur mandag morgen.

Gør det abstrakte konkret: Selv om kulturændringer har været højt på managementkonsulenternes dagsorden de senere år, er det langt fra et nyt fænomen. Det har længe været normalt f.eks. at indkalde til personalemøder, hvor ledelsen fortalte om nye initiativer eller udviklinger i markedet, og hvor man diskuterede, hvad disse indebar for medarbejderne.

Sådanne møder kan imidlertid også virke fremmedgørende for medarbejderne – specielt hvis de gentagne gange oplever, at ledelsen ikke følger op på de ting, der bliver talt om.

Eller hvis ledelsen ikke formidler sine budskaber, så den enkelte forstår relevansen af dem for sig selv.

Det er altså vigtigt at forbinde forandring til noget konkret. I et olieselskab, hvor man brugte for mange penge på reparation og vedligehold af materiel, og ledelsen ønskede større opmærksomhed på omkostningerne, fik en medarbejder den simple idé at sætte prisskilte på det forskellige materiel.

På den måde blev det mere klart i situationen, om det var bedre at reparere en komponent end blot at udskifte den.

Sten Thorup Kristensen

Den stærke forretningsmodel kommer ikke af sig selv – den skal trænes frem

De danske virksomheder har mødt masser af udfordringer i de seneste år. Nye teknologier udfordrer adgangsbarrierer til industrier, fasttømrede praksisser og eksisterende samarbejder. Derudover kæmper de med til tider manglende investeringslyst og internationale usikkerheder. Det er i dag ikke tilstrækkeligt, at man finpudser den markedsstrategi, man har levet af hidtil. Man må hele tiden tilpasse sin forretningsmodel. Christian Nielsen, der er professor i forretningsmodeller ved AAU, giver her et bud på et træningsprogram til dette stadige udviklingsarbejde.

Som med alle andre ting, man bliver god til, skal man også træne sine evner ud i at skabe fornyelse af forretningsmodellen – på nydansk kaldet business model innovation. Man skal ikke forvente at kunne frembringe en meningsfyldt, konstruktiv dialog, der skaber klarhed og strategisk retning om det, første gang temaet bringes på dagsordenen i bestyrelsen.

Hvilke fordele kan man få ud af at arbejde med forretningsmodeller?
Sammenhængskraft er et nøgleord i en forretningsmodel-kontekst. Forretningsmodeller er med til at klarlægge værdiskabelse og centrale sammenspil, der gør virksomheden i stand til at skabe værdi for kunderne. Kundernes behov er et centralt tankesæt i forretningsmodeller og kan bruges til at finjustere forretningsmodellen eller som afsæt til at skabe helt nye forretningsmodeller.

Start med at træne jeres forretningsmodel-sprog
Et godt sted at starte er med noget fælles litteratur. Jeg kan anbefale bogen ”Value Proposition Design” fra 2014 eller den banebrydende ”Business Model Generation” fra 2010, begge forfattet af Alex Osterwalder og Yves Pigneur. Skal det helst være på dansk, indeholder vores ”Kickass Companies” fra 2019 et introduktionskapitel til forretningsmodel-analyse. Derudover udgiver Journal of Business Models, hvis forretningsmodel er at være et Open Access tidsskrift, også en række kortere, praktikker-orienterede artikler om emnet. Giv eventuelt opgaven med at lave en læseliste til et par bestyrelsesmedlemmer.

Dernæst skal I have temaet på nethinden sammen. En optimal start er en 14 dages gratis Bootcamp for bestyrelsen. Ud over det er et gratis tilbud, udviklet af Aalborg University Business School i samarbejde med Acadal og med støtte fra Industriens Fond, “koster” træningsforløbet ca. 2 timer pr. deltager. Man skal mindst være fire deltagere, for at forløbet giver mening, og det vil være en samlet investering på 8 timer. Skriv jer op her.

Når I er kommet i gang med at tænke over, hvad forretningsmodeller egentlig er for en størrelse, og hvad de kan betyde for jer, skal I begynde at træne sammen. Book f.eks. halvanden time i jeres kalender, tag et stort Business Model Canvas, post-its og gode tuscher med, uddelegér proces-ansvaret til et bestyrelsesmedlem og referat-ansvaret til et andet bestyrelsesmedlem. Udfyld kanvasset så langt, I kan nå, konsolidér jeres inputs i de vigtigste bygge-blokke og overvej, om nogle af de elementer, der kom på tavlen, var vigtigere end andre.

Forstå, forny, forankre
Hvis I er kommet så langt, er I kommet længere end de fleste! Det fælles sprog omkring forretningsmodeller er nemlig en forudsætning for at komme til en fælles forståelse af forretningsmodellen. Derfor anbefaler vi, at I skaber en systematik omkring temaet i jeres bestyrelse, hvormed I sikrer, at I kommer hele vejen rundt om forretningsmodellen og jeres strategi i løbet af bestyrelsesåret. Måske kan I f.eks. finde plads på tre bestyrelsesmøder i løbet af et år til at diskutere:

1) Hvordan I forstår jeres grundlæggende forretningsmodel, og hvordan er den påvirket af aktuelle tendenser,

2) Hvordan har kundernes behov og krav ændret sig i den seneste cyklus (bestyrelsesåret), og

3) Hvad er det, de bedst indtjenende konkurrenter til jer gør anderledes?

Business Model Canvas er et udmærket værktøj til at komme i gang med. Men det har sine begrænsninger, når det kommer til at handle på analysen. For hvad er nu egentlig virksomhedens forretningsmodel, når alt kommer til alt, og hvordan kommunikerer vi det?

Sammen med Industriens Fond og Port of Aalborg arbejder vi på Aalborg University Business School med at kortlægge op mod 450 danske virksomheders forretningsmodeller, for at hjælpe disse med at skabe en klar og entydig kommunikation omkring, hvad det er, der driver deres værdiskabelse. Nøglen til den gode kommunikation har vist sig at gå gennem en kategorisering af forretningsmodellen i forhold til 71 identificerede konkrete forretningsmodeller og så bruge den teoretiske viden om disse konfigurationers value drivers til at give systematik til virksomhedernes kommunikation.

Systematik kan betale sig
Når man kender sit udgangspunkt, er det nemmere at forny sig, fordi man derved kender styrker og svagheder. Til dette kan man bruge sine opsamlinger fra Business Model Canvas-analyserne og de diskussioner, man har haft om kundebehov og markedstendenser. Man vil også kunne bruge de 71 forretningsmodel-konfigurationer som udgangspunkt til at inspirere på idé-niveau, eller på detalje-niveau i forhold til hvilke specifikke value drivers, en konkurrencekraft baserer sig på.

Her betyder systematik ikke, at man ikke må være kreativ, tænke ud af boksen eller være villig til at tage chancer. Systematik betyder, at man sætter temaet på dagsordenen, systematiserer inspirations-flowet, holder fokus, samler op og reflekterer sammen. At arbejde systematisk med fornyelse er ikke kun noget, der er vigtigt i forhold til forretningsmodeller. Det gælder såmænd innovation i almindelighed, men eksempelvis også ledelse og virksomhedskultur.

Anbefalingen herfra er, at man forankrer ansvaret for at forny sig i bestyrelsen ved at udpege et Forretningsmodel-udvalg på samme vis som Nominerings- og Revisionsudvalgene. Men forankringen skal også bæres ned i virksomheden. Dette kan initieres ved, at forretningsmodellen italesættes og kommunikeres fra bestyrelses- og ledelsesniveau til en begyndelse. Derefter bør organisationen involveres. Dette kan gøres ved at skabe opmærksomhed omkring nogle af de centrale elementer i en forretningsmodel.

Lad os sige, at kundeservice er et vigtigt konkurrenceparameter. Så kunne man sætte fokus på indfasning og træning af nye medarbejdere i denne afdeling, og deres forståelse for resten af virksomheden.

Fremtiden banker på
I de senere år har teknologiudviklingen opnået en modenhed, som gør mange teknologier “affordable” for de fleste virksomheder, og samtidig er der en kombinatorisk effekt af, at mange digitale teknologier gør hinanden bedre, når de optræder i et samspil. Digitalisering kan være med til at gøre processer bedre, hurtigere, billigere – eller overhovedet mulige.

Tænk blot på efficiensen i ordre- og betalingsmuligheder virksomheder imellem, eller tænk på hvordan teknologi er med til at skabe helt nye forretningsmuligheder, som eksempelvis delebilsløsninger.

Digital transformation kan have stor betydning for jeres virksomheds overlevelse på sigt, og ikke blot fordi det har potentialet til at skabe smarte målinger, der kan reducere jeres omkostninger og maksimere jeres værdilevering til kunder. Digital transformation kan også meget vel være den løftestang, der muliggør, at I kan håndtere den næste påkrævede innovation af jeres forretningsmodel. Men I skal nok gøre det inden jeres konkurrenter.

Sæt i gang!

Christian Nielsen er professor i forretningsmodeller og rapportering og leder af Aalborg University Business School. Han er desuden redaktør af det akademiske open access-tidsskrift Journal of Business Models.  

Schouw-CEO: Den aktuelle multikrise stiller andre ledelseskrav

Toplederinterview: CEO for Schouw & Co og bestyrelsesformand for store koncerner som Danfoss og Herman Sallings Fond, Jens Bjerg Sørensen, har 38 års erfaring som topchef. Men han har aldrig oplevet så mange kriser oveni hinanden: Pandemi, Ukraine-krig og handelskrig er kommet tæt på hinanden, og det stiller helt nye krav til dagens ledere, fortæller han Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Uanset om Jens Bjerg Sørensen agerer som CEO i industrikonglomeratet Schouw & Co. eller bestyrelsesformand i familieejede Danfoss og Herman Sallings Fond, er der én ting, der for ham står som det absolut afgørende i den række af kriser, der er væltet ned over danske virksomheder de seneste fem til seks år: ”Den absolut vigtigste lektie, jeg har lært gennem de mange kriser, er at bevare roen. Når man er yngre og ny, har man en tendens til at sige ’uha, det er farligt’ og blive overvældet af omfanget af krisen. I den situation er det afgørende at bevare roen og stadig tage ansvar ved at sætte velovervejet ind over for de aktuelle begivenheder.

Det er utrolig vigtigt, at man som leder forholder sig roligt og forsøger at se igennem situationen, uanset hvor kaotisk den måtte se ud. En krise løses ikke ved at gå i panik eller bare gøre noget for at gøre noget.

Selvom det kan være svært, skal man huske, at vi som virksomhed også er her på den lange bane. Hold fast i hele tiden at have det lange perspektiv på, hvor virksomheden skal hen. Selvfølgelig er det ikke altid, det kan lade sig gøre. Fordi når der er en krise osv., så er det jo alle mand på dæk, og så arbejder man med det, man har til rådighed.

Men lederen må hele tiden også have det perspektiv: Hvad er det, vi ser ind i på den lidt længere bane? Og hvad kan vi gøre ved det?

At bevare ro er så meget desto mere vigtigt, fordi det at komme igennem en krise handler om at få et team til at løse opgaver i samspil med en lang række andre mennesker. Her i Schouw har vi igennem mange, mange år præsteret at skabe resultater, også gennem kriser.

Det er så meget mere vigtigt at få det til at spille i en krise. Og hvis ikke man kan holde roen og få holdet til at fungere, er det som regel der, det går galt.”

Hvad har du konkret lært af de tidligere kriser, som du kan anvende i dag?

”Når man har den hårfarve, jeg har, har man oplevet mange kriser. Jeg har lige regnet på det. Jeg har været CEO i 38 år. Sammenlignet med de mange andre kriser var finanskrisen markant, fordi den var så omfattende, at vi i Schouw & Co. havde svært ved at have helt styr på, hvad der skete rundt om os og med de virksomheder, vi var involveret i.

Et andet eksempel er, da vi i sin tid var inde i NEG Micon (nu en del af Vestas, red.), der producerede vindmøller, oplevede vi, at aktiekursen faldt til 2,50 kr., da man var udsat for tekniske problemer med gearkasserne. Den slags virksomhedskriser har mange ledere oplevet. Men de store kriser, som rammer globalt, stiller helt anderledes krav til én som leder.

Og det er netop det, vi ser nu: De sidste fem til seks år har været nogle af de vanskeligste og turbulente, jeg har oplevet som topleder. Først kom COVID-19, så Ukraine-Rusland krigen og nu turbulensen med handelskrige som den tredje bølge. Jeg tror ikke, at mange ledere vil komme til at opleve, at der på den måde konstant er kommet en ubrudt stribe af helt uforudseelige kriser.”

Er der ligheder mellem de aktuelle kriser og de tidligere kriser, du har oplevet?

”Ligheden mellem dengang og i dag er, at i hvert fald coronakrisen ikke var noget, vi så komme. Omvendt med finanskrisen vidste vi jo, hvilke mekanismer, der var i spil. Men med pandemien skulle vi f.eks. forholde os til en helt ny måde til at få folk til at kunne komme på arbejde. Og hvordan vi kunne holde vores forsyningskæder i gang. Og en lang række andre ting.

Der tror jeg, at mange lærte rigtig meget omkring kriseledelse i forhold til, at verden lige pludselig ændrer sig. Hos os (i Schouw & Co., red.) havde vi en superstærk måde at gå til det, hvor vi lavede det, vi kaldte vores corona-cockpit.

Vores tagline var ’people before profit’. Det satte et helt andet momentum på, hvad det gør her, og hvad betyder det. Den måde, vi gjorde det på og iscenesatte det på, betød, at så kom indtjeningen og profit også, fordi vi fandt veje rundt om alle problemerne med bemanding, forsyningskæder osv.

I forhold til krigen i Ukraine var den store udfordring, at vi skulle til at lukke ned, flytte ud og lukke store aktiviteter i Rusland. Ingen havde forestillet sig, at vi skulle tænke så meget anderledes. Det var jo lige pludseligt meget store aktiver, vi skulle afskrive, fordi man ikke længere kunne gøre forretninger med Rusland.

Jeg har jo også været med nogle steder, hvor vi havde købt en virksomhed, fordi den havde en stærk position i Rusland, som var et uhyre spændende marked at begynde at arbejde med. Og indenfor et år må du lukke det hele. Det var virkeligt dyrt, men det svarer lidt til det, vi så i en anden tid med værnemageri. Vi kunne jo ikke arbejde med Rusland, fordi der kom et pres fra medier og alt muligt.

Nu kommer så hele det med de geopolitiske spændinger og toldkrig, hvor du ikke ved, om det, der blev sagt i går, holder i forhold til det, som bliver sagt i dag eller i morgen. Også her kan man som under finanskrisen ikke sparke til både højre og venstre.

Også her er du nødt til at danne dig et overblik over, hvor du tror, at det her vil ende henne. Vi står overfor nogle meget store bevægelser, som kan være meget svære at overskue konsekvenserne af.”

Hvordan håndterer man som ledelse at lukke aktiviteter ned i et marked som det russiske, hvor vi har set både Danfoss og ECCO få kritik.

”Man er nødt til at forstå, at det er enormt kompliceret. Se bare på Schouw & Co. Vi havde også medarbejdere i Rusland, hvor de havde været hos os i mange, mange år. De var en del af det, vi går og taler om. De havde taget virksomheden til sig med DNA, kultur og alt muligt.

Og lige pludselig klipper man bare snoren til dem for noget, som de ikke har noget ansvar for. Der er jo rigtig mange facetter i sådan noget. Det er en anden ledelsesdimension, hvor man bliver skubbet på en anden måde, end du har været vant til.

Alle de kriser, vi har oplevet indenfor meget kort tid, har stillet os overfor udfordringer, hvor vi har skullet agere på helt nye måder. Nu – til forskel fra pandemien og krigen i Ukraine – er det komplet uforudsigeligt. Vi ved grundliggende ikke, hvad der kommer i morgen. Vi har ingen anelse om, hvad der bliver besluttet, eller hvad man tænker. Nåh, der kom et eller andet tweet, så må vi se, hvad det så betyder.”

Hvilke ledelsesredskaber bruger du til at navigere gennem en krise?

”Jeg gør meget ud af at have tillid til systemet og folkene omkring os. De gør jo det bedste, de kan. Jeg er ikke naiv. Men jeg ved, at i de virksomheder, jeg har med at gøre, er der rigtig mange systemer og mennesker, der sætter i gang og gør noget. Afgørende er at sikre, at der er nogle teams, hvor man har de rigtige kompetencer med. Det er også et rigtig vigtigt redskab i en krise.

Måske er det gammeldags, men jeg er nødt til at sige det: Det handler altså om flid. Du er bare nødt til at være der og lave noget. Du skal være på og blive brugt. Det går aldrig af mode. Det kan jeg vist godt sige. Så det er jo også en vigtig del af det, at man må leve i det, når det er der.

Og så er det utrolig vigtigt at holde eller forsøge at få overblikket. Jeg ved, at det er nemt sagt, men forsøg at komme op i helikopteren og skab dig et overblik over muligheder og tænke konsekvenser igennem. Det får man kun ved at være sammen med de mennesker, der er dybt inde i de forskellige dele af en given virksomhed.

Det er jo grundliggende derfor, at vi har opdelingen mellem ledelse og bestyrelse, hvor man lægger sig på linje med hinanden, fordi det er med til at give den ro, jeg talte om før: ’Prøv at se. Det her er situationen. Og det her er, hvad vi vil gøre.’

Det i sig selv skaber en ro og et rum at operere i. Hvis det stormer, så alle råber og skriger, så giver det ikke retningen. Her er bestyrelsen med sin formand det nødvendige bolværk, så den operative ledelse får plads og ro til at gøre det rigtige ” Hvordan går bestyrelsesformanden ind og understøtter sin CEO i en krise?

”Som bestyrelsesformand skal man gøre sig klart, at man har en helt anden rolle end som CEO. Her er det, at man skal understøtte direktionen ved at hjælpe med at give den det rum og den plads, så den kan levere det fornødne overblik over krisens omfang.

Samtidig skal du som bestyrelsesformand være den, som en CEO kan tage snakken med. Du skal være i stand til at have en holistisk tilgang til det. Du skal kunne se det fra helikopteren. Det synes jeg er utroligt væsentligt.”

Peder Bjerge

Status på AI: Fortsat momentum, men værditilvækst mangler

AI-udrulningen fortsætter med at brede sig. Der er dog store forskelle på, hvor langt på AI-rejsen virksomhederne er kommet i udnyttelsen af de nye muligheder. Mange tager nu forholdsregler og arbejder aktivt med risici. De økonomiske gevinster lader vente på sig, men forventningerne fejler ingenting, skriver konsulentfirmaet McKinsey.

Det er stadig ‘early days’, når det kommer til AI. Storhedstiden er endnu ikke indtruffet, og mange virksomheder har endnu ikke set markante økonomiske gevinster. Men udviklingen er i gang – og tempoet stiger.

Ifølge ‘McKinsey Global Survey on AI’ begynder virksomheder nu at lave strukturelle ændringer for at få reel værdi ud af AI. Ikke bare eksperimenter på sidelinjen, men reelle forandringer. Det gælder især tilpasninger af workflows og interne processer, som på sigt kan give et mærkbart afkast på bundlinjen. Det er især de store virksomheder, der går forrest og leder denne forandring.

Samtidig viser undersøgelsen, at der er stigende opmærksomhed på de risici, der følger med brugen af AI. Mange virksomheder arbejder aktivt med at forstå og håndtere disse udfordringer.

Og udviklingen stopper ikke her. Der ansættes løbende flere medarbejdere i AI-relaterede roller, hvilket understreger, at AI fortsat har momentum. Herunder har vi fremhævet et par nedslag i McKinseys rapport.

Kvalitetssikring varierer meget. Virksomheder håndterer kvalitetssikring af generativ AI meget forskelligt. De fleste har medarbejdere, der holder øje med, hvad AI-systemerne producerer. Dog varierer graden af menneskelig kontrol betydeligt.

Ifølge undersøgelsen svarer 27 pct. af de adspurgte, at alt AI-genereret indhold bliver gennemgået af mennesker, før det tages i brug – f.eks. inden en chatbot sender svar til kunder, eller før AI-generede billeder anvendes i markedsføring. I den modsatte ende af skalaen finder man, at 30 pct. af virksomhederne højst kvalitetstjekker 20 pct. af AI-indholdet, før det bruges. Det viser et stort spænd i, hvor meget tillid virksomheder har til AI – og hvor forskelligt de prioriterer.

Etik og compliance fylder mere. Flere virksomheder skruer nu op for indsatsen for at håndtere de risici, der følger med brugen af generativ AI. Sammenlignet med begyndelsen af 2024 er der en tydelig stigning i antallet af virksomheder, der aktivt arbejder med risikostyring.

Det er blandt andet indenfor områder som unøjagtigheder i AI-indhold, cybersikkerhed og krænkelse af ophavsret. Netop disse tre typer risici er også dem, flest virksomheder allerede har haft konkrete problemer med. Derudover forventes en stigning i ansættelser af risikorelaterede roller som AI compliance- og etik-specialister.

Arbejdsstyrken forandrer sig. Man begynder at se tegn på, hvordan teknologien påvirker arbejdsstyrken. Mange frygter, at AI vil erstatte medarbejdere, men undersøgelsen viser, at størrelsen på arbejdsstyrken ikke nødvendigvis ændrer sig markant – i hvert fald ikke på kort sigt. Tidsbesparelser fra AI bliver i mange tilfælde brugt på nye opgaver, men i større virksomheder har det dog også ført til reduktioner.

Nogle afdelinger, som har at gøre med service og lager, forventes at få færre medarbejdere, mens områder som software- og produktudvikling vil se en stigning. Der er stadig udfordringer med at finde kvalificerede medarbejdere, men færre har svaret, at de synes, det er ‘meget svært’ at ansætte sammenlignet med de sidste to år.

Brugen af AI stiger fortsat. Måske ikke så overraskende stiger brugen af AI helt generelt. I 2024 svarede 78 pct. af respondenterne, at deres virksomhed bruger AI i mindst én funktion – en stigning fra 72 pct. tidligere på året og 55 pct. året før. Det er især indenfor IT, marketing, salg og service, at AI for alvor har gjort sit indtog.

Og hvor det før var begrænset til enkelte områder, bruger flere virksomheder AI bredere på tværs af afdelinger. Når det kommer til generativ AI, er det de store virksomheder som er længst fremme. De anvender det typisk i flere forskellige funktioner, og bruger det blandt andet til at generere tekst, billeder og kode.

Netop her rapporterer mange, at det har ført til mærkbare omkostningsbesparelser, hvor det er taget i brug. Men undersøgelsen viser også, at AI endnu ikke har haft en gennemgribende effekt på bundlinjen. Over 80 pct. af virksomhederne melder, at de ikke har set en konkret indvirkning på deres samlede EBIT.

MAL

Fordele og ulemper ved brug af headhunting

At bruge et rekrutteringsbureau til at vælge ledere kan have mange fordele, men også visse ulemper, skriver Lars Esholdt, der selv er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International, i denne artikel.

Headhunting er en hyppigt anvendt metode ved rekruttering af både ledere og specialister. Metoden ligger til grund for udvælgelsen af mange af de ledere, der står helt i front, og som opridser konturerne til både værdier og kultur.

Metoden er således vigtig at vide mere om, fordi den på et overordnet samfundsmæssigt plan kan have store konsekvenser for, hvem der leder og ikke mindst hvordan.

Nedenfor beskrives nogle af de fordele og ulemper, som denne metode indebærer.

Fordele ved brug af headhuntere
Det, at kandidaten typisk ikke er aktivt søgende, skaber generelt en lavere grad af opportunisme. Selve jagtmetoden har således en iboende procesfordel. Kandidater, der er tilfredse med deres nuværende stilling, vil alt andet lige være mere kritiske i forhold til egne mangler, end en gruppe kandidater, som generelt er mobile, og hvor enkelte må skaffe sig en stilling hurtigt for at kunne leve op til deres økonomiske forpligtelser.

Kandidater til topposter er optaget af deres rygte og omdømme og forstår vigtigheden heraf. Topledere har generelt en god selvforståelse. Hvis en kandidat således får mulighed for at forstå sin fremtidige virksomhed, ville vedkommende være ualmindeligt dum, hvis valget var at forfølge et stillingsalternativ med lille sandsynlighed for at lykkes. Kandidater på dette niveau udvælger således langt hen ad vejen sig selv.

Relevant, korrekt og åben information fra headhunter og kunde bliver således væsentlig og en stor del af arbejdet, og det er netop et af de punkter, hvorpå en erfaren headhunter kan spille en afgørende rolle.  Headhunterens rolle er gennem sin selvstændige forståelse at få kandidaten i en sund dialog med beslutningstageren i kundens organisation. Da ingen af parterne er tvunget til et samarbejde, vil dialogen præges af balance og ligeværd. Dette øger muligheden for ærlig dialog om udfordringer og fælles fremtid. Den endelige udvælgelse bliver til i et kompliceret samspil mellem kandidat og kunde med headhunteren som procesadvokat. Ingen har noget at tjene på at være upræcise eller uærlige.

Det er en stor fordel, at headhunteren som uafhængig og fortrolig aktør er i stand til at kontakte kandidater, uden at disse har grund til at frygte lækager. Mange kandidater vil afholde sig fra at indgå i dialog med for eksempel en direkte kontakt hos en konkurrent af samme grund.

En erfaren headhunter kan spille en vigtig rolle, når det gælder selve udformningen af stillingsbeskrivelse og ønsket kandidatprofil, og kan aktivt assistere, når aftaler skal diskuteres og indgås. Som udenforstående vil headhunteren kunne have gode og kloge perspektiver på, hvad det egentlig er, der kræves i det job, som overvejes af kandidaten, og selve det faktum, at headhunteren kigger ind udefra, er selvfølgelig et aktiv.

En ansvarlig headhunter vil ikke kun komme med kendte og ”no-brainer-profiler”, men også sørge for at inkludere yngre/ældre, skjulte og anderledes kandidatprofiler. Vi har ikke råd til at rekruttere de samme, gamle travere – så skabes der intet nyt. Jeg har sagt det før, men der kommer forbandet dårlig musik ud af udelukkende de hvide eller sorte tangenter på flygelet.

Sandsynligheden for en demokratisering af ansættelsesprocesser og rekruttering af mangfoldighed vil vokse, hvis headhunteren gør et ansvarligt stykke arbejde. Det kræver, at headhunteren kender sin egen bias – er selvstændig og ikke bange.

Ulemper ved brug af headhunter
Det foregår i en lukket beholder, der er vanskelig at kontrollere. GDPR gør indsigt i headhunterens arbejde endnu vanskeligere for en kunde.

Der er en latent fare for, at nye og ukendte kandidater sorteres fra ud fra et hensyn til headhunterens egen risikovurdering. Headhunteren går sædvanligvis efter det sikre alternativ og ikke det alternativ, der kræver størst indsats. Dette vil kunne skade mangfoldigheden i det endelige udvalg af mennesker.

Hvis ikke headhunteren har et meget reflekteret forhold til sig selv og sine egne præferencer, vil det kunne blive Tordenskjolds Soldater (de samme profiler, som går igen og igen), hvilket vil være det modsatte af udviklende og rentabilitetsskabende.

Jo længere tid, en headhunter har arbejdet for en kunde, des mere opmærksom må headhunteren være på ikke at falde for sit eget våben ved at være blevet så husvant, at headhunteren opfatter sig selv som ekspert indenfor virksomheden. Dette kan den kloge kunde afhjælpe ved at udskifte headhunteren/firmaet med jævne mellemrum.

Headhunteren lever af netværkssalg og tillid. Denne tillid tildeles af personer/individer. Headhunteren må aldrig komme i lommen på en kunde, for så får kunden ikke det produkt, vedkommende betaler for. Dette må kunden forstå af hensyn til virksomhedens bedste. Det handler ikke om at være ”kammerater”, men om at levere en helt afgørende vigtig ”vare” til virksomheden, og for at kunne levere det bedste produkt, må headhunteren både kunne diskutere og være uenig med sin kunde.

Hvis headhunteren gør det, kunden vil/ønsker, hvorfor skal virksomheden så betale et honorar for en tjenesteydelse? En del firmaer lader til at ”please” deres kunder ved at ”velsigne” kandidater, som kunden ønsker. Dette kan hverken være tilfredsstillende eller værdiskabende, men det finder alligevel ofte sted, fordi der hersker uselvstændighed på toppen og en angst for at tage beslutninger uden at være dækket ind – jeg undgår med vilje at formulere det på engelsk.

Brug af headhunting kan medføre en skævhed på arbejdsmarkedet, for hvis ikke jagten foretages ansvarsfuldt, udelukkes en stor del af arbejdsmarkedet med indavl som konsekvens – vi ved, hvordan det kan gå.

Da metoden benytter sig af en referenceorienteret tilgang, vil det kunne betyde, at de udadvendte og netværksskabende individer vil kunne befinde sig i headhunterens kreds på bekostning af de mere indadvendte og private individer. Det er ikke bevist, at de karismatiske ledere skaber bedre resultater end de mere introverte, men styrer headhunteren ikke sit ”handicap” på dette område, så resulterer det i, at headhunteren omgiver sig med et hof af håbefulde, optimistiske, selvhævdende og sociale kandidater, og så ved vi også, hvordan det kan gå.

Afhænger af headhunteren
For at identificere den bedst egnede medarbejder til virksomheden er det centralt at spørge sig selv om, hvem der foretager de første udvælgelsestrin. Hvem er headhunteren, uafhængigt af det firma, vedkommende repræsenterer?

Alle ulemper og fordele kan både reduceres og forstærkes afhængigt af det individ, der tilrettelægger udvælgelsesprocessen, så det er ikke alene kandidaten og kunden, som det er værd at analysere, men også den pågældende headhunter.

Som i mange andre af livets forhold handler det om mennesker, og det varer længe, før maskiner kan gøre arbejdet bedre.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Bog gennemgår Robert Maxwells storhed og fald

Erhvervsskandaler kommer og går, men ingen har været mere spektakulær end den, som den britiske mediemogul præsterede. Maxwell var imidlertid meget andet end en bedrager – han var også en genial og værdiskabende forretningsmand. Dermed belyser hans historie også, hvorfor det nogle gange er svært at holde sig til forskrifterne om god selskabsledelse.

I Maos levetid gik alle kinesere i samme, enkle dragt. Den var blå, og det var der en årsag til: En embedsmand, der omkring 1950 skulle have bestilt 100 tons af farven indigo-blå, fik et nul for meget på, så han i stedet bestilte 1000 tons, svarende til et års global produktion på det tidspunkt. Han kunne være reddet af, at leverandøren opgav at håndtere den enorme ordre. Men leverandøren klarede det umulige.

Leverandøren var den senere britiske mediemogul Robert Maxwell og en daværende partner. Maxwell var i det hele taget en mester i at slå alle odds. Som bare det, at han overlevede anden verdenskrig – det var et kunststykke for en fattig, 15-årig jøde, da Tyskland besatte Tjekkiet.

Han kom ind i den britiske hær, hvor han viste en evne til at være placeret i nærheden af store begivenheder og store mennesker. F.eks. fik han en medalje af general Montgomery personligt, og han erhvervede den sidste hund fra den kennel, hvorfra også Hitlers elskede schæferhund, Blondie, stammede.

Evnen til at komme i nærheden af den verdens storheder brugte han også i årene efter krigen, hvor han slog sig ned i Storbritannien, lagde afstand til sin baggrund for at blive så britisk som muligt, og begyndte at opbygge sit erhvervsimperium, der primært var orienteret omkring medievirksomhed. Så da han som 67-årig i 1991 omkom i en ulykke, hvis indhold aldrig er opklaret, fik han en statsbegravelse i Israel, og der kom kondolencer alle store statsledere.

Men få dage senere brød skandalen løs. Det viste sig, at Maxwells erhvervsaktiviteter i lang tid havde været underskudsgivende, og at han havde maskeret tabene ved at flytte penge rundt i koncernen. Bl.a. forgreb han sig på midlerne fra de pensionskasser, der var tilknyttet hans virksomheder.

Historien bliver genfortalt i den nye bog ”Fall – the Mystery of Robert Maxwell” af journalisten og forfatteren John Preston. Bogen har interesse for en bredere kreds end de historisk interesserede: Moderne regulering af erhvervslivet, og naturligvis særligt forskrifter for god selskabsledelse, forudsætter nogle idealer om ledernes adfærd og integritet. I praksis ude i virksomhederne er man nødt til at tage højde for den menneskelige faktor. Dygtige, endda uundværlige ledere, kan i nogle sammenhænge være utilregnelige, eller bare svære at omgås. Nogle gange kan de også vise sig at være rene forbrydere.

Der kommer jævnligt skandaler ud af den slags. Robert Maxwells historie er nok det største eksempel på det i efterkrigstiden, og han var lidt af det hele. Helt fra begyndelsen af sin karriere gjorde han sig samvittighedsløst i bedrag og regnskabssminke. Personligt oplevede mange ham som ubehagelig. Alligevel er det for nemt at afskrive ham som endnu en psykopat. Han var også et geni og en mønsterbryder, der skabte værdier, som elskede sin familie, og som med oprigtighed bakkede op om noble sager.

Det, som især bragte ham rigdom, var et forlag, som publicerede videnskabelige værker. Han solgte publikationerne til meget høje priser, selv om forskerne gav ham teksterne for en slik. Det var en pengemaskine for Maxwell, men det gav også anledning til en vidensdeling, som ikke fandtes før.

Men Maxwell kom selv næppe til at opleve nogen triumf. Det lykkedes ham aldrig at slippe væk fra sin ungdoms traumer. Hans hustru tolkede det som en dårlig samvittighed over, at han havde overlevet holocaust, som både hans forældre og flere hans søskende omkom i. Under alle omstændigheder var han mere og mere forpint.

I Storbritannien bliver han husket uden medlidenhed. Sådan må det være for en mand, der har stjålet tusindvis at medarbejderes pensionsopsparing. Men det skæmmer Prestons ellers spændende bog, at han inkluderer en del historier, der ikke synes at være andet end sladder fra det britiske establishment, der heller ikke kunne lide Maxwell før skandalen. En påstand om, at han indirekte var skyld i den tyske kennelejers selvmord, fordi denne med salget af sin sidste hund ikke have nogen virksomhed længere, virker f.eks. bare dum. Masser af tyskere, ikke mindst dem med forbindelser til nazi-spidserne, begik selvmord i 1945.

John Preston: Fall: The Mystery of Robert Maxwell. Udgivet på forlaget Viking 

Guide: Ledelse i en ustabil tid – what to do?

De seneste mange år har været præget af en vis stabilitet økonomisk, geopolitisk og sikkerhedspolitisk. En verden kendetegnet ved globalisering, faldende transportomkostninger, et stort udbud af arbejdskraft og – vigtigst af alt – teknologisk innovation. En stabil verden. Et stærkt fundament. Nu er virkeligheden en anden, skriver Harvard Business Review.

Spillereglerne er ændret. Det startede i 2020, da corona ramte, og mange virksomheder gik i choktilstand. De havde ikke i deres vildeste fantasi kunnet forestille sig, at en global pandemi ville bryde løs, og de vidt rækkende konsekvenser, der fulgte.

Mindre globalisering, faldende arbejdsstyrker og større økonomisk forsigtighed – samtidig med at den teknologiske udvikling eksploderede og er blevet mere kompleks end nogensinde før.

Siden da har verden fulgt samme spor. Usikkerheden er fortsat stor, og alle taler om vigtigheden af omstillingsparathed – en evne, der er helt essentiel i denne tid. Derudover bør to andre kompetencer prioriteres højt: Evnen til at forudsige og evnen til at forberede sig, altså at opbygge robusthed.

1) Evnen til at forudsige. Evnen til at forudsige handler om at kunne danne sig et klart overblik over, hvordan branchen potentielt udvikler sig i fremtiden. Det er ikke nødvendigvis detaljerne, der er i fokus, men snarere de overordnede bevægelser og tendenser. Målet er at få en forståelse af, hvad der potentielt venter forude.

For at styrke denne evne bør virksomheder arbejde strategisk med scenarieplanlægning. Det indebærer at udarbejde forskellige mulige fremtidsscenarier og vurdere de potentielle risici og muligheder. På den måde kan man blive bedre rustet til at navigere i usikkerhed og træffe mere informerede beslutninger.

2) Evnen til at tilpasse sig. Evnen til at tilpasse sig handler om at kunne ændre strategi hurtigere end sine konkurrenter. Det kræver, at virksomheder forstår, hvor de er udsatte. De bør aktivt holde øje med signaler, der kan indikere, hvilken retning markedet bevæger sig i. Et oplagt sted at se efter signaler er blandt egne medarbejdere i frontlinjen – de sidder ofte på værdifuldt input.

Interessant nok har de helt store globale virksomheder ofte svært ved at opfange disse signaler. Deres størrelse skaber kompleksitet, og betyder at selvom de har adgang til store ressourcer, bliver opgaven ofte mere tricky.

3) Evnen til at forberede sig. Virksomheder, der kan finde ud af at forberede sig på udfordringer, klarer sig bedre gennem kriser end deres konkurrenter. Alligevel er der alt for mange, der ikke tager de nødvendige forholdsregler. De regner ganske enkelt ikke med, at det værste sker – og når det så gør, står de uden en plan.

Krisehåndtering og -planlægning bliver ikke taget alvorligt nok. Det skyldes måske, at virksomheder i mange år præ-corona har været skånet for alvorlige chok. I en verden med stabil vækst og få forstyrrelser har det været naturligt at fokusere på kortsigtet profit fremfor at investere i langsigtet robusthed.

For det koster – både i tid og penge – at opbygge en forretning, der kan modstå stormvejr. Men det er blevet en nødvendighed.

At forberede sig handler blandt andet om at sikre ekstra kapacitet, have adgang til alternative leverandører og opbygge lagre af kritiske produkter. Det kræver en langsigtet tankegang, og at man er villig til at acceptere midlertidige tab for at opnå stabilitet på længere sigt. I sidste ende kan det være forskellen på at overleve og bukke under, hvis krisen rammer.

Hvor skal man starte? Det første man skal gøre sig klart er, at det ikke er nok at lave småjusteringer, teste lidt af, prøve sig frem og håbe på det bedste. Hvis man vil arbejde seriøst med at tilpasse sig den nye virkelighed, kræver det, at man tør tage dristige beslutninger. Investere seriøst.

Første skridt er at finde ud af, hvor man er mest sårbar og udsat – altså hvor man tjener størstedelen af pengene, og hvem der er de vigtigste leverandører.

Samtidig skal der ses på, hvilke områder, der har været underprioriterede og derefter vurdere, om det bør ændres. Det giver et klart billede af både risici og uudnyttet potentiale.

Næste skridt handler om at udarbejde forskellige fremtidsscenarier. På den baggrund kan man arbejde med tre typer af kategorier: dem der giver mening uanset hvad, dem der beskytter mod usikkerhed, og de mere ambitiøse satsninger, der kan åbne nye døre.

MAL

Log ind