Temaer - Bestyrelsesguiden

Thorborg om AI-boblen: det kan blive slemt, før det bliver godt

-

04/02/2026

Thorborg om AI-boblen: det kan blive slemt, før det bliver godt

Lige nu vakler investorernes tillid til de positive effekter af AI for det brede erhvervsliv. Gevinsterne på de store investeringer udebliver. I tre år har ”hans” virksomhed Dinero alene haft omkostninger på AI, uden at høste gevinster på investeringerne. ”Det er kernen i diskussionen” Og ”jeg kan eddermame love dig, at inden vi rammer 2029 og 2030, vil investorer smide deres Nvidia-aktier fra sig. Vi kan sagtens komme til at se en nedtur som under dotcom undervejs”, fortæller Thorborg i dette interview med fagredaktør Peder Bjerge.

ledelse I marts 2000 faldt aktiekurserne på NASDAQ drastisk, først med 10 pct. i løbet af de første uger. Alle holdt vejret og håbede på, at nedturen var slut. Men frem mod oktober 2002 accelererede nedturen voldsomt med et samlet fald på 78 pct. fra toppen. Investorerne tabte enorme summer på de før så feterede dotcom-kometer.

Om markederne nu står over for en lignende nedtur på AI-aktierne, er et spørgsmål, analytikere verden over har forsøgt at besvare de sidste måneder.

Ifølge Martin Thorborg er der dog væsentlige forskelle på den nedtur, han i sin tid oplevede med sin startup Jubii under dotcom-boblen, og den aktuelle udvikling indenfor AI. I dag er han chef for regnskabstjenesten Dinero, en startup han var med til at drive frem mod millionsalg til den norske Visma-koncern. Også her er AI et tema, der står øverst på dagsordenen.

Martin Thorborg advarer dog mod at tro på hurtige gevinster på AI. Inden for de næste to til tre år vil virksomheder skulle investere mange penge, før gevinsterne for alvor slår igennem i regnskaberne. Han fremhæver Dinero som en case, hvor man tidligt implementerede AI.

”Da ChatGPT kom for lidt over tre år siden, kaldte jeg firmaet sammen, og fortalte dem, at AI kom til at forandre ret mange ting, særligt i supportfunktionen. Vi gik ud ad rigtigt mange blindgyder i det arbejde. Vi begyndte med at træne ChatGPT på de hundredvis af supportartikler, vi har om alt fra reset af passwords til skattespørgsmål.

Vi fandt ud af, at hvis AI ikke kunne finde svaret der, gik den selv ud på nettet og fandt et eller andet. Og det var sjældent særligt godt. Så lukkede vi for det. ChatGPT blandede også regler for ApS og A/S sammen.” Ifølge Thorborg er det blot et par eksempler på forløbet. ”Det tog to og et halvt år, før virksomheden reelt fik gavn af det. Nu efter tre år bliver 70 pct. af opgaverne i vores kundeservice håndteret med samme brugertilfredshed som af vores supportere. Det blev opnået i midten af sidste år, hvorefter vi er begyndt, stille og roligt, at skære ned på antallet af supportere”, siger han.

Han skønner, at man vil kunne se en lille besparelse i Dineros regnskab for 2026, hvor den fulde gevinst først vil slå fuldt igennem i 2028-regnskabet. Groft sagt har det taget fem år, før virksomheden har fået et reelt udbytte af de penge og timer, der er blevet kastet ind i implementeringen af AI.

”I perioden 2023-2025 har jeg udelukkende haft omkostninger på AI uden at kunne høste på det. Det er kernen i diskussionen: Virksomhederne står med en ny teknologi, hvor vi var nogle af de eneste, som investerede så hårdt og så tidligt. Det skete først i 2024 og 2025. Det betyder, at rigtig mange virksomheder først kommer til at se noget som helst på top- og bundlinje i 2029 og 2030, fordi de er kommet senere i gang. Så de første år står de alene foran højere omkostninger på arbejdet med AI.

Netop derfor ser man mange kritikere, der fremhæver alle omkostningerne og de manglende besparelser. Ligesom under dotcom begynder investorerne at tabe troen på, at revolutionen overhovedet kommer. Nøjagtigt som under dotcom-boblen kommer en flok, der siger, at det hele var overvurderet: Dengang sagde de, at det hele kun var egnet til porno og underholdning.”

Ifølge Martin Thorborg er den skepsis født af, at ”… forelskelsen har ramt virkeligheden”. Skepsis understøttes også af, at mange faggrupper er bange for at miste deres job. Ligesom under dotcom er der en enorm interesse i at tale teknologien ned.

Igen har omverdenen glemt, at det typisk tager tid, før en teknologi for alvor slår igennem, lyder hans pointe. Ganske som tidligere er der andre som Elon Musk, som overdriver effekten og hastigheden på de teknologiske forandringer.

Som et eksempel nævner Thorborg, at han selv i 1997 spåede, at papiravisen ville være død inden for fem år. I dag får han Børsen leveret til døren hver weekend.

”Men jeg kan eddermame love dig, at inden vi rammer 2029 og 2030, vil investorer smide deres Nvidia-aktier fra sig. Vi vil se en masse små succeshistorier henad vejen, men det vil ikke være nok til at overbevise markedet. Vi kan sagtens komme til at se en nedtur som under dotcom undervejs. Den store forskel er, at AI-selskaberne rent faktisk tjener penge, og det gjorde mange jo ikke under dotcom. Det kan betyde, at en nedtur måske undgås, men det er også den eneste grund, som jeg ser det.”

Du nævnte besparelserne på support i Dinero. Ser du AI primært som et defensivt redskab til at opnå besparelser?

”Nej, det vil være forkert. Eksemplet med Dinero-support var bare et af flere. I min udviklingsafdeling har jeg tolv AI-folk, som kun arbejder med at udvikle offensive AI-produkter. Vi har lige gjort en AI tilgængelig for de første 10-15.000 brugere. Resten af vores 102.000 brugere får også vores nye AI-model inden for den næste uge eller 14 dage.”

Dineros nye AI gør det muligt for brugerne at få analyseret, om kundernes oplevelse af virksomheden passer med det, den lover på sin website, fortæller Martin Thorborg. Det er også muligt at analysere konkurrenter og leverandører, eller at få systemet til at agere som en slags virtuel CFO, der rapporterer om mulige likviditetsproblemer.

”Det meste er i drift i dag på de største brugere, vi har. Lige nu ser vi på, om vi kan forbedre det, så også mindre virksomheder kan få fornøjelse af det.”

Hvad har dotcom-tiden lært dig, som du ikke ville være foruden i dag midt i AI-udviklingen?

”Tålmodighed og mavefornemmelse. Jeg tror på, at det bliver stort. Derfor er det bare at holde snuden i sporet, og lade være med at lytte til alle mulige andre. Jeg kan med mine egne øjne se, hvordan det kan forandre min hverdag og virksomhed.

Det betyder, at vi vil se det samme i andre virksomheder. Men det vil ske langsommere, end jeg først troede, fordi mennesker generelt er meget konservative eller træge. Hvis man i årtier har gjort tingene på én måde, smider man det ikke bare til side.

Selv da Øresundsbroen stod færdig, var der mange, som alligevel tog færgen over. Mennesker har det med at holde fast i det, de er trygge ved. Og det vil vi også se ske med AI. Jeg ved, hvad det her ender med: AI vil komme ind i alt omkring os. Og selv den mest konservative vil blive omgivet af AI uden at lægge mærke til det.”

Hvordan skal man som leder håndtere AI i sin virksomhed set med dine øjne?

”Man er nødt til at håndtere det positivt for at få medarbejderne med. Jeg kan med det samme sige, at det er et meget stort ledelsesmæssigt arbejde. Jeg har selv arbejdet med det de sidste tre år. Basalt har jeg skullet skabe entusiasme omkring en teknologi, der kan koste folk deres jobs.

Det er en svær opgave. Lige nu har jeg f.eks. 30 udviklere siddende, hvoraf de fire bedste er sat til at udvikle AI-systemer, der kan programmere selv. Jeg tror ikke, at det er en svær ledelsesopgave at få medarbejdere til at udvikle noget, der i sidste ende kan koste arbejdspladser i deres egen afdeling.

Jeg siger ikke, at det vil ske. Men der er en risiko, som de alle godt er klar over. Når de spørger mig, om det vil koste arbejdspladser, må jeg sige, at det ved jeg simpelthen ikke. I vores support har det kostet arbejdspladser. Men det er primært studerende, der har det som studiejobs.

Taler vi om udviklere, gælder det om at sige klart: Jeg ved ikke, hvad fremtiden bringer, men jeg ved én ting, og det er, at hvis man som udvikler ikke omfavner AI, har man i hvert fald ingen fremtid. Koster det dig jobbet, er du i hvert fald klædt på til at få et job et andet sted.”

Men er realiteten ikke, at teknologiske omvæltninger har skabt nye jobs i stedet for dem, der forsvandt?

”Måske og måske ikke. Historisk set har du ret. Nye landvindinger har skabt nye industrier, vækst og job. Jeg kunne bare frygte, at vi står i en situation, hvor det bliver anderledes, fordi det er en revolution, der kommer så hurtigt, og rammer så bredt inden for så mange brancher. AI vil f.eks. gøre, at transportbranchen bliver fuldautomatiseret på et eller andet tidspunkt.

Ser vi på min virksomhed, kunne jeg i dag skære antallet af medarbejdere ret meget og beholde den samme indtjening og omsætning. Dinero er bare så profitabel, at jeg vælger at investere i at give den gas for at blive endnu større. Men virksomheder eller det offentlige med et sigte om at spare på omkostningerne kan vælge en anden strategi.

Tag f.eks. kommunernes borgerservice, hvor man med en effektiv AI-løsning kan spare 70 pct. af medarbejderne væk. Er man Djøf’er i dag, har du målskive malet midt i panden. Og i modsætning til tidligere kommer det til at gå rigtig hurtigt.”

Peder Bjerge

Guide: Her er fem boostere af karrieren

Maria Langer

-

04/02/2026

0

Selvom tiden er præget af geopolitisk uro og generel usikkerhed i makroøkonomien, behøver det ikke gå ud over karrieren. Det er sjældent en dårlig idé at styrke sin position, gøre sig endnu mere attraktiv på jobmarkedet – uanset tiden man befinder sig i.

For at fremme sin karriere er der en række konkrete greb, man kan tage fat i – både for at skabe fremdrift her og nu, men også for at stå stærkere på længere sigt. Korn Ferry kommer helt konkret med fem idéer til, hvordan man kan opgradere sin egen karriere.

1) Fokusér internt. Når markedet føles usikkert, kan det være en god idé at starte dér, hvor man allerede er. Tag et kig rundt i egen virksomhed. Hvor er der udviklingsmuligheder? Relevante kompetencer, der kan styrkes? Eller måske en anden afdeling, der trækker?

Man kan starte med at tage dialogen med sin leder. Eller involvere HR, hvis det giver mening. Snakke karriereudvikling, ønsker for fremtiden og muligheder. Når man har sat ord på sine ambitioner, er man ligesom i gang. De fleste ledere er interesserede i at holde deres medarbejdere tilfredse og under udvikling. Det er kun positivt, at man viser engagement og er interesseret i at holde sin udvikling i gang.

Hvis man er interesseret i at gå i en lidt anden retning, kan man også gå efter opgaver, der bygger bro mellem andre afdelinger. Man kan dygtiggøre sig på andre felter: melde sig til kurser, tage certificeringer.

Små skridt kan gøre stor forskel over tid. Mulighederne er egentlig uendelige. Og ofte tættere på, end man tror. Det vigtigste er, at man viser initiativ. Gør det klart, at man ønsker bevægelse i sit arbejdsliv.

2) Netværk, netværk, netværk. Ja, det kan være irriterende, at netværk altid kommer op som råd. Men det er fordi det virker. Flere undersøgelser viser, at op mod 85 pct. af ansættelser sker via netværk – og det tal taler sit eget tydelige sprog.

Til gengæld er det krævende at opbygge og vedligeholde et stærkt netværk. Det kræver tid, engagement og vedholdenhed. Det er noget man bygger op over år. Derfor er det heller ikke noget, man bør vente med, til man er jobsøgende. Start i god tid. Jo tidligere, jo bedre.

Husk også, at et solidt netværk går begge veje. Man får mest værdi, når man også selv investerer tid og kræfter i at hjælpe andre – deler viden, sparrer og introducerer folk for hinanden. Når man aktivt bidrager til andres netværk, styrker man samtidig sit eget. Et stærkt netværk vil uden tvivl forøge ens chancer for karriereboost.

3) Opbyg gode rutiner. Når man har et mål, man gerne vil opnå, er det aldrig en dum idé at strukturere processen dertil. Man har et mål, men hvordan kommer man derhen? Man bør sætte tingene i system, lave en struktur, en plan. Pensle den ud, blive konkret. Sæt delmål. Følg op løbende.

Det kan være en kvartalsvis status på færdigheder. Klare læringsmål. Eller måske en lille gruppe betroede sparringspartnere – ens eget uformelle ‘board of advisors’. Pointen er at skabe vaner og rutiner, der holder en på sporet. Rutinerne skal hjælpe med at bevare fokus. Sikre at man løbende rykker tættere på sit mål.

En helt lavpraktisk manøvre er at blokke tid i kalenderen. Tid til læring, tid til refleksion. Tid til de opgaver, der dygtiggør og udvikler. På den måde tager man styring over sin egen tid – i stedet for at lade kalenderen styre.

4) Prioriter menneskelige færdigheder. Fokusér på de ikke-rutineprægede opgaver. De opgaver, der ikke lige om lidt alligevel bliver overtaget af AI. De opgaver, der kræver menneskelige færdigheder. Kreativitet, kommunikation, emotionel intelligens. Jo mere teknologi og AI overtager rutineopgaver, desto mere værdi får det menneskelige.

Evnen til at forstå andre, tænke nyt, skabe relationer, navigere i komplekse situationer. Det er kompetencer, der kan trænes. Gennem feedback, samarbejde, svære samtaler. Det er et helt oplagt sted at lægge sin udviklingsenergi.

5) Tag en pause. Det lyder simpelt, men pauser er undervurderede. At tage en pause, træde et skridt tilbage, kan være meget produktivt. Få afstand, se tingene udefra, tænke på noget helt andet. Det giver klarhed – især før store beslutninger. At komme væk fra støj og distraktioner skaber ro og perspektiv. Og perspektiv bringer ofte én tættere på det, der faktisk betyder noget. Det gælder også, når det kommer til ens arbejdsliv.

Længere tid væk er godt, men man behøver ikke nødvendigvis tage orlov i et halvt år. Små pauser i løbet af dagen gør også en forskel. Hvor man får tid til at trække vejret og danne sig overblik.

MAL

Tjekliste: Ti snubletråde for succesfuld transformation

Sten Thorup Kristensen

-

04/02/2026

0

Tjekliste: Ti snubletråde for succesfuld transformation

Ofte mislykkes det, når ledelser beslutter at ændre fundamentalt på virksomheden. Ud af den erfaring er vokset en stor gren i konsulentbranchen. Desværre bliver disse konsulenter ofte anvendt forkert, mener to forskere fra IMD. Denne artikel beskriver første halvdel af deres tjekliste for virksomheder, der forbereder at transformere sig selv. Anden halvdel finder du her.

Det er velkendt, at det mere er reglen end undtagelsen, at transformationer af virksomheder – herunder implementering af fusioner – i en eller anden grad slår fejl. I bagklogskabens lys kan bestyrelse og direktion pege fingre af hinanden, af medarbejderne, af myndighederne eller af rent uheld.

Det er dog bedre, hvis man indser problemerne, allerede inden man går i gang. Professor Michael Watkins og Dr. Janet Spencer fra IMD har i artiklen ”Ten Reasons Organizational Transformation Efforts Fail” identificeret de typiske problemer, som spænder ben for de gode intentioner. Vi bringer nedenfor, med fortsættelse i næste udgave, et resumé af de ti snubletråde, artiklens forfattere angiver.

Stakeholdere kan ikke se casen: De fleste transformationer bliver sat i gang af økonomiske grunde. Ledelsen vil have større omsætning, eller den vil spare omkostninger. Hvor det næppe overrasker nogen, at virksomheden vil tjene flere penge, skal der mere til for at få medarbejdere, kunder, leverandører og myndigheder til at spille positivt med. Hvis de grundlæggende ikke forstår, hvorfor transformationen er vigtig, udvikler der sig frygt, kynisme og modstand mod hele processen.

Stakeholderne skal altså forstå deres egen interesse i, hvad der sker. Derfor vil budskabet også ofte skulle tilpasses hver enkelt målgruppe. Kommunikationen vil også skulle tage højde for, om stakeholderne godt kan se, at farer lurer for virksomheder, hvis man ikke gør noget. Hvis ja, skal også deres egen, personlige frygt adresseres. Hvis nej, forestår en pædagogisk opgave med at forklare ledelsens dybere analyse.

Ledelsen løfter ikke i flok: En harmonisk ledelse er ideel i enhver situation. Men også et næsten uopnåeligt ideal. De enkelte direktører og bestyrelsesmedlemmer vil have egne ambitioner, sym- og antipatier for hinanden og så videre. Under en transformation er det ekstra vigtigt at fremstå som en harmonisk enig ledelse med samme målsætninger. I den daglige ledelse må CEO’en tage styringen – ikke henover hovedet på den øvrige direktion, men således at uenigheder bliver til en dynamik i stedet for splittelse.

Lederne undlader at påtage sig deres ansvar: Alle kan lide at være en del af en succes. Omvendt er der også en motivation til at ”pjække” fra sit ansvar, når tingene begynder at gå galt, og det er svært at komme tilbage på sporet. Den sidste tendens forstærkes af, at incitamentsprogrammer ofte belønner resultater, der har et noget kortere sigte end transformationen.

En metode til at undgå det er at styrke de enkelte direktører med nære medarbejdere, der har erfaring med transformationer, eller som på anden vis er er specialiseret i det, transformationen handler om.

Forfatterne understreger, at tilknytningen af eksperter ikke skal ændre på, at det er direktørerne, der personligt leder transformationen. Det udelukker ikke, at direktørerne kan uddelegere konkrete opgaver til eksperterne, men man skal holde styr på, om man gør det eller ej – ellers kan eksperterne udarte sig til at være et nytteløst bureaukratisk lag, der blot gør ondt værre.

Konsulenter bliver anvendt forkert: En anden type eksperter er de udefrakommende konsulenter. Dem er der kommet mange af, hvilket er naturligt nok set i lyset af de mange mislykkede transformationer. Artiklens forfattere advarer dog mod denne type af konsulenter: De kan være nok så indsigtsfulde, men især når de blot kommer som læger og stiller en diagnose, for så at forlade virksomheden igen, hjælper de ikke meget i processen.

Rådet er derfor, at hvis man antager eksterne konsulenter, skal man også forpligte dem på processen således, at de også er med til at rydde op efter de uforudsete problemer, deres egne løsninger har forårsaget.

Halvhjertet kommunikation: Alle virksomheder har kommunikative processer, hvorigennem de oplyser medarbejderne om stort og småt – fra fremlæggelse af årsrapporten til åbningstiderne i kantinen. Det kan synes oplagt at bruge de samme processer i forbindelse med en transformation. Men her er kravene større. Medarbejderne skal engageres, og det betyder, at kommunikationen skal gå begge veje. Det kan være rodet og ubehageligt for ledelsen, men det må man tage med.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan skaber chefen meningsfuldhed i lederskabet

Sten Thorup Kristensen

-

04/02/2026

0

Guide: Sådan skaber chefen meningsfuldhed i lederskabet

Hvad kan topledere lære af sociale ulønnede entreprenører, når de skal definere et meningsfuldt formål med deres virksomhed? Konsulenthuset McKinsey har undersøgt, hvordan disse ildsjæle får deres projekter til at fungere. Det er der kommet flere gode og tankevækkende forslag ud af. Forslag, som også kan anvendes i den kommercielle verden.

Hvordan kan topledere i kommercielle virksomheder lære af de ildsjæle, der kaster sig ud i at gennemføre projekter for eksempelvis socialt svage borgere, og som ofte ikke bliver lønnet for det? Det har selveste McKinsey udarbejdet en guide om. Konsulenthuset har fundet ud af, at der her kan hentes inspiration til erhvervslivets topledelser. I hvert fald dem, der famler efter, hvordan de kan leve op til nutidens krav om formål, meningsfuldhed og socialt ansvar.

Behovet for at gøre et eller andet godt og samfundsgavnligt er reelt nok: Der er hård kamp om arbejdskraften. Blandt de unge lægger næsten alle vægt på, at der er en dybere mening med deres arbejde, end blot det at tjene penge og løse profane problemer. Dertil kommer, at også yngre forbrugere bliver mere bevidste om, hvem de køber af.

Men hvordan bliver man så en empatisk leder med fokus på det meningsfulde? McKinsey har søgt råd hos godt hundrede dimittender fra et universitet, der uddanner sociale entreprenører. Det er folk, som har en stærk social indignation og en klar opfattelse af, at de kan løse ethvert problem, hvis de bare er energiske nok. Således rejser de ud i verden, hvor de f.eks. etablerer fair trade-systemer eller hjælper fagforeninger i gang.

Blandt respondenterne var der særlig tilslutning til, at to empati-relaterede tilgange er vigtige for at skabe systemændringer: Man skal have en vision, der rækker ud over netop den komponent, man selv arbejder med, og man skal have evnen til at inspirere andre og vinde deres tillid.

Ud over dette kan de desværre ikke anvise nogen vej mere konkret, end at man må prøve sig frem og lære succeser og fiaskoer. Denne læringsproces kan man dog et stykke hen ad vejen systematisere. En af respondenterne holder f.eks. i sit projekt en årlig seance, hvor man stiller sig spørgsmålet: Ville vi gøre det samme, hvis vi skulle starte forfra med de erfaringer, vi nu har opnået, i bagagen?

Svaret på spørgsmålet er altid nej, og det er en anledning til at overveje, om man skal ændre i konceptet. Andre teknikker er at komme ud i marken og se de projekter, man træffer beslutninger om, og at arrangere møder med andre, der arbejder med noget tilsvarende.

Men hvordan man end vender og drejer det, er det for kommercielle virksomheder ikke nok at have et formål om at gøre verden bedre. Man skal også tjene penge. McKinsey bringer et par eksempler på, hvordan de to ting kan kombineres:

Det ene er den amerikanske apotekskæde Genoa Healthcare. Den har taget sit udgangspunkt i den store del af befolkningen – i USA én amerikaner ud af 17 – hvis basale velbefindende afhænger af, at de tager psykofarmaka. Mange undslår sig alligevel at tage denne medicin. Genoa søgte at løse problemet ved at kombinere salget af medicin med pleje. Det var i begyndelsen, tilbage i 90’erne, uden finansielle bagtanker, men det er siden blevet en god forretning, og Genoa er nu den fjerdestørste kæde af sin art i USA.

Det andet eksempel er det finansielle selskab Aspiration Partners, der tilbyder en årlig indlånsrente på to procent og garanterer, at pengene ikke bliver investeret i udvinding af fossile brændstoffer. Samtidig opnår kunderne rabatter, når de køber fra udvalgte virksomheder med en høj CSR-profil. Fordelen ligger et helt andet sted: Selskabet opkræver ikke gebyrer – det er op til kunderne selv at vurdere, om Aspiration Partners fortjener betaling for sin indsats. Det fremgår ikke, hvor god dén forretning er, men selskabet oplyser at give lønninger på et gennemsnitligt niveau til sine medarbejdere.

Sten Thorup Kristensen

HR-afdelingen har stor strategisk betydning, men udsultes

Maria Langer

-

28/01/2026

0

HR-afdelingen har stor strategisk betydning, men udsultes

En undersøgelse blandt 600 HR-chefer viser, at mange vurderer, at deres egne HR-afdelinger kun er moderat succesfulde. Flere tvivler på, om de kan levere den arbejdsstyrke, der er brug for i fremtiden. Det tyder på, at HR-funktionen trænger til et løft, vurderer konsulenthus.

HR-chefens – eller Chief People Officerens rolle er helt grundlæggende at sikre, at virksomheden har det rette talent, den rette arbejdsstyrke, de rette mennesker det kræver at levere på sin strategi. En nylig global undersøgelse, udarbejdet af konsulenthuset Heidrick & Struggles viser, at mange CPO’er er bekymrede for, om de kommer til kort på dette helt centrale område for virksomheden.

De er nervøse for, om HR-afdelingen reelt kan formå at tiltrække, fastholde og udvikle den arbejdsstyrke, der er nødvendig i fremtiden. En bekymring, der deles af både CEO’er og bestyrelser.

Samtidig vurderer mange CPO’er også, at deres HR-funktion kun er moderat succesfuld. Der er altså rum for forbedring. Både i de klassiske HR-discipliner og i nye mere strategiske initiativer. Her er en gennemgang af pointerne fra Heidrick & Struggles nye undersøgelse:

HR ses som en støttefunktion (med lave budgetter)

Den største forhindring HR står overfor er, at den fortsat ofte bliver opfattet som en støttefunktion. Mange anser HR-afdelinger som en form for servicefunktion, der skal stå til rådighed til at hjælpe og understøtte. I virkeligheden bør man anskue den som en vigtig strategisk drivkraft i virksomhedens udvikling.

Dette synspunkt understøttes af de budgetter som HR-afdelinger ofte arbejder med. Ifølge Heidrick & Struggles har mange virksomheder holdt igen med investeringer i HR siden finanskrisen i 2008. Og de er aldrig for alvor kommet tilbage på samme niveau.

Det betyder, at de fleste CPO’er har arbejdet med begrænsede budgetter i årevis – selvom opgaven er blevet markant mere kompleks. Undersøgelsen viser, at HR-budgetter typisk udgør mellem 0,35 pct. og 0,75 pct. af virksomhedens omsætning, med et gennemsnit på 0,61 pct.

Det er i den lave ende. Især når man tager funktionens betydning og kompleksitet i betragtning. En anden væsentlig barriere er måden, HR bliver målt på. Hele 93 pct. af CPO’er angiver, at de primært evalueres på traditionelle HR-metrikker som medarbejderengagement. Det isolerer HR-funktionen fra forretningens overordnede mål – også i forståelsen af, hvad succes er.

Derudover har mange CPO’er tilbragt størstedelen af deres karriere i HR. Det giver specialistviden – som også er vigtig. Men det kan også begrænse den bredere forretningsforståelse. Det kan gøre det sværere at sammenflette HR til virksomhedens strategiske agenda. Resultatet er, at HR fastholdes i en serviceorienteret rolle. En funktion, der understøtter, men sjældent udfordrer eller driver udviklingen.

HR i en større kontekst

HR bør tænkes bredere. Ikke som et afgrænset serviceorgan, men som en integreret del af forretningen. Det kræver en CPO, der engagerer sig bredt – på tværs. Som deler målsætninger med CEO’en. Som forstår retningen. Og som er opdateret på teknologiske fremskridt og nye værktøjer.

Samtidig skal HR-fundamentet være i orden. Rekruttering. En klar teamstruktur. Gennemarbejdede, globale talentstrategier. Det handler ikke om at erstatte den klassiske HR-disciplin, men om at udvide den.

Den strategiske CPO

For at løfte HR til næste niveau kræves nye kompetencer. Udover klassisk HR-ekspertise. Forretningsforståelse er afgørende. En solid forståelse for, hvordan virksomheden skaber værdi. Hvordan afdelingerne hænger sammen. Og hvad der fylder på agendaen hos de øvrige C-level ledere.

Derudover kræves indsigt i den globale arbejdsstyrke. Hvor findes de rette kompetencer? Hvem er stærke til hvad? Og hvor talent kan tiltrækkes. First-principle thinking bliver også mere og mere efterspurgt. Evnen til at se bort fra eksisterende antagelser. At arbejde datadrevet. Og at være nysgerrig.

Endelig spiller teknologi en central rolle. HR er i stigende grad drevet af digitale løsninger, især inden for rekruttering og performance management. Derfor skal CPO’er være digitalt flydende. Ikke nødvendigvis eksperter, men i stand til at stille de rigtige spørgsmål.

MAL

Sådan anvendes ”selvtænkende” agentisk AI

Maria Langer

-

28/01/2026

0

Sådan anvendes ”selvtænkende” agentisk AI

Agentisk AI er den nyeste gren på AI-stammen. I en gennemgang forklarer tre eksperter fra McKinsey, hvordan denne type AI adskiller sig fra traditionelle sprogmodeller, hvor den giver mening at anvende – hvor den ikke giver mening at anvende, om den store hype og de forskellige risici.

Agentisk AI er en form for ‘level up’ i forhold til traditionel AI. Hvor traditionel AI primært er reaktiv og fungerer med spørgsmål-svar, er agentisk proaktiv og tager initiativ – den tager selv ‘action’.

Den kan arbejde selvstændigt, planlægge, udføre komplekse opgaver og samarbejde med andre AI-agenter – alt uden nødvendigvis at have mennesker indover hele tiden. Den går altså fra at have en passiv rolle til en aktiv rolle.

Vi befinder os stadig på et tidligt stadie i teknologiens udbredelse og anvendelse. Men allerede om 1-2 år kan det se helt anderledes ud. McKinsey mener, at AI-agenter til den tid muligvis allerede er så almindelig en del af vores hverdag, at det vil forsvinde lidt i baggrunden og bare være der, ligesom internettet er i dag.

Fra hype til realitet

Som med meget ny teknologi er der stor hype forbundet med agentisk AI. Der er store forhåbninger og mange forventninger. Mange var i starten helt oppe at køre over, at AI kunne opsummere lange rapporter, skrive e-mails og udarbejde referater på få sekunder.

Og ja – potentialet er stort. Men ifølge konsulenthuset er det vigtigt at se på virkeligheden. Og virkeligheden er, at selvom AI allerede skaber værdi, har den endnu ikke ændret verden markant. I stedet ser man, at de største forandringer foreløbigt er koncentreret i specifikke sektorer.

Denne udvikling følger et velkendt mønster fra tech-verdenen: hype-cyklussen. Nye teknologier starter ofte med høje forventninger og store ord. Før eller siden rammer den næste fase, hvor den reelle værdi langsomt tager form. Overgangen fra hype til konkret værdi tager tid.

Den store hype kan også komme til at betyde, at man tror AI-agenter er løsningen på alt. Men det er langt fra tilfældet. For relativt simple opgaver kan teknologien hurtigt blive unødigt kompleks. I mange tilfælde vil et par linjer kode være tilstrækkeligt.

Som det formuleres, vil det være som at anvende et missil til at klaske en flue at anvende en Large Language Model (LLM) til at udregne en kreditscore for en virksomhed.

Agentisk AI giver derimod mening i situationer, hvor opgaver er mere komplekse. Et oplagt eksempel er kundeservice. Her kan AI-agenter føre naturlige samtaler med kunder i talesprog, hente relevant information direkte fra virksomhedens databaser og guide kunden videre i systemet. Hvis sagen bliver for kompleks, kan agenten viderelevere henvendelsen til en kundeservicemedarbejder.

Mange rutineopgaver vil i fremtiden unægteligt blive løst af AI-agenter. Det skaber bekymring hos mange, om hvad det kommer til at betyde for deres jobsituation. Dog tyder intet på, at menneskelig arbejdskraft bliver overflødig – men indholdet af arbejdet vil ændre sig.

Det ses allerede i dag særligt inden for softwareudvikling. Udviklere, der tidligere skrev kode selv, har nu behov for nye kompetencer. I stedet for at skrive koden skal de nu overvåge og evaluere AI-generet kode. Fokus flytter sig altså fra produktion til styring og kvalitetssikring.

Kvalitetssikring er ekstremt kompleks

Der følger også en række risici og udfordringer med agentisk AI. En af dem er såkaldte hallucinationer, hvor AI-agenter leverer output, der fremstår overbevisende – men som i realiteten er helt forkerte.

Der opstår også særlige risici, når AI-agenter interagerer direkte med kunder. Hvis agentens tone eller formuleringer ikke er kontrolleret ordentligt, kan den fremstå uforskammet og potentielt skade virksomhedens brand. Derfor er det afgørende at arbejde med kvalitetssikring.

Det kunne virke oplagt at overvåge og evaluere agenternes output med AI. Men det er ikke just en god idé. For som det påpeges, er det problematisk at lade AI-agenter overvåge andre AI-agenter. I praksis betyder det, at man bruger ét system, man ikke stoler 100 pct. på, til at kontrollere et andet system, man heller ikke stoler 100 pct. på.

Konklusionen er derfor, at evaluering af kvalitet og output fra agentiske AI-systemer er ekstremt kompleks. Det kræver en kombination af tekniske løsninger, klare governancestrukturer og fortsat menneskelig involvering.

MAL

Succesopskriften: Hvad gør de bedste topchefer anderledes?

Økonomisk ugebrev

-

28/01/2026

0

Succesopskriften: Hvad gør de bedste topchefer anderledes?

På et overordnet plan er det nemt at se, hvilke handlinger topchefer foretager, uanset om det går godt eller skidt. Men det er ikke synligt, hvilke konkrete tanker og valg, der har ført frem til disse handlinger. Det har konsulenthuset McKinsey set nærmere på.

En ny topchef vil ofte som noget af det første justere selskabets strategi. Det kan man læse i enhver grundbog om topledelse. Men hvis det strategiske arbejde var nemt, var der slet ikke brug for ledelseslitteraturen. Tilsvarende er det med de andre overordnede opgaver, som at lede arbejdet i direktionen og at være selskabets ansigt udadtil. Så hvad er det, de cirka 60 procent af nye topchefer, som rammer skiven og succesfuldt får selskabet videre ud over stepperne, gør, som de resterende 40 procent ikke kan finde ud af?

Det har McKinsey set på. Konsulenthuset har ved hjælp af et omfattende datamateriale delt de overordnede opgaver op i mindre komponenter, således at det i højere grad er muligt at følge de specifikke handlinger hos de succesfulde topchefer. Vi bringer her nogle eksempler – flere kan findes i artiklen på McKinseys hjemmeside.

Overvejer kapitalallokering
Arbejdet med strategien handler ikke kun om at lægge en plan. Det svære er at implementere den succesfuldt, og her er det afgørende, at der bliver allokeret kapital til de fornødne tiltag. Umiddelbart er der en ret ligefrem sammenhæng således, at jo mere kapital der bliver rykket rundt mellem afdelingerne, jo større er den efterfølgende værdiskabelse.

Dette er naturligvis kun tilfældet, fordi investeringerne bliver flyttet ud fra dybe og fornuftige overvejelser om prioriteringer, og der kan være tilfælde, hvor der ikke er mere værdi at skabe, og det fornuftigste er at lade investeringerne blive, hvor de er.

Under alle omstændigheder tager de bedste topchefer det et skridt videre, og gør kapitalallokeringen til en dynamisk proces, hvor man løbende overvejer, om der skal skrues op eller ned for de forskellige haner.

En anden hovedopgave er at drive organisationen, herunder at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, og at få det optimale ud af deres evner. Det er her, at agilitet kommer ind i billedet.

Det har, som McKinsey anfører, været et af 10’ernes mest anvendte buzzwords indenfor ledelse. Men det har også i vidt omfang været misforstået: Mange har opfattet det som et ideal, at organisationen skal være i konstant bevægelse. Men der er også brug for stabilitet, og de bedste topchefer lægger et fundament af funktioner og praksisser, som er konstanter. Indenfor disse rammer kan man derefter arbejde for at gøre organisationen smidig.

En tredje hovedopgave er at betjene bestyrelsen. Det er et følsomt område, fordi bestyrelsen er topchefens arbejdsgiver og har det formelle ansvar overfor lovgivning m.v., men samtidig må topchefen på nogle måder puffe bestyrelsen i en bestemt retning.

De bedste topchefer går faktisk temmelig langt i denne henseende, ifølge McKinsey: De søger at påvirke, hvem der overhovedet skal vælges til bestyrelsen. Ikke nødvendigvis ved at bringe specifikke personer i forslag, men ved at gøre opmærksom på kompetencer, som det kunne være nyttigt at få med ombord.

Tro mod sig selv
En fjerde hovedopgave er at være selskabets ansigt udadtil – altså at interagere med stakeholdere. Her tænker de bedste topchefer dybt over, hvordan det er mest hensigtsmæssigt at prioritere tiden. I et B2B-selskab vil pleje af de største kunder typisk være værdifuld, mens en CEO i et B2C-selskab f.eks. kan besøge shoppingscentre og møde tilfældige kunder. En anden nyttig aktivitet er at pleje omgang med de vigtigste investorer – altså ikke nødvendigvis de største, men dem som har mest at bidrage med, eller som kan tænkes at ville give besvær, hvis ikke de bliver taget med på råd.

En sidste hovedopgave er at administrere egen tid og stil. Skal man f.eks. bruge meget tid på kontoret, og skal døren være åben eller lukket det meste af tiden? De bedste topchefer tager det alvorligt, at de selv er mennesker med nogle gange arbitrære præferencer, og vælger at være denne menneskelighed tro. Medarbejderne opdager det alligevel lynhurtigt, hvis topchefen prøver at kommunikere noget andet end det, han/hun dybest set føler for.

Sten Thorup Kristensen

Den ægte virksomhedskultur kommer frem, når chefen ikke er der

Økonomisk ugebrev

-

28/01/2026

0

Den ægte virksomhedskultur kommer frem, når chefen ikke er der

Boganmeldelse: Kultur er den stærkeste kraft i universet, og den gennemsyrer den måde, din virksomhed drives på, især når du ikke er der. Det er den måde, medarbejderne reagerer på, når ingen holder øje med dem. Virksomhedskultur handler om, hvad du gør – hvem du er. Sådan lyder det i bogen ”What you do is Who you are” af Ben Horowitz, medstifteren af Intel og venturefonden Andreessen Horowitz.

Da forfatteren etablerede sit første firma, talte han med en stribe erhvervsledere og alle sagde, hvor vigtig virksomhedskultur er. Men næsten ingen kunne sige noget konkret om, hvad det betyder, og hvordan man får den kultur, man gerne vil have. Han brugte 18 år på at finde svaret, og dette svar videreformidler han så i sin seneste bog. Ben Horowitz startede med at søge svar på en række indlysende spørgsmål:

Skal man straks besvare et telefonopkald eller en email? Skal man bo på det dyreste eller billigste hotel? Skal man gå hjem til familien kl. 17 eller kl. 20? Alt det vedrører kultur og holdninger til medarbejdere, ledere og virksomheder. Men svarene siger ikke noget om betydning af virksomhedskultur. Han nåede frem til, at der ikke er enkle svar, for det afhænger af personerne og virksomhedens situation.

En virksomhedskultur kan f.eks. aldrig være den samme i Amazon og i Apple. Amazon bygger på at gøre tingene effektivt og billigt, altså er sparsommelighed i højsædet. Apple lever derimod i kraft af innovation og kreativitet, og dets produkter kan derfor være dyre. Derfor skal sparsommelighed ikke være målet for medarbejderne. Når Apple har brug for at have verdens bedste designere, skal Apple også kunne flotte sig med et nyt hovedsæde til 35 milliarder kr. På USA’s vestkyst var der tidligere et slags virksomheds hierarki som i middelalderen med konger, fyrster, vasaler og soldater. I 1960’erne troede den unge Bob Noyce ikke på den ledelsesform. Han var med-udvikler af de første mikrochips, og han skabte en helt anden kultur i den virksomhed, hvor han arbejdede. En leder skal coache, ikke styre. Han skabte en kultur, hvor alle var ”in charge”, og hvor Noyce var der for at hjælpe. Nogle af medarbejderne brød ud og lavede deres egne firmaer, og pludselig var Silicon Valley startet, baseret på den kultur, Noyce stod for. Siden grundlagde han Intel sammen med en kollega.

De byggede Intel på et lighedsprincip. Medarbejderne var i ét stort rum med brugte kontormøbler. Mellemledere havde enorm indflydelse. Forretningen blev drevet frem af forskning. Hvis der er noget, der karakteriserer Silicon Valley, er det netop idé-udvikling. Men det interessante er, at innovative ideer altid er præget af flere fejltagelser end succeser, og at de altid er kontroversielle. Hvis de er lette at begribe, er de jo ikke innovative.

Dermed nåede Horowitz frem til noget centralt om virksomhedskultur: Det drejer sig om egenskaber, dvs. om at gøre noget, ikke om værdier, som alle bare taler om. Gode intentioner er ikke nok. Det er først, når de er omsat i konkrete handlinger, at de er værd at beskæftige sig med.

Han beskæftiger sig indgående med to krigerkulturer, nemlig samuraierne, der regerede Japan i 700 år, samt Djengis Khan, der skabte verdens største imperium. Og så nævner han f.eks. også en amerikansk bandeleder, Shaka Senghor, der sad 19 år i fængsel, dømt for mord. Han viste en enestående evne til at få kriminelle til at skabe et stærkt team – men også at ændre en fængselskultur til det bedre via sit team.

Kernen i de voldelige eksempler er, at lederne forstår at ændre sig selv og at skabe en kultur, der handlede mere om at præstere noget, der er vedholdende end at komme med flotte programerklæringer. Djengis Khan var f.eks. ligeglad med folks kultur og ”klasse”. Det afgørende var, om de ”var med på holdet.” Samuraierne fulgte otte egenskaber, f.eks. mod, ære, loyalitet og retfærdighedssans.

Gennem sine egne investeringer nåede Horowitz frem til, at respekten handler om virksomheden og ikke om ejeren. Hvis ejeren ikke dur, mens virksomheden har et godt potentiale, må investoren have mod til at sige sandheden til ejeren, uden dermed at ødelægge virksomheden. Man skal gøre det rigtige, og man skal hele tiden gøre noget, det understøtter virksomhedens overlevelsesevne. Dét er kultur. Ikke bare at gøre de ansatte tilfredse. Kultur er ikke snik-snak. Derfor skal en leder også bygge på de personer, der får tingene gjort, uanset deres titel og position og lade dem få kompetence. Lederen skal sørge for, at enhver har ret til at ytre sig, men i sidste ende er det lederen, der bestemmer.
What you do is Who you are, Ben Horowitz, 273 sider, William Collins, 14,57 GDP på Amazon.

Hugo Gaarden

Moberg: Kom ud af starthullerne – tilpas til ny verdensorden

Peder Bjerge

-

21/01/2026

0

Moberg: Kom ud af starthullerne – tilpas til ny verdensorden

Toplederinterview: I en ny verdensorden er alle dele af virksomhedernes supply chain under pres. Store dele af dansk og europæisk erhvervsliv er kommet for sent i gang med at indstille sig på en ny virkelighed, mener Jens Moberg, indtil for nylig bestyrelsesformand gennem 15 år i Grundfos. I Danmark og resten af Europa er erhvervslivet nødt til at opbygge nye kapaciteter og forsyningskæder til at erstatte billig energi fra Rusland, sjældne jordarter fra Kina eller amerikanske teknologier. Når Trump lige nu går så hårdt efter Grønland, handler det nok mere om jagt på kritiske råstoffer end national sikkerhed, fortæller han fagredaktør Peder Bjerge.

Da Rusland invaderede Ukraine, blev det pinligt klart for de fleste, at det var slut med billig energi fra de russiske gas- og oliefelter. Kinas nærmonopol på sjældne jordarter og produktion af batterier til elbiler er også blevet et geopolitisk våben.

Og som om det ikke var nok, er den amerikanske præsident også i færd med at rive den kendte verdensorden i stumper og stykker med toldtrusler, planer om at annektere Grønland og forbud mod Ørsteds vindmølleparker.

”Da Putin gik ind i Ukraine, var det slutningen på globaliseringen. Det burde vi måske alle sammen have læst i kortene, da han tog Krim for lidt mere end ti år siden. Men da han igen angreb Ukraine, var det klart for de fleste af os, at nu var der en anden verdensorden på vej”, siger Jens Moberg.

”Rigtigt mange af os tænker: Hvad så hvis Kina angriber Taiwan? Hvad gør vi så? Vi er nødt til at erkende vores afhængighed af Kina, der i rigtig lang tid har været den vestlige verdens produktionshal. Den tankegang er vi i virksomhederne nødt til at gøre op med, hvis vi skal klare os i konkurrencen med både kineserne og amerikanerne.”

I dag er realiteten, at de globale forsyningskæder er under massivt pres, understreger han, og virksomheder særligt i Danmark og Europa er tvunget til at tænke nyt for at kunne overleve. Det betyder, at virksomhederne er nødt til at se andre steder hen for at få de råstoffer, der er afgørende både for deres produktion og den grønne omstilling til vedvarende energi.

Uanset Trumps argumenter om national sikkerhed, handler kampen om Grønland for en stor dels vedkommende om adgang til kritiske råstoffer for virksomheder – og i sidste ende også genoprustningen af Europa.

Selv er Jens Moberg involveret i et projekt med at udvikle minedrift af molybdæn på østkysten af Grønland, hvor man har enorme forekomster af dette kritiske mineral. Molybdæn er bl.a. afgørende for at øge ståls styrke og hårdhed, og er centralt i den grønne omstilling, moderne infrastruktur, militærindustrien m.m.

”I Europa er vi nødt til at arbejde hårdt på at få vores forsyningskæder til at fungere. Vi er nødt til at erkende, at Kina har et reelt monopol på rigtig mange af de sjældne jordarter og vigtige grundstoffer, som er afgørende for den grønne omstilling. Samtidig har de et kæmpe forspring på forarbejdning af mange materialer til f.eks. batterier til elektriske biler. Northvolt var et godt forsøg på at få batteriteknologi til Europa. Vi ved også godt, hvordan det endte. Selv om det gik galt, har vi ikke råd til at sidde på hænderne”, siger han.

Forsyningssikkerhed er mere end supply chain

Jens Moberg understreger dog, at det vil være forfejlet kun at se på Rusland og Kina som de største udfordringer for danske og europæiske virksomheder.

Som et andet eksempel på den europæiske underlegenhed på forsyningssikkerhed nævner han sin tidligere arbejdsgiver, amerikanske Microsoft, hvor han var med i den øverste ledelse gennem en årrække.

”Microsoft og de øvrige andre Magnificent Seven virksomheder er førende inden for al infrastruktur til AI og datacentre. De er alle amerikanske. Kina er tættest på at kunne udfordre den amerikanske dominans på dette felt. Det kan være, at kineserne er længere fremme, end vi forestiller os.

Vi kan se på deres elektriske biler, at deres softwareudvikling er i top. Ikke alene er vi i Europa sårbare på adgang til råmaterialer, vi har også problemer i forhold til teknologi. Den eneste europæiske teknologivirksomhed på dette niveau er den tyske SAP, som dog ikke er dominerende på sit marked. Kort sagt er forsyningssikkerhed i dag langt mere end bare supply chain.”

Har vores virksomheder sovet i timen alt for længe ved at gøre os afhængige af få leverandører?

”Den pointe er helt rigtig. I effektivitetens hellige navn har vi i virksomhederne ofret forsyningssikkerheden. Vores opgave nu er at finde en ny balance, hvor vi også skal passe på, at vi ikke går for langt i den anden retning. Her tænker jeg især på USA, som ikke er til at kende igen, men jeg håber, at vi genfinder en god relation til vores længstvarende allierede.

I Europa er vi simpelthen nødt til at investere massivt i råstofudviklingen – både i Grønland og andre lande. Ellers er vi alt for sårbare i forhold til Kina. Tag f.eks. litium til elbilernes batterier. Hver gang minerne i Chile øger produktionen af litium, skruer kineserne ned for priserne, så det ikke kan betale sig med minedrift i Chile, hvorefter de lukker. I Europa har vi for længe været naive. Det er nødt til at stoppe nu til fordel for at opbygge egne styrkepositioner med de omkostninger, der ligger i det.”

Vi ser for tiden også et skifte blandt virksomheder som f.eks. Linak, der frigør sig fra afhængigheden af Kina som produktionsland. Er det skridt i den rigtige retning?

”Ja, vi kan f.eks. se, at filippinerne er blevet rigtigt store på callcentre og softwareudvikling. Vi ved, at Indien også er meget teknologisk interessant. Jeg tror, at det vil være helt rigtigt at sprede sig bredere end Kina til andre asiatiske lande.

Men vi er også nødt til at se på, hvordan vi genopfinder produktionen herhjemme i Danmark og resten af Europa i stedet for hele tiden at outsource det. Det er en del af præsident Trumps dagsorden, hvor han har en pointe i, at det er godt for USA at have produktion selv. Men måden han forsøger at gøre det på, er pænt sagt uortodoks.”

Det kræver vel et opgør med den tankegang, der var fremherskende blandt mange virksomheder, der sendte produktion til lavomkostningslande, mens udviklingsarbejdet blev holdt hjemme?

”I statsministerens nytårstale sidste år sagde hun, at USA innoverer, Kina kopierer og EU regulerer. Hun har ret i, at USA innoverer og EU regulerer, men at Kina kopierer, var måske sandt for 15 år siden. Kinas evne til at innovere er foran i hvert fald Europa og på visse områder også USA.

De elektriske biler er et enestående eksempel. De første elbiler fra Kina var ikke for gode, men i dag er de nye på niveau med Mercedes, BMW og Audi.

Der er ikke mange rationelle argumenter for, at jeg kører BMW. Kina har satset massivt på elbiler, hvor de har opbygget en helt anden omkostningsstruktur.

Min pointe er, at vi har brug for at accelerere i Europa, og det taler de europæiske politikere også om. Tag AI, hvor amerikanerne og kineserne stormer frem, koncentrerer europæerne sig om at regulere AI. Og ja, det skal man også, men man kan også regulere os ihjel.”

Virksomheder driver udenrigspolitik

Jens Moberg understreger, at mens det er fint at identificere fortidens fejl, er det ikke nok, hvis man skal vende udviklingen.

”Det nytter ikke at piske sig selv med den ni-halede pisk og selvmedlidenhed, og sige: Nej, hvor det er svært alt sammen. I stedet er vi nødt til at vende udviklingen. Det gælder fra offentlig side, men så sandelig også fra virksomhedernes side. Vi i det private erhvervsliv har også en kæmpe opgave at løse.

Alle store virksomheder driver i en vis forstand også udenrigspolitik, som har en kæmpe effekt. Da Rusland invaderede Ukraine, var der mange af os i erhvervslivet, som ikke bare overholdt sanktionerne, men valgte at stoppe forretningerne i det marked, fordi vi ikke kunne stå inde for at samarbejde med det regime.

På samme måde skal vi som virksomheder spørge os selv, om der er noget, vi kan gøre for at genopbygge forsyningskæder, forsvarsindustrien m.v. Det gælder f.eks. det mineprojekt, som jeg arbejder med i Grønland, hvor vi vil udvinde molybdæn, som er afgørende for produktionen af f.eks. pansrede køretøjer og panserbrydende granater.

I dag kommer al molybdæn fra enten Kina eller Nordamerika. Mens vi i Europa aftager omkring 25 pct. af molybdæn, har vi selv ingen produktion af det kritiske råstof. Nok er forekomsten af molybdæn i Østgrønland et svært tilgængeligt sted, men alligevel er der europæiske virksomheder, som er gået med i vores projekt.

Min pointe er, at det private erhvervsliv har en stor rolle at spille i den omstilling, vi står overfor. Selv om EU er med i projektet, er det private virksomheder, der skal drive det.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Thorborg om AI-boblen: det kan blive slemt, før det bliver godt

Guide: Her er fem boostere af karrieren

Tjekliste: Ti snubletråde for succesfuld transformation

Guide: Sådan skaber chefen meningsfuldhed i lederskabet

HR-afdelingen har stor strategisk betydning, men udsultes

HR ses som en støttefunktion (med lave budgetter)

HR i en større kontekst

Den strategiske CPO

Sådan anvendes ”selvtænkende” agentisk AI

Fra hype til realitet

Kvalitetssikring er ekstremt kompleks

Succesopskriften: Hvad gør de bedste topchefer anderledes?

Den ægte virksomhedskultur kommer frem, når chefen ikke er der

Moberg: Kom ud af starthullerne – tilpas til ny verdensorden

Forsyningssikkerhed er mere end supply chain

Virksomheder driver udenrigspolitik

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind