Alle artikler

Kommer AI til at presse inflationen ned? Ikke ifølge AI selv

Maria Langer
-
0
Kommer AI til at presse inflationen ned? Ikke ifølge AI selv

Der eksisterer for tiden en stærk konsensus om, at AI-effektiviseringer vil trække inflationen ned. Det er AI selv dog ikke helt enig i. Deutsche Bank har spurgt deres eget AI-værktøj dbLumina om fremtidsudsigterne for inflation, og svaret er overraskende.

Der hersker ingen tvivl om, at kunstig intelligens er en af de mest transformative teknologier i vores tid. Nu har Deutsche Bank sat sig for at undersøge effekten af AI på inflation. Den tyske storbank beskriver, hvordan der er en stærk markedskonsensus om, at AI vil presse inflationen ned og dermed også bidrage til lavere renter. Spørgsmålet er om AI selv deler denne overbevisning?

Deutsche Bank har valgt at benytte forskellige AI-modeller, blandt andet deres egen dbLumina, til at vurdere sandsynligheden for forskellige inflationsscenarier. Interessant nok tegner der sig et mere nuanceret billede af fremtiden.

Fortællingen på nuværende tidspunkt går ud på, at AI vil lægge en dæmper på inflationen. Det er der både gode og stærke argumenter for. Man forventer at teknologien kommer til at erstatte en del arbejdskraft, hvilket vil reducere virksomhedernes omkostninger.

Samtidig vil en højere produktivitet presse omkostninger ned. En potentielt øget arbejdsløshed vil skabe lavere lønpres. Samtidig ser man mulighed for, at AI vil skabe øget konkurrence, som kan sætte yderligere pres på priser og marginer. Der er altså meget der peger på, at AI over tid vil bidrage til lavere inflation og dermed også lavere renter.

Men tingene er sjældent så simple. Rapporten fremhæver nemlig flere væsentlige kræfter, som kan trække i den modsatte retning. For det første nævnes det efterspørgselschok, som er ved at udforme sig. En markant stigning i investering af chips, software, datacentre og energiinfrastruktur. Det kan i sig selv skabe et inflationspres. Samtidig kan et stigende energiforbrug, blandt andet til datacentre, presse priserne yderligere op.

Den politiske håndtering af situationen vil også spille en rolle. Hvis AI skulle føre til højere arbejdsløshed, vil man sandsynligvis aktivt forsøge at stabilisere gennem finanspolitik eller pengepolitik. Det kan i praksis lægge en bund under inflationen.

Hvad siger AI selv?

Deutsche Bank har spurgt sin egen AI-model, dbLumina, hvordan den ser inflationen udvikle sig på kort sigt – det næste år – og lang sigt – de næste fem år. Og sjovt nok er modellen ikke enig med den almene opfattelse.

På kort sigt vurderer dbLumina, at der er størst sandsynlighed for, at AI kommer til at bidrage til en højere inflation. Tallene ser således ud: 40 pct. sandsynlighed for at inflationen vil stige, 35 pct. for at der vil være minimal effekt, 20 pct. for et mindre fald og 5 pct. for et større fald.

Ser man fem år frem i tiden, ser tallene lidt anderledes ud. Her vurderer dbLumina, at der er størst sandsynlighed for, AI vil påvirke inflationen med et mindre fald. Dog ligger tallene meget tæt op ad hinanden med 25 pct. sandsynlighed for en stigning i inflationen, 25 pct. for minimal effekt, 30 pct. for et mindre fald og 20 pct for et større fald.

Der viser sig altså ikke et entydigt billede af, hvad fremtiden vil bringe. Dog er sandsynligheden for en lavere inflation grundet AI større på lang sigt end på kort sigt.

For at teste de ovenstående resultater opstillede Deutsche Bank samme problemstilling til ChatGPT og Claude. Begge AI-værktøjer lagde sig rimelig tæt på hinanden. På kort sigt forventede modellerne generelt minimal effekt. Lidt anderledes end dbLumina, der forudsagde størst sandsynlighed for en højere inflation – dog minimalt.

På længere sigt peger de i retning af lavere inflation – og det er alle tre AI-modeller ret enige i.

Billedet er dog ikke entydigt, som mange i markedet ellers forventer. Rapporten peger på tre mulige tolkninger:

Den ene er, at AI ganske enkelt tager fejl – og at konsensus stadig har ret. Det virker dog usandsynligt, ellers er AI’s evner i den grad blevet overvurderet.

En anden er, at markedet tager fejl. Man undervurderer, hvor stærke de modsatrettede kræfter er.

Den tredje, og nok den mest realistiske, er, at sandheden findes et sted midt imellem.

Samlet udfordrer analysen den simple fortælling om, at AI som teknologi vil presse inflationen ned. I stedet tegner sig et billede af en teknologi, der både kan øge og dæmpe inflation – afhængigt af tidshorisont, implementering og politisk respons.

MAL

Formand for revisionsudvalg undervurderes i bestyrelsen

Maria Langer
-
0
Formand for revisionsudvalg undervurderes i bestyrelsen

Rollen som formand for revisionsudvalget er ikke, hvad den var engang. Tidligere handlede det primært om finansiel rapportering og kontrol. I dag er det blevet langt mere komplekst. AI, nye regulatoriske krav og et mere uforudsigeligt risikobillede har ændret spillereglerne markant.

Baseret på interviews med 15 erfarne formænd og medlemmer af revisionsudvalg, tegner konsulenthuset Russell Reynolds et nyt klart billede af arbejdet i de store børsnoterede selskabers revisionsudvalg: Arbejdsopgaverne er mangedoblet i forhold til for ti år siden.

Revisionsudvalget skal samle op på de problemstillinger, som falder mellem to stole. Det kan være udfordringer, der knytter sig til cybersikkerhed, data, compliance, geopolitiske usikkerheder – i realiteten alt muligt superkomplekst.

Når der ikke er en klar ejer af disse områder i bestyrelsen, ender de ofte hos revisionsudvalget. Det sætter nogle helt nye faglige kompetencer og krav til, hvad det kræver at sidde i revisionsudvalget – og især hvad det kræver at være formand.

Mange af de nye temaer, der er dukket op de seneste år, ender altså hos revisionsudvalget. Finansiel rapportering er stadig en kerneopgave. Men den fylder mindre end tidligere. Det er under alle omstændigheder ikke længere dækkende for det arbejde, der bliver udført i udvalget.

Finansiel rapportering bliver beskrevet som en velfungerende maskine: Vigtig, tidskrævende, men relativt forudsigelig. Det er ikke her kræfterne for alvor bliver brugt. I stedet er det de mere komplekse udfordringer, der optager tiden hos revisionsudvalget. Det betyder også, at der nu stilles nye og anderledes krav til, hvad det kræver at være formand for revisionsudvalget.

En af de største udfordringer i formandsrollen er, at mængden af arbejdsopgaver vokser, uden at tiden til at håndtere opgaverne gør det samme. Derfor bliver prioritering den allervigtigste øvelse.

Det handler nemlig ikke om at dække alt, men om at fokusere på det, der virkelig betyder noget. Flere peger på, at den største fejl er at forsøge at behandle alle risici som lige vigtige. Det fører hurtigt til overbelastning, hvis man spreder sig ud over for meget.

De mest effektive revisionsudvalg arbejder derfor aktivt med agendaen at prioritere benhårdt, skære fra og skabe plads til de vigtigste diskussioner.

En anden vigtig pointe er, at mange risici ikke længere er rent tekniske. De opstår ofte som følge af menneskelig adfærd, såsom incitamenter, kultur og beslutninger. Hændelser, som omhandler manglende compliance eller kontrolbrud kan oftest spores tilbage til mennesker og ikke teknologi. For revisionsudvalget betyder det, at forståelsen for kultur og mennesker bliver lige så vigtig som forståelsen for tal og tech.

Finansiel ekspertise er ikke længere nok

For CFO’er, der går efter formandsposten for revisionsudvalg, slås en tyk streg under, at finansiel ekspertise stadig er nødvendig, men langt fra tilstrækkelig.

Rollen kræver en langt bredere ramme af kompetencer: Forretningsforståelse, et strategisk blik og ikke mindst evnen til at træffe beslutninger og prioritere under højintensive perioder.

Man bør være komfortabel med at arbejde i et beslutningsmiljø, hvor alt ikke kan planlægges og tilrettelægges langt ud i fremtiden. Noget, som ikke ligger naturligt for mange traditionelle CFO’er, da deres job normalt kræver præcis kontrol og planlægning.

Efter at have fastslået at ansvaret, opgaverne og selve arbejdet er vokset, bør bestyrelsen stoppe op og se på, hvad der skal gøres anderledes fremover.

For det første bør den erkende, at der er sket et skifte, og revisionsudvalgets ansvarsområde er vokset, uden at der måske har været et tilsvarende skift i forventninger og ressourcer. Formanden bør stille spørgsmål ved kompetencesammensætningen, tidsforbruget og strukturen.

Alene det at tidsforbruget og ansvaret er steget markant gør, at man bør ændre på rammerne. Som konsulenthuset skriver er rollen som formand for revisionsudvalget ikke længere en let sidegesjæft.

Det bør også gøres klart præcist, hvad der hører under revisionsudvalget, og hvad der ikke gør. I dag falder alt for mange emner ned i revisionsudvalgets hat, fordi der ikke er taget stilling til opgavefordelingen. Næste generation af udvalgsformænd bør forberedes langt mere målrettet.

MAL

Fire grundpiller i oplæring af nye bestyrelsesmedlemmer

Økonomisk ugebrev
-
0
Fire grundpiller i oplæring af nye bestyrelsesmedlemmer

Nye bestyrelsesmedlemmer skal forstå deres formelle pligter og den praktiske forretningsgang i bestyrelsen og virksomheden. Men de har også behov for mindre håndfast viden, f.eks. om bestyrelsens personer, dynamikker og virksomhedens kultur.

Onboarding, velkomsten til og oplæringen af nye bestyrelsesmedlemmer, var for ikke så mange år siden en uformel disciplin, hvor det mere eller mindre var gjort med en god middag til at ryste holdet sammen. I takt med de øgede myndighedskrav og introduktion af vejledninger om god selskabsledelse er det blevet noget, man arbejder mere systematisk med.

Men måske er det også blevet for formelt og ”ferskt”. De nye bestyrelsesmedlemmer lærer om deres pligter og forretningsordenen, og de bliver introduceret til de mennesker, de skal arbejde sammen med, men måske taber de det store billede.

her er fire grundpiller for det fundament, der skal ruste de nyvalgte bestyrelsesmedlemmer:

Hvad er de centrale makroøkonomiske og geopolitiske trends, der påvirker virksomheden? Måske er det en myte, at verden ændrer sig stadigt hurtigere og bliver stadigt mere usikker. Men uanset om det er tilfældet eller ej, kan man dårligt komme i tanke om en branche, der ikke dels er følsom overfor konjunkturerne, og som slet ikke bliver påvirket af trends som digitalisering, urbanisering eller demografiske ændringer. For slet ikke at tale om den betydning, ændringerne i det geopolitiske landskab har.

En orientering fra compliancechefen og fra bestyrelsesformanden kan være et godt sted at starte for de nye bestyrelsesmedlemmer. Men herudover findes der i de fleste tilfælde et omfattende materiale fra eksterne aktører, f.eks. aktieanalytikere, markedsrapporter og branchetidsskrifter.

Hvad er virksomhedens historie? De fleste onboarding-programmer vil vel i summarisk form fortælle om virksomhedens historie. Uanset om virksomheden aktuelt har med- eller modvind, afspejler situationen her og nu en række valg, der er truffet i fortiden, og disse valg er altid truffet af nogle konkrete grunde.

De nye bestyrelsesmedlemmer skal forstå, med hvilket formål virksomheden i sin tid er oprettet, men for så vidt angår den nyere historie kan tidligere topchefer og bestyrelsesmedlemmer være gode emner til at holde oplæg.

Hvordan deler bestyrelsen og direktionen opgaverne? Et bestyrelsesmedlem skal bruge næsen, og ikke fingrene. Altså, det er direktionen, der skal udføre (bruge fingrene) og være den operationelle kraft, mens bestyrelsen skal overvåge og fastsætte de store linjer, herunder strategien.

De fleste nye bestyrelsesmedlemmer forstår formentligt sondringen. Men den kan være svær at efterleve i dagligdagen, så der er behov for uddannelse. Bestyrelsesmedlemmerne skal bl.a. gøre anskrig, hvis kommunikationen med direktionen ikke fungerer – det kan tære på tilliden og friste bestyrelsen til at gå over grænserne for sin ideelle rolle.

Tilsvarende skal bestyrelsesmedlemmerne lære at stå fast og ikke lade sig presse af direktionen til at acceptere ting, de ikke bryder sig om. Også sådan et pres kan underminere tilliden og sløre rollefordelingen.

Hvad betyder de generelle krav til bestyrelsesmedlemmet i praksis? Love, regler og vejledninger om bestyrelsesarbejde er fyldt med begreber, der kan gradbøjes. Ifølge den danske selskabslov hedder det f.eks. om bestyrelsens pligter i forhold til regnskab og budgetlægning f.eks. blot, at ”det skal arrangeres på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende.” Men alle disse begreber har en mening, der er præciseret i f.eks. vejledninger og domstolsafgørelser.

Nye bestyrelsesmedlemmer skal orienteres om deres vigtigste faktuelle pligter i forhold til lovgivningen. Der er også en række pligter af ren praktisk karakter, der er fastlagt i bekendtgørelser eller af bestyrelsens egen forretningsorden. Bestyrelsens formand eller et medlem med stor erfaring fra bestyrelsesarbejde kan være logiske oplægsholdere. Se også Økonomisk Ugebrevs White paper om “Bestyrelsesansvar & Ledelsesansvarsforsikringer”

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser
Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Der sløses med ansættelser (jo, også i din virksomhed)

Økonomisk ugebrev
-
0
Der sløses med ansættelser (jo, også i din virksomhed)

Der er udviklet mange avancerede værktøjer til brug ved rekruttering af nye medarbejdere. Men det ændrer ikke på, at processen de fleste steder foregår på samme måde som dengang, arbejdsmarkedet var et helt andet. Få tager sig tid til at undersøge, om det, man gør, er økonomisk optimalt. Det er det sjældent, argumenterer en professor i HR.

For de unge og nyuddannede er det en frustration, at snart sagt ethvert jobopslag indeholder et mere eller mindre udtalt krav om erfaring. Sådan har det heller ikke altid været. Mens det almindelige stadig var at blive i den virksomhed, man en gang var ansat i, var det naturligt for virksomhederne at søge efter nybegyndere. De fik så en lav løn, indtil de var udlærte.

De hyppige jobskifter i den aktuelle verden hidrører i høj grad fra, at moderne mennesker gerne vil skifte græsgange og opleve nye ting i deres karriere. Men i lyset af den omkostning, der er ved en nyansættelse, er det besynderligt, at så få virksomheder forsøger at gøre noget ved det, fremhæver Peter Cappelli, professor og director ved Center for Human Ressources ved Wharton School, i en artikel i Harvard Business Review.

Hvorfor er der ikke flere virksomheder, der har interne opslag som fast praksis? Det må skyldes en tanketorsk, når man implicit antager, at dem, man allerede har i staben, er dårligere til at udfylde en given vakant position, end tilfældige mennesker fra andre virksomheder vil være.

Peter Cappellis ærinde er ikke specifikt at tale for mere vægt på intern rekruttering. Det er i stedet at gøre opmærksom på, at procedurer omkring rekruttering – trods mange ord om, hvor vitalt det er for virksomhederne – hænger fast i gamle traditioner. Traditioner stammer fra dengang, hvor det stadig var undtagelsen, at det var nødvendigt at opslå stillinger, som krævede erfaring. Dels blev stillingerne sjældnere vakante, og når de blev det, ville de som regel blive besat gennem den interne rekruttering.

Når der så en sjælden gang skulle søges folk udefra, var det mindre afgørende, om annoncen i søndags Berlingeren var lidt for dyr, og om for mange i organisationen skulle afsætte tid til at deltage i jobsamtaler.

I dag er rekruttering typisk en meget større del af virksomheders dagligdag. Der er da også kommet en række nye instrumenter til for at hjælpe på vej – der er f.eks. de psykologiske tests, og senest har asiatiske konsulentvirksomheder slået sig op på, at de med it-teknologi kan screene ansøgninger og finde den eller de mest egnede alene ved at analysere de anvendte ord i ansøgningerne, at tjekke sociale medier og så videre.

Men, anfører Peter Capelli, det er aldrig systematisk blevet undersøgt, om den ene ansættelsesprocedure har større værdi end den anden. Ganske vist er det ikke et enkelt regnestykke – man skal forholde sig til omkostningerne ved selve proceduren, men også til værditabet i den første tid, en ny medarbejder er ansat, og til de lønninger, man kommer til at betale.

Men det lader sig dog gøre, og de samme virksomheder, der som en selvfølge vil følge op på omkostninger og værdiskabelse ved ethvert markedsføringstiltag, bør gøre det samme, når de ansætter, lyder det fra Peter Capelli.

Hans råd er, at virksomhederne begynder at måle mere nøgternt på egne og andres erfaringer. F.eks. vil man finde, at der er forskelle i, hvor trofaste kandidater fra forskellige uddannelser er. Så hvis man har to ansøgere, og man alt andet lige foretrækker den førstes uddannelse, kan det være, man alligevel skal vælge den anden, hvis erfaringen siger, at han/hun vil blive dobbelt så lang tid i jobbet.

Bruger man lejlighedsvis psykologiske tests, kan man også måle på, om det over tid fører til bedre ansættelser – f.eks. ved at bruge lønforhøjelser eller evalueringer som genstand for målingen.

Men først og fremmest anbefaler Cappelli at vende ryggen til nogle af de unoder, som i sidste ende blot er født ud af afmagt. Det gælder f.eks., når virksomheder trawler LinkedIn for såkaldte passive jobsøgende. De er måske nok som gennemsnit mere kvalificerede end de aktivt jobsøgende. Men undersøgelser viser også, at de er mindre motiverede og forlanger betydeligt højere løn.

Det gælder også, når man køber dyre tests til at vurdere kandidaterne på. Ifølge nogle undersøgelser er den mest effektive test, i henseende til at ansætte en medarbejder, der viser sig at være god, også den simpleste: Den, hvor man fastslår ansøgernes grundlæggende færdigheder indenfor f.eks. sprog, it, evne til at forstå en tekst og så videre.

Sten Thorup Kristensen

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

White Paper om Talent- og Karriereudvikling

CEO: Vi skal ”røre kundernes hjerter”

Peder Bjerge
-
0
CEO: Vi skal ”røre kundernes hjerter”

Toplederinterview: Som andengenerationsejer i detailhandelskoncernen Søstrene Grene har Mikkel Grene fuldt fokus på et afgørende parameter i konkurrencen om forbrugerne i detailhandlen: Skab en fortælling, som dine kunder på tværs af de europæiske markeder kan leve sig ind i. Den største udfordring har været at få fortællingen om søstrene Anna og Clara til at leve stærkt både online og i hver eneste butik, fortæller Mikkel Grene til fagredaktør Peder Bjerge.

Sortimentet i Søstrene Grene-butikkerne på alle de europæiske markeder afhænger af en vidt forgrenet forsyningskæde spredt over flere kontinenter.

Umiddelbart skulle man tro, at Mikkel Grene, Group CEO og anden generation i ledelsen af familievirksomheden, ville fremhæve geopolitisk usikkerhed som en af de største ledelsesmæssige hurdler for koncernen. Men selv om flere konsulenthuse har fremhævet netop disse, er det ikke det, som først og fremmest optager Mikkel Grene.

”Selvfølgelig er det udfordrende. Men det er noget, som kan løses, så længe vi får de produkter, vi skal bruge. Nej, den største udfordring for os handler om hele tiden at være relevante for forbrugerne”, siger han.

For Søstrene Grene er det afgørende at skabe det, han betegner som et parallelt univers, hvor kunderne får det, de kalder deres ”Søstrene Grene-fix”. Denne tilgang til kundeoplevelsen følger en global trend: Ifølge 2026 Deloitte Retail Industry Global Outlook viser en global survey, at butikker skal levere personaliserede oplevelser og loyalitetsprogrammer.

Knap halvdelen, 46 pct., af de adspurgte ledere prioriterede dette for at tilføje værdi ud over selve de produkter, de havde på hylderne.

Mikkel Grene går efter at skabe et butiksunivers, som opleves som et lyspunkt i en verden, der i løbet af fire til fem år er gået fra forholdsvis forudsigelig til kaos med krige, toldtrusler og uorden i forsyningskæderne. Ifølge ham skal et besøg i en Søstrene Grene være et lyspunkt i hverdagen, hvor verden for et øjeblik bliver parkeret udenfor.

”Det har vist sig at være en styrke for os i de tider, hvor der er meget turbulens udenfor i verden de sidste år. Det begyndte med Ruslands invasion af Ukraine, og listen af problemer er bare blevet længere og længere. Her gælder det om at skabe et parallelt univers i vores butikker med klassisk musik og sanselighed.”

Han understreger, at Søstrene Grene derfor investerer meget i at skabe en særlig kvalitet i butiksoplevelsen.

”Vi ser i detailhandlen, at mange har det svært, og de begynder at spare lidt på butiksoplevelsen. Her holder vi fast i at bygge nogle relativt dyre butikker med naturmaterialer og et inventar, der inspirerer og overrasker for at levere en bedre kvalitet i kundeoplevelsen”, siger Mikkel Grene.

Ifølge Mikkel Grene er det vigtigt at tilpasse sortimentet og services til morgendagens kunderejser, som er under hastig forandring i disse år på grund af nye teknologier og forbrugsmønstre. Skal man sætte det på spidsen, er det mere eksistentielle spørgsmål, den enkelte butik eller kæde må stille sig selv.

Nemlig: Er de oplevelser, som jeg giver mine kunder i dag, også relevante for fremtidens kunder? Hvis man ikke tør stille sig selv det spørgsmål, kan man hurtigt blive irrelevant for fremtidens kunde.

”Det har vi sat fokus på i vores strategiarbejde for de kommende tre år: Vores nye strategi har laserskarpt fokus på alt det kunderne møder, mens den strategiperiode, vi er ved at afslutte, har haft fokus på vores fundament så som digitalisering, automatisering, skalering, data, robotics og moderne logistik.

På den ene side gælder det i høj grad om at sikre relevans gennem en forståelse for, hvordan forbrugerne, markedet og teknologien ændrer sig i disse år.

Det handler også i høj grad om vaner, mindset og præferencer hos kunderne. Hvad er det, de søger både eksistentielt og på det konkrete plan? Her står vi stærkt, men vi skal arbejde endnu mere på at være en destination for oplevelser og inspiration, igen både online som offline.

Og her tænker jeg, at vores eksistensberettigelse i høj grad ligger i fremtiden. Vi ser, at detailhandlen bliver endnu mere oplevelsesbaseret i de fysiske butikker, hvor jeg også forventer, at størstedelen af vores omsætning vil ligge i mange år fremover.

For det andet er forbrugerne stadigt mere prisbevidste, så vi skal kunne konkurrere på priserne med de store på markedet i forhold til effektivitet og logistik, altså supply chain og operational excellence generelt.

Så jeg er glad for at vi i disse år investerer så massivt i nyt ERP-system, moderniseret logistik-setup, robotter og generel automatisering af processer for at blive stadig skarpere på vores enhedsomkostninger. Det er også en måde at afbøde konsekvenserne af den stigende usikkerhed.”

Mikkel Grene opsummerer strategien som yin-yang, at det bløde og det hårde skal spille sammen på den rigtige måde. Mens det kunderne møder er den bløde side, som er svær at få til at passe ind i et Excel-ark, skal alt det bagvedliggende fungere som en ekstremt effektiv maskine.

Han fremhæver, at det længe har været en del af Søstrene Grenes internt italesatte ambition at ”røre kundernes hjerter”, hvilket netop henviser til alt det bløde som kunderne elsker i universet og historiefortællingen som ligger langt fra arbejdet med at sikre operational excellence.

”Det værste, der kan ske for os, er, at kunderne bliver ligeglade. Særligt online er kunderne hurtigt videre, så hvis man ikke har en eller anden emotionel krog i kunderne, bliver man hurtigt ekstremt udfordret.”

Hvordan kan man overføre oplevelsen eller fortællingen fra den fysiske butik til et online univers?

”Det har været den helt store udfordring for os, siden vi begyndte at arbejde online. Selve storytellingen om Anna og Clara, som vi bruger i Søstrene Grene, fungerer lige godt online som offline. Men det er ekstremt svært at genskabe den sanselige butiksoplevelse i et elektronisk univers, hvor vi af gode grunde ikke kan røre alle sanserne.

Løsningen har været et ekstremt fokus på æstetikken, der er med til at understøtte vores storytelling. Den vigtige erkendelse er, at det ikke er en one size fits all, og at det online nogle gange bare handler mere om at skabe en gnidningsfri shoppingoplevelse for kunden.”

Mikkel Grene understreger, at online og senest nu med AI-agenter gør udfordringen online vanskelig, fordi man meget nemt ender i en konkurrence på pris, og at historien med søstrene Anna og Clara Grene bliver lidt væk. Den udfordring forsøger man at møde med den nye strategi.

Hvad har været din vigtigste opgave som øverste leder?

”Siden jeg startede som CEO, har jeg arbejdet meget med at få alle til at forstå, hvad Søstrene Grene er for en virksomhed, og hvorfor kunderne forelsker sig i vores oplevelsesbaserede univers, uanset hvor de kommer fra i verden. Jeg har brugt meget tid på at arbejde for at sikre at alle kender vores historie, vores kultur og hvad det er, som gør Søstrene Grene unik.

Alle skal have den forståelse, og vi gør rigtigt meget ud af at onboarde nye medarbejdere på den rigtige måde, så de forstår det. Vi hører fra medarbejderne, at her adskiller vi os fra mange andre detailhandelsvirksomheder.

Da jeg blev CEO tilbage i 2012, opdagede jeg, at den fortælling om virksomheden ikke var en, man havde fra kunderne. Mange havde skabt deres egen fortælling om, hvad kunderne elskede ved os. Så jeg brugte rigtigt meget tid på at komme ud til kunderne for at høre, hvad de rent faktisk syntes var fantastisk ved Søstrene Grene. Og det viste sig, at noget af det, vi havde bildt os selv ind var meget vigtigt, viste sig at være mindre betydningsfuldt.

Mikkel Grene fremhæver som eksempel, at man tidligere havde opdelt alle varer efter farve, hvad der betød, at man kunne finde viskestykker flere forskellige steder i butikkerne. Idéen var at skabe en sanselig oplevelse for kunderne, der mest bare fandt det irriterende at skulle finde køkkensager flere forskellige steder i stedet for som nu, i én køkkenafdeling. Virksomheden skulle være bedre til at finde balancen mellem det, kunderne ledte efter, og det de ikke vidste, at de ville have.

”Det kunne godt være den samme kunde, der var i to forskellige modus på samme tid, alt efter hvor de var i deres rejse gennem butikken. Her lå der et kæmpe potentiale for os, hvor vi fik øget omsætningen markant gennem de sidste 15 år.

Vi er gået fra at have svært ved at komme udenfor Danmark og Skandinavien til at komme ud i verden og lægge arm med andre store markeder.

I løbet af de næste par år sigter vi mod at have 500 butikker i alt på tværs af 19 europæiske markeder. Det har været en rejse, hvor vi har skærpet vores koncept gennem de sidste 10 år, hvor vi er gået fra at have mere generiske produkter, som man også kunne finde hos konkurrenterne, til at have vores eget design.

Vores fokus på eget design har været vigtig for at kunne differentiere Søstrene Grene yderligere fra konkurrenterne og tage skridt længere væk fra kun at konkurrere på pris. Samtidig er den bevægelse med til at skærme virksomheden i forhold til en økonomisk krise, når den måtte komme”, understreger han.

Peder Bjerge

Konkurrencefordelen ligger ikke i tech – men i mennesker

Maria Langer
-
0
Konkurrencefordelen ligger ikke i tech – men i mennesker

Ifølge Deloitte’s rapport 2026 Global Human Capital Trends befinder virksomheder sig i dag ved en række afgørende vendepunkter. Rapporten peger på flere centrale indsigter, men én bliver der sat en fed streg under: Den reelle konkurrencefordel ligger ikke i, hvem der har den mest avancerede teknologi, men hvem der bedst evner at kombinere teknologien med menneskelige kompetencer.

Mange virksomheder og medarbejdere har allerede taget AI i brug. Både til større strategiske projekter og som et hjælpemiddel i hverdagen. Dog har langt færre formået at indtænke, hvordan arbejdet faktisk organiseres bedst.

Oftest sker det på den måde, at ledelsen vælger at bygge AI ovenpå allerede eksisterende arbejdsprocesser. Men det bliver bare aldrig godt. For at høste værdien af AI, skal der redesignes og gentænkes mere grundlæggende.

Rapporten peger på, at der bør ske et skifte fra at se AI som et værktøj til at se det som en reel samarbejdspartner. Afhængigt af opgaven kan AI fungere som assistent, coach eller i nogle tilfælde som en mere autonom aktør.

Pointen er ikke, hvilken rolle AI spiller isoleret set, men at man har taget aktivt stilling til det. At man designer processer fra bunden, for AI og mennesker i samspil. Det er her værdien opstår – ikke fra teknologien alene.

Fremkomsten af AI medbringer også en ny udfordring: Disinformation. Når stadig mere indhold genereres af AI, bliver det vanskeligere at vurdere, hvad der er ægte.

Det gælder i alt fra rekruttering, hvor kandidater kan pynte sig med lånte fjer, eller om noget er menneskeligt-udarbejdet eller AI-genereret. Det rejser fundamentale spørgsmål om autenticitet, ejerskab og dømmekraft.

Virksomheder bør derfor udvide deres fokus fra klassisk cybersikkerhed til også at omfatte det, man kan kalde ‘disinformation security’. Man bør altså ikke kun beskytte data, men også sikre, at man kan stole på dem.

Selvom mange allerede bruger AI til at træffe beslutninger, er det langt fra alle, der gør det på den optimale måde. Igen er udfordringen ikke teknologien i sig selv, men hvordan den anvendes.

Når det er uklart, hvem der står med ansvaret, eller beslutninger træffes på baggrund af ‘black box’-modeller, risikerer virksomheder, at beslutninger ikke er de mest hensigtsmæssige. Derfor bliver det vigtigt, at man ser på beslutningstagning som en strategisk disciplin, hvor man tydeligt definerer roller, ansvar, og hvordan samspillet mellem menneske og AI bør foregå. Formålet er, at AI forstærker menneskers dømmekraft – ikke erstatter den.

Begrebet ‘kulturel gæld’ bliver også præsenteret. En erodering væk fra en sund arbejdskultur bundet op på værdier og psykologisk tryghed. Ophobning af ‘gæld’ sker typisk over tid, når man bevidst eller ubevidst ser bort fra vigtigheden af kulturen på arbejdspladsen.

Mange virksomheder kommer til at stirre sig blinde på, hvordan man kan implementere AI, og overser dermed hvordan AI påvirker samarbejdet mellem mennesker. Det kan gradvist underminere tillid, samarbejde, og oplevelsen af, hvad der er fair.

Når medarbejdere ikke er blevet undervist i, hvordan og hvornår man bør og ikke bør anvende AI, er det op til dem selv at finde ud af, hvad der er etisk forsvarligt, hvornår det giver god mening, og hvornår det bliver for meget.

AI ændrer altså ikke kun, hvordan vi arbejder, men også hvordan vi opfatter arbejdsindsats og værdi. Hvis man ikke aktivt arbejder med disse dynamikker, risikerer man at opbygge en kulturel gæld, der på sigt bliver dyr at indfri.

Forandringer sker i dag i et tempo, der udfordrer virksomheder på deres evne til at forblive relevante. Traditionelle tilgange til læring og udvikling går simpelthen for langsomt. Et kursus her og der slår ikke længere til. Den nye vej frem er kontinuerlig læring.

En anden konsekvens af det øgede tempo er bevægelsen væk fra traditionelle planlægningsmodeller mod orkestrering. I stedet for at arbejde med faste strukturer og langsigtede planer skal virksomheder kunne samle og koordinere ressourcer i realtid. Det handler om hurtigt at kunne bringe de rette kompetencer, data og teknologier sammen omkring en konkret udfordring.

Det leder til et andet fundamentalt spørgsmål om, hvorvidt de traditionelle funktioner som HR, IT og finans har udspillet deres rolle. Mange ledere oplever, at de traditionelle afdelinger arbejder i siloer, er langsomme og ikke særlig fleksible. Derfor ses en bevægelse mod at organisere arbejdet omkring konkrete projekter på tværs af funktioner.

MAL

Banebrydende skøre ideer skal stimuleres

Økonomisk ugebrev
-
0
Banebrydende skøre ideer skal stimuleres

Det er en kunst at få virksomheder, grupper og nationer til at dyrke de ”skøre” ideer. De bliver som regel fejet til side, men rummer nogle gange potentialet til en banebrydende udvikling. Sådan lyder budskabet i bogen ”Loonshots” af fysikeren og biotech-entrepreneuren Safi Bahcall.

Bogen ”Loonshots” (loony betyder skør) kan varmt anbefales. Den kan bryde vanetænkningen i organisationen, blandt andet ved at tage ”skøre” ideer mere alvorligt og gøre dem til kernen i en helt ny langsigtet udviklingsstrategi. Det handler ikke om at skabe en ny virksomhedskultur eller et helt nyt erhvervsklima. Det handler om at skabe nogle små stimulerende ændringer i det system, man har i virksomheden eller organisationen.

En leder skal få sig selv og medarbejderne til at agere anderledes, så man tager ”skøre” ideer alvorligt, får dem afprøvet og sætter tilstrækkelige ressourcer af for at få dem realiseret. Det handler ikke om at skabe en risikokultur, men om at skabe en proces, hvor nørder og sælgere bliver inddraget på lige fod med den mere konforme og sikre vej.

Nørderne skal de fleste steder have bedre muligheder for at udvikle deres ideer, men de skal også erkende, at de kun kan realiseres, hvis der investeres massivt, og hvis virksomheden også udvikler en nytænkende produktion og et effektivt salgsapparat. Steve Jobs udviklede næsten egenhændigt smart-screens og de softwareideer, som var byggeklodserne i de produkter, der senere næsten er blevet hver mands eje. Men han fik også en benhård forretningsmand til at skabe de ressourcer og de afsætningskanaler, der gjorde det muligt for Apple at vokse ekstremt hurtigt.

Safi Bahcall forsøger at give et helhedsblik over menneskets og nationernes udvikling og innovationer. Han forsøger at forklare, hvorfor de årtusindgamle og højtudviklede riger som Kina og Indien pludselig blev overhalet af nogle europæiske lande med England i centrum.

Hans konklusion er, at udviklingen af naturvidenskaben i Europa skabte friheden til at prøve ideer af, som da Tycho Brahe kunne få støtte i Prag til sin revolutionerende forskning af himmellegemerne, da den danske konge afviste ham. Det britiske Royal Society stimulerede grundforskning og opdagelser, men havde desuden som mål, at resultaterne skulle komme hele befolkningen til gode. Det skabte industriudviklingen og en verdensomspændende handel.

Det var en Vannevar Bush-rapport, som måske var det mest afgørende våben i kampen mod nazismen, fordi rapporten, der blev forelagt præsident Franklin D. Roosevelt, anbefalede en massiv investering i teknologisk forskning, der sidenhen førte til afgørende militære opfindelser som radar og atombomben – og som kun på målstregen fik USA foran Hitler-Tyskland.

En bred satsning på den amerikanske filmindustri og biotekindustri med tusinder af virksomheder skabte den frodige jordbund, som gjorde det muligt for investorer og ledere at udpege og udvikle de store medicinalgiganter. På samme måde er det afgørende, at der i den enkelte virksomhed skabes grobund for at udvikle ideer og eventuelt små virksomheder og projekter, der sidenhen måske kan blive grundstamme i nye succesfulde virksomheder Der skal så at sige skabes planteskoler for skøre ideer.

Det interessante ved Bahcall’s analyse er, at han ikke peger på en konkret model for hverken ledelse eller teknologi. For han erkender, at de fleste nye ideer og metoder kikser. De mest innovative selskaber vidste oprindelig ikke, at de også blev disruptive. Det gælder Ikea og Walmart. Men de skabte plads for opbrud og nytænkning. Kernen er, at der skal etableres et system, der gør det muligt at blive banebrydende. Han opstiller tre betingelser for, at det lykkes:
• For det første skal man skelne skarpt mellem dem, der udtænker loonshots (de skøre ideer) og dem, der skal virkeliggøre dem. Det kan være vidt forskellige medarbejdergrupper eller virksomheder.
• For det andet skal der være et dynamisk samspil mellem dem.
• For det tredje skal der være en kritisk masse i udviklingsprocessen og den økonomiske satsning, som kan gøre de skøre ideer til masseprodukter.
Desværre kommer Bahcall ikke ind på, at Kina i dag stormer ind på scenen – i høj grad ved hjælp af hans metode. Vil Kina komme til at dominere verden, som Vestens industrisamfund har gjort det de seneste 200 år?

Hugo Gaarden

Loonshots, Safi Bahcall, 349 sider, St. Martin’s Press, 298 kr.

Syv karriereråd til personlig positionering, hvis du vil frem

Maria Langer
-
0
Syv karriereråd til personlig positionering, hvis du vil frem

I elitesport er det en åbenlys forudsætning for udøveren, at personen har en passende fysik, naturlige evner – og så en hel masse viljestyrke og evnen til at lære. Det samme gælder, hvis ”sporten” er, at man vil positionere sig strategisk godt til at blive opfattet som en succes i arbejdslivet

Det er ikke synligt for enhver, om man har anlæg for at træffe gode beslutninger om problemer, der ikke kan løses på kort sigt. Men man kan være mere eller mindre god til det, og man kan træne sig op til at være bedre, end man var i udgangspunktet. Her er et ”træningsprogram” i syv punkter, som erhvervsledere kan anvende gennem karrieren, alt efter hvor man er i den.

1) Få kontrol over impulser og følelser. De fleste stillingsopslag, der henvender sig til yngre kandidater, beskriver ønskede sociale og menneskelige kompetencer. Det kan godt være lidt forvirrende for den, der får jobbet, for der er samtidig et usagt, men tydeligt, budskab om, at man netop ikke skal rokke for meget med båden, men i stedet følge kulturen og normer i virksomheden.

Man navigerer i denne dobbelthed ved at få styr over sine impulser. Impulser har ofte en ”usaglig” karakter – f.eks. en følelse af, at man i almindelighed er klogere end kollegerne, eller at chefen ikke kan lide en. Er man bevidst om det, kan man øve sig i at træffe beslutninger uafhængigt af sådanne følelser.

2) Forstå hvad andre tænker. Alle gode sælgere ved det: Når en kunde er tøvende og presser prisen, er det sjældent, fordi kunden ikke har pengene til at betale den fulde pris. Han/hun er i stedet usikker på produktets brugsværdi, og sælgerens opgave er altså overbevise om, at denne værdi er høj – ikke at give en hurtig rabat. Tilsvarende vil såvel over- som underordnede have en motivation bag de ting, de siger, og de signaler, de sender. Lærer man at forstå denne motivation, træffer man også bedre beslutninger for virksomheden – man undgår også metaforisk at give en rabat, som alligevel ikke rigtigt betrygger nogen.

3) Forstå dine egne reaktioner. Det er ikke blot baggrunden for kollegernes handlinger, du skal forstå – det er også baggrunden for dine egne handlinger. Ethvert menneske har sine egne tankemønstre, og de under første trin nævnte impulser kommer således ikke ud af den blå luft. Det er bl.a. dette meditation og mindfuldness handler om: At forstå sine automatiske reaktioner, som ikke nødvendigvis er hensigtsmæssige.

4) Forén integritet med pragmatisme. De fleste toppolitikere går af i en negativ stemning. Selv uden skandaler drukner de i en lang karrieres kompromisser, og man kan konstatere, at de ikke nåede meget af det, de satte sig for som unge. Men kompromisser er ikke desto mindre nødvendige – man løser ikke problemet ved at undgå dem.

Der er ingen magisk formel for, hvordan man undgår at drukne i kompromisser, men når man – typisk midt i en leders karriere – når dertil, hvor man har ansvaret for dem, kan man tænke dybere over det, og ikke blot krampagtigt holde fast i en umulig drøm om, at de blot er midlertidige afvigelser.

5) Undgå succesfælden. Mange ledere kommer højt op i hierarkiet i kraft af deres faglige evner og ikke i kraft af deres lederevner. De er ”wonderboys”, men den dag, de pludselig har ansvaret for mange mennesker, er de uforberedte på det. Så opstår der utilfredshed i organisationen. Når man dertil i sin karriere, skal man ikke bare give op og slå sig til tåls med at være den dygtige fagperson. Måske viser det sig, at man også har anlæg for ledelse, hvis man sætter tiden af til at vise opmærksomhed til organisationen.

6) Forøg rækkevidden. Man gør, som man gør, fordi man synes, det er det rigtige. Derfra er det en logisk følge, at man mener, at andre burde gøre det samme, og når personer kommer højt op i ledelseslaget, er det da også fordi de kan og gør nogle ting, som det er værd at efterligne.

Men det har også begrænsninger, for alle kan ikke handle ens, og det er også en kvalitet med forskellige tilgange. En leder på dette stadie i sin karriere må derfor lære sig at formulere sine målsætninger og præferencer, så de underordnede kan følge dem, hver på sin måde.

7) Forbered eftermælet. Ved slutningen af karrieren kan man filosofere over, at ens eget portræt snart skal hænge på ledelsesgangen. Portrætterne hænger der ikke for at minde kommende generationer om topchefernes udseende, men om det, de stod for.

Hvilket igen hænger sammen med lange karrieres erfaringer og opnåede selvindsigt. Meget af det har man naturligvis givet videre til virksomheden og verden gennem sine handlinger, men ved karrierens slutning kan det også være gavnligt at sætte ord på, f.eks. i interview i medierne.

Artiklen er baseret på en guide fra Strategy+Business

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser
Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Autenticitet på arbejdspladsen kan tage overhånd

Maria Langer
-
0
Autenticitet på arbejdspladsen kan tage overhånd

Konsulenthuset McKinsey beretter om bogen ”Don’t Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead)”. Titlen afslører præcist forfatterens budskab: Han udfordrer den udbredte fortælling om, at man altid ‘bør være sig selv’, når man møder på arbejde.

Det gængse narrativ er at autenticitet er noget, man bør stræbe efter. At være et helt menneske med alt hvad det indebærer – også på arbejdspladsen. At vi bør møde på job med alt, hvad vi er – og at det netop er sådan, vi skaber meningsfulde, inkluderende arbejdspladser med høj trivsel og engagement.

Men forfatteren, Chamorro-Premuzic, peger over for McKinsey på, at virkeligheden er mere nuanceret. Autenticitet fører ikke automatisk til succes – og kan i nogle tilfælde direkte modarbejde både performance, relationer og god ledelse.

Intention bag ‘bare at være sig selv’

Forfatteren fortæller, hvordan fokus på autenticitet for alvor opstod i 1990’erne, hvor medarbejderengagement kom på agendaen. Tanken var, at medarbejdere bliver gladere, mere tilfredse og mere produktive, hvis deres arbejdspersona stemmer overens med deres identitet.

Når HR i dag opfordrer medarbejdere til ‘bare at være sig selv’, er det ofte med et ønske om at styrke inklusion. For medarbejdere, der ikke repræsenterer normen, har man villet understrege, at de ikke behøver at strømline sig selv efter den typiske medarbejder.

Hvad er der galt med at være sit sande jeg?

Ifølge forfatteren er der ikke noget galt med at være sig selv, men man bør kunne tilpasse sig efter behov. Det, der kan ske er, at autenticiteten tager overhånd. Det lægger et stort fokus på jeg’et, egne behov, følelser, værdier – og mindre fokus på det, der foregår rundt om én – samarbejde, relationer, dynamikker.

Ens sande jeg indeholder ofte en masse elementer, der ikke er gavnlige for arbejdspladsen: at man er irritabel, snæversynet, har stærke holdninger eller en dårlig attitude. Derfor er forfatterens pointe klar: Arbejdspladsen er ikke en invitation til at vise alle sider af sig selv, men til at aktivere de relevante. For vores ‘autentiske jeg’ er ikke nødvendigvis vores bedste jeg. Alle er præget af bias, dårlige vaner og blinde vinkler – og det kan gøre samarbejde sværere.

Ryger man for meget over i den ene side af grøften, med overfokus på autenticitet, kan det være sværere at lytte til andre, og empatien forsvinder. Når målet bliver at ‘være sig selv’, risikerer man at blive mindre fleksibel og i værste fald fremstå selvcentreret.

Er man over i den helt anden side, hvor man simpelthen er for fleksibel og tilpasningsklar, har man ikke sig selv med og fremstår hurtigt falsk og påtaget.

Det handler derfor ikke om at være fake eller gå på kompromis med sine værdier. Det handler om bevidst selvregulering – og om at fokusere på den version af sig selv, der fungerer bedst i situationen. I bund og grund handler det om social intelligens – og om at fungere godt i en gruppe, ikke kun om at udtrykke sig selv.

Fire autenticitetsfælder

Forfatteren fremhæver en række klassiske misforståelser, som umiddelbart lyder hensigtsmæssige, men som i praksis kan spænde ben:

1) Sig altid sandheden. Ærlighed er vigtig, men rå ærlighed uden filter kan skade relationer. Timing, kontekst og hvordan overleveringen foregår, er altafgørende. ‘Jeg siger bare, hvad jeg mener’ bliver ofte en undskyldning for manglende sociale færdigheder.

2) Vær ligeglad med, hvad andre tænker. Udvikling afhænger af feedback og evnen til at tage imod den. I den forstand kan autenticitet også blive en sovepude. Sætningen ‘sådan er jeg bare’ er et klassisk eksempel på, hvordan autenticitet kan bruges som modargument, når man møder kritik.

3) Lev altid efter dine værdier – uanset hvad. Det er ikke altid hensigtsmæssigt at dele alle sine holdninger eller værdier i alle sammenhænge. Der er sjældent værdi i at støde andre fra sig. Det betyder ikke, at man ikke må have sine holdninger, men der er en tid og et sted for alting.

4) Bring hele dig selv på arbejde. Ikke alle sider af ens person er relevante eller produktive i en professionel kontekst. Det, der skaber værdi, er ikke ‘hele dig’, men det ‘bedste jeg’. Det handler om fokus på fællesskab frem for ego.

MAL

123...114Side 1 af 114