Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelsesguiden Brief
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Køb adgang
Log ud Log ind
Alle artikler

Home CEO: Digital strategi sikrer vækst i nedgangstider

Toplederinterview: Mens krisen stort set ikke eksisterer på boligmarkedet, er Home som ejendomsmæglerkæde tvunget til at tilpasse sig til nye digitale mønstre, især købernes adfærd på boligmarkedet. En ny digital strategi skal både gøre Home-kæden langt mere robust, hvis en krise ligesom finanskrisen uventet rammer, men samtidig rustet til at vokse uden at have fysiske butikker. Her vil de store byer være et af fokusområderne til vækst. De er afgørende for at vinde i konkurrencen på markedet, fortæller den nye CEO Martin Wiesener til fagredaktør Peder Bjerge.

Umiddelbart må det for tiden være svært for ejendomsmæglere at brokke sig over det danske boligmarked. Og hvis man spørger Martin Wiesener, CEO for ejendomsmæglerkæden Home, er der ikke meget krise at spore på boligmarkedet,

”Vi gør alt, hvad vi kan, for at gribe væksten, uanset om der måtte være en krise på vej eller ej. Indtil det begynder at gå den forkerte vej, vil vi gøre alt for at være med på den aktuelle fremgang på boligmarkedet.

Selvom vi fokuserer på markedet lige nu, analyserer vi også meget på, hvordan 2026 kommer til at gå. Som andre kan vi kun sige, at uforudsigeligheden er blevet større:

Hvad er det næste, der kommer? Vi må også have øje for, om der lige pludselig kommer en krise, noget på makroniveau eller en lovændring, som også kan ramme os, direkte eller indirekte”, siger han.

”Aktuelt ser vi ingen indikationer på, at vi er på vej ind i en krise. Heller ikke på den korte bane, hvor boligmarkedet mister tempo. I salgstallene er der i hvert fald ikke ændringer at spore. Men vi har en forventning om, at i 2026 vil markedet stabilisere sig. Men jeg vil ikke spå, om vi kommer til at se en nedgang på fem, ti eller 20 pct.

Vi ser ikke tegn på en boble, som der typisk vil være lige før en krise rammer. Eksempelvis som under finanskrisen, hvor boligmarkedet og alt andet blev hårdt ramt. I dag er både belåningen og gearingen i egen bolig helt anderledes end dengang.

I dag er der helt andre krav til belåningen for at kunne sidde i egen bolig, og boligejerne er meget mere polstrede end før”, siger Martin Wiesener.

Han er ikke bekymret for, at markedet indenfor den tidshorisont lige pludselig går i sort som under finanskrisen. Men Home har alligevel lagt en strategi for at håndtere et muligt krisescenarie i en uvis fremtid. Det skal gøre ejendomsmæglerkæden mere robust i forhold til en mulig krise, og redskabet er i høj grad at udnytte de nye digitale forbrugsmønstre blandt kunderne.

Hvordan balancer du både at gå efter den kortsigtede markedsvækst og garderer dig mod stigende usikkerhed på markedet?

”Som ny CEO får man ofte opgaven at udarbejde en ny strategi for virksomheden. Jeg har været i Home lige godt ét år, hvor vi har lavet en ny strategi. Min tilgang er, at vi har nogle strategiske pejlemærker sammen med nogle mere langsigtede initiativer, som skal bringe os hen til et bestemt sted i 2028. Men jeg har også en mere agil tilgang til strategi, som nok rummer svaret på dit spørgsmål, hvor vi hele tiden tilpasser os. Så vi har godt nok udarbejdet en treårsplan, men vi tilpasser den løbende i takt med, at markedet nu ændrer sig.”

En væsentlig komponent i strategien er digitalisering, som Martin Wiesener ser som afgørende for, hvem der vinder kampen om kunderne.

”Vinderne bliver dem, der har de bedste digitale løsninger. Med det mener jeg ikke den bedste hjemmeside, som det har været traditionelt, men derimod at arbejde med data på en måde, så AI bidrager til kundeoplevelsen. Samtidig ligger der heri, at hvis vi bliver ramt af en krise, har vi også digitale løsninger, som kan tage over – som man har set før. Det giver os et mere robust fundament, både i forhold til vækst og i den modsatte situation.”

Hvilke scenarier arbejder I konkret med for fremtiden?

”Når vi taler om vores strategi, vil vi forandre den traditionelle tilgang til bolighandel, som ejendomsmæglere har haft. Nemlig at man skal have en masse butikker, idet man forventer, at kunderne kommer hen til den lokale butik. Altså man handler bolig ud fra en meget personlig tilgang. I vores strategi har vi i stedet valgt at sige, at vi ikke nødvendigvis skal have samme antal fysiske butikker, men i stedet være mere digitale. Vi skal kunne ramme kunderne også i de byer, hvor vi ikke er fysisk til stede. Det er ikke en krisetilgang, men at gentænke måden at handle bolig på. Samtidig rykker vi tættere på Danske Bank, vores ejer, fordi med bolighandel er der også brug for finansiering.”

Har I også mindre brug for butikkerne, fordi I har banken som salgsvindue?

”Nej, det handler mere om at ændre tilgangen til markedet ved at være til stede i hver en by. Vi kan jo se, at folk supporterer sig selv digitalt. Sælgerne er typisk ældre, men særligt køberne orienterer sig i langt højere grad digitalt end tidligere.

De kan selv se, hvad boliger i det område er solgt for tidligere: Hvad har priserne været de sidste ti år på vejen? Er der forurening på grunden? Hvad er belåningen? De er langt mere digitale end tidligere og har de informationer, som før kun mæglerne havde adgang til.

Sælgerne kommer i mindre grad ned i vores butik. Og det er for nedadgående. Det efterlader os med spørgsmålet: Hvordan skal man sælge boliger, hvis kunderne ikke længere kommer ned i butikken? Det kræver, at vi nytænker hele konceptet med blandt andet en AI, der hedder Klara, som kontakter kunderne, hvis de har vist interesse for en bestemt bolig.

Men det vigtige er at sige, at vi ikke skal gå efter at satse på at være 100 pct. digitale. Vi skal heller ikke fortsætte ad den traditionelle vej. Vi er nødt til at være både-og. Man køber ikke en bolig til flere millioner uden at have snakket med et menneske.”

Risikerer I at miste den lokale forankring – et kundeunderlag – ved kun at være digitale?

”Historisk har det været en stor fordel at være til stede lokalt. Helt sikkert. Og det er til dels stadig tilfældet. Men i dag kan du også gennem det digitale blive oplyst om, hvor mange supermarkeder der er, eller hvor den lokale skole ligger, uden at kende byen.

Men det giver naturligvis noget nærhed og personlighed, hvis ejendomsmægleren lige kan sige, at han eller hun har gået på den lokale skole. Og det her er i øvrigt et rigtigt godt kvarter. Problemet er bare, at det er svært at have det lokale tilsnit over hele Danmarkskortet, hvorfor vi så inviterer det digitale indenfor.

I vores strategi har vi fire pejlemærker, hvor vi som det første vil være mere aktive på boligmarkedet. Det betyder, at vi blandt andet vil være dominerende i de fire største byer – Aalborg, Odense, Aarhus og København.

Som nr. to vil vi være branchens mest attraktive arbejdsplads. Selvfølgelig er der ingen, som vil sige, at de vil være branchens dårligste arbejdsplads. Vi har taget det med, fordi mæglerbranchen ikke er kendt for at have de bedste vilkår.

Det vil vi gerne gøre noget ved med f.eks. bedre barselsvilkår for medarbejderne og bedre uddannelser. I og med vi gerne vil være mere digitale, stiller det også krav om, at vi kan tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere.

Det tredje pejlemærke med innovation handler om at drive alt det digitale.

Det sidste pejlemærke er at være endnu tættere på vores ejer. Det betyder bl.a., at vi nu kommer i Danske Banks mobilbank, hvor Home under faneblad ”Bolig” vil være repræsenteret. Så selvom du ikke har handlet bolig gennem Home, kan du som kunde interagere med os, når du er i banken. Det er en måde at komme tættere på kunderne.”

Men med fokus på de store byer, risikerer Home så ikke at tabe markedsandele i det øvrige land?

”Det er ikke ensbetydende med, at vi kun er til stede i de fire største byer, da vores fokus er fortsat at være landsdækkende. Den langsigtede vækst ligger i en kombination med det digitale, så vi netop kan være til stede i byer, hvor vi heller ikke er i dag. Med en styrket digital strategi kan vi styrke Home også i de mindre byer.”

Indenfor den strategi, er der markeder, hvor I vil satse mere eller mindre?

”Altså vores kerneforretning er køb og salg af ejerboliger – uanset om det er villaer eller lejligheder – men vi er også repræsenteret indenfor udlejning af boliger og projektsalg. Indenfor det sidste segment er det meget afhængigt af konjunkturerne.

Det var meget tydeligt under finanskrisen, hvor det forsvandt. Er alt i krise, bliver der bygget færre boliger, men det er også et område, vi har meget fokus på. Selvfølgelig er udlejning og projektsalg vigtige områder, men kerneforretningen er stadig landsdækkende køb og salg af ejerboliger.”

Peder Bjerge

Told kræver ny strategi: Respond, refresh, reinvent

Usikkerhed om toldsatser hersker verden over hos toplederne. Det, der tidligere kunne håndteres med nogenlunde standardprocedurer, er nu blevet superkomplekst – En ‘one-size-fits-all’ tilgang vil ikke længere være tilstrækkelig, skriver Deloitte.

Amerikansk handelspolitik og toldsatser har været et af de store emner i 2025. Det kommer efter mange års stabilitet i den globale samhandel. Men nu udfordres balancen altså. Og som alt andet USA gør har det store konsekvenser for resten af verden.

Den nye handelssituation vil påvirke virksomheder på tværs af brancher og størrelser. Det, der tidligere kunne håndteres med nogenlunde standardprocedurer, er nu blevet en langt mere kompleks opgave.

I mange virksomheder hersker der fortsat forvirring og usikkerhed omkring, hvordan den nye situation bør gribes an. Manglende klarhed og forståelse for de konkrete konsekvenser gør det vanskeligt at træffe større strategiske beslutninger, forpligte sig til investeringer eller egentlig bare finde ud, hvor man skal starte. Ifølge Deloitte er en tværfaglig tilgang vejen frem.

Håndteringen af toldsatser er ikke en opgave, der kan placeres hos en enkelt afdeling eller person. Når man først dykker ned i problemstillingen, står det hurtigt klart, at konsekvenserne spreder sig på tværs af afdelinger og påvirker alt fra jura og skat til compliance, finans og forsyningskæde.

Svaret er derfor samarbejde. Flere afdelinger må bringes i spil for at udvikle løsninger, der tager højde for de mange facetter. Silobeslutninger bør undgås – når én funktion træffer beslutninger isoleret, kan det få utilsigtede konsekvenser for en anden.

For nogle virksomheder vil der allerede eksistere strukturer, der understøtter den tværgående indsats, måske med behov for en justering eller finetuning. For andre vil opgaven være at etablere helt nye work-flows og samarbejdsmodeller. Det afgørende er at betragte udfordringerne gennem alle de relevante linser og skabe en helhedsorienteret tilgang.

Når man skal håndtere den nye situation i global handel, vil tilgangen variere afhængigt af industri, geografisk placering og forretningsmodel. Alligevel følger de fleste virksomheder en nogenlunde standardiseret metode: Fra en indledende vurdering af situationen til strategisk tilpasning og videre til proaktiv handling.

En effektiv tilgang kan opdeles i tre faser: kort sigt, mellem sigt og lang sigt – eller som Deloitte formulerer det: “Første fase handler om at håndtere den aktuelle situation og reducere konsekvenserne for den nuværende forretningsmodel. Næste fase fokuserer på at forny de eksisterende driftsmodeller med erfaringen fra første fase. Den sidste fase handler om at genopfinde forretningen på længere sigt.”

Denne tilgang kan opsummeres som Respond, Refresh, Reinvent.

Respond: Den første fase handler om at få styr på ‘her og nu’. Målet er at opbygge en klar forståelse af den nuværende situation: Hvor og hvordan toldsatser påvirker driften, og hvordan handelsstrømme spiller sammen på tværs af markeder og produkter.

Et centralt element i denne fase er at vurdere konsekvenserne af potentielle toldsatser. Hvilke områder af virksomheden er mest sårbare? Uanset hvor man starter, er fokus det samme: Forstå reglerne, vurdér implikationerne – og tilpas forretningen.

Refresh: Den næste fase fokuserer på den mellemlange bane. Her bliver scenarieplanlægning et centralt værktøj. Virksomheder bør udforske forskellige veje fremad, modellere potentielle ændringer, og vurdere hvordan disse påvirker driften.

Fasen handler ikke kun om at justere eksisterende processer, men også om at forestille sig helt nye løsninger – f.eks. at åbne op nye markeder eller sourcing fra alternative leverandører. Formålet er at opbygge fleksibilitet og robusthed, så man kan reagere proaktivt på, hvad end der opstår af udfordringer.

Reinvent: Den sidste fase er den mest ambitiøse. Her handler det om at bruge den aktuelle situation som katalysator for transformation. At genopfinde forretningen på et mere fundamentalt niveau.

Fasen kræver en proaktiv og visionær tankegang. Langsigtede strategier sættes i spil og modige beslutninger træffes. Det handler ikke blot om tilpasning, men om at omsætte udfordringer til muligheder for vækst og innovation.

MAL

Årshjulet: Det vigtige valg af bestyrelsesformand

Bestyrelsens årshjul: Ifølge selskabsloven vælger bestyrelsen selv sin formand medmindre vedtægterne bestemmer, at denne vælges af generalforsamlingen. Det almindelige er, at bestyrelsen på sit konstituerende møde vælger formand og eventuelt også en næstformand. Det er valg, som har afgørende betydning for bestyrelsens arbejde og kan betyde succes eller fiasko for bestyrelsens arbejde. Der er mange faktorer, som skal indgå i valget, og som samlet set udgør forudsætningen for, at formanden kan løse sin opgave. Følgende faktorer bør indgå i overvejelserne om den rigtige formand:

Governancestruktur Den ”gode” formand er ikke den samme i alle virksomheder. Governancestrukturen – eller magtstrukturen om man vil – er af stor betydning. En af formandens opgaver er at sikre en god kommunikation med de væsentlige stakeholdere – primært aktionærer. Bestyrelsens opgave er at lede virksomheden på vegne af ejerne og i overensstemmelse med disses interesser. Formanden skal have tillid hos ejerne til, at virksomheden er i gode hænder, og at beslutningerne i bestyrelsen samlet set svarer til ejernes ønsker. Opstår der mistillid til formanden, vil det smitte af på hele bestyrelsen. Bestyrelsen må overveje, hvem i bestyrelsen, der vil være bedst til at løfte den rolle.

Kompetencer En bestyrelse er et team, hvor forskellige kompetencer spiller sammen og samlet set skaber et overblik over og en retning for virksomheden. Finanskrisen har sat fokus på bestyrelsens kompetencer i relation til den konkrete virksomhed. Ikke mindst i de finansielle virksomheder har det været kritiseret, at bestyrelsen manglede viden om markeder og produkter, og dermed var ude af stand til at foretage en overordnet fastsættelse af risikoappetit og risikovurdering. Bestyrelsesformanden må have viden om virksomhedens forretningsområder og markeder for at kunne indgå i en meningsfuld dialog med direktionen og forestå bestyrelsens arbejde med fastsættelse af strategien.

Erfaring Har man aldrig før siddet i en bestyrelse, eller mangler man ledelseserfaring på topniveau, er det vanskeligt at forestille sig, at man kan løfte opgaven som bestyrelsesformand. Erfaring fra bestyrelsesarbejde er en forudsætning, men ikke nødvendigvis i samme virksomhed. Kontinuitet er naturligvis væsentlig i en bestyrelse, men kan også være en hæmsko, hvis der er tale om erfaring fra den pågældende virksomhed. Bestyrelsesformanden må også have erfaring på toplederniveau.

Uddannelse Der tilbydes i disse år alskens forskellige bestyrelsesuddannelser på meget forskellige niveauer. Der er ingen tvivl om, at en systematisk uddannelse, der supplerer kompetencer og erfaring, vil højne bestyrelsesarbejdet. Men det skal være en uddannelse, som er på højt niveau og gerne med en eksamen eller en eksamenslignede afslutning.

Personlige egenskaber De personlige egenskaber er helt centrale ved valg af formand. Det skal være en person, som forstår at formidle samarbejdet ikke bare i bestyrelsen, men også i forhold til direktionen. Som nævnt er bestyrelsen et team, og det er helt afgørende, at de forskellige kompetencer kommer i spil ved løsning af bestyrelsens opgaver. Egenrådighed og konfrontation er ødelæggende for arbejdet. Den ”gamle, enevældige bestyrelsesformand” dur ikke længere.

Uafhængighed Bestyrelsesformanden skal være uafhængig af særinteresser, således at samarbejdet kan formidles fordomsfrit. Også uafhængighed i forhold til anbefalingerne om god selskabsledelse vil være en fordel, men bør ikke være et ubetinget krav. Man bør ikke overreagere på uafhængighed i et sådant omfang at erfaring og kontinuitet går tabt.

Rollefastlæggelse Bestyrelsen skal i sin forretningsorden tage stilling til, hvilken rolle formanden skal spille i relation til offentligheden og i snittet til direktionen. Selskabsloven forbyder ”den arbejdende bestyrelsesformand”, idet formanden dog kan påtage sig enkelte opgaver efter anmodning fra bestyrelsen. Forretningsordenen bør indeholde bestemmelser om evaluering af bestyrelsens arbejde og bestyrelsens kompetencesammensætning jf. årshjulsartiklen om Bestyrelsens forretningsorden.

Årshjulet: Bestyrelsens køreplan – forretningsordenen

Forretningsordenen er bestyrelsens arbejdsgrundlag. Forretningsordenen skal sikre, at møder indkaldes og afholdes, og at beslutninger træffes og føres ud i livet

Forretningsordenen er en slags køreplan for bestyrelsens arbejde. Ifølge selskabsloven skal der foreligge en forretningsorden, hvis bestyrelsen består af flere medlemmer. Indholdet af forretningsordenen skal tage udgangspunkt i den konkrete virksomheds forhold og behov. Forretningsordenen bør indeholde bestemmelser om konstitution, arbejdsdeling, tilsyn med direktionens daglige ledelse, føring af bøger, protokoller m.v., skriftlige og elektroniske møder, tavshedspligt, suppleanter, regnskabskontrol, underskrivelse af revisionsprotokol og sikring af tilstedeværelsen af det nødvendige grundlag for revision.

Til forskel fra tidligere indeholder loven ikke længere specifikke krav til indholdet, men oplister de ovennævnte forhold som bestyrelsen bør overveje. Ud over selskabsloven kan en række andre forhold påvirke indholdet af forretningsordenen. Det kan være speciallovgivning eller -regler som f.eks. lov om finansiel virksomhed og anbefalinger for god selskabsledelse.

En hensigtsmæssig forretningsorden suppleret med en planlægning af bestyrelsens arbejde gennem et årshjul/årsplan kan være med til at sikre, at bestyrelsens beslutningsgrundlag lever op til nutidens krav.

Samtidig vil det være med til at sikre, at bestyrelsen ikke kommer ud i en situation, hvor man sætter spørgsmålstegn ved kvaliteten af deres arbejde. Der er således en betydelig grad af sikring mod ansvarssager i en hensigtsmæssig forretningsorden, som bestyrelsen følger.

Indhold

En forretningsorden for bestyrelsen vil ofte indeholde følgende afsnit:

  1. Bestyrelsens sammensætning og konstituering
  2. Bestyrelsesmødernes antal og indkaldelse
  3. Bestyrelsens beslutningsdygtighed
  4. Dagsorden for bestyrelsesmøder
  5. Forhandlingsprotokol
  6. Fortrolighed
  7. Inhabilitet
  8. Direktionens opgaver – herunder regelmæssig vurdering af direktionen
  9. Bestyrelsens opgaver – herunder formandens rolle
  10. Bestyrelsens selvevaluering
  11. Årsrapport
  12. Revision
  13. Mål og strategi
  14. Risikostyring
  15. Tiltrædelse af forretningsordenen
  16. Ændringer af forretningsordenen

Til de enkelte bestemmelser kan knyttes følgende kommentarer:

Ad 1) Bestyrelsens konstituering. Konstitueringen sker umiddelbart efter generalforsamlingen, og der vælges formand og næstformand. Det er vigtigt, at formanden er en person, der formår at formidle samarbejdet i bestyrelsen og lede arbejdet effektivt.

Ad 2) Bestyrelsesmødernes antal og indkaldelse. Ofte afholdes bestyrelsesmøder mindst en gang i kvartalet. Indkaldelse med mindst otte dages varsel. Det bør præciseres, at materiale, der skal behandles på bestyrelsesmødet – bortset fra absolutte undtagelser – skal udsendes samtidigt.

Ad 3) Bestyrelsens beslutningsdygtighed. Regler om, hvor mange der skal være til stede, for at beslutninger kan træffes, og regler om eventuelle fuldmagter eller suppleanter. Endvidere bestemmelser om hvorledes man forholder sig, hvis der er tale om stemmelighed.

Ad 4) Dagsorden. Det er hensigtsmæssigt at arbejde med en standarddagsorden og med temaemner, der fastlægges gennem Årshjulet/Årsplanen. Temaemnerne er af stor betydning for bestyrelsens arbejde, og tilrettelæggelsen af emner bør ske på det konstituerende møde.

Ad 5) Forhandlingsprotokol. Der skal optages referater af bestyrelsens møder. Ikke mindst med den nye selskabslovs krav til bestyrelsens opmærksomhed på kapitalgrundlag og likviditet er det vigtigt. Referaterne skal efterfølgende underskrives af det enkelte bestyrelsesmedlem. Såfremt et bestyrelsesmedlem er uenig i de trufne beslutninger, bør han sørge for, at dette fremgår af referaterne. Skulle den situation opstå, at bestyrelsen kommer i en ansvarssituation, kan referaterne have afgørende betydning, og det enkelte bestyrelsesmedlem bør derfor være omhyggelig med at sikre sig, at referaterne er korrekte og fyldestgørende. Man bør generelt indskrænke sig til beslutningsreferater, men med tydelig beskrivelse af beslutningsgrundlag og begrundelse. Lange referater af hvem, der sagde hvad, kan aldrig blive dækkende og er ofte tilfældige.

Ad 6) Fortrolighed. Alle bestyrelsesmedlemmer har absolut tavshedspligt med, hvad de erfarer som bestyrelsesmedlemmer. Dette gælder både de generalforsamlingsvalgte og de medarbejdervalgte. Meddelelser fra bestyrelsen til omverden – hvad enten det er internt over for medarbejderne eller udadtil – gives normalt kun gennem formanden eller direktionen efter aftale.

Ad 7) Inhabilitet. Et bestyrelsesmedlem må naturligvis ikke deltage i drøftelser eller beslutninger, hvor han selv kan have interesser. Er der tvivl, bør man som udgangspunkt gå ud fra, at man er inhabil.

Ad 8) Direktionens opgaver – herunder regelmæssig vurdering af direktionen. Det er bestyrelsens opgave at fastsætte direktionens opgaver og kompetencer. Dette kan gøres i forretningsordenen for bestyrelsen eller i særlige retningslinjer for den daglige ledelse. Det vil i den forbindelse være naturligt, at der samtidig tages stilling til behovet for en regelmæssig – oftest en gang årlig – vurdering af direktionen.

Ad 9) Bestyrelsens opgaver – herunder formandens rolle. Bestyrelsen er selskabets overordnede ledelse. Bestyrelsen kan delegere opgaver, men ikke ansvar. Det er vigtigt, at der er en opdeling mellem bestyrelsens og direktionens opgaver. Der findes ingen ”rigtig” arbejdsdeling, men den må fastsættes ud fra de konkrete forhold.

Ad 10) Bestyrelsens selvevaluering. De seneste års udvikling inden for god selskabsledelse har gjort det mere og mere almindeligt, at en bestyrelse gennemfører en evaluering af den samlede bestyrelses indsats og resultater samt – i tilslutning hertil – er der også flere og flere som foretager en vurdering af det enkelte bestyrelsesmedlem.

Ad 11) Årsrapport. Det er en af bestyrelsens opgaver at forestå udarbejdelsen af årsrapporten. Her vil bestyrelsen dog i stort omfang  kunne henholde sig til, at den har sikret en forsvarlig revision. I selskaber hvor der er krav om revisionsudvalg vil bestyrelsen gå noget dybere i årsrapportens indhold og tilblivelse.

Ad 12) Revision. De seneste års udvikling har sat fokus på revisionens rolle som en uafhængig samarbejdspartner for virksomheden, samtidig med revisionens opgave som offentlighedens tillidsrepræsentant. Bestyrelsen bør sikre sig en selvstændig kontakt til revisionen, bl.a. ved at revisionen deltager i møder, hvor regnskabsmæssige emner behandles. Revisionsprotokollen er opført som et særskilt dagsordenpunkt på hvert bestyrelsesmøde. Den bør læses og underskrives af alle bestyrelsesmedlemmer. Endvidere bør nye bestyrelsesmedlemmer læse og underskrive det afsnit i revisionsprotokollen, der omfatter en beskrivelse af revisionens formål og udførelse samt revisors ansvar. (Ofte benævnt “Tiltrædelsesprotokollatet”)

Ad 13) Mål og strategi. Det er en del af god selskabsledelse, og en af bestyrelsens vigtigste opgaver, at fastlægge de overordnede mål og strategier. Dette bør naturligvis fremgå af forretningsordenen. Det vil være hensigtsmæssigt om forretningsordrnen fastlægger rammerne for dette arbejde, bl.a. det årlige strategimøde.

Ad 14) Risikostyring. På tilsvarende måde er risikostyringen en af bestyrelsens hovedopgaver, og denne opgave bør på tilsvarende måde som mål og strategier fremgå af forretningsordenen.

Ad 15) Tiltrædelse af forretningsordenen. Forretningsordenen tiltrædes – dvs. underskrives  af de værende medlemmer ved vedtagelsen og af nye medlemmer på det konstituerende møde for nyvalgte medlemmer.

Ad 16). Ændringer af forretningsordenen. Normalt ændres forretningsordenen ved almindeligt flertal. Men lad os gå ud fra, at der er enstemmighed om et så væsentligt arbejdsgrundlag.

Altman om GPT-5: Som et team PhD-eksperter i lommen

For tre år siden revolutionerede OpenAI AI for menigmand med lancering af ChatGPT. I august i år kom den nyeste version GPT-5. Ifølge CEO Sam Altman kan man sammenligne opgraderingen sådan: Hvor GPT-4 mindede om en collegestuderende, svarer GPT-5 til at have et helt team af PhD-eksperter i lommen. Deutsche Bank Research Institute har kortlagt seks områder, hvor GPT-5 udmærker sig.

Klogere og hurtigere, men ikke transformerende: GPT-5 er en model, der gør mange af de samme ting som tidligere – men bedre. Den er mere præcis, hurtigere og mere intuitiv. Men der er ikke tale om et spring mod superintelligens eller fuldt autonome systemer.

Sam Altman selv har kaldt GPT-5 klogere end mennesker på næsten alle leder og kanter. Lanceringen efterlader dog et indtryk af, at der er tale om et solidt skridt fremad snarere end en revolution. Flere eksperter peger på, at forskellen til tidligere modeller ikke er dramatisk, men understreger, at GPT-5 føles mere kompetent, stabil og til tider imponerende.

Fra manuel til automatisk: Tidligere versioner af GPT havde hver deres styrke – én var god til generelle spørgsmål, én excellerede i ræsonnement, og én var stærk til kodning og billeder. Med GPT-5 er det hele samlet i én model. Den kan selv skifte gear og svare hurtigt og effektivt på simple spørgsmål eller bruge længere tid på at tænke sig grundigt om ved komplekse problemer. Det gør modellen både mere nyttig og mere tilgængelig for et bredere publikum.

Kodning i fokus: Med GPT-5 bliver kodning mere tilgængeligt end nogensinde. Modellen kan bygge hjemmesider, spil og apps helt fra bunden – og den kan selv finde og rette fejl undervejs. Det betyder, at man kan programmere blot ved at formulere en prompt.

Ifølge Deutsche Bank Research giver det kommercielt rigtig god mening, at OpenAI har satset på netop kodning. Det er nemlig et af de områder, hvor AI for alvor kan omsættes til indtjening. Tallene taler for sig selv: næsten 3 mia. USD af OpenAI’s årlige tilbagevendende indtægter på 12 mia. USD stammer fra API-adgang, typisk brugt af udviklere, der bruger hjælp til kodning.

OpenAI er ‘back in business’: OpenAI har præsteret imponerende vækst. Brugerbasen for ChatGPT er steget til 700 mio. ugentlige brugere – op fra 500 mio. i marts og hele fire gange så mange som for et år siden. Samtidig er antallet af betalende erhvervskunder vokset til fem mio. mod tre mio. i juni, efterhånden som virksomheder i stigende grad tager AI i brug.

Det momentum har også smittet af på selskabets værdiansættelse. Ifølge Bloomberg er OpenAI i gang med at forhandle et sekundært salg af medarbejderaktier, som kan værdisætte virksomheden til hele 500 mia. USD – et markant spring fra 300 mia. USD i april.

Men – OpenAI forventer også at brænde 8 mia. USD af i 2025, og virksomheden har mistet flere nøglepersoner til konkurrenten Meta, som lokker med større lønpakker. På lidt over et år har to af Sam Altmans nærmeste ledere forladt virksomheden for at starte egne AI-selskaber.

Konkurrenterne matcher: ChatGPT sidder stadig tungt på markedet med omkring 5,7 mia. månedlige besøg ifølge SimilarWeb. Til sammenligning får Googles Gemini knap 700 mio., mens kinesiske DeepSeek ligger på omkring det halve. Men selvom OpenAI dominerer på brugertal, er konkurrenterne godt på vej til at indsnævre kvalitetsforskellen – og på visse områder endda overhale.

ChatGPT anses stadig for stærkest inden forræsonnement, dybdegående research og billedgenerering, men Google har med Gemini i stigende grad matchet niveauet. Samtidig regnes Anthropics Claude nu som en ligeværdig – eller endda bedre – konkurrent, når det kommer til skrivning og kodning. Og på AI-baseret websøgning har Perplexity markeret sig som en stærk udfordrer.

Stadig afhængig af chips: Store generelle AI-modeller kræver enorm computerkraft, og det kan mærkes på investeringerne. Techgiganterne Amazon (AWS), Microsoft (Azure), Google (Google Cloud Platform) og Meta forventes tilsammen at bruge næsten 400 mia. USD i år på datacentre – hvoraf størstedelen går til Nvidia-chips.

Da DeepSeek blev lanceret, rejste det spørgsmålet, om fremtiden lå i mindre krævende modeller, der kunne reducere behovet for de dyre datacentre. Men GPT-5’s lancering har vist, at der stadig er masser af plads til de tunge, alsidige modeller, der kan løse brede og komplekse opgaver.

MAL

CEO-guide: Lad kreativiteten udfolde sig

En kreativ kultur opstår, når medarbejdere føler sig trygge, får ansvar og bliver mødt med tillid. Det kræver åbenhed – og ikke mindst tid. For en kreativ kultur bygges ikke natten over. Spencer Stuart guider til, hvordan man skaber de rette rammer, så kreativiteten kan blomstre.

At blive CEO er for mange den ultimative ambition – toppen af karrierestigen. Med den følger anerkendelse, succes, mulighed for at gøre en reel forskel. Men det er også en position fyldt med udfordringer.

I dag står CEO’er overfor et uforudsigeligt marked. Geopolitisk usikkerhed, teknologiske frembrud, generelt en vild tid. Samtidig er deres hovedopgave stadig at vækste, at maksimere profit. De skulle gerne levere virksomheden i bedre stand, end da de overtog roret.

Alt dette sker typisk under konstant overvågning, i spotlightet. Både internt følger medarbejdere med, ligesom investorer, kunder og offentligheden gør eksternt. Spørgsmålet er derfor, hvordan CEO’er kan holde truslerne i skak og samtidig gribe de muligheder, der opstår.

Ifølge Spencer Stuart kan en løsning være at gå kreativitetens vej – at styrke, understøtte og udvikle kreativitet i virksomheden. Målet kan virke enkelt, men vejen dertil er kompleks: Hvordan understøtter man kreativitet som grundprincip?

Spencer Stuart fremhæver især to elementer, der har stor betydning for innovation og kreativitet i en virksomhed: Arbejdsglæde og læring. Arbejdsglæde opstår, når medarbejdere oplever frihed og egenbestemmelse – det styrker både moral, engagement og teamwork. Læring handler om at skabe plads til udforskning, nysgerrighed og åbenhed, så nye idéer kan vokse frem.

Analysen fra Spencer Stuart viser, at der er en klar positiv sammenhæng mellem en stærk læringskultur og økonomisk vækst. Det understreger, at kreativitet ikke blot er ‘nice-to-have’, men faktisk skaber resultater på bundlinjen.

At skabe en kreativ kultur sker dog ikke natten over. Det kræver tålmodighed og indsats på flere niveauer. Ledelsen spiller en central rolle: De skal definere et framework som aktivt understøtter både arbejdsglæde og læring. Og så skal de være vedholdende og konsekvente – og gå forrest.

Men hvordan omsætter man konkret denne vision til praksis? Et godt sted at starte er med grænseløse teams – forstået på den måde, at opdelingen mellem teams ikke er trukket skarpt op. Linjerne er derimod mere flydende, hvor medarbejdere opfordres til nysgerrigt at interagere med kollegaer, og forstå hvad de arbejder med. Den tilgang fremmer samarbejde og videndeling på tværs af afdelinger.

Samtidig handler det om, at medarbejdere får lov til at tage ejerskab over deres opgaver. Man bør stole på deres evner og give dem frihed til selv at vælge, hvordan opgaverne løses. Det skaber både motivation og ansvarsfølelse.

Et trygt arbejdsmiljø handler om at skabe rammer, hvor medarbejdere føler sig sikre nok til at fejle. Frygt bør tages helt ud af ligningen – man bør ikke bebrejde medarbejdere, hvis ting ikke går som planlagt. Når medarbejdere føler sig trygge, tør de eksperimentere, tænke stort og innovere.

Et trygt arbejdsmiljø understøtter også åben debat og co-creation. Medarbejdere bør opfordres til at komme med nye idéer og udfordre de eksisterende. Det handler derfor om at skabe et rum, hvor alle tør bidrage, være modige, sige deres mening, komme med gode – og dårlige – ideer, tage chancer, fejle og måske ramme jackpot.

De dygtigste CEO’er ved, at godt teamwork samler styrkerne fra forskellige mennesker – og at det booster kreativiteten. Forskellige idéer og indgangsvinkler kan lede til gennembrud, nye løsninger og bedre beslutninger.

Godt teamwork kræver stærke relationer, respekt samt klar og ærlig kommunikation. Hvor datidens CEO ofte ledede autoritært med ordrer og envejsinformation fra toppen, er nutidens CEO langt mere konsulterende og inkluderende. De udnytter sjældent deres position til at styre ensidigt, men fremmer i stedet samarbejde og fælles ansvar.

Men det er ikke altid let, især når teams består af individer med forskellige baggrunde. Så hvordan bygger man bedst bro og skaber denne tillid?

Mange ledere fremhæver, at det handler om at blive personlige. Det kan være små casual samtaler, lige før et møde går i gang. Eller længere ture, hvor der er tid til at lære hinanden at kende i en ikke-arbejdssammenhæng. Egentlig alt, der ikke handler om arbejde, men i stedet om at lære hinanden at kende som individer.

MAL

Skattepolitik: God kommunikation fra ”multinasserne”?

”Selskaber som Nestlé og Kelloggs omsætter for milliarder i Danmark, men betaler ikke en krone i skat”. Sådan lyder det på Enhedslistens hjemmeside , hvor partiet anført af Frank Aaen gør et bevidst forsøg på at hænge selskaberne ud for deres skattepolitik. En gennemgang af de ti selskaber på listen over de såkaldte ”multinassere” viser, at de nærmest er fraværende i skattedebatten.

Ingen af dem har en officiel skattepolitik i årsrapporten eller på deres hjemmeside, men de henviser alle til politikker for social ansvarlighed, og gør sig store anstrengelser for at fremstå samfundsansvarlige. Men den indsats risikerer at drukne helt i billedet af en skattesynder.

Netop denne problematik kender man alt for godt i McDonalds Danmark, der blev ”hængt ud” i DR’s udsendelse om Skatteakrobaterne for år tilbage. ”Indtil 2007 betalte McDonalds ikke skat i Danmark. Siden 2007 har vi betalt skat. Alligevel oplever vi jævnligt, at både journalister, politikere og den almene befolkning ikke tror, vi betaler skat. Derfor får vi ofte spørgsmål til det. Vi gør derfor fortsat alt, hvad vi kan for at komme myten til livs,” siger Sara Helweg-Larsen, nu tidligere kommunikationsdirektør i McDonalds Danmark, der har bogført en skat på 23 mio. kr. ud af et overskud på 92 mio. kr. sidste år.

”Virksomhederne har i mange år stået i kø for at signalere social ansvarlighed (CSR). Hvad mange ikke har med i deres CSR regnestykke er, at har man først tituleret sig som socialt ansvarlig, så skal man ikke træde meget ved siden af for at blive beskyldt og dømt for ikke at leve op til det image, man bevidst har forsøgt at skabe.

Af samme grund er mange CSR aktive virksomheder ikke gearede til at svare på spørgsmål, hvis en kritisk journalist, en forbruger eller det politiske system banker på. Døren bliver lukket og gardinerne trukket for. Rent kommunikationstaktisk er det en stor brøler,” siger kommunikationsrådgiver Lars Volle fra Lead Agency.

Kompleks skat Ifølge de multinationale selskabers skatterådgivere er mange af selskaberne i gang med at overveje en mere offensiv oplysningspolitik for deres skattepolitik. ”I relation til transfer pricing (tp) er den kedelige problemstilling, at emnet er overordentlig kompliceret, og at journalister med få undtagelser ikke orker at sætte sig ind i det. Blandt de virksomheder, der har været forfulgt de sidste år, er der flere, der har haft plausible og åbenlyse forklaringer på, hvorfor de ikke har betalt skat,” siger medlem af skattepanelet hos Dansk Industri, Jens Wittendorff der også har været partner hos Deloitte. Han tilføjer, at Deloitte får flere henvendelser om, hvorvidt man kan rådgive virksomhederne til bedre at kommunikere deres skat. Ikke mindst i pressen.

”Men ønsker en virksomhed at indlade sig på en offentlig diskussion med pressen om dets transfer pricing politik?” spørger han. Henrik Lund, leder af TP gruppen i revisions- og rådgivningsfirmaet KPMG, siger:

”Ofte har retorikken fra mange kanter været så hård, at de færreste virksomheder har haft et ønske om overhovedet at blive forbundet med transfer pricing. Det bliver fremstillet som noget ulovligt på trods af, at skattereglerne rent faktisk siger, man skal bruge og forholde sig til TP. Rigtigt mange virksomheder vil gerne være mere åbne på området. Specielt over det seneste halve års tid har mange af vores kunder efterspurgt, hvordan man på en overskuelig måde kan forklare sine skatteforhold.

Om få måneder får Enhedslisten selskab af skattemininisteren, der åbner en hjemmeside, hvor nulskatteselskaberne får offentliggjort fortrolige skatteoplysninger fra deres selvangivelser, som beskrevet i seneste udgave af Økonomisk Ugebrev. På listen over Enhedslistens multinassere findes dog selskaber som Nestlé, Kraft Foods, Kelloggs og Tupperware, der omsætter for milliarder i Danmark og stadig ikke betaler meget i skat.

De har udførlige strategier for socialt ansvar og tiltag, men de skriver intet om skattepolitik på hverken hjemmesider eller i årsrapporter. Det kan dog konstateres i årsrapporterne, at de alle har haft besøg af skattemyndighedernes transfer pricing kontor og fået hævet skattebilletten. ”I skattesager er det fra et kommunikationstaktisk perspektiv nødvendigt at vurdere om lukkethed er med til at tegne det billede, som virksomheden gerne vil have tegnet. Tavshed eller inkonsekvente budskaber betyder ofte, at man efterfølgende skal bruge mange ressourcer på at genskabe sit image, fordi pressen har brugt virksomhedens tavshed til at pille imaget fra hinanden,” siger Lars Volle.

 

Følg med i artikelserien om Transfer Pricing i Økonomisk Ugebrev

Anbefalinger om selskabets kommunikation med aktionærer

Fra Komiteen for God Selskabsledelse:

Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter

Selskabets investorer, medarbejdere og øvrige interessenter har en fælles interesse i at fremme selskabets udvikling, og i at selskabet til enhver tid er i stand til at tilpasse sig skiftende krav og dermed til stadighed er konkurrencedygtigt og kan skabe værdi.

Det er derfor væsentligt, at der etableres et positivt samspil ikke alene mellem ledelse og investorer, men også i forhold til øvrige interessenter.

God selskabsledelse handler også om at skabe hensigtsmæssige rammer, der gør det enkelt for investorer at indgå i dialog med selskabets ledelse.

Åbenhed og transparens er en forudsætning for, at selskabets investorer og øvrige interessenter løbende har mulighed for at vurdere og forholde sig til selskabet og dets fremtid og på den baggrund engagere sig i en konstruktiv dialog med selskabet.

Selskabets ledelse skal sikre en hensigtsmæssig og afbalanceret udvikling af selskabet på kort og lang sigt.

1.1. Dialog mellem selskab, aktionærer og øvrige interessenter

ANBEFALING
1.1.1. DET ANBEFALES, at bestyrelsen sikrer en løbende dialog mellem selskabet og aktionærerne, således at aktionærerne får relevant indsigt i selskabet, og bestyrelsen kender aktionærernes holdninger, interesser og synspunkter i relation til selskabet.

KOMMENTAR: Selskabets dialog med aktionærerne kan sammenfattes i en Investor Relations-strategi, der bl.a. omhandler, hvilken type oplysninger der skal offentliggøres, og på hvilke sprog samt hvordan, hvornår og over for hvem offentliggørelse skal finde sted. Bestyrelsens indsigt i dialogen kan eventuelt etableres ved deltagelse i eller tilbagemelding fra investormøder eller ved løbende rapportering fra direktionen. Formanden bør på vegne af bestyrelsen sikre gode og konstruktive relationer med aktionærerne.

ANBEFALING
1.1.2. DET ANBEFALES, at bestyrelsen vedtager politikker for selskabets forhold til dets interessenter, herunder aktionærer, samt sikrer, at interessenternes interesser respekteres i overensstemmelse med selskabets politikker herom.

KOMMENTAR: En politik for selskabets kommunikation, en politik for selskabets forhold til dets investorer samt en skattepolitik er eksempler på politikker, som bestyrelsen kan vedtage.

ANBEFALING
1.1.3. DET ANBEFALES, at selskabet offentliggør kvartalsrapporter.

KOMMENTAR: Periodemeddelelser er ikke kvartalsrapporter og anses ikke for at opfylde anbefalingen. Regelmæssige informationer til markedet om selskabets forhold skaber åbenhed og transparens i forhold til investorer og øvrige interessenter. Kvartalsrapporter er et væsentligt værktøj til at sikre dette.

1.2. Generalforsamling

ANBEFALING
1.2.1. DET ANBEFALES, at bestyrelsen ved tilrettelæggelse af selskabets generalforsamling planlægger afviklingen, så den understøtter aktivt ejerskab.

KOMMENTAR: Ved tilrettelæggelsen af generalforsamlingen er det vigtigt at tilsikre, at aktionærerne har mulighed for at deltage, herunder stemme uden at møde fysisk frem på generalforsamlingen. Overvejelserne bør indeholde muligheden for at afholde generalforsamling enten helt eller delvist elektronisk. Herved får aktionærerne mulighed for at påvirke selskabets ledelse om selskabets udvikling på kort og lang sigt.

ANBEFALING
1.2.2. DET ANBEFALES, at der i fuldmagter eller brevstemmer til brug for generalforsamlingen gives aktionærerne mulighed for at tage stilling til hvert enkelt punkt på dagsordenen.

 

1.3. Overtagelsesforsøg

ANBEFALING
1.3.1. DET ANBEFALES, at selskabet etablerer en beredskabsprocedure for overtagelsesforsøg, der vedrører perioden fra bestyrelsen får begrundet formodning om, at et overtagelsestilbud vil blive fremsat. Beredskabsproceduren bør fastsætte, at bestyrelsen afholder sig fra, uden generalforsamlingens godkendelse, at imødegå et overtagelsesforsøg ved at træffe dispositioner, som reelt afskærer aktionærerne fra at tage stilling til overtagelsesforsøget.

KOMMENTAR: Bestyrelsen bør sikre, at der foreligger en beredskabsprocedure i tilfælde af overtagelsesforsøg. En beredskabsprocedure har til formål at sikre, at aktionærerne får reel mulighed for at tage stilling til, om de ønsker at afstå deres aktier i selskabet på de tilbudte vilkår, samt at bestyrelsen

  • er bekendt med formelle forhold i tilfælde af henvendelser udefra,
  • har drøftet hvem, der påtager sig hvilke opgaver, og hvilke rådgivere der eventuelt vil gøres brug af, samt
  • er forberedt på de udfordringer, der måtte være knyttet til værdiskabelse i selskabet, jf. kommentar til anbefaling 2.1.2.

Det er ikke i strid med anbefalingen, at bestyrelsen søger at formå andre til at fremsætte alternative (konkurrerende) overtagelsestilbud med det formål at skabe værdi for aktionærerne.

Polaris CEO: Højere risiko og lavere tempo lige nu

Ovenpå en årrække med krise på krise er private equity-markedet både nede og nervøst, vurderer Jan Johan Kühl, managing partner i kapitalfonden Polaris Equity. Både venture- som private equity-markedet er ramt af en exit-krise, hvor fondene har svært ved at komme ud af deres investeringer. I løbet af de seneste kriser har Polaris udviklet et redskab til løbende at håndtere bevægelser i markedet, fortæller Jan Johan Kühl her til fagredaktør Peder K. Bjerge.

”Vil vi sige nej til investeringer i eller eksponering mod USA? Nej, det vil vi ikke. Men det er risici, vi vil tage os betalt for.”

Med de tre sætninger indrammer Jan Johan Kühl, managing partner i kapitalfonden Polaris Equitys, meget godt situationen for aktørerne i private equity. Ikke blot amerikanske virksomheder, men også danske og nordiske virksomheder, er ramt af en vis modgang og nervøsitet, hvorfor investorerne kræver en ekstra risikopræmie for at investere.

”Alle vil groft sagt have mere for deres penge, bl.a. fordi private equity markedet er ramt af den generelle usikkerhed efter en række kriser og nu med Trumps toldkrig, der tilsammen gør det vanskeligt at beregne risici. Derfor er vi nødt til at tage os betalt for den usikkerhed eller risiko, fordi en eller anden skal bære den risiko, som er højere, end den har været tidligere”, understreger Jan Johan Kühl.

Ikke underligt, for de sidste fem til seks år har den ene krise fulgt så tæt på den næste, at man skulle tro, at de som nyforelskede gik hånd i hånd.

”Vi var nogle af de første, som kunne afkode, hvad Trumps Liberation Day betød for vores porteføljeselskaber. Det kunne vi gøre, da vi har en tæt løbende evaluering af hvert enkelt selskabs udvikling og risici. Eksempelvis kan vi sige, at godt syv pct. af vores portefølje er eksponeret mod USA. Det er ikke by design, men bare en tør konstatering af, at sådan er det.

Med den præcise viden har vi fjernet usikkerheden for vores stakeholders i forhold til, hvad Liberation Day betyder for deres investeringer hos os. Samtidig kan vi bryde det endnu længere ned, eksempelvis påvise, at hvor hovedparten af vores porteføljeselskaber arbejder med service, som foreløbigt ikke bliver ramt af told”, siger Jan Johan Kühl.

Hvordan håndterer I den situation i forhold til de porteføljeselskaber, som er mere eksponeret mod USA?

”Lige nu er det spørgsmålet om at være meget tæt på de investeringer, som er eksponeret mod USA. Situationen er, at både i USA og resten af verden ser vi ting gå i stå eller bevæge sig langsommere. Usikkerhed skaber en frygt for at tage beslutninger, fordi du ikke ved, om dine forudsætninger holder. Det er en udfordring ikke bare for os, men også for resten af markedet, at der er en vis blødhed i efterspørgslen.

Når det så er sagt, er næsten alle vores selskaber oppe i omsætning sammenlignet med året før. Og væsentligt oppe i indtjening, Så jeg vil heller ikke male fanden på væggen.”

Hvilke risikoscenarier arbejder I med for den umiddelbare fremtid: Hvor galt kan det gå?

”Vi har tidligere arbejdet med en plan B. Nu kører vi løbende hvert eneste år en relativt stram opfølgning, hvor vi, når vi ser en udvikling som nu, også er inde og vurdere, hvilke håndtag vi har at dreje på i de enkelte virksomheder. I vores private equity-del har vi for tiden 17 investeringer i alle mulige forskellige sektorer. Så en tilgang som one size fits all holder på ingen måde. Vi er nødt til at vurdere hver enkelt investering for sig for at finde ud af, hvad er det, vi skal være forberedt på lige netop i denne virksomhed. Her er der nogle steder, hvor vi strammer godt til. Og der er virksomheder, hvor vi vælger at ekspandere. Andre porteføljeselskaber er lidt en blanding, fordi de langsigtede muligheder er supergode, mens de kortsigtede udsigter er mere moderate, fordi kunder ikke køber så meget som før, fordi deres slutmarked har det lidt svært.

I den sidste gruppe har vi som hovedregel valgt at sige, okay, der trykker vi bare lidt hårdere på, hvor vi investerer ganske meget ind i fremtiden, fordi vi reelt har en fem til ti års horisont, når vi køber en virksomhed. Vi får fem år, hvor vi selv ejer den, og når vi skal sælge den igen, så arbejder vi igen med fem års horisont.”

Hvilke typer af porteføljeselskaber er mest udsatte eller følsomme?

”Jeg kan ikke pege på en enkelt sektor, men der er nogle kunder, som er lidt mere CAPEX-afhængige. Det har også meget at gøre med de stigende renter og den større usikkerhed. I forhold til CAPEX-tiltag, altså større investeringsbeslutninger, bremser kunder lidt mere op. Det ser man i flere afskygninger. Det kan f.eks. være i forhold til overvejelser af, om det er klogt at bygge en ny fabrik.

Nu er vi ikke inde i virksomheder, hvor vi bygger fabrikker for erhvervskunder, men vi er inde i en virksomhed, som sælger komponenter til gaffeltruck til den type virksomheder, der skal have bygget sig en fabrik, så der bliver vi lidt ramt af det. Men det er også nogle af de store IT-projekter eller udvikling af ny software, hvor man trækker den type beslutninger en smule. Vi har vækst i den gruppe virksomheder, men kunne den være højere? Ja, det kunne den sikkert godt.”

Hvad betyder den aktuelle exit-krise for jer – i forhold til nye opkøb og etablering af nye fonde?

”Der er en generel exit-krise, men den er nok endnu værre i venture end hos kapitalfondene. Vi ser det, når vi analyserer svenske og danske virksomheder, hvor fonde som vores har været inde over. Jeg mener, at der sammenlagt er 422 selskaber, og de 255 af dem har været fondsejet i over fem år.

Det er 60 pct., og det er mange. Og da vi bare, i hvert fald i den her omgang, har været relativt fornuftige til at få nogle ting solgt ud – godt 29 pct. af virksomhederne – ser det ikke skævt ud. Vores salg er meget normalt, kan man sige. Men generelt har branchen mange virksomheder hængende uden at kunne komme af med dem.

Det giver jo den effekt, at en del af de store investorer får ikke penge tilbage. Og som følge heraf er der ikke så mange, der investerer igen. Omvendt, vores branche har trods alt også den styrke, at man godt kan tage nogle år mere med en virksomhed, hvis man tror, man kan udvikle forretningen i den rigtige retning.

Når det så er sagt, er det et problem for vores industri for tiden, at markedet er låst fast på den måde. Samtidig kan det også give nogle muligheder i markedet, hvis der er nogen, som er tvunget til at sælge nogle virksomheder på et tidspunkt.”

Hvor meget skyldes den aktuelle exit-krise Trump, og den usikkerhed han skaber?

”Exit-krisen går længere tilbage. Trump skal have skyld for meget, men exit-krisen har sit udspring i et rentemiljø, der var helt ekstremt med negative renter. Og det påvirker i et eller andet omfang de summer, der er blevet betalt for virksomhederne. Når renterne stiger – jeg ved, at de er kommet lidt ned igen – kan man ikke udelukke, at mange sidder med virksomheder, som er købt for dyrt, selvom de ikke nødvendigvis er dårlige virksomheder. Det betyder så, at det tager lidt længere tid at udvikle de virksomheder til det lovede afkast.

Mens det mere er et strukturelt problem, bidrager Trump så til den generelle usikkerhed i ligningen, hvor det bliver mere usikkert, hvornår vi igen begynder at se vækst i markedet. Det gælder både specifikt i de enkelte brancher, men også mere generelt en makroøkonomisk usikkerhed.

Sammenlagt betyder det, at der er mange, som holder sig tilbage i forhold til at købe nye virksomheder eller forretningsområder. Omvendt vil jeg dog sige, at gode virksomheder altid kan sælges, som man lidt populært siger.

Vi har heldigvis fået solgt en masse virksomheder. Så vi står i den heldige situation, at vi ikke har budgetteret med salg i indeværende år. Men lad os se, om der ikke sker noget til næste år.

Exit-krisen understreger rent strategisk, at du virkelig skal passe på med, hvad du betaler for en virksomhed. Ellers får du et problem, når du skal sælge den igen.”

Hvordan balancerer I kortsigtet robusthed i forhold til langsigtet vækst?

”Vi har hvert år en event, som vi i år har kørt her til september. Det kalder vi Partnership Day, hvor vi om aftenen har et stort Hollywood-style award show. Formålet med det er at fejre vores porteføljevirksomheders løbende udvikling.

Her kan man komme på podiet både for den langsigtede udvikling og de mere kortsigtede tiltag. Vi har syv priser – lige fra ESG til strategisk positionering sammen med mere almindelige KPI – alt sammen for at sætte fokus på, hvad der skaber de gode virksomheder.

Min pointe er, at det netop er en balance mellem flere faktorer. Det nytter ikke kun at se på tallene for indtjening, uden at se på hvordan markedet bevæger sig i løbet af de næste fem år. Omvendt skal du også have styr på tallene, ellers går det galt.”

Peder Bjerge

Log ind