Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelsesguiden Brief
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler

Norden: Få anlægsaktiver giver robusthed i uroligt marked

Toplederinterview: Selvom rederiet Nordens CEO Jan Rindbo forudser langsigtet vækst i tørlastmarkedet, arbejder han alligevel med en konsekvent asset light-strategi, hvor rederiets flåde fortrinsvis består af skibe leaset mellem 20 dage og fem år. Det fortæller han Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge i dette toplederinterview. Langsigtet vækst udelukker ikke, at markedet kan svinge voldsomt på kort sigt. Rederiet har konstant fokus på, hvordan markedet udvikler sig indenfor få måneder eller endda i løbet af næste uge. Rindbo ser volatiliteten i sit marked som en forudsætning for at kunne profitere på en asset light-model.

I juli offentliggjorde D/S Norden salget af to skibe, en Supramax-bulk carrier og et MR-tankskib. Indenfor det sidste år har rederiet solgt 16 skibe og råder i dag samlet over 15 egne og 80 leasede. Det er en del af en strategi om så hurtigt som muligt at kunne skalere forretningen op eller ned alt efter, hvordan den usikre verdensøkonomi bevæger sig, lyder det fra CEO Jan Rindbo.

Den forretningsmodel forudsætter faktisk volatilitet for at få succes, da der skal kunne høstes gevinster på at lease, leje og sælge skibe alt efter, hvordan markedet bevæger sig på kort sigt.

”Norden har mere end 150 års historie og erfaring i at navigere i en verden, som jo er under forandring løbende. Jeg er godt klar over, at der er ekstra store spændinger for tiden. Men vi har faktisk arbejdet med en verden i forandring nu i noget tid. Jeg har været CEO i Norden i 10 år, og allerede da jeg startede, arbejdede vi med en forretningsmodel, der kunne sikre, at vi hurtigere kunne tilpasse os skiftende markedsomsætninger.

Det er en af de ting, vi gør stor brug af i dag. Det her med, at vi hele tiden skal kunne omstille os hurtigt med en forretningsmodel, hvor vi er asset-light og hurtigt kan tilpasse os ændringer i markedet.

Norden opererer i dag over 400 skibe i alt. Men direkte ejer vi mellem fire og fem pct. af de skibe, vi opererer. Resten lejer vi fra andre rederier, nogle på helt korte lejeaftaler på f.eks. 20 dage. De længste i form af leasingaftaler, der kan være op til fem år. Det betyder, at vi kan tilpasse vores flådesammensætning til de markedsomstændigheder, der er. Hvorimod hvis du ejer skibene, så er det jo mere en fastlåst position, du har.”

ØU: Mens rederiet hurtigt kan skalere ned i en krisesituation, medfører den strategi tilsvarende en risiko for, at omkostningerne ved at leje på korte kontrakter stiger tilsvarende i en opgangstid med stor efterspørgsel på skibene.

”Det er klart. Du er nødt til at tilpasse din omkostningsbase til den markedsrealitet, der måtte være. Hvis fragtraterne stiger, og du må forlænge dine lejeaftaler, giver det også en højere omkostning. Men her skal man trods alt huske, at ud af de 400 skibe, vi opererer, er det ca. 80 skibe, vi har på leasingaftaler, som typisk løber i fem år. Så det er lidt længere aftaler.

Det er vigtigt at have med, at vi har købsoptioner på disse skibe til en allerede aftalt pris. Det vil faktisk sige, at vi i opgangstider har stor fordel af at have adgangen til at kunne overtage disse skibe til en allerede aftalt pris. Omvendt har vi ikke den risiko i et nedgående marked, fordi man ikke behøver at eje skibet. Vi kan bare tilbagelevere skibet, når leasingaftalen er slut.

Sammenlignet med mere traditionelle rederier er den fleksibilitet, der er indbygget i vores forretningsmodel, et vigtigt værktøj, når man opererer i en verden, som for tiden er mere uforudsigelig end tidligere.

Godt 100 ud af de 400 er skibe vi har en eller anden form for ejerskab af. De 80 af dem på optionsbasis, hvilket vil sige, at vi ikke behøver at eje dem, hvad der er en stor fordel i nedgangstider. Så godt 75 pct. af flåden kan vi hele tiden tilpasse til de markeder, vi opererer i.

Hvorfor valgte du netop den asset light-strategi, da du tiltrådte for 10 år siden?

” Før jeg kom til, arbejdede vi allerede på den måde. Jeg valgte at udbygge og professionalisere den forretningsmodel, netop fordi vi konstant oplever større udsving i vores markeder end tidligere, hvorfor vi i højere grad har brug for at kunne tilpasse vores kapacitet til de markedsomstændigheder, vi opererer i. Vi sejler jo stort set med alt det, som man ikke kan putte ind i en container. I modsætning til containerfart sejler vi det, man kalder trampfart, hvor skibene sejler i taxafart. Vi sejler derhen, hvor kunderne har brug for os.

Modsat containerbranchen, hvor man groft sagt sejler busfart med faste ruter, sejler vi med råvarer og stykgods efter ordre. Det betyder, at vi er mindre sårbare end i containermarkedet. Tværtimod. Vi har et bredere udsnit af varer – lige fra jernmalm og bauxit til vindmøllevinger som projektlast.

Vi har også den fordel, at der ikke bliver bygget så mange nye skibe i vores segmenter. I containerbranchen har der været nogle meget, meget stærke år, og derfor er der foretaget meget store investeringer i containerbranchen, og derfor er værfterne fyldt op med nybygninger. Det skaber nogle gode betingelser for os, fordi der ikke kommer så mange nye skibe ind i vores segmenter.”

Hvilke scenarier arbejder I konkret med for fremtiden, og hvordan forbereder I virksomheden på disse?

”Situationen på markedet er ekstremt dynamisk. Vi prøver ikke at forudsige, hvordan det skal se ud de næste fem år, for der er så mange forskellige ting, der vil påvirke det. Med den fleksibilitet, vi arbejder med i en asset light-model, er vi nødt til at kigge lidt mere kortsigtet, fordi de her markeder er så dynamiske. Derfor skal vi have en holdning til, hvad der sker i næste uge, om en måned eller om seks måneder. Det er de scenarier, vi arbejder ud fra.

Langsigtet ser udviklingen mere positiv ud, fordi vi, trods al støj, ser et scenarie, hvor verdenshandlen er i relativt stabil vækst, også selvom der er meget snak om, at verden vokser mindre. Men igen, det er på den lange bane, at vi ser relativt stabil vækst i hvert fald de næste tre år frem. Blandt andet fordi der kommer relativt få nye skibe ind på markedet. Men det ændrer ikke på, at der er hurtige udsving på kortere sigt, hvorfor det er vigtigt for os hele tiden at have fingeren på pulsen på den korte bane, så vi kan regulere vores kapacitet hurtigt.

I og med vi lejer skibe ind og ud, har vi faktisk brug for noget volatilitet i markedet. Det er jo også noget af det, der er med til, at vi kan leje skibe billigt i dag for at kunne profitere på det, når markedet stiger i morgen. I vores forretningsmodel er volatilitet ikke en forhindring; det er faktisk noget, vi har brug for – noget, vi omfavner.”

Umiddelbart lyder det radikalt anderledes end den tilgang, mange CEO’er i denne artikelserie har til volatilitet som noget, man skal håndtere for at komme videre i stedet for et permanent markedsvilkår.

” Ja, men der tror jeg, at i shipping er vi vant til at arbejde med volatilitet. Det er jo ikke nyt for os. Og jeg mener, at den verdenssituation, vi står i, hvor mange udenfor vores branche føler, at den nuværende udvikling er meget anderledes, voldsom, usikker og uforudsigelig end tidligere set, er et grundvilkår for os i shippingbranchen.

Ok, så kan der godt være en grad mere af det i øjeblikket, men det her føles faktisk ikke helt unaturligt for os. Vi er vant til at arbejde med forskellige scenarier, vi er vant til at arbejde med produktivitet. Så derfor føles det for os ikke på den måde som en ny situation at stå i.”

Med en asset-light forretningsmodel er I vel heller ikke eksponeret i forhold til renteudsving på gæld?

”Med den fleksible forretningsmodel har vi en agil kapacitetsstyring, hvor vi i virkeligheden kan ændre vores markedsposition på meget kort sigt. Og så er det klart, ovre på den finansielle side, når man så kombinerer det med at have et selskab, som er gældfrit, har vi også en høj grad af finansiel fleksibilitet. En anden fordel ved leasingkontrakter er, at vi heller ikke har nogen eksponering til renteudsving.

Det gælder også i forhold til f.eks. inflation og lønomkostninger. Vi betaler en fast leasingomkostning på de her skibe, hvor det er det pågældende rederi, som leaser skibet, der også står for den tekniske drift, bemandingen osv.”

Hvad ser du som de største udfordringer for jer i jeres hovedmarked?

”Som sagt ser vi en relativt stabil vækst i vores markeder, og vi ser faktisk en god balance i forhold til udbuddet af nye skibe, fordi der ikke kommer mange nye skibe.

I stedet ser vi mere på regionale forskydninger som f.eks. begrænsning af vores muligheder for at sejle fragt gennem Rødehavet, øget efterspørgsel i Sydamerika og efterspørgsel efter den samme skibstype til bestemte lasttyper. Det kan regionalt også være nye miljøregler, som favoriserer skibe, der er mere brandstofeffektive, hvad der igen forskyder vores muligheder for at udnytte vores flåde.

Det er faktisk mere de faktorer, vi sidder og analyserer på, fordi de påvirker vores drift. Her ser vi også på konkret ventetid i havnene, som afgørende faktorer for hvor meget kapacitet, som løbende bliver trukket ud eller tilført markedet. Og det er jo lige præcis derfor, at vi hele tiden overvejer markedet mere kortsigtet, end man måske ser i andre brancher. I vores verden er det faktorer, der kan optræde meget pludseligt i stedet for noget, du kan analysere dig frem til på langt sigt.

Dette interview blev gennemført i juni før sommerferien.

Peder Bjerge

Ti globale trends der former verden netop nu

Vi lever i en tid med ‘informations overload’. Hver dag udkommer nye rapporter, artikler og analyser – langt mere end nogen kan nå at læse. For at gøre det overskueligt har The Citi Institute samlet, hvad de vurderer, er de ti vigtigste globale indsigter i 2025.

1. Kapitalstrømme flytter mod USA. Mange globale spillere ser USA som det mest attraktive sted at vokse – trods store politiske forandringer. Hvor Europa tidligere var i front og tiltrak størst investering fra udlandet, har USA nu overhalet. Det skyldes blandt andet stabil energi, stærk økonomisk vækst og en førerposition inden for tech og kunstig intelligens.

2. Forsyningskæder forandrer sig. Globale forsyningskæder bliver mere spredte, og nye partnere findes i højere grad udenfor de traditionelle markeder. Der tales meget om, at amerikanske virksomheder flytter deres produktion ‘hjem’ til USA. Billedet er dog mere komplekst. Industrier som chips og elektronik bliver flyttet til USA, men samtidig flytter mange andre produktioner til Indien, Vietnam og andre asiatiske lande.

3. Forsvarsudgifter eksploderer. Med krig og stigende usikkerhed i verden øger NATO-landene og andre regeringer markant deres forsvarsbudgetter. Det handler ikke længere kun om soldater og traditionelle våben, men i stigende grad også om avanceret teknologi, kunstig intelligens og rummet – space tech. Historisk har investeringer i forsvaret ofte ført til teknologiske gennembrud, der senere finder vej til civilsamfundet. Derfor er det et område, som også virksomheder udenfor forsvarsindustrien bør holde øje med.

4. Private penge får større betydning. USA’s offentlige udgifter til infrastruktur er faldet i årtier, men behovet er ikke blevet mindre – både klassiske projekter som veje og broer, og nye behov som datacentre og kommunikationsinfrastruktur, mangler finansiering. Dette åbner dørene for, at private aktører kan deltage.

5. Private investeringer frem for børsnotering. Virksomheder vælger i stigende grad at blive private længere og finansiere sig gennem private kapitalrunder fremfor børsnotering. På den anden side er investorer blevet mere selektive og afventende. De vil se konkrete resultater og en klar vej til profit – ikke kun et stort potentiale, men et veldokumenteret potentiale.

6. Betalinger i realtid bliver den nye standard. Vi er vant til at kunne bestille mad og betale på sekunder – og nu forventes det samme i finansverdenen. Realtidsbetalinger boomer. Men bagsiden er, at når betalinger sker i realtid, bliver vinduet for at forhindre svindel meget småt. Også fremkomsten af nye teknologier gør svindel mere sofistikeret og sværere at skelne. Men de samme teknologier, der udgør en trussel, kan også hjælpe med at forhindre svindel.

7. Treasury: Fra bogholderi til strategisk partner. Virksomheders treasury-afdeling har traditionelt været ‘back office’, men i fremtiden kan den blive en mere aktiv spiller på strategisiden. Med AI og automatisering kan treasury håndtere risiko, likviditet og kapital meget mere intelligent. Dette vil betyde, at treasury-funktionen skifter fra en reaktiv rolle, der blot reagerer på beslutninger, til en proaktiv rolle, der aktivt bidrager til vækst og fremdrift.

8. Digitale dollars – Blockchain og stablecoins. Stablecoins – digitale penge bundet til f.eks. dollaren – kan med ny amerikansk lovgivning blive en del af den etablerede finansverden. Det kan gøre betalinger billigere og hurtigere på globalt plan. Også den offentlige sektor begynder at se blockchain som en løsning på gennemsigtighed og korruption. Blockchain er altså på vej til at forlade båsen som ‘krypto-hype’, og kan i stedet blive en praktisk del af infrastrukturen i både privat og offentlig økonomi.

9. Agentisk AI kommer til at overtage rutineopgaver. AI kommer snart ikke længere til bare at fungere som en støttefunktion. Det kommer i stigende grad til selv at tage beslutninger. Agentbaseret AI kan for eksempel automatisk gennemgå transaktioner, udføre kundetjek og opdage samt stoppe svindel. Virksomheder får generelt mulighed for at frigøre medarbejdere til mere værdiskabende opgaver. Samtidig stiller udviklingen krav om klare rammer for kontrol og ansvar.

10. AI robotter – Når AI får krop. Indtil nu har AI primært været digital, men fremtiden rummer også fysiske AI-robotter – humanoider, der kan bevæge sig, lære og udføre opgaver. Det kan løse mangel på arbejdskraft (f.eks. ældrepleje). Men teknologien er stadig dyr og umoden. Det betyder, at vi står foran en mulig arbejdsrevolution, hvor opgaver, vi i dag tager for givet som ‘menneskelige’, kan automatiseres.

MAL

Husk at belønne ledelsesmæssige kvalifikationer

Den medarbejder, som er god til at gøre opmærksom på sig selv overfor sine chefer, vil alt andet lige have bedre chancer for forfremmelse. Men vedkommende kan godt være en dårlig leder, og topledelsen skal derfor være opmærksom på at skabe en kultur og nogle processer, hvor man faktisk belønner ledelsesmæssige kvalifikationer. Ellers kan man hurtigt tabe konkurrencekraft, fremhæver Heidrick & Struggles.

Forestil dig denne situation: En topleder deltager i et afdelingsmøde. Han bemærker en mellemleder, som kommer med særligt begavede og kreative input. Der bliver sat et kryds i den mentale bog: Her er et emne til en kommende forfremmelse.

Men den tanke er farlig – i hvert fald hvis den ikke bliver fulgt op af mere dybtgående research. Sagen er, at en mellemleder grundlæggende må fordele sin opmærksomhed internt i virksomheden på tre typer af interessenter: Sine overordnede, sine ligestillede og sine underordnede. Mellemlederen med ambitioner om mere vil ofte bruge en uforholdsmæssig del af tiden på sin egen chef. Man bliver jo ikke forfremmet, blot fordi man er en dygtig leder.

Man skal også bemærkes af dem, der har magt til at forfremme én. Og faktisk er det karrieremæssigt mere effektivt at være en dårlig leder, der bliver bemærket for gode ideer, end at være en god leder, som topledelsen aldrig ser, viser erfaringerne.

Forkerte beslutninger
Heidrick & Struggles gør i en guide opmærksom på fænomenet. Konsulenthuset udmaler den ambitiøse mellemleders dilemma – at det er nødvendigt at bruge ressourcer på at blive bemærket, og at disse ressourcer går fra den faktiske ledelsesopgave. Det er et af de mest almindeligt forekommende ting, der kan gå galt i en virksomheds interne rekrutteringsproces.

Mellemlederen har i sagens natur medarbejdere at lede. De vil ikke blot opleve, at mellemlederen er fraværende en del af tiden, men også at han træffer beslutninger, der giver popularitet højere oppe i systemet, men som dem på gulvet kan se er sagligt forkerte.

Den slags skaber frustrationer, hvilket i sig selv nedsætter effektiviteten, men også vil tendere mod at få de dygtigste menige medarbejdere til at søge et andet job.

På et tidspunkt viser der sig en åbning for at forfremme mellemlederen, og direktørerne, som har set ham på afstand, er stemt for det. Men dem, som er tættere på ham i hverdagen, og som ved, at hans afdeling ikke fungerer godt, advarer.

Herfra kan det galt på to forskellige måder: Enten bliver han alligevel forfremmet, hvilket skaber udbredte frustrationer under direktionsniveau, samtidig med at der ikke er nogen oplagt afløser i den afdeling, han forlader – de har jo søgt andre græsgange.

Eller også bliver han ikke forfremmet, hvilket frustrerer og forvirrer ham selv, og kun gør uroen i hans afdeling endnu større.

Forløbet her er naturligvis karikeret, men i sin essens almindeligt. Og når det sker, kan toplederen eller topledelsen ikke entydigt give den ambitiøse mellemleder skylden. Det er topledelsens eget ansvar, at personalepolitikken og den interne rekrutteringsproces er indrettet, så mellemlederens dilemma ikke opstår – så der ikke er en modsætning mellem at være en dygtig leder i dagligdagen og at stå langt fremme i køen til forfremmelser.

I mange virksomheder er det langt fra nogen ubetydelig problematik, fremhæver Hedrick & Struggles . Særligt for virksomheder i de brancher, hvor der sker hastige teknologiske forandringer, er det meget vigtigt for konkurrencekraften, at man formår at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, og at man har de bedst mulige ledere.

I tilfældet med mellemlederens dilemma er det ikke en løsning, at toplederne tæt følger alle håbefulde ledere. Det ville være alt for tidsforbrugende. I stedet må man være opmærksom på, at de signaler, man udsender om den ønskede retning for organisationen, matcher det, man faktisk belønner.

Det handler meget om at arbejde med virksomhedens brand og formål. Klarhed på begge fronter vil være en rettesnor for alle medarbejdere; også dem med ambitioner om en ledelseskarriere. Men for at det skal fungere som sådan, må topledelsen også selv være tro over for brandet og det definerede formål. Det nytter ikke noget, hvis formålet lyder flot, men reelt er indholdsløst, og bliver skubbet til side, så snart der skal træffes alvorlige beslutninger.

Sten Thorup Kristensen

Det skaber værdi for aktionærer at fokusere på formål

Virksomheder, hvis brands bliver forbundet med en høj grad af samfundsansvar, har langt større værdiskabelse end virksomheder i den anden ende af skalaen. Tendensen er formentligt stærkest i krisetider, som under coronaen. Men det er stadig svært at præcisere, hvad der tæller som et ”rigtigt”, stakeholdergavnligt formål.

Det er moderne for virksomheder at definere et formål – eller purpose. Men man skal huske, at modestrømninger som regel er kendetegnet ved, at en stor del af det bare er snak og ikke handling. Hvad vi skriver om i medierne, hvad politikerne giver deres varme opbakning, og hvad konsulenterne stolt hævder er fremtiden, er ikke altid det, der sker i praksis.

I tilfældet med formålet er der mange investorer og virksomheder, der er skeptiske. De ser negative konsekvenser af, at virksomhederne lægger opmærksomheden andre steder end deres ejere – ikke bare i henseende til det direkte afkast, men også i henseende til, hvordan det påvirker ledelsen og beslutningsgangen.

Og man skal ikke have overværet mange investorpræsentationer for at indse, at selv hos dem, der i ord bekender sig til formålstanken, er det ikke desto mindre de kommende finansielle resultater, der får en absolut førsteprioritet.

Der behøver dog ikke være nogen modsætning mellem at tjene aktionærerne og at fokusere på en bredere kreds af stakeholdere. Det viser et studie fra Fortuna Advisors, der er beskrevet i en blog på Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Forfatterne har taget udgangspunkt i data fra BERA Brand Management, der løbende gennemfører undersøgelser af forbrugernes opfattelse af over 4000 brands. Disse brands får en score efter, hvordan forbrugerne opfatter det bagvedliggende samfundssvar. Fortuna Advisors har på den baggrund fordelt brands mellem den bedste og den dårligste halvdel, og herefter undersøgt finansielle resultater i virksomhederne bag.

Resultatet er voldsomt: Virksomhederne bag brands i den bedste halvdel skaber mere end fire gange så meget værdi for deres aktionærer om året, end virksomheder bag de dårligste brands. Den største del af den øgede værdiskabelse kommer fra direkte afkast, mens det resterende stammer fra, at aktiemarkedet værdiansætter selskaber med velansete brands højere i forhold til deres EBITDA.

Det er i denne sammenhæng en fordel at være en lille nichevirksomhed. Fordelen ved det positive brand er stadig meget tydelig, men dog mindre, hos store virksomheder. Det afspejler formentligt, at en stor virksomhed, der skal betjene hele markedet, også må imødekomme de kunder, der er ligeglade med samfundsansvar, og som bare gerne vil have en lav pris.

Et yderligere fund i studiet er, at tendensen forstærkes i krisetider. Det har coronakrisen givet mulighed for at studere nærmere, og i 2020 har virksomheder med samfundsansvarlige brands haft en bedre aktiekursudvikling end virksomheder med mindre samfundsansvarlige brands.

Der er valgt at se på aktiekurser, fordi der naturligvis mangler regnskabsdata for indeværende år. Kurserne afspejler forventet værdiskabelse, og vi har så til gode at se, om disse forventninger holder stik.

Der er dog en stribe forbehold at gøre, før virksomhederne endeligt smider den gamle shareholder value-tankegang ud og helt bekender sig til et formål, der tjener et bredere formål. Det væsentligste forbehold handler om kausalitet. Altså: Tjener virksomhederne gode penge, fordi deres brands er velansete, eller er deres brands velansete, fordi de har succes?

Det påvirker uden tvivl et brands værdi negativt, hvis forbrugerne kan læse i avisen, at selskabet bag har dårlige finansielle resultater og gennemfører fyringsrunder.

Endvidere kan forbrugernes opfattelse af brands være forskruet af markedsføringskampagner. Et eksempel er Coca-Cola, der tidligere altid kørte deres markedsføring på, at deres sodavand hang sammen med skønhed og venskaber. Det var naturligvis sludder, men reklamerne må have virket.

Omvendt var selskabet også brugt som et standardeksempel på plump og ufølsom kapitalisme, selv om Coca-Cola bare leverede et produkt, som så mange andre.

Sidst, men ikke mindst, er det stadig omdiskuteret, hvad der tæller som et ”rigtigt” formål. Mange virksomheder har formål, som umiddelbart lyder godt, men som ved nærmere eftertanke er intetsigende – som hvis et realkreditselskab ville definere det som sit formål at hjælpe danskere til at købe boliger. Det er et godt formål, men det beskriver ikke andet end selskabets selvfølgelige kerneydelse.

Sten Thorup Kristensen

CEO’ens vigtigste evne: At kunne skifte kurs hurtigt

At være agil er en af de vigtigste egenskaber for en moderne leder. Ifølge forskning fra Heidrick & Struggles er der faktisk ingen anden kompetence, der betyder mere end evnen til at opdage, når man er på vej i den forkerte retning – og hurtigt skifte kurs. Hele 92 pct. af topledere er enige: Det er denne evne, der gør forskellen. Men det er ikke en nem kompetence at få ind under huden. Færre end 40 pct. af toplederne vurderes som værende stærke i det agile.

Overordnet taler man om to typer af topledere: De agile og de konforme. De fleste befinder sig et sted midt imellem. De agile er dem, der hele tiden ser fremad og forsøger at forudse, hvad der kan gå galt – selv når alt går godt. De stiller spørgsmål, udfordrer og undersøger, hvordan ting kan gøres anderledes. De er selvreflekterende, inddragende, nytænkende, kreative og handlekraftige – og de trives i samarbejde med andre som en del af et team.

De konforme, derimod, søger stabilitet og holder sig helst til det velkendte. De er tilfredse med status quo og undgår helst at skille sig ud – både som individer og på virksomheders vegne.

At udvikle agilitet kræver selvbevidsthed, træning og vilje til forandring, men gevinsten er også stor: Ledere med høj agilitet er bedre rustet til at navigere i et komplekst marked. Heidrick & Struggles definerer agilitet som en kombination af fem nøgleegenskaber: Evnen til at se fremad, lysten og evnen til at lære, tilpasningsevne, modstandsdygtighed og evnen til at eksekvere.

Evnen til at se fremad: Det er få ledere, der virkelig mestrer evnen til at se fremad, planlægge langsigtet, se visionen på den helt lange bane. Ifølge konsulenthuset er det faktisk under 15 pct. af lederne, der vurderes som stærke på dette område.

Det er en evne, der ofte kommer med erfaring. Men man kommer langt med en god portion nysgerrighed og lysten til at lære nyt. Ved aktivt at opsøge viden og stille spørgsmål bliver det lettere at få øje på nye muligheder, tænke langsigtet – og opdage det, andre måske overser.

Læring: Læring er endnu et område, hvor mange ledere mangler vigtige færdigheder. Det handler ikke kun om at tilegne sig ny viden, men også om at være bevidst om, hvad man ved – og ikke ved. Den bevidsthed gør det lettere at tilpasse sig, når man møder noget ukendt. En agil leder er nysgerrig. De tørster efter idéer og innovation. De ved, at man aldrig bliver færdig med at lære, uanset hvor mange år man har været i gamet og hvor stor erfaring man har opbygget. De griber enhver mulighed for at blive klogere.

Tilpasningsevne: Tilpasningsevne handler om at kunne skifte retning hurtigt og præcist. Rette kursen, når noget ikke går som planlagt. Det kræver en konstant opmærksomhed på, hvad der sker omkring én. At man følger med og opdaterer sig selv hele tiden.

Ifølge Heidrick & Struggles kræver det også dét, de kalder ‘social agilitet’ – en balance mellem selvsikkerhed og gennemslagskraft på den ene side, og empati og medmenneskelighed på den anden.

Empati er ikke en egenskab, der typisk bliver næret særligt meget på vej til toppen. Ofte er det mere ‘de hårde’ kompetencer, der har været i spil. Men de bedste ledere formår at balancere det hårde og det bløde.

Modstandsdygtighed: Modstandsdygtige ledere kendetegnes ikke kun ved deres evne til at klare kriser, men også ved deres mentale styrke, vedholdenhed og evne til at bevare overblikket under pres. De står fast, når omgivelserne ryster. De holder hovedet koldt, selv når udfordringerne er komplekse og uforudsigelige.

Fælles for disse ledere er, at de bevarer fokus på det, der virkelig betyder noget – både for dem selv og for dem, de leder. De formår at sætte egne ambitioner til side, hvis det er nødvendigt, og prioriterer fællesskabets trivsel og fremdrift. De lader sig ikke lamme af usikkerhed, men finder styrke i at handle, støtte andre og skabe stabilitet midt i kaos.

Modstandsdygtighed kommer sjældent af sig selv. Den formes ofte gennem livserfaring, modgang og refleksion. Men den kan også styrkes bevidst gennem selvindsigt, empati og evnen til at håndtere følelser konstruktivt.

Evnen til at eksekvere: Evnen til at eksekvere handler ikke bare om at sætte retning – men om konsekvent at føre beslutninger ud i livet, selv under pres. Disse ledere forstår, at strategi kun skaber værdi, når den omsættes til konkret handling. De skærer ind til kernen, prioriterer klart og holder fast i eksekvering. De er handlekraftige og holder fokus på resultater. De mister ikke overblikket i modgang, men holder fast i det væsentlige.

MAL

Kvindelige CEO’er bliver fyret hurtigere end mænd

Kvindelige CEO’er sidder i gennemsnit tre år kortere end deres mandlige kolleger. Hvorfor, spørger Russell Reynolds Associates, som også kommer med gode råd til, hvordan bestyrelsen støtter bedre op om deres CEO – uanset køn.

Kvinder har generelt en mere udfordrende vej til toppen af karrierestigen. Meget tyder på, at selv når de når hele vejen op, møder de fortsat mere modgang end mænd i samme rolle.

Ifølge Russell Reynolds og deres CEO Turnover Index, sidder kvindelige CEO’er gennemsnitligt 5,2 år i stillingen, mens deres mandlige kolleger sidder i 7,9 år i gennemsnit. Det betyder, at mænd sidder 50 pct. længere tid i CEO-stolen. Kvinder udgør kun 10 pct. af CEO’erne i S&P 500 og FTSE 100, og derfor er det oplagt at antage, at mange virksomheder går glip af en stor gruppe potentielle CEO-kandidater. Forklaringen er antageligt, at de ikke formår at skabe de rette betingelser for at de kvindelige ledere kan få succes. Men hvad går galt?

1) Kvindelige CEO’er har højere risiko for at blive fyret end mænd – uanset hvordan virksomheden klarer sig. Flere kvinder bliver ganske enkelt afskediget efter relativt kort tid i stillingen. Ifølge CEO Turnover Index bliver 32 pct. af kvindelige CEO’er fyret indenfor tre år, mens tallet for mandlige CEO’er er 24 pct. Det tyder dog ikke på, at det skyldes performance. Hvor mænd sjældnere bliver fyret, når virksomheden klarer sig godt, ser man ikke det samme mønster hos kvinder: De har samme risiko for at blive afskediget, uanset hvordan virksomheden præsterer økonomisk.

2) Kvindelige CEO’er forlader oftere jobbet på grund af andre muligheder, personlige årsager eller som led i en langsigtet successionsplan. Også her ses et mønster i mænd og kvinders exit. Fordi mænd typisk sidder længere tid i stillingen, og oftere har været CEO mere end én gang, er der flere mænd end kvinder, der går på pension som CEO (31 pct. mod 13 pct.). Mænd får også oftere en ny intern rolle efter deres tid som CEO (14 pct. mod 6 pct.).

Kvinder derimod er til gengæld mere tilbøjelige til at søge nye muligheder udenfor virksomheden (10 pct. mod 4 pct.) og forlader også oftere jobbet af personlige årsager – f.eks. på grund af familie eller helbred (13 pct. mod 6 pct.).

Kvindelige CEO’er bliver oftere afløst som led i en planlagt succession end mænd (16 pct. mod 11 pct.). Det tyder på, at virksomheder, som har styr på deres langsigtede planer for CEO-udskiftning, måske arbejder bredere og mere alsidigt med rekruttering.

3) Medierne forstærker eksisterende bias og gør bestyrelser mere kritiske overfor kvindelige CEO’er.

En analyse af 20.000 nyhedsartikler viser systematiske forskelle i, hvordan kvindelige og mandlige CEO’er bliver omtalt – og det viser sig ikke til kvindernes fordel: Kvindelige CEO’er får markant mere mediedækning – både når det gælder deres præstationer, og når de forlader jobbet.

Deres fratrædelse dækkes næsten dobbelt så ofte som mænds. Dækningen er typisk langt mere negativt vinklet. Derudover nævnes kvinder 73 pct. oftere end mænd i forbindelse med ‘ambition’ – men de beskrives ofte som enten for ambitiøse eller som om de mangler ambition.

4) Kvinder overtager oftere en virksomhed i krise.

Det såkaldte ‘Glass Cliff-fænomen’ beskriver, hvordan kvinder og andre underrepræsenterede minoriteter oftere udnævnes til ledende stillinger i virksomheder, der befinder sig i krise – og dermed har langt højere risiko for fiasko.

Hvad kan bestyrelser gøre for at lukke kløften?

Det starter med en erkendelse af, at det ikke er nok blot at ansætte en kvindelig CEO. Bestyrelsen skal aktivt fjerne barrierer. Bane vejen. Det handler om at sikre, at CEO’en får de rette betingelser for at lykkes – uanset køn.

Det hænger sammen med at gentænke, hvad der definerer en god CEO. Fremtidens lederskab kræver nye kompetencer. Det åbner for profiler, der tidligere har været overset. Derudover bør den nye CEO støttes op om i overgangsperioden – især når kandidaten bryder med den traditionelle forestilling om, hvordan en topleder ser ud.

Man bør også italesætte bias. Det er umuligt at forhindre det fuldstændigt. Men ved at tale åbent om det og ikke lade som om det ikke eksisterer, kan bestyrelsen navigerer bedre i det. Man bør selvfølgelig vurdere performance ud fra klare kriterier, så alle bliver evalueret på lige fod.

Og måske vigtigst af alt, bør man arbejde på kulturen. Fokusere på at forme en kultur, der matcher fremtidens krav – i stedet for at finde en CEO, der passer ind i fortidens rammer.

MAL

Bestyrelsesguiden Brief nr.3/2025 – med fokus på konsekvenser af toldaftalen mellem EU og USA

U.S. tug-of-war: earnings vs. tariffs
BlackRock, 4. august 2025
BlackRock ser amerikanske selskaber levere solide Q2-resultater drevet af AI, mens stigende toldsatser presser vækst og inflation op. Virksomheder og forbrugere deler omkostningen, men stærke resultater – især i industri og teknologi – giver modstandskraft. Industrials har klaret sig bedst trods globalt pres.
https://ugebrev.dk/wp-content/uploads/2025/08/BII-Global-weekly-commentary.pdf
EU-U.S. Trade Deal: Reduced Risks, but Still a Headwind for Europe
PIMCO, 31. juli 2025
Analysen vurderer, at den nye USA-EU handelsaftale reducerer ekstreme risici, men fastholder betydelige toldbyrder (15% på de fleste EU-varer, dog 50% på stål og aluminium). Trods undgåelse af handelskrig forventes eurozonens vækst at dæmpes, og usikkerhed kan bremse investeringerne. PIMCO vurderer, at ECB vil fortsætte med lempelig pengepolitik og anbefaler obligationsinvesteringer i Europa som afdækning mod de økonomiske modvinde.

https://ugebrev.dk/wp-content/uploads/2025/08/bg-pimco-tariffs.pdf

In search of new export markets
Deutsche Bank Research, 17. juli 2025
Deutsche Bank analyserer Tysklands eksportudfordringer, især faldende konkurrenceevne mod Kina og begrænset adgang til det amerikanske marked pga. højere told. Muligheder peges ud i tættere EU-samarbejde og nye frihandelsaftaler med lande i det globale syd, især Indien, Brasilien og Saudi-Arabien. Tyskland rådes til at kombinere dette med strukturreformer og styrket handelsforsvar.
https://ugebrev.dk/wp-content/uploads/2025/08/bg-db-In_search_of_new_export_markets.pdf
EU-US Trade Deal: A Damage Limitation Success
BNP Paribas, 28. juli 2025
Handelsaftalen mellem EU og USA bliver betragtet som en relativ succes i skadesbegrænsning, hvor højere toldsatser dog accepteres for at undgå eskalerende handelskrig. Aftalen undgår yderligere tab af markedsandele og usikkerhed, og beskytter visse sektorer mod endnu højere specialtold, men vil stadig have en negativ vækstimpuls for EU.

https://ugebrev.dk/wp-content/uploads/2025/08/bg-trade.pdf

Global Macro Outlook – Third Quarter 2025
AllianceBernstein, juli 2025
Den globale vækst bremses af nye toldbarrierer og geopolitisk uro. Væksten forventes at aftage i 2. halvår, især i Eurozonen og USA, men lettelser i pengepolitikken forventes at afbøde recession. Dollarens svækkelse skyldes øget usikkerhed om USA’s rolle og statsfinanser. Prognosen viser moderat vækst, stigende inflation i USA og lavere inflation i Eurozonen.
https://ugebrev.dk/wp-content/uploads/2025/08/bb-ab-q.pdf
The Path to 2075 — The Positive Story of Global Aging
Goldman Sachs, 20. maj 2025
Rapporten konkluderer, at verdens aldrende befolkning ikke er et økonomisk problem på grund af øget levealder og længere arbejdsliv. Mens fertiliteten falder, vokser arbejdsstyrkens andel via længere arbejdsforløb, hvilket mindsker afhængighedsforholdet. Trods lavere vækst i BNP forventes fortsat velstandsstigning per indbygger.
https://ugebrev.dk/wp-content/uploads/2025/08/gs-%E2%80%94-The-Positive-Story-of-Global-Aging-Daly_Njie_Allen.pdf
We Must Prepare AI Natives to Shape the Future of Work
Goldman Sachs, 3. juli 2025
Kronikken argumenterer for, at den nye generation, der er vokset op med AI, bliver afgørende for fremtidens arbejdsmarked. Agentic AI ændrer arbejdsfeltet, og evnen til at delegere, overvåge og kontrollere AI-systemer bliver en kernekompetence. Uddannelse, lederskab og kulturel omstilling er nødvendigt for succesfuld AI-integration.
https://ugebrev.dk/wp-content/uploads/2025/08/gs-%E2%80%94-The-Positive-Story-of-Global-Aging-Daly_Njie_Allen.pdf
Stablecoins look here to stay
BlackRock, 28. juli 2025
BlackRock vurderer, at nye amerikanske love medfører, at stablecoins får en fast rolle i fremtidens digitale betalingssystem. Dette kan styrke dollarens globale dominans, men vil kun i begrænset omfang påvirke amerikanske statsrenter. Bitcoin vurderes fortsat som et særskilt investeringsaktiv.
https://ugebrev.dk/wp-content/uploads/2025/08/BR-stablecoins-look-here-to-stay.pdf
Resilient growth in Q2, in both the Eurozone and the United States
BNP Paribas, 30. juli 2025
Analyser viser, at væksten i både eurozonen og USA var overraskende robust i 2. kvartal 2025 trods store udsving i handelsbalancer pga. nye toldbarrierer. Eurozonen oplever fortsat solide vækstudsigter, mens den amerikanske økonomi forventes at blive dæmpet af højere inflation og lavere forbrug i de kommende kvartaler.
https://ugebrev.dk/wp-content/uploads/2025/08/EcoFlash_30July2025.pdf

Udform en tidsbegrænset bestyrelseskontrakt

Ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden.

Med udgangspunkt i sin bog: „Den familieejede virksomhed – forretningsudvikling og generationsskifte“, skriver statsautoriseret revisor Teddy Wivel i Ugebrev for Bestyrelser om de overvejelser en ejerleder bør gøre sig i relation til anvendelse af en ekstern bestyrelse som et element i virksomhedens udvikling, risikostyring og generationsskifte.

Mange ejerledede virksomheder har en familiebestyrelse, som reelt intet har med en bestyrelse at gøre. Den er alene et forum, hvor der nikkes til allerede trufne beslutninger, og hvor de mere formelle selskabsretlige ting konfirmeres. Man kan med rette stille det spørgsmål, om den familieejede – ofte ejerledede – virksomhed da har brug for en ekstern bestyrelse? (Med en ekstern bestyrelse menes en bestyrelse, der består af personer, der ikke er afhængig af ejeren, og som har mod og mandshjerte til at give udtryk for deres egne meninger). Og hvis ja, hvordan finder man så den rigtige bestyrelse?

Svaret til det første spørgsmål er som alt overvejende hovedregel ja, når virksomheden kommer op over en vis størrelse – som niveau over 50 mio. kr. i omsætning. Der er tre gode grunde til at ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden:

  • Pludselig en dag er ejerlederen der måske ikke mere. Hvem skal tage vare om virksomheden og hjælpe familien, hvis (når) det sker.
  • Ingen er god til det hele, og ingen kan overskue alt. Det at have kvalificerede sparringspartnere er af uvurderlig betydning.
  • Bestyrelsen har samme ansvar for virksomheden, hvad enten de løfter det eller ej. Og kan man i længden tillade sig at påføre sine nærmeste den risiko, det dog er at sidde i bestyrelsen, uden de gives mulighed for at løfte ansvaret?

For at komme i gang med etableringen af en ekstern bestyrelse er det nødvendigt at ejerlederen har gjort sig sine behov klart. Hvad er samarbejdsbetingelserne, og hvem skal sidde i bestyrelsen? Hertil kan der være behov for sparring fra en uafhængig person, men ejerlederen kan også selv tegne konturerne til en bestyrelse.

Det er for tidligt at tage kontakt til et bestyrelsesnetværk, idet disse ofte vil starte med at få kandidater på banen, inden behovene er klarlagt.

Vedrørende samarbejdsbetingelserne må man først og fremmest gøre sig forskellene på et selskab med mange ejere og den ejerledede virksomhed helt klare.

I den førstnævnte vælger ejerne en bestyrelse, som så ansætter en direktion. Hvis der er uenighed mellem direktion og bestyrelse må direktionen gå. I den sidstnævnte vælger direktionen (ejeren) bestyrelsen og ved uenighed må bestyrelsen gå. Det er derfor en god idé at arbejde med en skriftlig bestyrelsesaftale – en slags ansættelseskontrakt – byggende på følgende elementer – idet disse elementer også udgør de betingelser ejerlederen må indstille sig på:

  • Bestyrelsen har en forretningsorden, som respekteres af ejerlederen
  • Mindst to eksterne bestyrelsesmedlemmer (én kan gå i en tilvænningsperiode)
  • Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger
  • Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens resultater
  • Der afholdes regelmæssige møder og mindst ét årligt strategimøde
  • Der er klar aftale om honorar
  • Der er aftale om varighed og forhold ved opsigelse. En tidsbegrænset aftale er vigtig. Hvis ejerlederen ikke føler, at samarbejdet bibringer den værdi, som han havde tænkt sig, er det hensigtsmæssigt at have et tidspunkt, hvor der kan ske udskiftning, og personer med andre kompetencer naturligt kan blive indvalgt i bestyrelsen.

Bestyrelsesaftaler er ikke almindelige i dag, men netop fordi der reelt er tale om et ansættelsesforhold, vil det være rimeligt og naturligt, at de dækkes af en aftale. Vedrørende sammensætningen er det vigtigt at bestyrelsen skal sammensættes som et team, der totalt set rummer de kompetencer, den pågældende virksomhed har brug for, samtidig med at der er tale om personer, der hver for sig har deres meningers mod.

 

Area9 Lyceum CEO: AI kan underminere vores forretningsmodel

Toplederinterview: Selvom kunstig intelligens indebærer risikoen for, at Area9 Lyceum går konkurs, indebærer AI også nye muligheder for at udnytte de 25 års forskning i digital voksenundervisning, som virksomheden udbyder verden over som e-learning til bl.a. virksomhedskunder til at opkvalificere deres medarbejdere. Ifølge CEO Ulrik Juul Christensen vokser Area9 Lyceum på trods af den globale økonomiske usikkerhed og især på det kriseramte tyske marked. I stedet for markedsføring har Area9 Lyceum i dag succes med at anvende kundernes netværk til at udvide sit marked, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

For lidt mere end tre år siden fik Ulrik Juul Christensen følgende besked fra sin Group Chief Technology Officer (CTO) Asger Alstrup Palm:

”Han er vores AI-guru og arbejder med nogle vilde ting. For tre og et halvt år siden ringede han til mig på den anden side af jorden. Han sagde: Der er to ting, vi skal tale om. Det ene er, at du er nødt til at anvende store sprogmodeller, altså kunstig intelligens, hver eneste dag. Du er nødt til at få det ind under huden.

Det andet er, at vi kan risikere at gå konkurs på grund af AI. Det kan simpelthen true vores eksistensberettigelse. Selvom det var i sine tidlige stadier, var han som hardcore datalog overbevist om, at det her kunne være noget, vi aldrig har set før”, siger CEO’en for Area9 Lyceum, der laver intelligente læringsprodukter til bl.a. virksomheder over hele verden. Ideen er, at medarbejderkurserne, e-learning, digitalt tilpasser sig til hver enkelt elevs niveau for på den måde at optimere undervisningen.

Inden vi kommer til det AI-dilemma, som Ulrik Juul Christensens CTO stillede ham over for, lad os for et øjeblik se nærmere på virksomheden, som er på et marked, der burde være særligt udsat i en økonomisk krise, hvor erhvervskunder skærer alle unødvendige udgifter som kurser, seminarer og træning af medarbejdere ud af deres budgetter.

Alligevel har Area9 Lyceum, på trods af den økonomiske krise, formået at skabe en sund forretning selv over de seneste år. Det gælder særligt på det kriseramte tyske marked, hvor store virksomheder som Audi og Miele anvender Area9 Lyceum til at efteruddanne deres medarbejdere.

”I Tyskland har vi en hel stribe af lidt kedelige virksomheder som kunder og partnere. Ikke kedelige for os. Men det er ikke dem, der stjæler overskrifterne. Det er gode sunde og solide virksomheder – der nu investerer i efteruddannelse. De samme virksomheder i USA eller England gør det ikke. Vi har ellers lukket alle vores konference- og messeaktiviteter ned. Men i Tyskland møder folk troligt op. Vi kan arrangere middage med topbeslutningstagere og CEOs fra tyske virksomheder. De kommer, fordi de grundlæggende er interesserede i efteruddannelse af deres ansatte.

I de seneste 20 år har jeg sagt, at man snart ikke bare kan hyre sig til de kompetencer, man har brug for. Man er nødt til at investere i sine medarbejdere. I stedet for at slå på en dommedagstromme har jeg nu fået en megafon, som der bliver lyttet til.”

Hvordan kan I vokse på et så kriseramt marked som det tyske?

”Jeg vil ikke komme nærmere ind på tal, men indenfor e-learning overgår det alle andre af vores markeder. Vores tyske forretning har vokset massivt hvert eneste år de sidste to til tre år. Vores tyske kunder er i gang med at digitalisere deres virksomheder med blandt andet kunstig intelligens, men i Tyskland kan – og vil – man ikke bare fyre folk. Så hvad skal de gøre med alle de mennesker, som de kan spare væk, men ikke må fyre? Det betyder, at der er en stor interesse for at få sat gang i en opkvalificering af medarbejderne, så de er i stand til at konkurrere i en ny verden.

Vi har f.eks. Audi som kunde, så Audis medarbejdere, der sælger en elektrisk Audi rundt omkring i verden, er trænet med vores teknologi. En lignende situation har vi med Miele i forhold til deres high-end hårde hvidevarer. Vi ser her, at der helt klart er virksomheder, som tror på, at mennesker er fremtiden. De tror på den menneskelige kapital.

Det gælder ikke i samme omfang her i USA, hvor jeg bor. Her er alt rykket op med rode. Det amerikanske politisk-økonomiske usikkerhedsindeks er eksploderet og ligger mellem 400 og næsten 700 pct. over sidste år. Det er fuldstændig sindssygt. Alligevel er det voldsomt interessant, at der alligevel er virksomheder, som er interesserede i det, vi kan tilbyde.

Vi har valgt at rundbarbere alle klassiske markedsføringsbudgetter. Det kan slet ikke betale sig. I stedet har vi valgt at vokse gennem vores kunders netværk. Kan de hjælpe os videre til en eller to andre kunder, som de arbejder sammen med, har vi et helt andet forretningsgrundlag, end hvis vi skal sælge os selv. Her kommer vi videre gennem vores kunders anbefaling. Det giver os et helt andet grundlag at arbejde med.”

Hvordan ser du de største usikkerhedsmomenter i jeres marked?

”Det er kombinationen af flere forskellige faktorer. Der er både den generelle økonomiske usikkerhed samt den geopolitiske usikkerhed. Vi ser også den usikkerhed her i USA, hvor vi kan se både præsidenten, politikere og tv-stationer som Fox News på den ene side af det politiske spektrum tale direkte usandt. Og på den anden side har vi nyhedskanaler som CNN, der vælger at fokusere så ensidigt på en politisk agenda, at det næsten er lige så bekymrende.

Samtidig ser vi en teknologisk udvikling med AI, der også stiller virksomheder som vores overfor enorme udfordringer. På den ene side kan man vælge at holde fast i faste og gennemprøvede forretningsmodeller. Men det er altså lidt som at sige, at det ikke er nødvendigt at holde op med at ryge: ”Bare se på Faster Oda, der røg 80 smøger om dagen i 40 år, og hun levede da længe.”

Alt det med den nye teknologi ser mange CEOs som en ny gang hype, som de har oplevet mange gange før. Derfor er det nærliggende for dem at holde fast i det, de ved virker. Eller også går mange i den helt anden grøft, og tror at AI er svaret på alt. Det er potentielt mindst lige så farligt.

Situationen er, at vi ikke bare kan forblive ved status quo. Der er forskel på kirurgi i fredstid og kirurgi i en krigssituation. Vi er nødt til at acceptere et lavere niveau af stabilitet, flere fejl og et større element af risiko, fordi vi ikke har noget valg.

Problemet er, at man med en business-as-usual-tilgang overser, at AI vil komme til at forandre mange brancher og fag grundlæggende. Alle de opgaver, der kan automatiseres, vil helt eller delvist blive overtaget af kunstig intelligens. Det betyder, at vi som virksomheder er nødt til at blive klar over, hvor vi som mennesker tilfører værdi og forbliver relevante.

Det betyder, at virksomhederne er nødt til at gå anderledes til værks, hvis de vil udnytte de muligheder, som kunstig intelligens giver os. Men gør man det, står man overfor nogle nye udfordringer. AI er som et sværd. Hvis man ikke anvender det rigtigt, kommer man til at stikke sig selv med den forkerte ende.

Man er nødt til at anvende de nye teknologier med kritisk sans. Det nytter ikke blindt at acceptere de resultater eller metoder, som AI nu måtte være kommet frem til. Du er simpelthen nødt til at være i stand til at vurdere de kilder, som er blevet anvendt. Som professionel er man nødt til at kunne gennemskue den støj, der også bliver genereret i en så hektisk udvikling.”

Hvordan sikrer I, at I anvender AI rigtigt til at udvikle virksomheden i stedet for at ende med at gå konkurs som din CTO advarede om?

”Lige nu står vi meget stærkt som virksomhed. Vi har betalt massivt af på de enorme investeringer, vi har lavet og står økonomisk meget stærkt i et økonomisk usikkert marked, så det er ikke der, jeg har mine største bekymringer. Vi står også meget stærkt, fordi vi har opbygget en meget stor viden indenfor intelligente læringsteknologier som f.eks. adaptive learning (teknologi der tilpasser undervisning til den enkelte elevs niveau, red.).

Umiddelbart kan du og enhver anden sætte en kunstig intelligens som ChatGPT til at lave en multiple choice-opgave til et uddannelsesforløb. Men det er ikke det samme som, at det vil blive godt eller rent faktisk vil kunne gøre en forskel.

Vi har derimod mere end 25 års erfaring og forskning bag vores tilgang til at lave indhold til intelligent og individualiserede læringsteknologier. Når vi anvender AI som en del af vores undervisningsforløb, er det med en helt anden videnskabelig tyngde end andre virksomheder, som ikke har det grundlag at bygge på.

I forhold til AI er det vigtigt at have en kritisk tilgang til at anvende kunstig intelligens, og den faglige tilgang, vi har, sikrer, at vi kan anvende de teknologier rigtigt. I den forbindelse er der ingen nemme løsninger. Som virksomhed er du nødt til at kunne omsætte dine kernekompetencer, så den kunstige intelligens potenserer den viden og de fordele du har. Og det kræver, at du kender din virksomhed til bunds.”

Peder Bjerge

Log ind