Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 2

Sådan ser CEO’ens livscyklus ud

Konsulenthuset Spencer Stuart har over en periode på fem år analyseret alle CEO-forløb fra S&P 500 fra 2001 frem til nu. På trods af, at alle topcheferne naturligvis har unikke oplevelser, er der et tydeligt mønster i, hvordan CEO’er performer i løbet af deres karriere. Konsulenthuset kalder det CEO’ens livscyklus, som her beskrives i faser.

Gennem historien har der været mange karismatiske topledere, der nærmest får idolstatus. De sættes på piedestaler, og alt de rører ved bliver angiveligt til guld.

Men myten om den perfekte leder passer simpelthen ikke. Alle CEO’er har haft op- og nedture, kæmpet og begået fejl. Selv de allerdygtigste og mest anerkendte CEO’er startede ikke på toppen.

Spencer Stuart har over en periode på fem år analyseret hver eneste CEO fra S&P 500 fra 2001 og frem til nu. De har gennemført over 100 interviews med CEO’er og bestyrelsesmedlemmer, og fundet ud af, at der er et tydeligt mønster i de forløb CEO’er har, når de starter i jobbet.

Fem faser i CEO-livscyklus

CEO’ens ”livscyklus” er inddelt i fem stadier: En kraftig stigning i præstation det første år (fase 1) som CEO, efterfulgt af et betydeligt fald det næste år (fase 2). Præstationen stiger derefter igen i nogle år (fase 3). Derefter et par år (fase 4) præget af stagnation. Den sidste fase fra og med år 10 (fase 5) er en periode med stærk præstation.

Men hvert stadie kommer med deres egne udfordringer og muligheder.

Fase 1: Begyndelsen. Den første fase beskrives blandt andet som ‘honeymoon’. Der er en stærk optimisme og tro på, at den nye CEO kommer til at præstere godt. Det fører til et løft i aktiekursen. Nye CEO’er står typisk over for en intens dagligdag med en meget stejl læringskurve. De skal holde tungen lige i munden. Allervigtigst i denne indledende fase er, at bevare roen og fokusere på at plukke de lavthængende frugter.

Fase 2: Kalibrering. Starter oftest år to. Her er optimismen typisk sluppet op. Rusen, man kørte på i første fase, vil vende, og aktiekursen falder.

Det kan enten skyldes, at entusiasmen var for stor i begyndelsen, eller at der endnu ikke er vist tilstrækkelige resultater. Markedet revurderer CEO’ens præstation.

Fase 3: Fornyelse. Starter ved år tre. De tidlige initiativer CEO’en har taget, vil nu begynde at give pote. Reelle resultater vil skabe troværdighed. Mange CEO’er vil bruge den opnåede tillid til at lancere mere ambitiøse tiltag i større skala.

Det er også i denne fase, at der er den største ‘dropout’ rate. 25 pct. forlader deres stilling i slutningen af år tre. Sandsynligvis fordi de blev fyret. Hvis man ikke performer på dette tidspunkt, betyder det farvel.

Man kan også se på aktiekursen i år tre, om markedet stoler på virksomhedens ledelse. Fra år tre og frem stiger aktiekursen for virksomheder med dygtige CEO’er, mens den falder for virksomheder med mindre dygtige CEO’er.

Forskellen mellem de to bliver kun større over tid. Fase 3 er en slags dommedag. Enten er man inde, eller også er man ude.

Fase 4: At lade stå til. Fase 4 udspiller sig typisk i år seks til ti. Her er den største udfordring at blive ved med at forbedre præstationer og vækst, samt udvikle sig som leder. Mange bliver dovne og ender i et status quo mindset. Stagnation indfinder sig.

For to ud af tre CEO’er i konsulenthusets database var præstationen lavere i år seks til ti end i år et til fem. Man bliver tilfreds med, hvordan tingene kører og glemmer at forny sig og innovere.

Fase 5: Eftermæle. Sidste fase begynder i år ti og er kulminationen på en lang CEO-karriere. I disse år oplever CEO’er ofte tilfredsstillelsen ved at se tidligere transformationer og investeringer blive til virkelighed. Generelt er der stærk og stabil performance i disse år.

Det er dog ikke uden udfordringer. Det kan være vanskeligt at presse på for forandringer, samtidig med at man forbereder sig på at skulle gå af. Kun meget få bliver som CEO efter år 15.

Kun cirka 3 pct. af CEO’er bliver tvunget til at forlade posten i denne periode. De er fri til selv at bestemme, hvornår de forlader jobbet. Det gælder også i tilfælde, hvor det er tydeligt, at der er brug for fornyelse.

MAL

Er virksomheders kultur bare noget, vi taler om?

Det er oppe i tiden, at topledere forholder sig til deres virksomheders kultur. Men i langt de fleste tilfælde bliver det stort set ved snakken, viser en undersøgelse fra Heidrick & Struggles. Dette selv om kulturen lige nu – på vej ud af en pandemi, hvis nedlukninger har tæret på sammenholdet i organisationerne – er vigtigere end nogensinde.

Forestil dig to konkurrerende virksomheder, der leverer B2B-ydelser. I begge tilfælde har kunderne tydeligt mærket effekten af corona-restriktionerne. Servicen har ikke været i top, men den ene virksomhed har dog været lidt bedre end den anden.

Nu kommer medarbejderne fra begge virksomheder så tilbage på kontoret. Og her er forskellen meget tydelig. I den virksomhed, der hele tiden har haft den bedste performance, er det tydeligt, at salgsrepræsentanterne kommer med en masse opsparede idéer fra corona-tiden. I virksomheder med mere middelmådig performance er forbedringen derimod umiddelbart kun lille. Man fornemmer, at dens sælgere ikke har baglandet i orden – de kommer ikke selv med inspiration, og enhver forespørgsel skal tilsyneladende igennem en længere sagsbehandling. Forskellen på de to virksomheder bunder i kultur. I den gode virksomhed har ledelsen hele tiden været opmærksom på, at sammenholdet skulle besvares, og nu, hvor medarbejderne vender tilbage, har den forberedt diverse tiltag for at gøre den proces smidig. Også selv om nogle medarbejdere skal blive ved med at arbejde hjemmefra noget af tiden. I den dårlige virksomhed har ledelsen i praksis antaget, at det hele nok skulle gå af sig selv.

Forskellen optræder, selv om de officielle udmeldinger fra virksomhedernes topchefer er stort set enslydende. Begge vil, når de bliver spurgt, forsikre, at den interne kultur er noget af det, de prioriterer allerhøjest.

Den kulturelle dimension i ledelse var meget omtalt i årene op til coronaen. Med pandemien blev den ekstra vigtig, og specielt lige nu vil den mange steder være helt afgørende i konkurrencesituationen.

Men emnet lider under samme fænomen som alle tidligere mode-emner indenfor organisations- og ledelsesudvikling: Alle taler om det, langt de fleste bekender sig til det – men de færreste gør noget i praksis. Hvor stærkt dette slår igennem i henseende til virksomheders kultur, dokumenterer rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles i et globalt survey med 500 topchefer fra et bredt udvalg af brancher.

82 procent af topcheferne angiver, at kulturen har været en af deres nøgleprioriteter over de seneste tre år. Men det er slående, at de tydeligvis lægger noget vidt forskelligt i begrebet, og at der er uklarhed om, hvad de egentlig vil opnå med det.

Kun en tredjedel af topcheferne sigter efter, at en stærkere og mere hensigtsmæssig kultur kan styrke de finansielle resultater. Kun en fjerdedel mener, at det kan styrke medarbejdernes engagement. Kun en femtedel har bedre kundeservice i kikkerten.

Blot en tiendedel er opmærksomme på det for tiden helt oplagte – at kulturen er en vigtig parameter for, hvordan virksomheden klarer sig gennem pandemiens udfordringer, herunder nedlukninger og genåbninger.

Praktisk talt alle mener dog, at de helt eller delvist har fået opfyldt de mål, der var for arbejdet med kulturen – måske fordi målene ikke har været veldefinerede, så man for hver ting, der er lykkedes, har kunnet fortælle sig selv, at det nok har noget med kulturen at gøre.

Men det er sigende, at topcheferne oplever den største succes med det kulturelle arbejde i henseende til compliance og etiske standarder. I praksis lægger man altså stor vægt på kulturen som et defensivt, disciplinerende redskab og ikke som et offensivt instrument, hvor man gennem bedre trivsel kan skabe et bedre output og i sidste ende bedre finansielle resultater.

Naturligvis kan en disciplinering gennem kulturen være relevant, hvis situationen f.eks. er, at virksomheden gentagne gange har været ramt af skandaler, eller blot hvis der kommer mange klager på grund af dårlige produkter eller ydelser. Men Heidrick & Struggles påpeger, at når kultur bliver brugt offensivt, vil det indvirke positivt på bundlinjen – ikke hver tredje gang, men hver gang.

Konsulenthuset udpeger de elleve procent af topcheferne, hvor der er sammenhæng mellem finansielle målsætninger og kulturel adfærd, og de finder, at disse topchefers virksomheder over de seneste tre år har haft dobbelt så høj vækst som andre virksomheder.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens rolle under en rekonstruktionsproces

Hvis der opstår økonomiske udfordringer i et selskab, bør advarselslamperne blinke i bestyrelseslokalet. Men hvilke muligheder har I for at sikre virksomhedens fremtid? Rekonstruktion kan være en løsning. Torben Buur og Jens Højmark, advokater og partnere i Dahl Advokatpartnerselskab, giver et indblik i rekonstruktionsprocessen og bestyrelsens rolle heri.

Bestyrelsen i et aktie- eller anpartsselskab udgør selskabets øverste ledelsesorgan og bærer – i medfør af selskabsloven – et særligt ansvar for selskabets forhold. Manglende opfyldelse af bestyrelsens pligter kan medføre, at medlemmerne bliver erstatningsansvarlige overfor dem, der måtte have lidt et tab som følge heraf.

Bestyrelsesansvaret bliver naturligvis særligt relevant i selskaber, der bliver insolvente eller går i en rekonstruktionsproces, da der i disse situationer typisk vil være udenforstående kreditorer, som ikke kan opnå dækning for deres krav direkte hos selskabet.

I selskaber, der bliver økonomisk presset og kan have risiko for at blive insolvent eller skulle igennem en rekonstruktionsproces, er det derfor ganske relevant for samtlige bestyrelsesmedlemmer at udvise ekstra omhu med udførelsen af bestyrelsesarbejdet.

Blinker advarselslamperne?

Signalerne, som kan vise om et selskab er økonomisk udfordret, kan antage rigtigt mange former alt efter det enkelte selskab og den konkrete situation.

Rigtigt ofte er det likviditeten, der aktualiserer et behov for handlinger ud fra en simpel beregning af, at forpligtelser overfor medarbejdere, udlejer, pengeinstitut mv. ikke kan honoreres til næste forfald. Derfor, hvis der er udfordringer, er likviditetsstyring den afgørende parameter, selvom dette muligvis medfører meget kortsigtede beslutninger. I praksis medfører det behov for opfølgning og kontrol fra bestyrelsens side.

Andre signaler kan eksempelvis være:

  • Utilsigtet væsentlig opbygning af varelager
  • Forøgelse af debitormasse uden en tilsvarende omsætningsfremgang
  • Konkurs hos en af selskabets større kunder
  • Konstaterede strafbare forhold i organisationen

Det er afgørende, at du som bestyrelsesmedlem sikrer dig løbende korrekt og relevant rapportering, som muliggør et fuldstændigt beslutningsgrundlag, herunder muliggør at du kan opfange advarselslamperne.

Igangsæt et grundigt analysearbejde

Når I konstaterer, at advarselslamperne blinker, er det afgørende, at bestyrelsen straks indleder en analyse af, hvorpå udfordringerne beror, samt hvorledes disse, om muligt, kan overvindes. På den baggrund kan I beslutte og handle forsvarligt og korrekt.

Relevant materiale for dette analysearbejde kan eksempelvis være:

  • Opdateret saldobalance og resultatopgørelse
  • Opdateret likviditetsbudget
  • Aftaler om finansiering
  • Ajourført oversigt over nøgleaftaler (kunder, leverandører, medarbejdere, udlejer, leasinggiver og lignende)
  • Under sådanne analysearbejder vil man oftest med fordel kunne inddrage sine nære rådgivere, herunder revisor, advokat og lignende.

Såfremt analysen viser, at selskabet ikke kan overvinde udfordringerne, bør I som ansvarlig bestyrelse undersøge, hvilke former for rekonstruktion, der kan være relevante. Dette kan indebære identifikation og afvikling af eventuelle ”usunde” dele af virksomheden.

I bør i den sammenhæng fokusere på, at rekonstruktionen medvirker til at begrænse tabet for de involverede parter mest muligt og samtidigt giver virksomheden de bedste muligheder for en fortsat drift.

I forhold til et muligt erstatningsansvar er det afgørende, at I foretager ovennævnte analyse på et relevant belyst grundlag, som – om nødvendigt – senere kan dokumentere, hvorfor I handlede eller undlod at handle.

Forskellige former for rekonstruktion

Formålet med en rekonstruktion er at videreføre en virksomhed, der er levedygtig men midlertidigt ude af stand til at betale sin gæld. Der findes flere forskellige modeller for rekonstruktion, som kan anvendes hver for sig og i kombination med hinanden. Valget af model afhænger af den enkelte virksomhed og den konkrete situation.

Rekonstruktion kan ske såvel indenretligt som udenretligt.

En indenretlig rekonstruktion foregår via skifteretten og er reguleret af konkurslovens regler. En indenretlig rekonstruktion skal indeholde en virksomhedsoverdragelse og/eller en tvangsakkordering af virksomhedens gæld. Reglerne er ikke blevet anvendt i det forventede omfang, bl.a. da reglerne er blevet opfattet som usmidige, tidskrævende og relativt omkostningstunge. Derfor blev der i marts 2021 vedtaget nye regler i konkursloven om rekonstruktion, der indførte flere væsentlige ændringer, som i praksis forventes at kunne udbrede anvendelse af reglerne om rekonstruktion. Dette vedrører bl.a.:

  • Hurtigere mulighed for virksomhedsoverdragelse (”fast track”)
  • Udpegning af tillidsmand bliver en mulighed – ikke længere et krav
  • Skyldner går ikke automatisk konkurs, hvis rekonstruktionen ophører, uden at der er vedtaget en rekonstruktionsplan.

En udenretlig rekonstruktion foregår udenom skifteretten og er ikke reguleret af konkurslovens regler. Dette betyder bl.a., at rekonstruktionen ikke offentliggøres, hvilket kan sikre ro fra omverdenen, mens der arbejdes på en løsning. En udenretlig rekonstruktion beror på en aftale de involverede parter imellem og vil typisk indeholde de samme elementer som en indenretlig rekonstruktion, men er omvendt ikke bundet hertil. En udenretlig rekonstruktion vil oftest bestå i en akkordordning med kreditorerne, herunder en betalingsudsættelse, en virksomhedsoverdragelse eller en kombination heraf. Derudover indebærer en udenretlig rekonstruktion sædvanligvis færre omkostninger end en indenretlig rekonstruktion.

Også konkurs sker via skifteretten og reguleres af konkursloven. En konkurs vil i mange henseender være sidste udvej, såfremt hverken en uden- eller indenretlig rekonstruktion lader sig gennemføre.

Som bestyrelse spiller I en væsentlig rolle i forbindelse med rekonstruktionsprocessen. Undervejs er I i dialog med selskabets rådgivere, typisk advokat og revisor, som analyserer og producerer det materiale, som bestyrelsen skal handle på baggrund af. Det er imidlertid ledelsen, herunder bestyrelsen, som bedst kender den konkrete virksomhed, herunder dens styrker og svagheder. Den rette løsning findes derfor oftest, når der gennemføres en åben og ærlig dialog med rådgiverne. Når den forventeligt mest gunstige løsning kan præsenteres, vil det være ofte være bestyrelsen, som bringer denne videre til virksomhedens væsentlige interessenter, f.eks. pengeinstitut, udlejer eller en afgørende samarbejdspartner.

Alt dette er vigtigt, fordi I som bestyrelsesmedlemmer hver især bærer ansvar som bestyrelsesmedlem så længe, I er en del af bestyrelsen. Og ansvar, som pådrages under funktionsperioden, består også efter, at man måtte være udtrådt af bestyrelsen.

Hvordan udtræder man af en bestyrelse?

Et medlem af bestyrelsen kan imidlertid til enhver tid udtræde af bestyrelsen efter reglerne i selskabsloven § 121. Udtrædelsen sker ved meddelelse til selskabets øvrige bestyrelse, og hvis medlemmet ikke er valgt af generalforsamlingen, tillige til den, som har udpeget den pågældende. Ved udtrædelsen skal medlemmet afregistreres som bestyrelsesmedlem i CVR-registeret.

Et udtrådt bestyrelsesmedlem bærer som udgangspunkt ikke ansvar for den øvrige bestyrelses dispositioner eller undladelser, som sker efter udtrædelsen.

Udtræden ses i praksis eksempelvis i de situationer, hvor et selskab bliver økonomisk trængt, og der i bestyrelsen opstår uenighed om, hvilken handling der er nødvendigt at foretage for at afværge tab eller minimere tab hos kreditorerne.

Forfatterne er Torben Buur og Jens Højmark, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab

Økonomisk Ugebrev A/S: Bestyrelsesguiden.dk tilknytter erfaren Senior Director

PRESSEMEDDELELSE

Bestyrelsesguiden.dk tilknytter erfaren Senior Director

Bestyrelsesguiden.dk, som er ejet af Økonomisk Ugebrev A/S, har tilknyttet Christen Dalum som senior Director til at udvikle Danmarks mest omfattende bestyrelsesdatabase med ca. 900 artikler om praktisk bestyrelsesarbejde og ledelse.

Christen Dalums opgave bliver at udvikle Bestyrelsesguiden.dk som det førende opslagsværk for kommende og nuværende bestyrelsesmedlemmer, der ønsker at holde sig skarpe om bestyrelsens nye dagsordener, samt at blive opdateret om vigtige temaer som eksempelvis bestyrelsens selvevaluering, bestyrelsesansvar, bestyrelseskompetencer og om, hvordan man forbereder en bestyrelseskarriere.

Christen Dalum er en af de mest erfarne danske headhuntere med mere end 30 års erfaring i førende executive search firmaer, og han har et omfattende netværk i toppen af dansk erhvervsliv.

”På Økonomisk Ugebrev har vi valgt at satse yderligere på bestyrelsesguiden.dk for at gøre den endnu mere nyttig og brugbar for danske bestyrelsesmedlemmer, der gerne vil holde sig opdateret med nye tendenser i bestyrelseslokalet. Ud over de klassiske bestyrelsesdiscipliner, har vi de seneste år skrevet meget om mulighederne i kunstig intelligens (AI), digital strategi og geopolitiske udfordringer,” siger chefredaktør Morten W. Langer fra Økonomisk Ugebrev.

”Med Christen om bord på bestyrelseguiden.dk forventer jeg, at vi kan blive endnu mere nyttige og relevante for erhvervsfolk, der har bestyrelsesposter i erhvervslivet eller planlægger en bestyrelseskarriere,” siger han.

Om sin nye rolle siger Christen Dalum: ”At være bestyrelsesmedlem er lidt ligesom at være fodboldspiller på landsholdet. Man mødes 6-8 gange om året og skal toppræstere hver gang, også selv om spillerne har forskellige baggrunde. Det kræver noget særligt af de enkelte spillere og landstræneren, altså bestyrelsesformanden. Men det kan læres. Arbejdet med at inspirere uerfarne og erfarne bestyrelsesmedlemmer om nye tendenser i bestyrelsesarbejdet glæder jeg mig meget til. Blandt andet ved at sikre den høje kvalitet i bestyrelsesguiden.dk. ”

Hans baggrund er først positioner som CFO i to større virksomheder. Efterfølgende var han først konsulent i PwC og siden headhunter og ledende partner i J. Friisberg & Partners, efterfulgt af en årrække som partner og managing partner i Heidrick & Struggles.

Siden 2015 har han i eget firma C-DALUM Associates arbejdet med leder- og bestyrelsesrekruttering, herunder med evaluering af bestyrelser samt CAREER ADVISORY opgaver.

Christen Dalum har en B.Com. /HD-eksamen fra CBS i Ledelse og Organisation, samt har været censor samme sted i over 30 år.

Han vil sideløbende med arbejdet for Bestyrelsesguiden.dk fortsat rådgive virksomheder om evaluering af deres bestyrelser og rekruttering af nye bestyrelsesmedlemmer.

Bestyrelsesguiden.dk udgiver et ugentlige nyhedsbrev med tre aktuelle guides, artikler eller interviews med aktuelle toperhvervsledere om deres syn på god ledelse og tidens store udfordringer. Læs mere om Bestyrelsesguiden på bestyrelsesguiden.dk.

Yderligere oplysninger:

Christen Dalum – Telefon: +45 20 29 99 11 E-mail: [email protected]

Interview: Ny CEO for MT Højgaard ”vi savnede en klar retning”

En årrække i udlandet, herunder i Rusland, har præget Rasmus Untidts tilgang til ledelse: Man skal lære at leve med volatilitet. Det er en illusion at tro, at man kan planlægge og styre sig udenom krise. I stedet leder han efter det latinske mundheld Ex nihilo nihil fit, af intet opstår ingenting. Skal du stå kriser igennem, er du nødt til at handle, også selvom det kan betyde fejl, understreger han i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Ligesom bankerne mærker byggebranchen som noget af det første, når samfundsøkonomien begynder at hive efter vejret.

”Vi har lært at agere i en meget volatil industri. Vores opgave har først og fremmest været at skabe en robust virksomhed, så vi kan klare os i gode og dårlige tider”, siger Rasmus Untidt, CEO i MT Højgaard.

Den umiddelbare opskrift er at sikre en varieret portefølje af byggeprojekter indenfor forskellige sektorer, lige fra anlægsbyggeri til service. Men går man et spadestik dybere, er han som leder stærkt præget af sin tid som leder i Rusland. Det vender vi tilbage til.

Som det første fremhæver han de seneste års tumult, herunder COVID-19, som ramte netop som han og hans kolleger i den øverste direktion havde lagt de sidste mursten til den nye koncernstruktur. Dengang var han chef for strategiudvikling, en rolle han havde indtil 2022, hvor han overtog posten som CFO, som i september 2024 blev udskiftet med jobbet som CEO.

”Det interessante ved COVID-19-krisen var, at den satte vores nye struktur og fokus på kerneforretningen på en hård prøve. Den viste, at vi kunne klare os. Kombinationen af at navigere i COVID-19 og på bagkant skabe lønsom vækst har været alfa og omega for mig som leder”, siger Rasmus Untidt.

Siden 2014, hvor du kom ind i koncernen, har vi set den tage nogle markante op- og nedture. Stiller den volatilitet i byggebranchen særegne krav til de ledelsesredskaber, du anvender?

”For sjette år i træk har vi vækst og fremgang i driftsindtjeningen. I min første tid her var jeg strategidirektør, hvor vi arbejdede med at finde ind til kernen af forretningen. Det har vi kombineret med at finde frem til attraktive markeder, hvor vi er konkurrencedygtige. Derudover har vi arbejdet med at skabe de rette rammer for vores forretning og sikre noget arbejdsro, så vi kunne levere resultater. Det har krævet en stor grad af tålmodighed.

Samtidig satte vi en klar strategisk retning, og netop det er afgørende i et volatilt marked. Du kommer ikke nogen steder uden en retning. Vores problem i MT Højgaard Holding var før, at vi måske savnede en klar retning. Det vigtigste er, at vi nu har den rigtige retning. Og da vi havde retningen på plads, begyndte vi at skrue op for farten.

Sidst, men ikke mindst, er det afgørende at forstå vores forretningsenheder. Du må ikke sidde begravet i et Excel-ark eller en PowerPoint. Du skal holde mulighederne åbne, så du får den form for optionalitet, hvor du kan gå ind og kalibrere virksomheden alt efter de indre og ydre påvirkninger, der kommer.

Lad mig pege på et eksempel på, hvordan vores marked kan bevæge sig. Vi har nu en solid position indenfor anlægsmarkedet, og det har jo været en stor fordel. Men vi var heldige, at vi fik den position, lige før renten begyndte at bevæge sig opefter, og byggeriet gik ned. Min pointe er, at du ikke kan styre de ydre omstændigheder som f.eks. renten, men du kan forsøge at udnytte dem.

Nu har jeg tidligere arbejdet med strategi, og jeg har lavet rigtig mange fine strategiplaner. Men det er jo virkeligheden, der er afgørende. Og det er man bare nødt til at være bevidst om. Så mit arbejde er i virkeligheden at sikre rammerne, så vi kan udnytte de pludselige skift. Jeg skal sørge for, at vi har gode bankaftaler, og sørge for, at vores investorer stadigvæk vil investere i os. Det er jo min største opgave ved siden af at samarbejde med vores entreprenørfolk om at sætte priser i forhold til de risici, vi har defineret.”

Hvordan gør man det rent praktisk?

”Det gør man ved at gå i indgreb: Du skal lære at forstå og respektere projekterne, fordi vi er en projektforretning, og det er der værdien skabes. Du skal vide, hvad der driver de dygtige projektfolk. Du skal med på månedsgennemgange af projekter. Og du skal respektere deres faglighed, så du får de rigtige informationer. Netop derfor er de knap elleve år, jeg har været i virksomheden, så vigtige.

Hvis man kun er i entreprenørbranchen 1-3 år, lærer man ikke nok. Du skal ind og være der i mange år for at forstå, at en projektforretning kan du ikke styre 100 pct. Det var måske min tilgang til virksomheden i begyndelsen, hvor jeg troede, jeg selv kunne regne den ud. Men det kunne jeg ikke. I stedet var jeg nødt til at forholde mig til, at alle projekter har et vist udfaldsrum, som vi sammen skal indsnævre.

Som CEO er du nødt til at forholde dig til, at vi arbejder med en portefølje af projekter. Og i den portefølje er der noget, der går godt, og andet, som går skidt. Og de skulle jo gerne som minimum balancere ud. Og det har vi historisk haft nogle udfordringer med. Specielt de første fem år, jeg var herude, var vi ikke gode nok til at holde den balance. Vi havde for få ben, hvor vi fokuserede for meget på f.eks. byggeri og renovering uden at have så meget anlægsbyggeri.”

Så din svaghed, da du kom til MT Højgaard, var dine erfaringer fra bl.a. medico- og finanssektoren?

”Jeg var meget skolet af min tid der. Jeg havde en meget analytisk tilgang til tingene. Jeg begyndte i MT Højgaard-koncernen ved at sidde tæt sammen med vores daværende CFO, hvor jeg havde en rådgiverrolle i forhold til ham. Jeg var meget abstrakt i min tilgang, og jeg fandt lynhurtigt ud af, at hvis jeg skulle være til nytte for ham, var jeg simpelthen nødt til at komme ud i forretningen og interagere med de dygtige folk der.

Det har jeg taget med mig lige siden. Hver eneste gang, jeg ansætter folk herude, så siger jeg: Det kan godt være, du er rigtig dygtig, men du skal ned og forstå de her projekter. Lige som musik er der mennesker, der spiller efter noder, og andre, som kan spille efter gehør. Her skal man altså evne begge dele.

Tidligere var jeg sådan en, der sad og programmerede i Excel og var meget glad for det. Jeg siger indimellem, at jeg er en entreprenør blandt bankfolk, og en bankmand blandt entreprenører. Jeg har evnet at tilpasse mig forskellige situationer. Det er noget af det, Rusland også har lært mig.”

Hvad var det konkret, du i Rusland lærte som leder?

”Rusland lærte mig at tage ansvaret. Men det lærte mig også, at du ikke altid kommer i mål, hvis du tror, du bare har ret. Det er kunsten at gå ind og lave et kompromis.

Og det lærte mig også nogle andre dynamikker på en virksomhed, end jeg var vant til. En mere direkte tilgang, kan man sige.

Men du ved nok også nogle af de ting, man oplevede derovre, hvor man bliver lidt hårdfør, fordi det er et andet miljø end Danmark. Jeg tilpassede mig lynhurtigt, men fandt først ud af, hvor meget jeg egentlig har lært af mit ophold derovre, da jeg kom hjem til Danmark.”

Hårdt og uforudsigeligt miljø

Jeg har set det beskrevet som et hårdere og mere uforudsigeligt miljø. Er det din oplevelse?

”I Rusland lærte jeg at acceptere volatiliteten, og forstå, at man ikke kan regne det hele ud på forhånd. Det er igen det, jeg sagde tidligere med udefrakommende omstændigheder: Man kan ikke styre det, men man må prøve at gå ind og få det bedste ud af det. Og igen, hvis man gør det, og så ved, hvor man vil hen, så begynder man også at tage nogle beslutninger, hvor der er en høj grad af bevidsthed om retningen.

Den vigtigste ting, jeg nok har lært, og jeg siger det altid, selvom folk griner af mig: Ex nihilo nihil fit. Det betyder, at intet opstår af ingenting. Det har jeg lært ved at sidde i udlandet: Du skal agere. Du skal gøre noget. Du er nødt til at skabe noget.

Så jeg siger altid til unge mennesker: I skal have mulighed for også at lave fejl. I skal have mulighed for at lave noget. I skal komme med noget, folk kan diskutere og dechifrere. Fordi det er gennem det, at du rent faktisk kommer til at lave den rigtige løsning. Du kan ikke lave det perfekt første gang. Det er der ingen, der kan. Men hvis retningen er rigtig, udligner det sig.”

Hvilken krise eller udfordring har du lært mest af som leder?

”Jeg har lært rigtig meget af at rydde op i vores selskabsstruktur fra syv selskaber til tre selskaber, og være med til at tage de beslutninger, der skulle til. Det skal man have meget stor respekt for, når man går ind og gør det. Vi har solgt selskaber, vi har haft med os siden 1930’erne.

Man skal ikke være et koldt hjerte, men nogle gange skal man lade hjernen tage over. Det har lært mig meget. Man er nogle gange nødt til at tage nogle hårde beslutninger. Det har vi gjort sammen de seneste år. Særligt i vores internationale forretning, der har voldt os store udfordringer de seneste år. Og det er jo nogle udfordringer, som vi selv har skabt. Det må man jo gå ind og tage ansvar for.”

Peder Bjerge

AI: Ny æra for finansiel rapportering og revision

Hvis man som CFO eller revisor ikke allerede er i gang med at implementere AI-løsninger i sine regnskabsmæssige arbejdsprocesser, bør man starte nu. KPMG har undersøgt markedet og forventer inden for tre år, at næsten alle virksomheder har taget skridt mod anvendelse af AI i regnskabsaflæggelse og rapportering.

Kunstig intelligens (AI) er ved at transformere finansiel rapportering og revision. Ikke kun som en teknologisk opdatering, men som et reelt paradigmeskifte.

Vi er ved at bevæge os fra den digitale tidsalder til AI-tidsalderen. KPMG har udarbejdet en rapport om netop dette, der bygger på en undersøgelse af 1.800 virksomheder i seks forskellige industrier på tværs af ti lande, herunder USA, Storbritannien, Tyskland og Japan.

Den handler om, hvordan AI-løsninger allerede er en central del af mange virksomheders værktøjskasse. Hele 72 pct. af de adspurgte virksomheder eksperimenterer med AI eller anvender det selektivt, mens 10 pct. fuldt ud har implementeret AI i deres finansielle rapportering. Det forventes, at næsten alle virksomheder (99 pct.) inden for tre år vil benytte AI i en eller anden form.

At AI får en så hurtig og massiv fremgang inden for netop dette felt, skyldes, at teknologien passer særdeles godt til arbejdet med revision og rapportering. Processer, der er tidskrævende og ofte monotone, kan effektiviseres, så der frigøres tid til opgaver af højere værdi.

Bedre arbejdsprocesser og bekymring om datasikkerhed

Der er naturligvis både godt og skidt at rapportere om AI’s indtræden i finansiel rapportering. Heldigvis mest godt.

Virksomheder, der allerede har taget teknologien i brug, oplever store forbedringer. Der er generelt øget effektivitet blandt medarbejdere, lavere omkostninger og forbedrede arbejdsprocesser f.eks. papirløs bogføring.

AI bruges blandt andet til at forudsige trends, få større indsigt i risici i realtid samt mere og bedre data, så der kan træffes mere nøjagtige beslutninger.

Selvom AI medbringer mange fordele, er der også udfordringer at løse. For virksomheder, der er i begyndelsen af deres AI-rejse, er datasikkerhed og databeskyttelse de største bekymringer.

Andre barrierer inkluderer manglende viden om teknologien, begrænset afgang til AI-ekspertise, usikkerheder om hvilke AI-projekter, man bør prioritere. Når virksomheder bliver mere avancerede i deres brug af AI, skifter udfordringerne typisk karakter. Usikkerheder vedrørende ROI og bekymringer om medarbejderes fremtid bliver mere fremtrædende. F.eks. bliver medarbejdere bekymrede for, om AI’s indtog kan føre til, at de mister deres job.

The AI-leaders: De førende virksomheder

De dygtigste virksomheder inden for brugen af AI i finansiel rapportering, skiller sig markant ud i deres tilgang til at udnytte teknologien. De gør blandt andet følgende:

Risikostyring og stærke rammer. De førende AI-virksomheder opbygger robuste governancestrukturer, der gør det muligt at håndtere potentielle risici. De investerer i tredjepartsrevision og sikrer, at deres løsninger overholder standarder og ‘best practise’. Med disse tiltag minimeres risici og virksomheden beskyttes mod fejl og sikkerhedsproblemer.

Glat implementering. Virksomhederne er proaktive i deres tilgang til AI-implementering. For at sikre en gnidningsfri overgang er ledelsen aktivt involveret i integration af nye systemer. Samtidig udvikler de klare retningslinjer for, hvordan AI bør anvendes. De træner deres medarbejdere grundigt i at forstå og anvende teknologien. Pilotprojekter bruges til at teste løsninger. Det giver virksomheden mulighed for at måle og optimere hen ad vejen.

Etik og gennemsigtighed. Det etiske grundlag for brugen af AI er en vigtig prioritet. Virksomhederne gennemgår regelmæssigt procedurer for at identificere og håndtere eventuelle etiske problemer. De arbejder tæt sammen med eksterne eksperter for at holde sig opdateret på de nyeste etiske standarder og ‘best practise’ på området. Datasikkerhed er særligt højt prioriteret, især når der arbejdes med følsomme oplysninger.

Et stærkt fundament. De førende AI-virksomheder adskiller sig desuden ved at skabe et fundament, der understøtter AI – en teknologisk infrastruktur. Det handler om at skabe en god base for AI at gro på. Udfasning af forældede systemer og introduktionen af papirløs bogføring gør data lettere tilgængelig og reducerer fejl. Disse initiativer sikrer, at AI kan integreres nemmere.

MAL

De nødvendige compliance-foranstaltninger for at beskytte virksomheden mod økonomisk kriminalitet

For det meste foregår sager om økonomisk kriminalitet i det skjulte og er dermed vanskelige at opdage. Det gælder selv for revisorer og compliance-medarbejdere. I andre tilfælde skyldes sagerne ukendskab til regler eller manglende opmærksomhed omkring det problematiske i en vis form for adfærd. Hvis først de interne kontroller, forholdsregler eller politikker i en virksomhed svigter, kan det gå helt galt for virksomheden, skriver Advokat Hans Fogtdal (H).

Resultatet bliver ikke sjældent, at virksomheden, ejere og investorer lider betydelige økonomiske tab og samtidig er i risiko risiko for endog meget alvorligt tab af omdømme.

Det er derfor vigtigt, at virksomheder etablerer de nødvendige compliance-foranstaltninger til sikring mod økonomisk kriminalitet i dets forskellige afskygninger.

Fælles for de fleste af sådanne sager er, at de er ganske komplekse, og at der typisk skal foretages en del undersøgelser eller egentlig efterforskning for at afdække de nærmere omstændigheder.

Et centralt punkt i forhold til at forebygge mod de her omhandlede sager er, at organisationens medarbejdere ved, hvori den forbudte eller problematiske adfærd består. Dette bør derfor analyseres og beskrives. I nogle virksomheder er det forretningsadfærden eller etikken, som skal være i fokus. Her drejer det sig måske særligt om at begrænse risikoen for sager om bestikkelse og returkommission.

Et andet område drejer sig om tab som følge af medarbejderes eller tredjemands kriminalitet mod virksomheden. Denne type sager omfatter især sager om svig, underslæb, mandatsvig, tyveri eller bedrageri.

Endelig har der i de senere år – efter fremkomsten af Danske Bank-sagen –været betydelig fokus på virksomheders involvering i ulovlige penge- og betalingsstrømme. Denne type sager omhandler bl.a. spørgsmål om modtagelse eller håndtering af udbytte hidrørende fra kriminalitet og hvidvask.

Udviklingen af relevante compliance-foranstaltninger for virksomheder til imødegåelse af økonomisk kriminalitet beror dels på egentlige krav, lovgivning og vejledninger fra myndigheder, dels på erfaringer.

I stigende omfang spiller krav fra forsikringsselskaber og banker også en rolle, ligesom foranstaltninger mod bl.a. bestikkelse eller korruption, (overtrædelse af) GDPR og hvidvask ikke sjældent er et særskilt tema i forbindelse med virksomhedsoverdragelser.

Desuden afgiver ledelsen i en række forskellige sammenhænge forskellige ledelseserklæringer, bl.a. om kendskab til sager og overholdelse af sådanne regler. Hvis det senere viser sig, at sådanne erklæringer er afgivet på urigtigt grundlag, kan det føre til ledelsesansvarssager mod de pågældende.

Typiske tiltag for virksomheder vil bestå i udformning af politikker og interne forbud samt udvikling af compliance-programmer, undersøgelsesmetodikker og krav om due diligence, herunder i forbindelse med etablering af kunde- eller leverandørforhold. Indholdet af de forskellige tiltag varierer afhængigt af virksomhedens størrelse, branche, lande der arbejdes i eller der er samhandel med, medarbejderes placering og tidligere erfaringer.

Under alle omstændigheder er det særdeles vigtigt, at virksomheder tager hånd om risikoen ved økonomisk kriminalitet – og ofte vil det være hensigtsmæssigt at anvende ekstern bistand hertil.

Artiklens forfatter er advokat Hans Fogtdal, indehaver af Hans Fogtdal Advokatfirma

Guide: Bestyrelsen rolle i et samfundsansvarligt lederskab

I en 15-siders rapport med titlen ”The Board’s Role in Sustainable Leadership” gennemgår konsulentfirmaet Russell Reynolds et survey, der afdækker hvordan bestyrelserne i en stribe selskaber ser deres egen rolle: One recent survey of board leaders found ESG oversight was seen as the most important business issue for boards – but also one where board leaders were concerned about making near term progress. Why is it so important? There are many reasons why boards are interested in the topic, but they largely boil down to two related issues:

Sustainable business practices result in improved financial performance for corporations. Long gone is the belief that business must choose between doing good and doing well. As one director told us, “we realized very early on that in order to create long-term shareholder value, building a sustainable company is key.” This work can be done in many ways including via new products and services that address specific societal needs, by reimagining the supply chain, and by establishing partnerships and joint ventures with emerging partners. These efforts are not only good for the planet, but increasingly essential for business. One leader told us “you could be the least cost bid, but it doesn’t matter, the ability to say that we measure sustainability and that we have a program helps win business.”

Corporate leaders must be able to explain to their stakeholders what role the corporation is playing in addressing societal challenges. “There are a lot of things we don’t agree on,” said one leader, “but sustainability is a unifying force for employees, customers, even shareholders.” Companies that effectively engage on sustainability issues start by identifying their unique differentiators or areas of comparative advantage, and then leverage them to maximize social and financial value (for example, a global logistics company using its proprietary expertise to help governments coordinate disaster relief).

Morten W. Langer

Guide: Opgrader din personlige arbejdsmodel

For at være en effektiv leder, bør man støtte sig op ad en personlig arbejdsmodel. Det handler om, at man er ekstremt bevidst omkring tid, prioriteter, roller og energi, skriver konsulenthuset McKinsey.

Alle kender situationen, når man får en pop-up besked på sin computer, hvor der står, at man skal huske at opdatere styresystemet. Det sker en gang i mellem, og man gør det, fordi man ved, at på den måde, har man den bedst fungerende computer.

Denne analogi kan faktisk gøre sig gældende for mennesker også, mener McKinsey. Hvis vi tjekker ind en gang i mellem og opdaterer vores personlige arbejdsmodel, vil vi være bedre til at imødekomme arbejdslivet, og alle de udfordringer, det bringer med sig.

Konsulenthuset har identificeret fire drivkræfter, der tilsammen udgør den personlige arbejdsmodel: prioriteter, roller, tid og energi.

De ser på ‘best practise’ for at opbygge og opretholde et sundt og velfungerende arbejdsliv. Meget basalt handler det om, hvordan man arbejder, træffer valg, prioriterer sin tid og opretholder sin energi.

Sandsynligvis vil man mange gange i løbet af sin karriere have behov for at revidere og ændre på sin arbejdsmodel. Blandt andet karriereskift, ny stilling, flytning, nye personlige prioriteter eller helbredsproblemer vil være grunde til en revurdering.

De mest effektive ledere er dem, der løbende opgraderer deres personlige arbejdsmodel. De er mere produktive, arbejder mere bevidst og driver forandring mere effektivt. Man får lyst til at skrive, at det faktisk er altafgørende.

Tjek dine prioriteter. Først og fremmest er klare prioriteter alfa og omega. Hvilket arbejde skal udføres uanset hvad, hvilke problemer er mest presserende, og hvilke muligheder bør forfølges. Her kan man hjælpe sig selv ved at se på de forskellige interessenters forventninger, både de interne og de eksterne.

Hvad forventer bestyrelsen, ledelsen, medarbejderne? Hvad forventer aktionærer, kunder, samarbejdspartnere? Hvilke forventninger skal prioriteres, og hvilke skal tilsidesættes?

Derudover er det vigtigt at forstå, at forandringer sker gennem samtaler. Baseret på de prioriteter, der lige er blevet fastlagt, identificeres de vigtigste møder over de næste måneder.

Forstå din rolle. Når prioriteterne er sat, bør man skabe overblik over de opgaver, man selv vil håndtere, og det arbejde, man vil uddelegere til andre. Fokusér på få højtprioriterede projekter. Identificér hvilke projekter, der kræver personlig involvering. Man kan ikke gøre alt selv.

En leders succes afhænger af, hvordan man får sit team til at arbejde sammen. Find ud af, hvad der skaber mest værdi, og sørg for at de rette personer står i spidsen. Som leder har man også brug for et supportteam, som kan hjælpe med alle mulige administrative opgaver, som man ikke selv bør bruge tid på. Det kan hjælpe en med at fokusere på de vigtigste opgaver og er helt essentielt for at kunne være effektiv.

Administrer din tid. Højt præsterende ledere sætter bevidste, men fleksible, grænser for at værne om deres tid. På den måde sikrer man at kunne fokusere på de vigtigste opgaver. Spørg dig selv: Hvor meget tid vil jeg afsætte til træning og til familietid? Hvornår bør jeg være på kontoret og hos kunder? Hvilke møder kræver mit fysiske fremmøde, og hvem skal kunne kontakte mig – og i hvilket tidsrum?

For at opretholde energi og fokus er det vigtigt at skabe en regelmæssig rytme i sit arbejde. Tag et kig på den årlige kalender. Vær kritisk overfor standardmøder og rutiner, der ikke er topprioriteter. Skab plads til de aktiviteter, der virkelig driver værdiskabelse, og sørg for at finde en balance mellem det forretningsmæssige og det personlige.

Optimer din energi. Det er vigtigt at lytte til kroppens signaler, ellers kan man hurtigt ende i stress og sundhedsproblemer. Men energi handler også om at skabe tid til reflektion. Mange succesfulde ledere planlægger at arbejde fra sommerhus før vigtige møder eller mødes med folk udenfor deres branche for at få et andet perspektiv.

Vigtigst af alt er dog kvaliteten af relationer med familie, venner og ægtefæller. Ledere bør huske at pleje nære relationer både på og uden for arbejdspladsen. Derudover er det vigtigt, at arbejdet skal have mening. Ledere, der engagerer sig i samfundsmæssige forhold eller andre emner, der er større end selve virksomheden, finder ofte energi i at koble deres personlige formål med forretningsresultater.

MAL

Log ind