Alle artikler Side 2

Hvor langt er AI fra at kunne det hele?

Maria Langer
-
0
Hvor langt er AI fra at kunne det hele?

Robotterne med kunstig intelligens udvikles løbende på en stejl læringskurve, hvor de bliver bedre og bedre til at løse komplekse opgaver. Spørgsmålet er, hvornår vi rammer et punkt, hvor mennesker bliver overflødige på arbejdsmarkedet – hvis det altså nogensinde kommer til at ske. Konsulenthuset Boston Consulting Group ser nærmere på Artificiel General Intelligence.

Begrebet Artificiel General Intelligence, AGI, anvendes om den form for kunstig intelligens, der ikke bare er god til enkelte konkrete opgaver, men som også kan matche eller overgå menneskers kompetencer på tværs af hele spektret af kognitive opgaver.

Hvor dagens AI-robotter kan være særdeles dygtige til eksempelvis programmering eller tekstproduktion, er ambitionen med AGI en teknologi, der kan håndtere stort set alt det arbejde, mennesker udfører i dag.

Det er dog stadig meget uklart, hvor tæt vi er på. Nogle ledere af AI-laboratorier ser AGI som en mulighed inden for få år, mens andre vurderer, at de nuværende AI-modeller ikke kan nå dertil uden en grundlæggende ændring i teknologien. I en undersøgelse blandt AI-forskere fra 2025 vurderede 76 pct., at det var usandsynligt eller meget usandsynligt, at opskalering af de nuværende metoder alene vil føre til AGI.

BCG beskriver denne virkelighed som AI’s “jagged frontier”. Begrebet dækker over, at AI’s kompetencer ikke udvikler sig jævnt. På nogle områder præsterer teknologien på højniveau, på andre over gennemsnittet, mens den fortsat er svag på andre. Det er netop denne ujævnhed, der gør, at AI endnu ikke kan erstatte mennesker i stor skala.

I stedet ændrer teknologien arbejdsfordelingen: Mennesker overlader de opgaver til AI, som teknologien løser bedst, mens de bruger mere af deres tid på de områder, hvor menneskelig dømmekraft, kontekst og ansvar stadig er afgørende.

Softwareudvikling illustrerer pointen: AI er blevet markant bedre til at skrive og teste kode, men kan stadig ikke uden videre overtage systemarkitektur, afvejningen mellem forskellige interessenters behov eller ansvaret for det endelige resultat.

Udviklerens rolle ændrer sig derfor, snarere end at forsvinde – og beskæftigelsen blandt softwareudviklere er fortsat stigende. Det interessante spørgsmål er, om denne ujævnhed vil vare ved.

Der er flere tegn på, at der fortsat er betydelige tekniske begrænsninger.

Den første er data. En stor del af fremskridtene i sprogmodeller er kommet ved at træne dem på stadig større datamængder. Men kvalitetsdata produceret af mennesker er en begrænset ressource.

Den anden handler om læring. AI har især gjort store fremskridt på opgaver, hvor det er let at afgøre, om et svar er rigtigt. Eksempelvis inden for matematik og programmering. Men mange af de beslutninger, virksomheder træffer, har ikke et facit, der kan verificeres med det samme. Hvad er det rigtige produkt at lancere? Hvilken strategi vil skabe værdi om fem år?

Den tredje er manglende læring på jobbet. Medarbejdere opbygger over tid en forståelse for virksomhedens kultur, historie, kunder og uskrevne regler. Dagens AI kan få adgang til dokumenteret information, men lærer generelt ikke løbende af sine erfaringer på samme måde. Det begrænser dens evne til at håndtere opgaver, hvor kontekst og tavs viden er afgørende.

Endelig er der en fysisk begrænsning: computing, energi og hardware. Mere computerkraft har historisk givet bedre modeller, men der er grænser for, hvor meget energi, netkapacitet og hardware, der kan stilles til rådighed.

Usikkerheden om AGI betyder ikke, at virksomheder skal vente. Hvis AI’s jagged frontier består, vil konkurrencefordelen i stigende grad handle om, hvordan virksomheder kombinerer teknologi og mennesker. Når konkurrenterne har adgang til de samme kraftfulde modeller, bliver det evnen til at ændre arbejdsgange, udvikle kompetencer, tilpasse incitamenter og skabe en kultur omkring AI, der gør forskellen.

Det peger på en mere håndgribelig opgave for ledelsen: Identificér, hvilke dele af arbejdet AI allerede kan løse bedre eller hurtigere, hvor menneskelig dømmekraft fortsat er afgørende, og hvordan roller og arbejdsgange skal ændres derefter.

MAL

Ledelsen bakker os op

Morten W. Langer
-
0
Ledelsen bakker os op

Virksomhedslederne hos Fayard og APM Terminals bakker begge op om deres medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. De giver ekstra værdi til bestyrelsesarbejdet, mener de to direktører, hvoraf den ene også er ejer.

I virksomhedernes bestyrelser kan de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bidrage med stor viden fra det daglige arbejde.

Hvilke maskiner kører godt, og hvilke er ofte ude af drift? Giver nogle produktionslinjer flaskehalse? Hvor er der behov for øget fokus på sikkerheden? Ligger produktionsfaciliteter og lagerhaller optimalt i forhold til hinanden, eller er der meget spildtid? Det er nogle af de spørgsmål, som de medarbejdervalgte kan give værdifulde svar på i bestyrelsen.

På de to maritime virksomheder Fayard i Munkebo på Fyn og APM Terminals på Aarhus Havn er det også det billede, der tegner sig.

​På reparations- og vedligeholdelsesværftet Fayard kender manden med det øverste ansvar, CEO og ejer Thomas Andersen, ellers hver en krog af sin én million kvadratmeter store værftsgrund. Han har fingrene nede i alle ordrer, og som tredje generation på værftet og udlært som skibsbygger, kender han meget til arbejdet i de fire tørdokke og på værkstederne. Alligevel kan de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bidrage med nyttig viden.

– Jeg hører og ser jo ikke alt det, der foregår. Så den viden, jeg får fra dem, giver mig et mere komplet billede af, hvordan hverdagen er ude på pladsen. Derfor er det også vigtigt, at vi har nogle medarbejderrepræsentanter, som tør tage ordet og fortælle, hvordan de ser tingene, siger Thomas Andersen.

Fayard er familieejet, og Thomas Andersen sidder med det endelige ord. Derfor kunne han i realiteten holde mange beslutninger og overvejelser for sig selv.

– Men jeg tror, at man kommer langt med information og åbenhed. Hvis medarbejderne har en indsigt i virksomhedens drift, så har de også en bedre forståelse for virksomhedens situation, uanset om det går godt, og vi har brug for at tage ekstra fat, eller hvis vi har nogle udfordringer, siger værftsejeren.

Forslag fra medarbejdere vedtaget

Hos APM Terminals, der står for driften af containerterminalen på Aarhus Havn, har ejerne og bestyrelsen ikke den samme føling med det daglige arbejde. APM Terminals er 100 procent ejet af A.P. Møller – Maersk og har på globalt plan aktiviteter i 46 lande. Bestyrelsen for APM Terminals i Danmark er internationalt sammensat, og bestyrelsesformanden er sydafrikaner med dagligt virke i Holland. Tre af fire årlige bestyrelsesmøder holdes over telefon, mens det sidste finder sted i Aarhus.

– Derfor er det en klar fordel, at der sidder folk i bestyrelsen, som kender hverdagen fra arbejdspladsen. Så kan den øvrige del af bestyrelsen få førstehåndskendskab fra både ledelse og medarbejdere, fordi begge sider er med, når der er bestyrelsesmøder. Bestyrelsen skal ikke bare forholde sig til mit skriftlige oplæg til bestyrelsesmødet med statistikker og tal. Så for os som ledelse er det en stor fordel, at der sidder medarbejdere i bestyrelsen, siger administrerende direktør Steen Davidsen.

Tom Stephensen, der er den ene af tre medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, synes også, at han møder stor lydhørhed, når han fremlægger noget i bestyrelsen. Han har et eksempel, som også viser, at det kan være ideer og ønsker, som kommer fra kollegerne, der finder vej til bestyrelsen.

– Vi havde gået i lang tid og talt om, at vi ikke kunne få flyttet containerne kontinuerligt i nogle områder, og at der var for meget spildtid. Så vi kom med et ønske om at få købt tre nye trucks. Den investering blev taget op i bestyrelsen – og blev besluttet. Det har helt klart gjort hverdagen nemmere for os alle sammen og er også rentabelt for virksomheden, siger Tom Stephensen og tilføjer:

​​- Det er jo hele baggrunden for, at vi som medarbejdere valgte at få plads i bestyrelsen i 2015 – at få mulighed for at bringe tingene fra gulvet af og ind i bestyrelsen.

Medarbejdervalgte er brobyggere

For Bjarne Olesen, der er medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem og Metaltillidsrepræsentant på Fayard, er rollen som ”brobygger” fra hverdagen på pladsen til den øverste ledelse også vigtig, og den går også den anden vej – nemlig fra bestyrelsesniveau til kollegerne.

​- Jeg får jo en stor indsigt i værftets forhold, og jeg tror, det har betydning, at kollegerne også får min version af tingene, når vi melder noget ud, så det ikke bare kommer fra Andersen, men at jeg også kan bekræfte, at tingene er, som han siger, fortæller Bjarne Olesen.

Værftsejeren Thomas Andersen lægger vægt på, at bestyrelsesarbejdet bygger på åbenhed, tillid og ønsket om at samarbejde.

​- Ellers er det jo spild, og for mig giver det også værdi, når Bjarne og vores anden medarbejdervalgte, Bjørn, kan gå videre med noget af den information, som de får, konstaterer han.

Bjarne Olesen oplever som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem da heller ikke nogen lukkede døre, men er meget bevidst om, hvad han kan tage med ud af mødelokalet og ud til kollegerne.

– Hvis jeg ved, at der er nogle nye store ordrer på vej, men hvor der ikke ligger underskrifter endnu, og vi har en stille periode op til da, kan jeg ikke direkte gå ud og sige, at vi nok snart får travlt. Men jeg kan jo godt bruge en viden om, at vi kommer til at ligge lidt stille i en periode på for eksempel tre uger, til, at vi får kigget på nogle muligheder for efteruddannelse eller afspadsering i den periode. Eller et andet eksempel er, at jeg kan være den, der minder kollegerne om, at sikkerheden bliver overholdt ned i mindste detalje, hvis jeg ved, at vi har en kunde, hvor det er meget afgørende, siger Bjarne Olesen.

Supplerer hinanden

Både på Fayard og APM Terminals er det store investeringer, som de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer skal være med til at træffe beslutninger om i deres respektive bestyrelser. Derfor er ledelsens indsigt i økonomi, kundeforhold og mulighed for nye ordrer vigtig viden sammen med medarbejdernes indsigt i, hvordan arbejdet fungerer i hverdagen, og hvilke typer maskiner der er brug for.

– Vores investeringer koster mange millioner kroner. Dem foretager man dem kun, når det er nødvendigt, og man tror på, at pengene tjener sig ind igen. Der er det en fordel at have nogle med på første række i bestyrelsen af dem, der skal reparere og betjene udstyret, siger APM Terminals administrerende direktør Steen Davidsen.

Artiklerne er udarbejdet af og bringes i samarbejde med CO-Industri.

Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Morten W. Langer
-
0
Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Over det seneste århundrede er vi kommet til at betragte næringsfrihed kombineret med ”usynligt” ejerskab af virksomheder som motoren i den kapitalisme, der skaber vækst og velstand i samfundet. Men undervejs er vi kommet til at smide nødvendige langsigtede samfundsmæssige målsætninger ud med badevandet, argumenterer britisk forsker.

Har virksomhederne i erhvervslivet generelt tilpasset sig til omgivelsernes nye forventninger til meningsfuldhed, engagement og tillid ved at afspejle dette gennem udøvelse af ejerskab, governance og nye alternative målsætninger?

Overordnet ser forskere fra The British Academy to formål med virksomheder: For det første et corporate purpose, som kan være opnåelse af den største mulige profit eller et andet mere eller mindre kommercielt formål. For det andet et social purpose, som normalt er det formål med virksomheden, som er ønskeligt for samfundet.

Der ligger en dyb modsætning mellem de to formål, og det kan være svært for virksomheden selv, men også for politikere, medier og andre interessenter at navigere på denne spilleplade. Colin Mayer, medlem af det britiske akademi, kommer i en meget interessant artikel med et bud på, hvordan man kan finde en god balance, og dermed også hvordan man kan komme videre, uden at det blot ender i modsætninger.

Uopnåelig taknemmelighed
Debatten om virksomheders formål bliver her løftet op i højere luftlag. Virksomheder i dag oplever det måske som noget nyt og mærkeligt, at de skal have et andet formål end at tjene penge. Men faktisk skal de blot tilbage til noget, der har eksisteret til alle tider, med undtagelse af cirka det seneste halve århundrede, anfører Colin Mayer.

Helt tilbage til Romerriget blev virksomheder oprettet med sigte på en konkret opgave, som de af kejseren fik ret og pligt til at udføre. Sådan var det i grove træk helt indtil næringsfriheden blev indført i det 19. århundrede.

Selv herefter var de nye industrivirksomheder oprettet af personer og familier, der havde visioner og tanker om social status, som man ikke kan købe med penge, men som man opnår gennem handlinger.

Det var først op i det 20. århundrede, at det blev normalt, at virksomheder var ejet af anonyme aktionærer, som kun gik op i afkastet. Problemet med den struktur er, at samfundet stadig har interesser, der rækker ud over den økonomiske indtjening i selskaberne.

Nok er markedsøkonomien i dag så velfungerende, at man ikke, som de romerske kejsere, behøver at lede efter nogen, der vil udfylde denne eller hin opgave.

Men samfundet har stadig ønsker om, at det skal ske på en måde, så folk ikke bliver snydt, så der ikke bliver gamblet med almindelige familiers basale velfærd, og så det er miljømæssigt forsvarligt. Til det kommer, at økonomien er blevet globaliseret, alt imens skatter stadig bliver opkrævet nationalt. Det fører alt sammen til et behov for en regulering, der da også bliver mere og mere omfattende.

Behov for synlig ejer
Men på det punkt er man ved at nå en kapacitetsgrænse – hvis den ikke allerede er nået. Myndigheder kan ikke følge med driftige iværksættere på f.eks. it-området, så de vil altid være et skridt bagude, og dermed vil der blive ved med at opstå uhensigtsmæssigheder, der frustrerer myndigheder, kunder eller politikere.

Derfor, mener Colin Mayer, må man flytte vægten fra regulering til tillid. Tillid fordrer igen troværdighed, og den kommer ikke ud af det blå. Hvordan den skal (gen-)skabes afhænger af situationen, branchen og virksomheden. Men en vej at gå kan være at gentænke ejerskabsformerne.

Måske skal man tilbage mod det, som i netop Danmark aldrig rigtigt gik af mode, nemlig at hver enkelt virksomhed har en hovedaktionær, som tænker langsigtet, og som man kan stille til ansvar. I tilfældet Danske Bank – et standardeksempel på en stor virksomhed, hvor ejerskabet over årene er blevet usynligt – kan man i hvert fald konstatere, at der endelig begyndte at ske noget, da den største aktionær, A.P. Møller-Holding, omsider trådte i karakter.

Sten Thorup Kristensen

cBrain-CEO: AI udfordrer ledernes faglige fundament

Peder Bjerge
-
0
cBrain-CEO: AI udfordrer ledernes faglige fundament

Toplederinterview: Mens AI udgør et enormt potentiale for cBrain, indebærer den nye teknologi også en række centrale udfordringer for ledelsesrollen, vurderer Per Tejs Knudsen, CEO i den børsnoterede softwarevirksomhed cBrain, der leverer it-systemer til særligt den offentlige sektor. Men omvendt udgør AI også en kolossal udfordring ikke bare for hans generation af topchefer, men særligt for de næste generationer, der kan komme til at savne et solidt fagligt fundament at stå sikkert på, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge i dette interview.

Mulighederne i AI udgør et enormt potentiale for softwarevirksomheder som danske cBrain, der først og fremmest leverer it-systemer til den offentlige sektor. I 2026 Global Software Industry Outlook vurderer Deloitte, at AI potentielt kan løfte produktiviteten med op til 35 pct. gennem hele udviklingsforløbet. Markedet for applikationssoftware kan vokse med op mod 13 pct. om året frem mod 2030.

”Ved at integrere compliance, proces og AI i én platform, hvor det hele hænger sammen, kan vi pludselig lave løsninger meget hurtigere og stærkere”, siger Per Tejs Knudsen, CEO i og stifter af cBrain. ”Nu kan vi bygge løsninger utrolig hurtigt. Vi kan få effekten af AI-produktiviteten, men samtidig gøre det på en sikker måde. Det er det, der gør, at jeg ser AI som en accelerator for vores virksomhed.”

Så langt så godt. Men når det er sagt, understreger Per Tejs Knudsen også, at AI stiller ledere – både hans generation og særligt de næste generationer – over for nogle helt nye udfordringer på de interne linjer, som der endnu ikke er fundet brugbare svar på.

”AI er kendetegnet ved, at nu har vi alle svar. Det er egentlig et stort skift, for tidligere kunne det godt tage tre uger at finde det rigtige svar på noget. Så kunne du stille nogle uddybende spørgsmål, og så gik der tre uger mere. Nu får jeg svarene enormt hurtigt.”

Ledere har reelt kun tre redskaber

Men netop her gælder det om ikke at blive revet med af hastigheden, understreger Per Tejs Knudsen: ”AI giver en enormt høj produktivitet på mange områder, hvis du kan finde ud af at bruge det rigtigt. Det er et produktivitetsværktøj, som er hamrende effektivt. Men fordi det har høj produktivitet, kan det også producere fejl i høj hastighed. Hvis du kan producere hurtigt, kan du også producere fejl hurtigere.”

I den sammenhæng fremhæver han en af de afgørende faldgruber, som AI udgør, nemlig at ikke alene kan AI levere svar hurtigere end tidligere, den gør også alt for at tilfredsstille sin bruger: ”Det her er jo en superloyal medarbejder, som gør alt, hvad den kan, for at please dig og give dig de svar, du gerne vil have.”

Groft sagt handler det om at kunne ”skynde sig langsomt”, nemlig at sætte sit eget tempo ned for at holde overblikket. ”Måske er jeg endda nødt til en gang imellem at tænke mig om en ekstra gang for at være sikker på, om jeg har et reelt datagrundlag, eller om der var nogen, der simulerede et eller andet og hældte det i hovedet på mig.”

Hans pointe er, at uanset AI er det stadig den enkelte leder eller CEO, som sidder med det endelige ansvar for, at der bliver taget de rigtige beslutninger: ”Det er stadig din vurdering og dit ansvar at gøre det rigtige. Hvis du f.eks. er kontorchef i en myndighed, er det stadig dig, der skriver under på det svar, der går ud.”

Per Tejs Knudsen understreger, at det betyder, at der reelt er tre ting tilbage, hvis man skal bevare ledelseskraften, nemlig den personlige dømmekraft, faglighed og retten til at stille spørgsmål. ”Den diskussion, jeg har med mine ledere, er: Hvordan bevarer vi ledelseskraften? Der har vi tre dimensioner med dømmekraft, faglighed og spørgsmål som de centrale ting”, siger han.

En af de diskussioner i hans ledelsesgruppe handler om et af de dilemmaer, som AI fører med sig i forhold til nye medarbejdere. Medarbejdere uden den fornødne faglige tyngde risikerer at anvende AI til både at formulere strategier og gennemføre dem, uden først at have opbygget den nødvendige faglighed og dømmekraft.

Per Tejs Knudsen fremhæver, at den lidt ældre generation, som han selv tilhører, er vokset op uden AI, hvorfor de i dag har en række faglige kompetencer, som han kan frygte, at de kommende generationer af ledere ikke har.

Hans vurdering flugter bl.a. med en analyse foretaget af Microsoft Research og Carnegie Mellon fra 2025, hvor forskere undersøgte vidensarbejderes brug af AI, hvor et resultat var et paradoks: De medarbejdere, der har mindst fagligt grundlag for at kontrollere AI, kan være dem, der lettest kommer til at læne sig op ad den.

”Den lidt ældre generation har selv siddet og udført opgaven. Men den nye generation, der kommer ind, bliver næsten ledere med det samme. Tag f.eks. en medarbejder, der har siddet fem år i Finansministeriet og lavet sagsbehandling. Han har en dyb faglighed om, hvad det her går ud på. Når han får et svar ind, hvad enten det kommer fra en medarbejder eller en AI-maskine, kan han ret hurtigt vurdere kvaliteten af det”, siger Per Tejs Knudsen, inden han konkluderer: ”Omvendt hvis vi pantsætter ledelsesretten ved at spørge AI, hvad strategien skal være, og bagefter bede den om at hjælpe med at udføre den, så er du blevet slave af AI, frem for at AI er din slave.”

Meget nemt snydt

Her ville det naturlige modargument være at fremhæve, at fremtidens ledere skal lære at gå til AI-genereret indhold med en solid portion kritisk sans. Umiddelbart lyder det meget godt, men ifølge Per Tejs Knudsen er kritisk sans ikke tilstrækkelig uden faglighed.

”Dømmekraften hænger tæt sammen med fagligheden. Kritisk læsning, kildekritik og den slags uddannelse tror jeg stadig, at de får. I et vist omfang er der nok en dømmekraft, men hvis man ikke har nogen faglighed at hænge den op på, bliver man meget nemt snydt. Hvis du nu ikke har tilstrækkelig matematisk baggrund, vil de fleste kunne fremføre argumenter for, hvorfor ting falder til jorden, som ikke har noget med tyngdekraften at gøre. Og mange vil tro på det, fordi de ikke ved noget om fysikkens love.”

”Der ser jeg en betydelig udfordring, som jeg selv ikke har svaret på: Hvordan får vi uddannet de nye mennesker til at kunne blive ledere? De eksisterende ledere, tror jeg, har en god overlevelseschance. Fordi de af dem, der har en solid faglighed og dømmekraft, kan bruge de her værktøjer, mens de nye ledere i højere grad gør, hvad AI siger til dem, fordi de ikke kan dømme anderledes.”

Den samme skepsis har han i forhold til at lade AI-systemer generere kode i forhold til cBrains kritiske F2-systemer.

”Jeg skal ikke have AI ned i vores kode. Forestil dig, at du sidder i en offentlig myndighed, og noget af den kode, du nu kører på, er genereret af AI. Hvordan kan du sikre den? Hvordan vedligeholder du den? En myndighed skal være i stand til at revidere sine systemer og kunne forklare, hvad der foregår.”

Tejs Knudsens løsning er at holde AI adskilt fra den underliggende kode i cBrains F2-platform. AI kan bl.a. bruges til at læse lovgivning og vejledninger og hjælpe med at designe myndighedsløsninger. Men løsningerne bygges oven på en kontrolleret platform, som kun cBrains udviklere kan vedligeholde og revidere. AI får ikke direkte adgang til platformens fundament.

Han betegner konstruktionen som en form for AI-firewall, der i sidste instans handler om borgernes retssikkerhed og mulighed for at kunne gennemskue årsagerne til en myndighedsafgørelse:

Som et eksempel henviser Per Tejs Knudsen til boligskatten som et eksempel. Han henviser til en professor, som bad skattemyndighederne redegøre for, hvordan hans ejendomsskat var blevet beregnet: ”Så svarede de ham, at det kunne de faktisk ikke. Så sagde han: Det kan simpelthen ikke være rigtigt.”

Ifølge Knudsen fik professoren derefter udleveret omkring 2.000 linjer kode, men heller ikke koden gjorde det muligt at forstå beregningen: ”Efter at have kigget på det siger han: Det kan stadig ikke forklare, hvordan I regner min ejendomsskat ud.”

”Vi skal som virksomhed kunne levere systemer til myndighederne, hvor vi faktisk kan forklare, hvad der foregår, så de har en reel chance for at kontrollere systemerne.”

Kort om Per Tejs Knudsen

Per Tejs Knudsen stiftede cBrain i 2002, og er i dag både CEO og med i bestyrelsen. Forinden var han medstifter af virksomheden PPU Software, som senere skiftede navn til Maconomy. Den virksomhed blev børsnoteret på Københavns Fondsbørs i 2000, mens cBrain blev børsnoteret i 2006. Han er medlem af bestyrelsen på Institut for Anvendt Matematik og Datalogi og medlem af repræsentantskabet på Danmarks Tekniske Universitet. Han er uddannet civilingeniør i computer science og har en HD i regnskab.

Peder Bjerge

Den erfarne CEO er ikke nødvendigvis den rigtige CEO

Maria Langer
-
0
Den erfarne CEO er ikke nødvendigvis den rigtige CEO

I en tid præget af uforudsigelig geopolitik, høje energipriser, svag økonomisk vækst og teknologisk disruption, går virksomheders bestyrelser stadig mere efter de erfarne CEO’er. Men erfaring er ikke længere nok. Selvom erfaring er værdifuld, bør den ikke ses som en garanti for succes. Heidrick & Struggles skriver, at første prioritet  bør være et match mellem CEO’ens kompetencer og strategien.

Når usikkerheden stiger i virksomhedens omverden, er det nærliggende at vælge en topleder, der har prøvet det før. En erfaren CEO, der har set lidt af hvert.

Det er også, hvad europæiske bestyrelser i stigende grad gør. Næsten halvdelen af CEO’erne i Europas største børsnoterede virksomheder har tidligere haft en CEO-titel et andet sted, mens gennemsnitsalderen for de siddende CEO’er er steget fra 56 år i 2021 til 57,5 år i 2026.

Men ifølge den nye analyse Route to the Top Europe 2026 fra Heidrick & Struggles er der en vigtig pointe, som går tabt: Erfaring er ikke det samme som det rigtige match.

Virksomheder står over for en kombination af økonomisk og geopolitisk usikkerhed samt teknologiske forandringer, der ændrer selve måden, virksomheder konkurrerer på. 90 pct. af de adspurgte ledere forventer, at deres strategi og den måde, de arbejder på, vil ændre sig inden for de næste to til tre år.

Alligevel svarer 38 pct., at der er et mismatch mellem det, virksomheden får mest brug for, for at lykkes, og den nuværende CEO’s stærkeste kompetencer. Det peger på en klassisk udfordring i succession: Bestyrelser finder en dygtig, stabil og erfaren CEO. Men de overser, om det faktisk er den rigtige person til at løse opgaven.

En CEO, der var det rigtige valg for tre år siden, er ikke nødvendigvis det rigtige valg i dag. Det lyder banalt, men det ændrer fundamentalt på, hvordan succession bør håndteres. CEO-kompetencer kan ikke betragtes som en fast størrelse, der vurderes én gang i forbindelse med ansættelsen. De skal løbende holdes op mod virksomhedens strategi og de krav, den stiller til ledelsen.

Det er især relevant i en tid, hvor strategier og omverdensforhold ændrer sig ekstremt hurtigt. En virksomhed kan eksempelvis bevæge sig fra vækst gennem geografisk ekspansion til effektivisering, fra traditionel produktudvikling til AI-drevet innovation eller fra en relativt selvstændig forretningsmodel til et tættere økosystem af partnere. De forskellige scenarier kræver ikke nødvendigvis den samme CEO.

Heidrick & Struggles’ analyse peger også på en sammenhæng mellem CEO’ens strategiske fit og virksomhedens resultater. Virksomheder, hvor CEO’ens styrker matcher de vigtigste succesfaktorer, klarer sig bedre end virksomheder, hvor der er en tydelig kløft.

Succession er mere end en backup-plan

Problemet ligger derfor ikke kun i selve CEO-valget. Det ligger også i måden, bestyrelsen arbejder med succession på.

Analysen peger på tre former for alignment, der skal hænge sammen: Bestyrelse og direktion skal have samme billede af virksomhedens strategiske retning. Talentudviklingen skal bygge de kompetencer, som strategien får brug for. Og rekruttering, lederudvikling og succession skal fungere som ét sammenhængende system.

Det handler om at bygge en bredere pipeline af mulige ledere – både internt og eksternt – og løbende udvikle dem efter de scenarier, virksomheden kan stå overfor. Det giver bestyrelsen flere muligheder, når et skifte bliver nødvendigt, frem for at skulle finde én kandidat under tidspres.

Det kræver også, at succession bliver målt og fulgt op på. Det er eksempelvis kun 10 pct. af de adspurgte, der angiver kvaliteten af den interne CEO-kandidatpulje som et KPI-præstation for CEO eller HR-chef.

I en verden med højere kompleksitet bliver de mere klassiske lederegenskaber samtidig ikke mindre relevante. Nysgerrighed, ydmyghed, åbenhed og evnen til at samarbejde bliver ifølge analysen vigtigere, fordi ledere i stigende grad skal kunne navigere i komplekse relationer og økosystemer.

Den afgørende opgave for bestyrelsen er altså ikke at finde den mest erfarne CEO. Det er at sikre, at den leder, der sidder i toppen, har de kompetencer, virksomheden har brug for nu, samtidig med at organisationen udvikler de ledere, den får brug for næste gang.

MAL

Guide: Sådan håndterer den uerfarne topchef public affairs

Morten W. Langer
-
0
Guide: Sådan håndterer den uerfarne topchef public affairs

For mange nye topchefer er det fremmedartet at håndtere krav og forventninger fra politikere og medier, samt indgå i dialog med dem for at varetage virksomhedens interesser. IMD opstiller syv principper for dette arbejde – herunder at det hjælper, hvis topchefen i den udadvendte ledelse tænker på sig selv som en diplomat.

Man bliver ikke topchef ud af ingenting, og en nyudnævnt CEO vil som regel have en lang uddannelse og succesrig erhvervserfaring. Men et sæt af opgaver stifter CEO’en ofte først bekendtskab med, når han ender på den absolutte top: Det gælder public affairs (PA); altså hvordan man håndterer virksomhedens kontakter til det politiske liv, til stakeholdere i en bred forstand og til pressen.

Den manglende erfaring kan føre til flere fejl, anfører Michael R. Wade, bestyrelsesmedlem i the Global Center for Digital Business Transformation ved IMD, og Eugene A. Woods i den nye artikel ”Getting out of the office: Seven organizing principles to help CEOs effectively shape the external environment.”

Det er menneskeligt at fokusere på de ting, man er god til, og det kan få den nye CEO til at bruge for få kræfter på PA-opgaverne. Men omvendt kan den manglende erfaring også føre til, at man bruger for meget tid på at få disse aktiviteter til at fungere. Hvortil kommer, at det kan skævvride prioriteringen, at PA-aktiviteterne har positive og negative personlige konsekvenser for CEO’en:

Adgangen til bonede gulve og medierne kan styrke karriere og forfængelighed. Men hvis der opstår møgsager, bliver begge dele i stedet svækket. Her er forfatternes syv principper, der skal hjælpe den nye CEO i gang med PA-opgaverne:

1) Målet er, at omgivelserne skal være optimale i henseende til, at virksomheden kan nå sine målsætninger og udleve sin strategi. Vigtigt er det, at man er bevidst om, hvordan man prioriterer sin tid. For langt de fleste virksomheder er positiv omtale i medierne f.eks. godt. Men for nogle er værdien ved det beskeden, og så er det andre ting, man skal fokusere på.

2) Tænk på dig selv som en diplomat i erhvervslivet. Internt kan topchefen (i hvert fald i princippet) bare beordre, hvordan tingene skal foregå. I de eksterne relationer er der ingen sådan absolut magt. Det betyder, at den eksterntrettede ledelse skal bygge på diplomatiske virkemidler: Topchefen skal bygge relationer og netværk, forhandle med stakeholderne, og ikke mindst samle efterretninger om, hvad der foregår hos dem.

3) Få to sekretariater med overlappende opgaver. 
Den forskellige natur af de interne og eksterne ledelsesopgaver betyder også, at der er behov for forskellige kompetencer hos det personale, der rådgiver og udfører. Forfatterne foreslår etablering af to forskellige sekretariatsfunktioner. Dog naturligvis ikke for at de skal bekrige hinanden ud fra en del- og hersk-strategi. Tværtimod skal de være i stand til at arbejde sammen om overlappende opgaver, som relationerne til nuværende og potentielt fremtidige medarbejdere.

4) Læg et budget for din tid – og overhold det. Dette er et instrument til at sikre, man hverken bruger for lidt eller for meget tid på PA. De rådgivende funktioner skal hjælpe med at sikre, at budgettet bliver overholdt. Eventuelt kan man skemalægge PA-arbejdet til faste tidspunkter på ugen eller måneden. Der skal dog være plads til fleksibilitet, således at man f.eks. kan bruge mere tid end sædvanligt på PA i en situation, hvor virksomheden er ”under angreb”.

5) Vær omhyggelig med det organisatoriske setup. 
For at ledelse skal fungere, skal de beslutninger man træffer føres ud i livet, uden at blive forstyrret af uvæsentlige eller nedprioriterede overvejelser eller muligheder. Der ligger altså en ledelsesopgave i at bygge den organisatoriske ”tragt”, der ikke blot udfører det, du har besluttet skal ske, men også sorterer det fra, som du har besluttet, der ikke skal bruges ressourcer på.

6) Del opgaverne med andre. Selv om det overordnede ansvar for PA ligger hos topchefen, betyder det naturligvis ikke, at du skal udføre alle ledelsesopgaver selv. Noget af uddelegeringen giver sig selv, som at kommunikationschefen har ansvaret for kommunikation. Men f.eks. kan det også være, at det er den juridiske chef, der er bedst til at pleje politiske relationer.

7) Brug fælles systemer og sprog. Det er vigtigt, at de forskellige personer og funktioner, der håndterer PA, samarbejder om forskellige systemer. F.eks. mudrer det billedet, hvis to forskellige funktioner efter forskellige principper og systematikker indsamler informationer om centrale stakeholdere.

Guide: Principper for digital læring i virksomheden

Morten W. Langer
-
0
Guide: Principper for digital læring i virksomheden

Digital Transformation: Læring på jobbet er langt fra noget nyt fænomen: Men med den digitale udvikling og den deraf følgende trussel om disruption er der opstået en stor konkurrencefordel til de virksomheder, der kan sætte det i system og bygge det ind i organisationen. Det handler bl.a. om, at læringen ikke blot skal være en del af dagligdagen. Den skal helst også være bygget ind i de løbende arbejdsopgaver.

Hvis du har ledelsesansvar i en virksomhed, taler sandsynligheden for, at du oplever det problematisk at få tilstrækkelig – og ikke mindst tilstrækkeligt kompetent – arbejdskraft til IT-funktioner. De økonomisk stærkeste virksomheder kan måske betale sig ud af problemerne. Men mange andre må simpelthen acceptere, at udviklingsopgaver bliver forsinket, og at det tager længere tid end godt er, at udbedre IT-nedbrud og udvikle virksomhedens digitale styrkepositioner.

Flaskehalsen i henseende til IT-arbejdskraft afspejler, at samfundet som sådan er bagud på kompetencer indenfor et kritisk fagområde. Det bliver også til en udfordring for hver enkelt virksomhed. Hvis den ikke har råd til at betale de opskruede lønninger, kan den forsøge sig med konsulentbistand eller træk på open source-software.

Men, anfører Boston Consulting Group (BGC) i en artikel , så er den mest holdbare løsning – den, der for alvor giver et fortrin i forhold til konkurrenterne – hvis man kan bygge læring ind i sin organisation, så man hen ad vejen selv udvikler den essentielle arbejdskraft.

Den gode nyhed er, at læring på jobbet langt fra er noget nyt fænomen. De fleste virksomheder kender til det, for det har længe været sådan, at de fleste boglige uddannelser kun giver et teoretisk fundament, der dels skal udbygges, dels skal suppleres med praktiske færdigheder, som de ansatte lærer sig i deres ansættelse. Men den digitale udfordring gør det nødvendigt i højere grad at sætte det i system, og BCG opstiller otte principper for det, man kalder et økosystem for læring:

• Topchefen skal være med. Læringen er en så central komponent, at CEO’en ikke bare kan diktere til sine underordnede, at de skal få den til at fungere. Ledelsen på dette felt er en af hans opgaver.

• Læring skal være en del af dagligdagen. Undervisning og f.eks. e-learning vil være naturlige instrumenter at tage i brug, men de er ikke tilstrækkelige. Læringen skal være en del af dagligdagen, hvilket vil sige, at medarbejderne skal have et incitament til, og få plads til, at gøre det til en del af deres hverdag.

• Læring skal være en del af arbejdsflowet. Det er heller ikke nok, at medarbejderne sætter x minutter om dagen af til læring. Det skal integreres i deres øvrige opgaver, ifølge BCG gennem konstant adgang til læringsinstrumenterne og gennem inkorporering i sociale aktiviteter, f.eks. spil. Desuden skal læringen være målbar.

• Det skal fremgå af kontrakten. I Danmark indeholder en standardiseret ansættelseskontrakt nogle få linjer om arbejdsopgaverne. Under dette punkt bør også tilføjes nogle linjer om læring, således at virksomhed og medarbejder forpligter hinanden på dette felt. Medarbejderen skal altså ikke bare have pligt til at tage ny læring til sig, men skal også have mulighed for at kræve rammerne og instrumenterne til det.

• Ledere skal være coaches. Ledere fordeler opgaver og kommunikerer målsætninger. Det skal også være tilfældet indenfor læring, men med den ekstra dimension at vejlede og opmuntre.

• Brug af adfærdspsykologi. Dygtige undervisere afleverer ikke blot budskaber – de går også op i, at eleverne rent faktisk tager disse budskaber til sig. Især kommercielle undervisningsinstitutioner bruger aktivt adfærdspsykologiske forskningsresultater til denne del, og det skal virksomhederne også gøre.

• Husk den stedsegrønne basis. Selv om det er den konstante fremvækst af nye, digitale instrumenter, der har udløst behovet for læring i jobbet, skal virksomheden også huse de grundlæggende færdigheder, der skal vedligeholdes og ajourføres. Det gælder f.eks. kommunikation og dataanalyse.

• Tag godt imod tilbagemeldinger. Selv om der skal ske læring på jobbet, bliver arbejdspladsen ikke en skolebænk, hvor eleverne bare skal høre efter lærerne. Det er vigtigt at tage imod feedback, og ikke mindst at bruge den viden, som de ansatte opnår. Læringen indebærer, at medarbejderne kan opnå viden, som er vigtig for organisationen, uden at lederne af sig selv bliver opmærksomme på det.

Guide: Bestyrelsesevalueringen er kun begyndelsen

Maria Langer
-
0
Guide: Bestyrelsesevalueringen er kun begyndelsen

En analyse fra konsulenthuset Spencer Stuart viser, at de fleste virksomheder evaluerer deres bestyrelser. Men evalueringen mister sin værdi, hvis den ikke bliver omsat til konkret handling. Den skal bruges til at ændre det, der ikke fungerer – også når det gælder de svære beslutninger om bestyrelsens sammensætning.

Ifølge Spencer Stuarts 2025 U.S. Board Index gennemførte 99 pct. af S&P 500-virksomhederne sidste år en form for bestyrelsesevaluering. Men en evaluering er ikke nødvendigvis det samme som forbedring. I en undersøgelse blandt formænd for nominerings- og governanceudvalg mener 29 pct., at mindst ét medlem af deres egen bestyrelse burde udskiftes.

Det peger på en interessant kløft: Bestyrelserne evaluerer godt nok deres arbejde. Men resultaterne bliver ikke altid omsat til konkrete ændringer. Særligt når det handler om enkelte bestyrelsesmedlemmers performance, bestyrelsens kompetencer eller behovet for fornyelse.

Konsulenthusets pointe er derfor, at evalueringen ikke blot bør ses som en årlig compliance-øvelse. Den skal være et værktøj til at gøre bestyrelsen bedre.

En god evaluering handler først og fremmest om, hvorvidt bestyrelsen er rustet til det, der venter forude. Det betyder, at evalueringen bør tage udgangspunkt i virksomhedens strategi og de udfordringer, der ligger foran bestyrelsen. Hvilke store beslutninger er på vej? Hvilke kompetencer får virksomheden brug for de kommende år? Og er bestyrelsens sammensætning stadig den rigtige?

Det er relativt nemt at evaluere, om møderne fungerer, om materialet er fyldestgørende, eller om bestyrelsen har de rigtige processer sat op. Det er sværere at tale om relationerne og det enkelte bestyrelsesmedlems bidrag.

Spencer Stuart anbefaler derfor, at evalueringen også undersøger dynamikken i bestyrelseslokalet. Hvordan fungerer relationen mellem bestyrelse og ledelse? Er der tillid nok til, at bestyrelsen udfordrer CEO’en? Bliver de svære spørgsmål faktisk stillet? Og er der forhold i bestyrelseskulturen, som står i vejen for de gode beslutninger?

Her kan interviews være mere værdifulde end et spørgeskema. En survey kan give et godt overblik og gøre det muligt at sammenligne udviklingen fra år til år. Men den har sværere ved at få fat i de nuancerede eller følsomme emner. En kombination af survey og fortrolige interviews kan derfor give et bedre billede. Samtidig kan CEO og andre medlemmer af direktionen bidrage med deres perspektiv på, hvordan bestyrelsen fungerer i praksis.

Den største fejl er ifølge konsulenthuset at betragte præsentationen af resultaterne som afslutningen. Det er her, arbejdet egentlig begynder.

Evalueringen bør munde ud i et lille antal konkrete prioriteter. Ikke en lang ønskeliste, men de ændringer, der faktisk vil gøre den største forskel. Hver prioritet bør have en, der er ansvarlig, en tidsplan og en måde at følge op på.

Eksempelvis kan det handle om at ændre på, hvordan bestyrelsen bruger sin tid, justere et udvalgs arbejde eller styrke bestemte fagkompetencer i bestyrelsen.

Men evalueringen kan også føre til de vanskeligere samtaler om CEO-succession, bestyrelsesformandens rolle, bestyrelsens sammensætning eller et konkret medlems performance. Det sidste kan være ubehageligt. Men hvis evalueringen viser, at et bestyrelsesmedlem ikke længere har de kompetencer eller det engagement, virksomheden har brug for, er det netop her, evalueringen skal have en effekt.

Bestyrelsesevalueringen bør også bruges til at se på, om bestyrelsen samlet set har de rigtige kompetencer. En såkaldt skills matrix kan give et konkret billede af, hvilke erfaringer og kompetencer der er rundt om bordet. Det gør det lettere at identificere huller i forhold til virksomhedens fremtidige strategi.

Det kan føre til forskellige handlinger. Måske er der behov for efteruddannelse af de nuværende medlemmer. Måske skal ansvarsområder fordeles anderledes. Eller måske er tiden inde til at hente nye kompetencer ind.

Konsulenthusets anbefaling kan koges ned til tre ting: Gør resultaterne konkrete, placér ansvaret for implementering, og følg op. En evaluering bør ikke slutte med, at bestyrelsen er enige om, at ”det var en god proces”. Den bør slutte med en klar aftale om, hvad der skal ændres – og hvem der sørger for, at det sker.

Opfølgningen bør komme igen i løbet af året. Det anbefales at bestyrelsen tager en opfølgende diskussion seks til tolv måneder efter evalueringen – for at afklare, om ændringerne faktisk har slået igennem.

MAL

Deutsche Bank tegner landkort til AI-revolutionen

Morten W. Langer
-
0
Deutsche Bank tegner landkort til AI-revolutionen

Virksomhedernes største AI-risiko er ikke nødvendigvis, at teknologien skuffer, men at den udvikler sig hurtigere, end organisationerne kan nå at tilpasse sig. Det er et af de centrale budskaber i en ny analyse fra Deutsche Bank, som trækker på 70 års erfaringer med kunstig intelligens og tidligere teknologiske gennembrud. Analysen peger på et voksende paradoks: Selve teknologien accelererer eksponentielt, mens virksomhedernes evne til at omsætte den til produktivitet og nye forretningsmodeller udvikler sig langt langsommere. Chefredaktør Morten W. Langer har set nærmere på analysen fra Deutsche Bank.

Budskabet er, at AI-fremgangen ikke er lineær. Udviklingen i computerkraften bag avancerede AI-systemer ser relativt moderat ud, men AI modellernes “intelligens” eksploderer på en logaritmisk skala.

For virksomheder betyder det, at traditionelle tre- og femårsplaner hurtigt kan blive utilstrækkelige. En proces, som i dag ikke giver mening at automatisere, kan være oplagt om 12 eller 24 måneder, hvis modellerne som ventet bliver markant bedre og billigere. Samtidig kan software, kompetencer og leverandørvalg blive forældede hurtigere end normalt.

Ledelsesopgaven bliver derfor mindre at udpege én vinderteknologi, men i højere grad at skabe en organisation, der løbende kan skifte værktøjer, modeller og arbejdsgange. Fleksibilitet bliver i sig selv en konkurrencefordel.

Teknologiske revolutioner leverer historisk ikke produktivitetsgevinster med det samme. Analysen beskriver en klassisk produktivitetsmæssig J-kurve: Før nye generelle teknologier skaber synlige gevinster, kræver de investeringer, omorganisering, oplæring og nye arbejdsgange. Resultatet kan derfor i en overgangsperiode være højere omkostninger uden tilsvarende produktivitetsløft.

Det er en vigtig advarsel til direktioner og bestyrelser, som forventer, at AI straks skal slå igennem på marginerne. Teknologien kan godt være værdiskabende på længere sigt, selv om det første års regnestykke ser dårligt ud.

Virksomheder kan bruge betydelige beløb på licenser, dataplatforme, rådgivere og intern træning uden straks at kunne reducere bemandingen eller øge omsætningen.

Hvis AI blot lægges oven på eksisterende processer, kan resultatet blive et ekstra omkostningslag. Gevinsten kommer først, når arbejdsgange redesignes.

Produktivitetsgevinsterne er endnu beskedne

Analysens data er en modvægt til forestillingen om, at AI allerede har revolutioneret arbejdspladserne. Færre end halvdelen af amerikanske arbejdstagere oplyser, at de bruger AI på arbejdet.

I gennemsnit bruges AI kun på omkring seks pct. af arbejdstiden, og den målte tidsbesparelse svarer til cirka to pct. af de samlede arbejdstimer. Det peger på et betydeligt gab mellem teknologiens potentiale og den produktivitet, virksomhederne faktisk har realiseret.

For ledelser er konklusionen todelt. De store gevinster er næppe allerede høstet, men de kommer heller ikke automatisk, blot fordi medarbejderne får adgang til en chatbot eller AI-assistent.

Hvis AI skal flytte en virksomheds samlede produktivitet, skal den ind i kerneprocesserne. Det kræver beslutninger om, hvilke arbejdsopgaver der skal forsvinde, hvilke der skal standardiseres, hvilke beslutninger maskiner må tage, og hvor mennesker fortsat skal være ansvarlige. Den svære del bliver dermed organisationsdesignet.

En anden central konklusion er, at AI-boomet langt fra kun handler om software. Softwarerevolutionen kræver enorme investeringer i fysisk infrastruktur. Analysen viser, at hardware, halvledere, bygge- og anlægsvirksomheder og producenter af teknisk udstyr har været blandt de største vindere siden lanceringen af ChatGPT. Samtidig er investeringerne i datacentre steget kraftigt. AI kan dermed skabe efterspørgsel langt uden for teknologisektoren: Elproduktion, transmissionsnet, køling, datacentre, komponenter og avanceret produktionsudstyr.

For den enkelte virksomhed betyder det også, at AI-strategien får en fysisk og finansiel side. Store virksomheder kan få behov for mere computerkapacitet og nye dataløsninger. Mindre virksomheder vil i højere grad købe kapaciteten som en service og bliver til gengæld afhængige af leverandørernes priser og kapacitet.

Den massive afhængighed af hardware skaber samtidig en sårbarhed. Globaliseringen har gjort teknologi billigere, men analysen peger på, at den også har øget koncentrationen i forsyningskæderne. USA’s import af halvledere er steget kraftigt i takt med AI-boomet, samtidig med at mange teknologiprodukter er blevet afhængige af relativt få producenter og lande.

Virksomheder, der gør sig stærkt afhængige af bestemte chips, cloudleverandører eller modeller, kan stå med en ny leverandørrisiko. Handelsrestriktioner, kapacitetsmangel eller geopolitiske konflikter kan få direkte betydning for priser, udviklingshastighed og adgang til nødvendige ressourcer.

For bestyrelser og direktioner bliver spørgsmålet derfor ikke alene, hvor hurtigt virksomheden kan implementere AI, men hvor robust implementeringen er. Flere leverandører, alternative teknologier og mulighed for at flytte arbejdsbelastninger kan blive lige så vigtigt som den laveste pris her og nu.

Medarbejdere og kunder kan komme før organisationen

Den sidste og måske mest ledelsesmæssigt interessante pointe er, at AI-revolutionen bevæger sig i en anden rækkefølge end mange tidligere teknologiske skift.

Forbrugerne har taget generativ AI til sig rekordhurtigt, mens virksomhedernes kommercielle udnyttelse udvikler sig langsommere. Som analysen konstaterer, tager det minutter at downloade en app, men år at reorganisere en virksomhed omkring en ny teknologi.

Det vender den traditionelle innovationsproces delvist på hovedet. Medarbejdere kan allerede have AI-værktøjer og arbejdsvaner, som virksomhedens egne systemer og regler ikke understøtter. Kunder kan samtidig møde bedre AI-baserede løsninger privat end i deres kontakt med banker, forsikringsselskaber, rådgivere eller andre virksomheder.

Virksomheder risikerer samtidig en skjult AI-implementering, hvor medarbejderne selv finder løsninger, før ledelsen har fastlagt governance, datasikkerhed og ansvar. Udfordringen bliver derfor ikke at holde AI ude, men at få teknologien ind i organisationen på en kontrolleret måde.

Den overordnede konklusion er, at AI kan udvikle sig langt hurtigere end virksomhederne selv. De tekniske muligheder vokser eksponentielt, mens organisationsændringer tager år. Konkurrencen kan derfor i stigende grad komme til at handle om implementeringshastighed: Ikke hvem der først køber AI, men hvem der hurtigst formår at redesigne processer, investeringer og organisation omkring teknologien.

Forbrugerne løber foran virksomhederne i AI-kapløbet

En af de mest interessante pointer i Deutsche Banks analyse er, at forbrugerne foreløbig har taget generativ AI til sig langt hurtigere end erhvervslivet. Banken beskriver forbrugernes adoption som rekordhurtig sammenlignet med tidligere teknologier som pc’en og internettet.

Forklaringen er enkel: Det tager få minutter at hente ChatGPT eller en anden AI-tjeneste, mens det kan tage virksomheder flere år at ændre processer, IT-systemer, organisation og kontrolmekanismer omkring en ny teknologi. Det kan få væsentlige konsekvenser for virksomhederne.

For det første risikerer medarbejderne at blive mere teknologisk avancerede privat end på jobbet. De lærer at bruge AI til informationssøgning, tekster, analyser, programmering og planlægning og vil naturligt forvente de samme muligheder på arbejdspladsen. Hvis virksomheden ikke stiller værktøjerne til rådighed, kan resultatet blive omfattende uofficiel – såkaldt shadow AI – anvendelse uden virksomhedens kontrol med data og sikkerhed.

For det andet kan det skabe et voksende produktivitetsgab mellem virksomheder. Deutsche Banks tal viser, at under halvdelen af amerikanske medarbejdere nu anvender AI på arbejdet, og at AI gennemsnitligt kun anvendes i omkring seks pct. af arbejdstiden med en estimeret tidsbesparelse på blot to pct. Potentialet ligger altså fortsat langt foran den realiserede gevinst.

Men forskellen kan også være et varsel om, hvordan gennembruddet kommer: nedefra snarere end fra direktionsgangen. Medarbejdere, der allerede behersker værktøjerne privat, kan presse organisationerne til hurtigere implementering. Virksomheder, der formår at omsætte denne erfaring til standardiserede arbejdsgange, kan derfor relativt hurtigt opnå et produktivitetsforspring.

Endelig ændrer AI-vante forbrugere også forventningerne til virksomhederne. Når kunder privat oplever øjeblikkelige svar, personaliseret rådgivning og automatiseret service, bliver langsomme manuelle processer vanskeligere at acceptere. Virksomhedernes største AI-risiko kan derfor vise sig ikke at være, at teknologien fejler – men at kunder og medarbejdere udvikler sig hurtigere end organisationen.

Morten W. Langer

123...108Side 2 af 108