Temaer - Side 2 af 106 - Bestyrelsesguiden

Derfor bliver SWOT-analyser ofte noget bras!

Økonomisk ugebrev

-

18/06/2025

Derfor bliver SWOT-analyser ofte noget bras!

Skal et emne analyseres til bunds, skal der en SWOT-analyse til. Sådan lyder en udbredt opfattelse, men desværre er der flere ting, der kan gå galt med SWOT-analyserne, så deres resultater bliver misvisende. Det forklarer strategihuset Vinderstrategi A/S i denne analyse, hvor der også er gode råd til, hvordan man kan undgå SWOT-analysernes faldgruber.

De fleste virksomhedsledere har stiftet bekendtskab med en SWOT-analyse – og de fleste har også arbejdet med en SWOT.
Men desværre bliver SWOT oftest en omgang bras. Det siger vi ikke kun, fordi vi får lidt ”kant”, men fordi der rent faktisk er tre store og væsentlige faldgruber ved SWOT-arbejdet som rigtig mange falder i.
Og det er oftest et hattrick på alle tre faldgruber.

De tre faldgruber kommer vi tilbage til, men inden vil vi først lige sætte scenen med hvad en SWOT egentlig er for noget. Og hvad er bedre end at genbruge formuleringen fra bogen, som Vinderstrategi®-konceptet bygger på, ”Strategi i vindervirksomheder”:

”SWOT-modellen er et analyseværktøj, som anvendes til at beskrive virksomhedens konkurrencemæssige og ledelsesmæssige situation – og der måles på såvel interne som eksterne faktorer.”

Nu, hvor er scenen sat, kommer vi til det, du har ventet på – begrundelsen for hvorfor din SWOT formentlig er noget bras. Tidligere skrev vi, at det var tre væsentlige faldgruber, som du skal være opmærksom på, når du arbejdet med SWOT.

De tre faldgruber i SWOT-arbejdet er:

1) SWOT bliver en brainstormingsmodel. Enten af dig selv eller nogle få medarbejdere. Det betyder i mange tilfælde, at den, som råber højst, får mest indflydelse på, hvad der står i SWOT’en, eller måske er det den med flest ”pomfritter på skulderen”, der får sin vilje. Hvis det er tilfældet, bliver SWOT’en stærkt unuanceret, og der er store chancer for, at I ikke er nået hele vejen rundt i alle hjørner og kroge i virksomheden. Med andre ord bliver SWOT’en baseret på mavefornemmelser, og ikke fakta.

2) SWOT’en er ikke prioriteret. De mange findings, som I kommer frem til, bliver ”kastet” ind i SWOT’en – og når I er færdige, har I ikke forholdt sig til, om nogle er mere kritiske end andre.

3) SWOT’en bliver en ”stand alone øvelse” og fremstår statisk. Der er ingen, der ved, hvad der skal stilles op med den efterfølgende, og så bliver den bare et flot værktøj, der ligger i skuffen. Et værktøj, som hverken bliver brugt eller genbesøgt.

Formålet med SWOT’en er altså ikke, at der bare skal fyldes noget i alle fire kasser, men at du skal forholde dig kritisk, når du analyserer på de fire elementer, og at du rent faktisk kan anvende den til noget, når du er færdig med den.
Men vi synes ikke, vi kan efterlade dig sådan her, uden at komme med et par råd til, hvordan du kan håndtere de tre faldgruber.

Tre måder at håndtere det på:

1) SWOT’en skal være en konklusionsmodel. Ud fra både de eksterne og interne analyser er et godt råd at udlede en række konkrete muligheder og trusler ud fra de eksterne analyser og udlede styrker og svagheder ud fra jeres interne analyser. På denne måde bliver SWOT’en en konklusionsmodel, som i højere grad baseres på reelle fakta, og ikke en brainstormingsmodel hvor den, der har flest stjerner, får kastet mest ind i den.

2) SWOT’ens enkeltstående elementer prioriteres ud fra en række objektive kriterier. Styrker og svagheder kan prioriteres ud fra deres indvirkning på de fire bundlinjer; kunder, samfund, medarbejdere og økonomi. Når det kommer til muligheder og trusler, kan de vurderes ud fra sandsynlighed, ressourcerne i virksomheden til at udnytte eller modstå dem, tidshorisonten og de økonomiske konsekvenser af mulighederne eller truslerne.
Ved at prioritere ud fra objektive kriterier bliver SWOT’en mere kritisk og realistisk, men også nemmere at forholde sig til.

3) SWOT’en gøres dynamisk ved at identificere relevante forandringsbehov. Ved at kombinere trusler med svagheder identificeres de initiativer, som virksomheden skal arbejde med for at undgå truslerne. Og ved at kombinere muligheder med virksomhedens styrker identificeres de initiativer, som virksomheden skal arbejde med for at udnytte sine muligheder bedst muligt. Nogle kender det også som en TOWS-analyse – og det er lige præcis det, vi gør her.

P.S. Vi medgiver at der selvfølgelig udarbejdes gode SWOT-analyser, og er du én af dem, der har udarbejdet en god SWOT, så håber vi at du tilgiver vores generalisering!

Artiklen er skrevet af strategihuset Vinderstrategi i november 2020.

Nybegynder-CEO’en udspiller den mere erfarne CEO

Økonomisk ugebrev

-

18/06/2025

0

Nybegynder-CEO’en udspiller den mere erfarne CEO

At have mulighed for at headhunte en succesfuld topchef fra en tilsvarende virksomhed synes at være det oplagte valg, og den type ansættelser bliver mere og mere udbredte. I begyndelsen giver erfaringen også pote. Men på lang sigt er den udynamisk. På den lange bane præsterer førstegangstopchefer markant bedre afkast til aktionærerne, viser undersøgelse.

Det sker uhyre sjældent, at en fyret topchef får en ny stilling på samme topniveau. Bestyrelserne tør ikke ansætte ham eller hende, selv om den manglende succes i første job måske mest skyldtes uheld eller andre eksterne omstændigheder. Men måske er det i virkeligheden de erfarne og succesrige CEO’er, bestyrelsen skal undgå.

De præsterer nemlig væsentligt dårligere, anden gang de får chancen, viser en undersøgelse fra SpencerStuart. Det er et mindretal af CEO’er, der tidligere har været CEO i en anden virksomhed. Men i S&P 500-virksomhederne gælder det dog for 16 procent af topcheferne mod blot fire procent for 25 år siden. Tendensen til at hente en tidligere CEO er altså stigende.

Mere holdbare
Intuitionen vil da også tilsige, at en erfaren topchef er det bedste bud ved en nyansættelse. Men sådan er det altså langt fra. Det er nemlig begynderne, der klarer sig bedst. De leverer det højeste afkast til aktionærerne, og de holder også tre år længere på posten, end topchefer med tidligere erfaring gør. 97 procent af topchefbegynderne outperformer deres branche, mod kun 38 procent af de erfarne. Hele 70 procent af dem leverede et bedre afkast i deres første job end i deres andet job.

Det er ikke fordi erfaringen er ubrugelig. Gennem de første år klarer de erfarne sig bedst. De får hurtigt skåret omkostninger til, og de skal ikke bruge tid på at opbygge autoritet, hverken internt i organisationen eller overfor eksterne stakeholdere.

Autoriteten har de med i bagagen. Men denne autoritet kan også blive en sovepude. De bliver ikke tilstrækkeligt udfordrede, og så har de fri bane til at følge deres egne idéer. De vil ofte gå ud på at gøre det samme, som de gjorde i deres første virksomhed. Men da alle virksomheder jo er forskellige, vil det typisk ikke være det samme, der er brug for. Og så kommer det til at koste på afkastet. Denne mangel på nytænkning hos de erfarne topchefer manifesterer sig ofte allerede under ansættelsesproceduren.

Et typisk forløb er, at bestyrelsen gør sit forarbejde og identificerer de egenskaber, man ønsker sig hos en ny topchef. Men når man så sidder med tre-fem kandidater at vælge mellem, melder en risikoaversion sig: Værste scenarie er, at bestyrelsen kommer til at ansætte et flop. Det gør pludselig den erfarne kandidat, der allerede har vist resultater på en toppost, ekstra attraktiv. Men denne prioritering indeholder altså også det uudtalte budskab, at man hellere vil have sikkerhed end fornyelse.

Spørgsmålet om nytænkning eller ej kan også gøres op på en anden skala: Afvejningen mellem top- og bundlinje. Bundlinjen kan være det nemmeste at gå efter. Og det er typisk også det, den erfarne topchef stiler efter ved at beskærer omkostninger. Men i længden er det også farligt, hvis ikke virksomheden vokser på toplinjen.

Det lægger næsten alle nye topchefer vægt på – endda selv om de tiltræder i en krisetid. Omkostningerne har de sværere ved at styre, men det kommer efter nogle år. Og den tid, det tager dem at lære virksomhedens dynamik og organisation at kende, giver dem også lejlighed til at lægge mere gennemtænkte strategier.

Forskel på situationen
For bestyrelserne har undersøgelsen flere implikationer: De kan overveje, om den erfarne er det bedste valg, hvis der af den ene eller anden grund er brug for en overgangfigur. De erfarne topchefer leverer i gennemsnit det bedste afkast i deres fjerde år. I det femte år er de stadig på omgangshøjde med nybegynderne. Men derefter dykker deres værdiskabelse markant.

Men er man ude efter en langvarig ansættelse, skal man gentænke begrebet erfaring. Det vil normalt tælle som et plus ved de fleste rekrutteringer på et hvilket som helst niveau. Men på det absolutte topniveau er det altså et tveægget sværd.

Bestyrelserne skal altså i mindre grad tænke på, hvad den enkelte kandidat til topjobbet har præsteret i et tilsvarende job og i højere grad fokusere på, hvilken typer leder de ser som den bedste for virksomheden.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Profilen på den ”rigtige” digitale marketingdirektør

hl

-

18/06/2025

0

Guide: Profilen på den ”rigtige” digitale marketingdirektør

I den nye digitale verden har arbejdet med marketing fået langt flere facetter, og mange topchefer kæmper med at finde den rette direktør til at stå i spidsen for det. En prioritering af de mulige kvaliteter, som kandidaterne kan have, kan føre til et lykkeligere ægteskab mellem virksomhed og CMO’en, Chief Marketing Officer.

Hvis der er to personer i direktionen, som typisk taler forbi hinanden, så er det topchefen – CEO’en – og marketingdirektøren – CMO’en. Da det jo er førstnævnte, der sidder for bordenden, er det sidstnævnte, der enten bliver skubbet ud eller trækker sig, når relationen går helt skævt. CMO’en er den post i direktionen, der hyppigst bliver skiftet ud på, oplyser Bain & Company i en analyse , og ”levetiden” for en CMO er tilmed faldende.

Alt for hurtige udskiftninger er naturligvis uhensigtsmæssige, og Bain & Companys budskab går derfor ud til topchefen. Det er nemlig som regel ham eller hende, den er gal med, lyder konsulenthusets budskab.

CMO’en får skylden
Konkret stammer en stor del af striden mellem CEO og CMO fra det forhold, at kunderne stadig er på vej over på digitale platforme – en verden som i sig selv er foranderlig. Det stiller stadigt nye krav til marketingindsatsen. CMO’en ved, hvor svært det er, og vil mønstre al sin faglighed.

Hvis det fungerer, er alt naturligvis fint. Men hvis det ikke fungerer, vil CEO’en tendere til at koge spørgsmålet ned til, om CMO’en når de ønskede resultater, og hvis ikke, da se sig om efter en ny.

Den opgave kan være mere end svær, for i mange brancher findes der endnu ikke nogen formel for, hvordan man gør i den digitale verden. Dermed er det heller ikke altid oplagt hvem, man skal sætte i spidsen for det. Det er ikke som for 20 eller 30 år siden, hvor f.eks. en virksomhed, der sælger forbrugsvarer, ”bare” skulle få lavet nogle gode tv-reklamer.

I sin søgning efter egnede kandidater vil CEO’en typisk se tre arketyper:

Den visionære, som er den første blandt de kreative i marketingteamet. I tv-reklamernes tid var det ham eller hende, som selv udtænkte, hvilken målgruppe der skulle rammes med hvilke budskaber, og som kunne have en god sparring om den konkrete udførsel med reklamebureauet. I nutiden vil den kreative selv udtænke, hvor på nettet man finder de potentielle kunder, og hvordan man rent faktisk får dem til at købe noget.

Den professionelle, som gennem første del af sin karriere har prøvet kræfter med alle væsentlige discipliner indenfor marketing. Det er en tilgang, som nogle af de allerstørste producenter af forbrugsforvarer, som Procter & Gamble og Coca-Cola, har sværget til, når de skulle rekruttere til øverste ledelseslag i marketingafdelingen.

Den digitale troldmand er den sidste arketype, som er kommet til. Det er typen, som kan sine digitale markedsføringskanaler på fingrene, og som også forstår teknikken bag dem, og dermed hvordan de kan udvikle sig. Nogle virksomheder er faktisk gået helt bort fra at have marketingdirektører – de ser det som en rent teknisk disciplin og ansætter i stedet en flok it-specialister, som f.eks. kan placeres under COO’en.

CEO’en, der er i færd med at rekruttere, vil ideelt set gerne have alle tre arketypers kvaliteter. Men den slags ideelle kandidater findes stort set ikke, så kunsten er at prioritere, ud fra, hvad situationen nu er. Bain & Company nævner nogle eksempler:

En kombination af den visionære og den professionelle kan være den bedste løsning, hvis virksomheden først og fremmest lever af sit brand, og det er det, som skal flashes og vedligeholdes. I det tilfælde er det mindre vigtigt, om den digitale markedsføring er optimal. Hvis kunderne kan lide markedsføringen, skal de nok finde produktet.

Hvis virksomheden omvendt skal erobre verden via nettet, kan en kombination af den visionære og den digitale troldmand være løsningen. Ulempen ved den er, at den kan være relativt dyr: Der mangler en til at holde styr på omkostningerne, og de enkelte tiltag vil meget ofte kunne måles som profitable i sig selv, så de er et argument for at bruge flere penge.

Er brandet veletableret og med mindre behov for vedligeholdelse – som det typisk gælder for virksomheder med kunder, der køber relativt sjældent – er kombinationen af den professionelle og den digitale troldmand værd at fokusere på.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Tjekliste til bestyrelsen i urolige tider

Laus

-

11/06/2025

0

Guide: Tjekliste til bestyrelsen i urolige tider

Usikre tider stiller skarpe krav til bestyrelsen. Det er nu, de skal bevise deres værd. Konsulenthuset Russell Reynolds har otte praktiske råd til, hvordan bestyrelser kan navigere helskindet gennem urolige tider.

Politisk ustabilitet, handelsspændinger og geopolitisk uro præger verdensbilledet – og skaber en grundlæggende usikkerhed, som forplanter sig hele vejen ind i bestyrelseslokalet. Russell Reynolds har talt med erfarne bestyrelsesmedlemmer, og har indsamlet otte praktiske råd til, hvordan bestyrelser kommer ud på den anden side stærkere end sine konkurrenter.

1) Sæt formål i centrum. Det er nemt at komme til at fokusere på det, der haster – kriser, deadlines, akutte beslutninger. Men det, der haster, er ikke altid det, der er vigtigst. Her har bestyrelsen en særlig vigtig rolle: At fastholde virksomhedens formål som pejlemærke.

Det er bestyrelsen, der skal sikre, at beslutninger ikke kun tages ud fra kortsigtede hensyn, men det virksomheden grundlæggende står for. At handle i modstrid med virksomhedens formål kan måske løse et konkret problem i dag, men skaber muligvis blot et nyt i morgen.

2) Udøv værdibaseret lederskab. Mission, vision og værdier bliver endnu vigtigere i tider præget af forandring. Kulturen bliver et holdepunkt, et slags kompas. Derfor skal bestyrelsen insistere på at holde fast i værdierne – især når beslutninger er svære. Værdibaseret lederskab handler nemlig om at sikre, at handlinger og valg altid tager udgangspunkt i det, virksomheden står for.

3) Revurder ledelsen. Krisetider fungerer ofte som en stresstest for virksomheden – ikke mindst for den daglige ledelse. Når presset stiger, bliver både styrker og svagheder tydeliggjorte. Det, der i stabile tider kan skjules bag rutiner og struktur, træder nu klart frem. Derfor er det netop nu, bestyrelsen bør være ekstra opmærksom. Hvilke topledere bevarer overblikket og viser overskud? Hvem mister grebet, når tingene ikke går efter planen?

4) Hold fast i det langsigtede perspektiv. Det er naturligt, at man kommer til at fokusere på ‘her og nu’ i perioder med uro. Men netop i disse tider er det afgørende, at nogen bevarer blikket for det lange perspektiv – og det bør især være bestyrelsen, der fastholder fokus.

Bestyrelsen skal sørge for, at den langsigtede strategi ikke bliver glemt i hverdagens hurlumhej. De skal sikre, at der er balance i dagsordenen på bestyrelsesmøder: Der skal være plads til de akutte beslutninger, men også til de langsigtede visioner. Det handler om at sikre, at virksomheden ikke bare overlever krisen, men også står stærkt bagefter.

5) Gentænk reaktionsmønstre. Bestyrelsen bør opfordre ledelsen til at reagere med omtanke. Ikke alle situationer kræver øjeblikkelig handling – og ikke alle problemer skal absolut løses med det samme. Nogle problemer går i sig selv, andre udvikler sig i en anden retning end først antaget. Nogle gange er man bedre stillet ved at vente, observere og tænke sig grundigt om.

6) Spil både offensivt og defensivt. Krisetider får mange til at trække sig tilbage og spille sikkert. Men hvis det bliver den eneste tilgang, risikerer man at gå glip af de muligheder, som opstår i modgang. Det er i urolige tider, at markedet forskydes, og nye positioner bliver ledige.

Når konkurrenterne holder igen, åbner der sig en sjælden chance for at tage store skridt fremad – hvis man tør spille offensivt. Investere klogt. Udvikle nye initiativer.

7) Skærp kommunikationen. Klar og hyppig kommunikation mellem bestyrelse og ledelse er ekstra vigtig i urolige tider. Bestyrelsen har brug for indsigt og overblik – ledelsen har brug for støtte og sparring. Men balancen er vigtig. Det kan være nødvendigt at øge mødefrekvensen. Samtidig skal man finde et tempo, der er holdbart.

For mange forespørgsler om opdateringer og statusmøder kan i sig selv blive en belastning for et ledelsesteam, der allerede er under pres. Som en direktør formulerede det til Russell Reynolds: “Det hjælper ikke, når for mange hjælpsomme bestyrelsesmedlemmer prøver at være hjælpsomme.”

8) Vær åben omkring udfordringer. I krisetider er gennemsigtighed en styrke. Både bestyrelse og ledelse har et fælles ansvar for at formulere en klar og troværdig fortælling om, hvordan virksomheden håndterer de aktuelle udfordringer – og hvordan man planlægger at komme styrket ud på den anden side. Det handler ikke om at male et rosenrødt billede – men om at vise, at man har forstået situationens alvor, har en plan, og tror på virksomhedens evne til at fuldføre den.

MAL

Historien om headhunting

Økonomisk ugebrev

-

11/06/2025

0

Efter anden verdenskrig, og med udviklingen af store, nye industrier fandt de første professionelle headhuntere grobund for et levebrød. Men reelt har funktionen eksisteret helt tilbage i middelalderen, skriver Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International, i denne artikel.

Headhunting er ikke et nyt begreb, men har eksisteret til alle tider. I de allerfleste samfund har arbejdsgivere tiltrukket arbejdskraft, som på en eller anden måde har været tilknyttet en virksomhed, enten gennem en kundekontakt, via bekendte eller gennem familie. I gamle dage var det især almindeligt at ansætte familiemedlemmer – noget der dels lå i selve arvespørgsmålet og dels var et udslag af, at man kendte personen. Risikoen blev på den måde anset for at være lavere sammenlignet med andre potentielle kandidater.

I feudale samfund var udvælgelsen relativt simpel. Den var ganske enkelt baseret på efternavn eller tilhørsforhold til en klan frem for egentlig kompetence. Eller sagt med andre ord, så var kompetencen netop tilhørsforholdet og den loyalitet, som sædvanligvis fulgte med.

Den industrielle revolution i slutningen af 1800-tallet gav nogle helt andre rammebetingelser for virksomhedernes vilkår og deres rekruttering af medarbejdere. I forbindelse med teknologiskifter skulle nye kompetencer udvikles, og færdigheder opgraderes. HR-funktionen så dagens lys som en naturlig konsekvens af konkurrencesituationer mellem de enkelte virksomheder. Mange havde samme maskinpark, men man kunne skille sig ud gennem geografisk beliggenhed, struktur/organisation, mennesker og branding.

USA blev drivkraften
Efter anden verdenskrig, der i sidste ende blev en teknologisk sejr for USA, var landet i en voldsom vækstfase, og mange nye produkter så dagens lys. Medicinalindustrien, dagligvarer og bilindustrien blev drivkræfter i en storstilet industriel offensiv, og her begyndte de første headhuntere så småt at kunne finde grobund for et levebrød.

Dette levebrød var i 1950’erne slet og ret, at headhunterne havde en oversigt over mennesker, der var mobile, hvorhen de kunne flytte, hvornår og til hvilken pris. Når en virksomhed i et land ikke kunne lykkes med at finde f.eks. en specialist lokalt, måtte man naturligvis gå udenfor det kendte territorium, og dermed havde virksomheden brug for hjælp. Headhunteren havde ideelt set en oversigt over flere specialister, der kunne tænkes at flytte til denne landsdel, eller også fandtes der måske en kandidat, som i dag var ansat i Paris, men som ville flytte hjem.

I begyndelsen var headhunteren typisk et ”one man band”, men de små virksomheder begyndte hurtigt at blive organiseret i større strukturer, fordi efterspørgslen var stor. Denne industri voksede hurtigt i takt med den potentielle og voksende kundekreds. Vigtigheden i at få adgang til de kompetente mennesker var stor og anerkendt som afgørende for at kunne lykkes.

Headhunting er dermed bare en institutionaliseret og professionaliseret form for den rekruttering, der altid har fundet sted. I informationssamfundet og i det mere individualiserede samfund, som vi befinder os i, er kampen om de rigtige kandidater ikke blevet mindre. Nogle rekrutteringsselskaber (KornFerry International og Heidrick & Struggles) er til og med børsnoterede på New York Stock Exchange, noget der er et klart vidnesbyrd om branchens modenhed, vigtighed og udbredelse.

Kært barn har mange navne
Headhunting, hovedjagt, executive search eller direkte søgning er ord, der alle benyttes i en sektor, hvor hverken kandidater eller klienter helt kan skelne mellem rekruttering, headhunting og annoncering. Af og til kan de, der kalder sig headhuntere, heller ikke, og så bliver det jo direkte pinligt. Mange mener at være blevet headhuntet bare på grund af det faktum, at nogen har valgt dem, men det er helt forkert.

Headhunting er jo et ret så primitivt begreb, men det er det ord, som har sat sig fast i bevidstheden hos de fleste. Headhunting signaliserer naturligvis ikke, at headhunteren går med bastskørt og sætter hoveder på spyd. Men i ordet ligger selve jagten – et signal om, at det er headhunteren, der er den udfarende og opsøgende kraft.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Hvordan får vi mere mangfoldige bestyrelser? Tre spørgsmål, du bør stille dig selv og ledelsen i din virksomhed

Økonomisk ugebrev

-

11/06/2025

0

Hvordan får vi mere mangfoldige bestyrelser? Tre spørgsmål, du bør stille dig selv og ledelsen i din virksomhed

Temaet diversitet i bestyrelsen får netop nu stor opmærksomhed, og med god grund: Når vi taler om diversitet i bestyrelsen, drejer det sig om mere end ønsket om social ligestilling. For at udnytte det potentiale, der er i diversiteten, skal den afspejle den verden, virksomheden befinder sig i – både kompetencemæssigt, fagligt og personligt. Men hvordan griber man det an? Jan Vinther, chefkonsulent i DI, skriver.

De seneste års drøftelser og initiativer vedrørende diversitet har i stor udstrækning været præget af et kønsfokuseret indhold. ”Lov om måltal og politikker for det underrepræsenterede køn” er et godt eksempel herpå. Det kan bare blive endnu bedre, hvis vi spreder diversiteten ud.

I mit arbejde med bestyrelser er jeg derfor kommet frem til nogle konkrete spørgsmål, man kan stille sig selv og ledelsen, hvis man gerne vil arbejde for mere mangfoldighed i sin bestyrelse:

Er kompetence- og beslutningsgrundlaget i bestyrelsen mangfoldigt? Bestyrelsen bliver – uanset situationen – altid mere kompetent, hvis repræsentation af forskellighed i køn, alder, etnicitet, typologi og social status er til stede. Alene forskellen i perspektiver og holdninger er med til at styrke kvaliteten i bestyrelsens beslutningsgrundlag.

Det er dog afgrænsende, når vi taler om diversitet i bestyrelsen. Faglige kompetencer er ligeså vigtige, når diversiteten i bestyrelsen skal defineres. Hvorledes den faglige diversitet bedst kommer til udtryk i bestyrelsen afhænger af den situation, virksomheden befinder sig. Hvad kalder situationen på?

Er der diversitet i bestyrelsesmedlemmernes anciennitet? Et andet spørgsmål, der er vigtigt at stille sig selv, er, om alle bestyrelsesmedlemmer nødvendigvis skal have flere års virksomhedsledelseserfaring inden for den respektive branche, eller om det kan gavne bestyrelsens arbejde at have medlemmer, der ofte stiller spørgsmål til de gældende normer eller erfaring. Er det muligt at kombinere en ung specialist inden for digital teknologi uden ledelseserfaring med en repræsentant fra virksomhedens kundegruppe? Det vil antageligt give nogle værdifulde diskussioner og under alle omstændigheder kvalificere bestyrelsens beslutninger.

Hvis bestyrelsen ønsker at kunne fungere som rådgiver for virksomheden, kan det være en fordel at bemande bestyrelsen med personer, der har viden og erfaring indenfor de områder, som man ønsker at arbejde med. Bestyrelsen skal i sådanne situationer være opmærksom på samspillet med den daglige ledelse og det ejerskab for virksomheden, der skal fæstes her.

Er der opbakning til diversitet i virksomhedens kultur og ledelse? Den underliggende kultur i virksomheden og dens ledelse er afgørende for, om vi kan udnytte diversitet i bestyrelsen. Hvis formand eller bestyrelse reelt ikke ønsker at tage diversiteten ind i den måde, bestyrelsen arbejder på, kan potentialet med stor sandsynlighed ikke udnyttes. Det stiller store krav til alle bestyrelsesmedlemmer at være åben overfor, og konstruktivt arbejde med på, synspunkter, der taler imod ens egne overbevisninger.

Der er så mange mulige kombinationer på den perfekte sammensætning af en bestyrelse, afhængig af virksomhedens situation, at det ikke giver mening at forsøge at definere en sådan.

Men en start for den eksisterende bestyrelse er at vurdere, om der er en overvægt inden for enkelte kompetenceområder, erfaringer eller persontyper, hvilket kunne give grundlag for at justere i bestyrelsens sammensætning med det formål at styrke diversiteten. Det, kombineret med den rette kultur og indstilling, kan sikre en øget diversitet, der styrker bestyrelsens arbejde.

Artiklen er skrevet af Jan Vinther, chefkonsulent i DI

En god headhunter er ydmyg og prøver at forstå mennesker.

Økonomisk ugebrev

-

11/06/2025

0

En god headhunter er ydmyg og prøver at forstå mennesker.

Mange tror fejlagtigt, at headhunterens liste over kandidater består af venner og bekendte. Men i virkeligheden handler arbejdet om det modsatte: At forstå mennesker – inklusive sig selv – og at acceptere en rolle i kulissen. Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International, giver et indblik i fagets finesser.

Passer man ikke på, er man altid på arbejde. I alle fora, jeg deltager i, er spørgsmålet om, hvad mennesker laver og i hvilket firma, de arbejder, et refleksspørgsmål, og som sådan er en headhunter altid på arbejde. Hvem er egentlig den person – hvor kommer vedkommende fra?

Det kan faktisk være ret anstrengende at være headhunter, for hjernen bearbejder altid potentielle kandidater i forhold til igangværende opgaver og potentielle opgaver. Denne proces foregår om dagen, men ikke sjældent vågner jeg om natten og må notere et navn, som jeg ved er glemt næste morgen. Når jeg sidder på en spinningcykel eller på landevejen, kastes navne ind og ud af hovedet.

Jeg husker mange menneskers CV og husker typisk også mange detaljer om skoler, karakterer, arbejdsopgaver og hvad deres referencer siger, og jeg prøver bestandigt at finde ud af, hvad årsagen var til, at en eller anden stoppede – var hun et offer, kom han på kollisionskurs med sin leder, var der ting derhjemme, han ikke fortalte om? At prøve at forstå, hvad der driver mennesker, og dybest set prøve at forstå sig selv.

Alles ven?
Som headhunter må man leve med risikoen for, at nogle gerne vil kende dig, fordi du kan være indfaldsvinkel til et bedre job. Du må gerne tro, at alle kan lide dig, men du ved, at det er løgn. Mange ser dig udelukkende som en mulighed for at opnå det, de vil, og de tror fejlagtigt, at headhunterens liste over kandidater består af venner og bekendte.

En headhunter forventes at ansætte den rigtige person i den rigtige stilling og forventes på den måde at have en overnaturlig evne til “matching”. Headhunteren lever derfor i et spændingsfelt mellem kundens alt for store forventninger og visheden om sin egen fejlbarlighed. Headhunteren er ikke bedre end sit sidste job. Dette giver stress hos en samvittighedsfuld headhunter.

Mange ting skal mestres. En god headhunter skal være:

God til at skrive
Kommunikerende
Sælgende
Tillidsfuld
Systematisk
Kreativ
Intellektuelt i fremgang
Interesseret i arbejdsmarkedet/samfundet
I stand til at forstå virkeligheden hos en højt kvalificeret medarbejder/leder

Ikke mindst skal en headhunter være så solidt bygget mentalt, at vedkommende kan tåle ikke at få en opgave, simpelthen fordi kunden bedre kunne lide konkurrenten.

Produktet er langt hen ad vejen headhunteren selv, og vil ingen købe “produktet”, så er du som headhunter usælgelig, eller også er kunden idiot (ingen af delene er helt sande). Mange headhuntere har som et mentalt modtræk opbygget en solid selvtillid for at kunne håndtere disse situationer. Nogle har efter min mening fået lidt for mange dråber selvtillid i drikkeglasset og kunne med fordel have tilsat lidt ydmyghed.

Jeg føler mig mange gange privilegeret som headhunter. Jeg kommer til at kende usædvanlige mennesker, jeg lærer hele tiden nye ting om brancher, sektorer, produkter, markeder etc. Jeg er ofte i situationer, hvor der er åbenhed og tryghed, og hvor jeg mødes med tillid. Ofte møder jeg de bedste indenfor deres sektorer, og jeg lærer og lytter.

Kloge kunder
Hvis man ikke hviler trygt i sig selv, vil det kunne være fristende at måle sit eget værd gennem de mennesker, man omgås (name dropping). Hovedparten af kandidater og kunder er ofte både mere intelligente, rigere og mere succesfulde end headhunteren selv.

Over tid begynder mange headhuntere at tale om sig selv ved at omtale de mennesker, som de kender, og som de i realiteten bare har mødt. Mange fortæller om de stillinger, de har været med til at besætte, for selv at blive større og vigtigere.

Headhunteren placerer sig selv som hovedpersonen, mens virkeligheden er, at headhunteren er betalt for at stå i kulissen og bliver betalt for, at andre kan skinne i lyset fra projektøren.

Jeg er nødt til at være stolt af det, jeg ved, jeg har betydet for en virksomhed, og må leve med, at ingen nogensinde kommer til at kende til det eller takke mig for det. Jeg og alle andre headhuntere må være komfortable med, at det er vores job. Vi må nyde at se og formå at få tilfredsstillelse ved dette – dette bliver nemmere med alderen.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Guide til den ”rigtige” proces ved skift i topledelsen

Maria Langer

-

04/06/2025

0

Guide til den ”rigtige” proces ved skift i topledelsen

I bedste fald foregår et skifte i ledelsen fuldstændig efter bogen. Med omhyggelig planlægning, positive ord til den afgående og tilkommende – stabilitet hele vejen rundt. I værste fald kan det føre til interne konflikter, faldende performance og uro i virksomheden. Konsulenthuset Egon Zehnder belyser de risici, der er forbundet med udskiftning i ledelsen – og ikke mindst hvordan man undgår dem. Novo Nordisk og Coloplast: Læs med her.

Succession er den strategiske proces, hvor virksomheder identificerer, forbereder og skifter ud i topledelsen. Det handler først og fremmest om at sikre, at de rette personer er klar til at tage over, når tiden er inde.

Desværre vælger mange virksomheder en ad hoc-tilgang til succession, hvor beslutninger bliver mere tilfældige end planlagte. Egon Zehnder har set på de største risici forbundet med dårlig eller manglende planlægning af ledelsessuccession – og viser, hvordan man bedst undgår dem.

1) Har ingen successionsplan. Alt for ofte venter virksomheder med at tage stilling til succession, indtil problemet ikke kan ignoreres længere – når en leder allerede er på vej ud ad døren. På det tidspunkt er det desværre ofte for sent. Resultatet bliver typisk forhastede beslutninger, hvor man griber efter den første og bedste kandidat.

Konsekvenserne kan være store: Medarbejdere og investorer mister tillid, projekter går i stå eller bliver helt tabt, fordi der ikke står en leder klar til at tage over. Ifølge konsulenthuset er løsningen enkel, men kræver handling:

Lav en plan. Skriv den ned. Hold fast i den. En effektiv successionsplan er langsigtet og opdateres løbende. Det handler også om at identificere, hvem der har potentiale til at tage over og hvornår.

2) Vælger den forkerte kandidat. I forlængelse af manglende planlægning opstår den næste klassiske fejl: Valget af den forkerte leder. Når en virksomhed står uden en gennemtænkt successionsplan, bliver beslutningen om, hvem der skal tage over, ofte truffet i hast. Nogle virksomheder kommer til at forfremme ledere mest baseret på anciennitet eller personlige relationer, snarere end på reelle kompetencer og potentiale – fordi det skal gå stærkt.

3) Sætter sig imod forandring. Når en ny leder træder til, kan modstand mod forandring hurtigt blive en barriere. Både medarbejdere, topledelse og bestyrelsesmedlemmer kan have svært ved at byde velkommen til forandring. Det kan gøre det ekstra svært at sætte en ny retning, når man er ‘den nye’.

Derfor er det vigtigt at introducere en ny leder gradvist. Giv tid og plads til, at relationer kan tage form. Til at tillid kan etableres. Samtidig bør ledelsen sikre, at hele virksomheden er med ombord, når der sker skift i toppen. Det kræver tydelig kommunikation, hvor formål, retning og forventninger bliver formidlet klart.

4) Dyrker ikke internt talent. Alt for mange virksomheder fokuserer primært på at hente ledere udefra, og overser ofte et stort potentiale blandt egne medarbejdere. Manglende fokus på intern udvikling kan føre til lavere medarbejdermotivation, utilfredshed og højere udskiftning, fordi talentfulde medarbejdere ikke ser mulighed for udvikling. Løsningen er at arbejde strategisk med lederudvikling. Det handler om at opbygge et program, hvor fremtidige ledere bliver identificeret og støttet – f.eks. gennem mentorordninger, coaching og målrettet kompetenceudvikling.

5) Udøver dårlig kommunikation. Et ledelsesskifte uden klar og gennemtænkt kommunikation skaber hurtigt grobund for forvirring, rygter og usikkerhed. Hvis medarbejdere, investorer og andre interessenter ikke ved, hvad der foregår – eller får modstridende informationer – kan det føre til mistillid og ustabilitet i en periode, hvor netop ro og retning er afgørende. Effektiv kommunikation er derfor en hjørnesten. Det kræver en plan. Timing, budskaber og kanaler bør være gennemtænkt. Vær tydelig om, hvad der sker, hvorfor det sker, og hvad næste skridt er.

6) Nedprioriterer det kulturelle match. Hvis en ny leder ikke passer ind i virksomhedens kultur, altså ikke deler virksomhedens syn på mission, vision og måden at arbejde sammen på, er det rigtig svært at komme videre. Derfor er det afgørende, at man i udvælgelsen også vurderer det kulturelle match.

Det handler ikke kun om kompetencer på papir, men om værdier, ledelsesstil og menneskelig forståelse. Involver forskellige interessenter i processen – både HR, topledelse og udvalgte medarbejdere – for at sikre en bred vurdering. En struktureret introduktion til kulturen og virksomhedens værdigrundlag bør også være en fast del af onboarding-processen.

MAL

AI’s skjulte vindere: De høster de største AI-gevinster

Laus

-

04/06/2025

0

AI’s skjulte vindere: De høster de største AI-gevinster

Det er ikke nødvendigvis tech-virksomhederne, der udvikler AI, som bliver fremtidens store vindere på kunstig intelligens. Men snarere dem, der forstår at bruge teknologien bedst. Det er her de skjulte vindere ligger – og også de måske mest oversete investeringsmuligheder, skriver finanshuset Morgan Stanley i ny rapport.

Virksomhederne, der kommer til at skabe forandring, er ikke kun dem, der udvikler teknologien, men i lige så høj grad dem, der forstår at udnytte den. Altså AI’s indirekte vindere – de virksomheder og sektorer, der høster gevinsterne uden nødvendigvis selv at være tech-virksomheder. Morgan Stanley kalder det i rapporten det for ‘second-order effekter’ – de afledte effekter af en ny teknologis muligheder.

Historisk er det ofte sådan, at de bedste investeringer findes et skridt længere ude. Da Wi-Fi blev udbredt, var det ikke producenterne af netværksudstyr, der tjente mest. Det var virksomheder som Netflix, der forstod at bygge nye forretningsmodeller i kølvandet på den nye teknologi.

Det samme mønster tegner sig nu med AI: På kort sigt er markedet optaget af teknologien i sig selv. Men på længere sigt ligger den virkelige værdi hos de virksomheder, der virkelig formår at bruge teknologien og bygge oven på den. Finanshuset peger derfor på en vigtig pointe: For investorer og beslutningstagere er det ikke nok at følge med hos tech-virksomhederne. Man bør identificere de selskaber, der forstår virkelig at integrere AI i deres forretningsmodel. Det er her, fremtidens innovatører findes.

For at identificere de brancher og virksomheder, der ligger lunt i svinget til at brilliere med AI, har Morgan Stanley brugt forskellige analysemetoder. Blandt andet deres eget analyseværktøj ‘Culture Quant’, som er udviklet i samarbejde med forskere fra Harvard Business School.

Det bruges til bedre at forstå værdien af menneskelig kapital. Altså medarbejderes evner og trivsel. Kort sagt, måler man virksomhedskultur på en systematisk måde. Det er nemlig rigtig svært at sætte tal på medarbejderes viden, kreativitet og engagement. Derudover har Morgan Stanley også brugt det de kalder for ‘Automation Wave Model’. Modellen er udviklet på baggrund af forskning fra blandt andet Oxford-professorer. De har analyseret risikoen for automatisering for 702 forskellige jobtyper.

Deres vurderinger bygger blandt andet på, hvor rutinepræget jobbet er, graden af kreativitet, og hvor vigtig menneskelig interaktion er. Resultaterne spænder vidt: I den ene ende har telemarketing en automatiseringsrisiko på 100 pct., mens tandlæger ligger i den modsatte ende med 0 pct.

Automatisering vil ske i bølger

Modellen forudsiger, at automatisering ikke vil ske på én gang, men i bølger. I stillinger med høj risiko – defineret som en automatiseringssandsynlighed på 75 pct. eller mere – antages det, at omkring halvdelen vil blive delvist eller helt automatiseret på mellemlang sigt. Man ser allerede tydelige tegn på denne udvikling. Flere virksomheder reducerer bemandingen i callcentre og kundeservice, hvor AI-drevne løsninger nu i mange tilfælde leverer bedre resultater end menneskelige medarbejdere.

Hvis de 1.000 største globale virksomheder i analysen formår at realisere dette potentiale, er 1,7 mio. stillinger i risikozonen for automatisering. Det svarer til omkring 207 mia. USD i lønudgifter, som på sigt kan reduceres eller omfordeles. Og ikke mindst en markant højere værdiansættelse.

Men det er vigtigt at understrege, at mange job ikke vil forsvinde – de vil blot ændre karakter. I stedet for at blive erstattet, vil mange medarbejdere begynde at arbejde sammen med teknologien. Ifølge World Economic Forum er billedet i dag, at:

47 pct. af opgaverne løses primært af mennesker
22 pct. håndteres udelukkende af teknologi
30 pct. løses i samspil mellem mennesker og teknologi Ser man frem mod 2030, forventes andelen af opgaver udført af teknologi alene at stige til 34 pct., mens menneskets andel falder til 33 pct. Resten vil være hybridroller, hvor mennesker og teknologi samarbejder.

For investorer, beslutningstagere og ledere betyder det, at de største muligheder ikke kun ligger hos dem, der skaber teknologien, men i høj grad hos dem, der formår at tilpasse sig, udnytte potentialet og bygge forretning ovenpå den.

Det er disse indirekte vindere, der vil definere næste fase af vækst i en verden præget af AI og automatisering.

MAL

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Derfor bliver SWOT-analyser ofte noget bras!

Nybegynder-CEO’en udspiller den mere erfarne CEO

Guide: Profilen på den ”rigtige” digitale marketingdirektør

Guide: Tjekliste til bestyrelsen i urolige tider

Historien om headhunting

Hvordan får vi mere mangfoldige bestyrelser? Tre spørgsmål, du bør stille dig selv og ledelsen i din virksomhed

En god headhunter er ydmyg og prøver at forstå mennesker.

Guide til den ”rigtige” proces ved skift i topledelsen

AI’s skjulte vindere: De høster de største AI-gevinster

Automatisering vil ske i bølger

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind