Alle artikler Side 2

Kun to C25-bestyrelser har AI-relaterede kompetencer

Morten W. Langer
-
0
Kun to C25-bestyrelser har AI-relaterede kompetencer

Hele 20 af de 24 selskaber har mindst ét generalforsamlingsvalgt medlem, hvor selskabet selv direkte beskriver kompetencer inden for IT, digitalisering, data, cyber, digitale forretningsmodeller eller digital transformation. Men dykker man længere ned i specialkompetencer har en del selskaber svage IT/digitale kompetencer i bestyrelsen. Særligt er der overraskende stor mangel på AI-kompetencer, som de næste år kan blive afgørende for strategier og forretningsmodeller, skriver chefredaktør Morten W. Langer i denne kortlægning.

De fleste C25-bestyrelser har fået styr på digitalisering. Men næsten ingen kan dokumentere AI-kompetencer.

Der er betydelig forskel mellem at have et medlem, der har arbejdet med ”digital transformation”, og at have nogen i bestyrelsen med dokumenteret indsigt i AI-sprogmodeller, AI-baserede forretningsmodeller, dataarkitektur, AI-governance, modelrisici eller implementering af generativ AI.

Generelt har de fleste C25-selskaber digitale/IT-kompetencer repræsenteret i bestyrelsen, selvom flere bestyrelser tildeler en generalist CEO eller tidligere CEO-mærkatet digital/ IT-kompetence.

Når det gælder AI-kompetencer, er billedet dog et helt andet: Hos kun to selskaber indgår AI-kompetencer direkte indgår i den beskrevne fagkompetence hos et generalforsamlingsvalgt medlem: Nemlig hos Ørsted og Tryg.

Dertil kommer, at GN har AI på bestyrelsens teknologiudvalgsdagsorden. Men det kan ikke direkte konkluderes, at et bestemt medlem er AI-specialist. Kravet i denne kortlægning er, at selskabets selv skal benævne en personens kompetence eller erfaring som IT/digital/data/cyber/AI.

Udviklingen er nu virkelig begyndt at gå hurtigt med muligheder og udfordringer i AI, dels med langt bedre ”mere intelligente” sprogmodeller til billigere penge, og dels fremkomsten af AI-agenter, som åbner mulighed for en egentlig disruption af en række brancher af mere gennemsigtighed for kunderne og langt mindre markedsfriktion.

Man må derfor forvente, at mange af C25-selskaberne har travlt med at finde skarpe AI-kompetencer til deres bestyrelser med henblik på at få indvalgt den type specialkompetence på forårets generalforsamlinger. Ellers må man forvente, at de store aktionærer vil stille spørgsmål til bestyrelsen om, hvordan man vil styrke bestyrelsen på dette vigtige fagområde.

I det følgende gennemgår vi summarisk, hvem de enkelte bestyrelser selv fremhæver som aktuelle kompetencer inden for det digitale.

A.P. Møller-Mærsk: Stærk IT/digital kompetence hos Allan Thygesen. Mærsk fremhæver direkte hans “strong competencies in digital transformation”. Han har desuden en lang karriere i IT-sektoren, bl.a. Google, og er CEO for DocuSign.

AL Sydbank: IT/digital-kompetence Caroline Søeborg Ahlefeldt. I hendes kompetenceprofil fra det tidligere Arbejdernes Landsbank er “IT og digitalisering” direkte angivet som kompetence. Hun har ikke aktiv operativ funktion med relation til den digitale eller AI-verdenen.

Ambu: Stærk IT/digital – kompetence: Susanne Larsson, hvor IT indgår i specialkompetencerne. Hun er CFO hos svenske AB SKF med en bred kompetence pallette. David Hale er uafhængig konsulent ned speciale inden for health care IT og digitale løsninger.

Carlsberg: Digital – forretningsorienteret-IT-kompetence Winnie Ma. Carlsberg fremhæver hendes erfaring med at ændre kanal-/forretningsmix og opbygge “digital capability”. Mere digital forretningsudvikling end egentlig IT-specialist.

Coloplast: Stærk digital/teknologi – kompetence Jette Nygaard-Andersen. Profilen fremhæver erfaring med tech­nology-enabled consumer businesses, digitale vækstvirksomheder og kompetencer inden for technology & digital. Tidligere chefrolle i FTSE50-selskabet Entain og MTG.

Danske Bank: Stærk IT/digital/data/cyber-kompetence Helle Valentin, managing partner i IBM Consulting EMEA. Kompetenceprofilen omfatter digital banking, emerging tech­nology, data, information security/cybersecurity, IT infrastructure, digital business models og digital transformation.

Demant: Digital-kompetence Katrin Pucknat, valgt i 2026. Demant fremhæver specifikt hendes erfaring med “digital business transformation”, produktinnovation og salg. Hun er Chief Marketing Officer at Resmed, hvor hun leder og arbejder med transforming health technology.

DSV: Meget stærk IT/digital/cyber – kompetence Sabine Bendiek. Tidligere topposter hos SAP, Microsoft og Dell. DSV fremhæver information technology, digital transformation og cybersecurity som centrale kompetencer.

FLSmidth: Stærk digital/teknologi – kompetence Anna Hyvönen. Kompetencer oplyses til at være “Digital transformation” og “Technology advancement”. Hun er en fremtrædende finsk erhvervsleder og professionelt bestyrelsesmedlem, som har opbygget en omfattende karriere inden for internationale industri- og servicevirksomheder. Hun er uddannet Licentiate of Science (Technology).

Genmab: IT/digital/cyber – kompetence Pernille Erenbjerg, næstformand. Genmab fremhæver erfaring med digitale transformationer og digital innovation samt “significant IT and cybersecurity expertise”. Hendes IT/data erfaring stammer især fra 15 år på diverse topposter inden for TDC frem til 2018.

GN Store Nord: Stærke IT/ICT-kompetencer. Jukka Pertola har mere end 20 års ledelseserfaring fra ICT, IT-outsourcing og technology services. Klaus Holse er uddannet i computer science og tidligere CEO i SimCorp. Begge sidder i Technology & Innovation Committee.

ISS: IT/digital – kompetence Niels Smedegaard. Bestyrelsesformand. ISS anfører direkte “IT, technology and digitisation” blandt hans specialkompetencer. Han er tidligere CEO hos DFDS, med lederstillinger før det hos Gategourmet, SAS og Swissair. Baggrunden er især generelle ledelseskompetencer.

Jyske Bank: Bred teknologi erfaring, ikke egentlig IT/digital. Glenn Söderholm. Blandt specialkompetencerne står “ny teknologi”, sammen med bl.a. forretningsudvikling og forandringsprocesser. Han havde frem til 2022 ledende stillinger i Danske Bank, senest som rådgiver for bankens executive team, og tidligere funktioner indenfor bred banking business.

NKT: Bred teknologi – ikke specifikt digital-kompetence René Svendsen-Tune har specialistkompetence i technology og service businesses; Andreas Nauen i teknologi og store infrastrukturprojekter. Det er teknologikompetencer, men NKT beskriver den ikke specifikt som IT/digital/data/AI.

Nordea: Stærk digital/data/cyber – kompetence Simon Cooper, nyvalgt på GF 2026. Nordea fremhæver hans dybe forståelse af data- og cyberrisici og brede erfaring med digital transformation.

Novo Nordisk: Teknologi/data/digital – kompetence i Britt Meelby Jensen, som er CEO i Ambu. Novo angiver direkte kompetenceområdet “Technology, data & digital”.

Hun har tidligere været konsulent hos McKinsey & Company, før start hos Novo Nordisk A/S i 2002, og derefter har hun haft CEO-roller hos Dako A/S, Zealand Pharma A/S og hos det svenske MedTech-firma Atos Medical AB. Altså især generelle ledelsesroller.

Novonesis: Digital-kompetence Monila Kothari. I selskabets GF-materiale fremhæves hendes erfaring inden for bl.a. “digital development”. Ifølge CV har hun sine hovederfaringer indenfor bæredygtighed og governance. Har ikke arbejdet operativt med det digitale eller med AI.

Ørsted: Stærke AI + IT/digital/cyber – kompetencer Julia King og Julian Waldron. Ørsted opregner direkte “IT, digitalisation, AI & cybersecurity” blandt deres kompetencer. Den klareste AI-dokumentation i C25-selskabernes kompetenceprofiler.

Pandora: IT/digital – kompetence Birgitta Stymne Göransson. Pandora angiver bl.a. IT og digital blandt hendes specialkompetencer sammen med retail, finans og kapitalmarkeder.

ROCKWOOL: Ingen konkret IT/digital kompetence oplyst. Thomas Kähler har en teknisk baggrund og tidligere erfaring fra bl.a. Alcatel/RFS, men ROCKWOOL beskriver hans centrale kompetencer som bl.a. ledelse, marketing, salg, forretningsudvikling, ESG og energieffektivitet.

Royal Unibrew: Digital/cyber – kompetence Lise Skaarup Mortensen. Hendes kompetencer oplyses som “broad knowledge of digital technologies and cybersecurity”. Ledelseskompetencen er meget præget af en generalist baggrund, med erfaring fra international fødevareindustri, med ekspertise i change management, strategi implementering, M&A, finance, risk management og regulatory compliance med forståelse af ESG-temaer.

Tryg: Stærk AI/data/digital – kompetence Catharina Eklöf. Tryg beskriver direkte kompetencer i kommercialisering af data- og AI-understøttede SaaS-platforme, skalering af digitale kunderejser og digital transformation.

Vestas: IT/digital – kompetence Eva Berneke. Vestas’ angiver som kompetence direkte digitalisation og IT blandt hendes særlige kompetencer. Tidligere topchef i KMD og Eutelsat.

Zealand Pharma: Har ikke en generalforsamlingsvalgt profil, hvor der angives IT, digital, data, cyber eller AI som specialkompetence.

Morten W. Langer

HR-chefen skal sikre den vigtigste konkurrencefordel

Maria Langer
-
0
HR-chefen skal sikre den vigtigste konkurrencefordel

Konsulenthuset Heidrick & Struggles viser i ny rapport, hvordan de bedste ledere og medarbejdere bliver en stadig vigtigere konkurrencefordel. Det stiller nye krav til HR-direktøren – ikke mindst, når AI ændrer arbejdsmarkedet.

I årtier har HR-direktørens opgave været at udvikle ledere, tiltrække talenter, planlægge generationsskifter og forme virksomhedskulturen. Det er stadig centrale opgaver, men nye ansvarsområder er kommet til inden for de seneste par år. En ny rapport fra Heidrick & Struggles, baseret på svar fra 600 HR-ledere, viser, hvordan det ændrer forventningerne til HR-direktøren (CHRO).

45 pct. af CEO’erne i Fortune 1000-virksomheder har eksempelvis givet HR-direktøren en ledende rolle i virksomhedens AI-transformation.

Flere opgaver og større ansvar. Kravene til HR-direktøren er vokset markant. En analyse af 2.716 rekrutteringsforløb viser, at antallet af efterspurgte forskellige fagkompetencer er steget fra knap ni i 2016 til 13 i 2026. Samtidig har flere HR-direktører fået ansvar for områder uden for HR. I dag gælder det 29 pct. mod 13 pct. i 2022.

HR-direktøren skal altså fortsat have styr på de klassiske HR-opgaver, men arbejdet er blevet mere komplekst med tiden. Det handler først og fremmest om at sikre, at organisationen kan følge med udviklingen og har de rette mennesker til at føre strategien ud i livet.

Heidrick & Struggles betegner den mest fremsynede profil som en enterprise CHRO. Det er en HR-direktør, der både leverer på den daglige HR-drift, planlægger virksomhedens fremtidige behov og arbejder tæt sammen med CEO’en. Ifølge rapporten opfylder kun hver fjerde af de undersøgte HR-direktører alle tre kriterier.

Det handler om de rigtige kompetencer. HR’s fornemmeste opgave er altså at hjælpe virksomheden med at få de rigtige ledere og kompetencer på plads. Det afgør i sidste ende, hvor godt virksomheden er rustet til at føre sin strategi ud i livet. Et lederudviklingsprogram er for eksempel ikke en succes, bare fordi mange har gennemført det.

Det vigtige er, om virksomheden står stærkere bagefter – og derfor bør man også måle på netop dette og ikke på hvor mange, der har deltaget.

Har man de ledere, der skal til, for at drive forretningen frem? Er der kvalificerede kandidater klar til at tage over, når nøglepersoner stopper? Det er den type spørgsmål, de såkaldte enterprise CHROs i højere grad bliver målt på. De vurderes oftere på kvaliteten af virksomhedens ledere. Om virksomheden har de kompetencer, der skal til for at følge trop med den teknologiske udvikling.

Bestyrelsen skal se fremad. Det ændrer også HR-direktørens rolle i bestyrelseslokalet. Her handler samtalen i stigende grad om fremtidens kompetencebehov. Er man klar til de forandringer, der venter forude? Se også kortlægning af bestyrelsens digitale/ AI kompetencer i denne udgave.

Bestyrelsen skal fortsat have styr på nøgletal om medarbejdere og organisation. Men også forstå om virksomheden har de rette forudsætninger for at nå sine mål. Det kræver, at HR-direktøren bliver inddraget tidligt, når virksomheden lægger strategi. Hvis spørgsmål om ledelse og kompetencer først bliver taget op, når beslutningerne er truffet, kan det blive vanskeligt at gennemføre dem.

AI kræver tættere samarbejde med teknologi. 78 pct. af de adspurgte HR-ledere forventer, at det bliver en central opgave at ruste medarbejderne til at arbejde sammen med AI. Alligevel mener kun 25 pct., at de i dag er gode til at løfte opgaven. Man bør beslutte, hvordan arbejdsopgaver skal løses fremover, hvilke kompetencer medarbejderne får brug for, og hvordan organisationen skal indrettes. Derfor bliver samarbejdet mellem HR og den øverste teknologiansvarlige kun vigtigere og vigtigere.

Ifølge rapporten bruger de HR-direktører, der lever op til kriterierne for en enterprise CHRO, ti timer mere om måneden på direkte samarbejde med den øverste teknologiansvarlige end andre HR-direktører. Her oplever 90 pct. et tæt samarbejde mellem HR og teknologi mod 73 pct. blandt de øvrige.

Det handler ikke om større HR-budgetter. Selv om forventningerne til HR vokser, viser rapporten ikke, at virksomheder med højt aktieafkast bruger flere penge på HR.

Forskellen ser derfor ikke ud til at handle om størrelsen på HR-budgettet, men om hvordan HR-direktøren og funktionen arbejder. HR-direktøren bør ikke kun være ansvarlig for medarbejdere og processer, men også være med til at udvikle den ledelse og de talenter, som virksomheden i stigende grad skal konkurrere på.

MAL

Guide: Sådan agerer den langsigtede succesfulde bestyrelse

Morten W. Langer
-
0
Guide: Sådan agerer den langsigtede succesfulde bestyrelse

Mange stakeholdere – ikke blot små aktionærer – presser på for hurtige resultater. Men de virksomhedsbestyrelser, der tænker langsigtet, klarer sig langt bedst. Det er en udfordring for enhver bestyrelse at gabe over begge hensyn, både det kortsigtede gevinstfokus og den langsigtede forretningsudvikling. En udvej er, at bestyrelsen anvender mindre tid på de trivielle hverdagsbeslutninger, lyder et råd.

Mange virksomheder er blevet opkøbt og afnoteret med den medfølgende forklaring, at der er brug for at frigøre sig fra aktiemarkedets forventninger om resultater i næste kvartal, så man kan tænke langsigtet. Hvor netop dette pres kan være sundt, er det veldokumenteret, at virksomheder, der handler langsigtet, over tid er meget mere profitable end de kortsynede virksomheder.

Når det alligevel ikke er en selvfølge, at alle virksomheder tænker langsigtet, er det fordi adskillige andre end blot utålmodige private aktionærer og hedgefonde presser i den retning. En enkeltstående aktionær kan også have brug for indtjening her og nu, og et dårligt resultat, hvor forbigående det end er, tager sig også dårligt ud over for bl.a. medarbejdere og medier. Hvortil kommer, at myndighederne stiller nogle krav, som det kan være nødvendigt at honorere her og nu.

Erhvervslivets bestyrelser må altså gøre sig ekstra umage for at tænke langsigtet, lyder det i en vurdering fra analysefirmaet FCLTGlobal , som giver nogle konkrete råd til, hvordan bestyrelserne kan håndtere balancen.

I sidste ende handler det mest om, hvordan man sørger for, at der er tid til både at håndtere det korte og det lange sigte. Forfatteren pointerer, at de to hensyn ikke nødvendigvis udelukker hinanden, og i mange tilfælde vil de kortsigtede opgaver med tiden blive færre og nemmere, hvis de langsigtede beslutninger er håndteret godt.

Dagsorden og materiale til bestyrelsesmøderne: 
For mange bestyrelsesmedlemmer er en af de store tidsrøvere alt det materiale, de skal læse igennem før hvert møde. Dette handler ofte om her og nu-problemer, altså det korte sigte. Formanden må, i samarbejde med sekretariatet, sørge for, at der ikke bliver sendt mere ud end højest nødvendigt, og at materialet er kortfattet og præcist.

Det hjælper også at lægge den slags beslutninger sidst på dagsordenen, og lade de langsigtede og strategiske diskussioner komme først, så de ikke ender som noget ”man lige skal nå til sidst”. Endelig skal formand og CEO disciplinere sig selv og tilse, at beretningen om den daglige drift ikke bliver for omfattende, selv om de naturligt er optaget af her og nu-problemer.

Send videre til bestyrelsesudvalg eller arbejdsgrupper: Et simpelt råd, som alle kan tænke sig til selv, men som alligevel ikke bliver fulgt alle steder. Effektiviteten øges drastisk, hvis man kan sende praktiske sager ned i komiteerne, så kun et mindretal af bestyrelsesmedlemmerne og/eller andre ledelsesmedlemmer skal sætte sig ind i dem. At bruge dette i udstrakt grad forudsætter naturligvis, at bestyrelsesmedlemmerne har en sund tillid til hinanden.

Forarbejdet: I et af tidens meget succesrige selskaber, Netflix, bruger bestyrelsesformanden at sende en opdatering om forretningen siden sidste møde ud online, med mulighed for at medlemmerne også online kan kommentere og stille spørgsmål. Den slags tiltag kan måske ikke helt erstatte gennemgangen på mødet. Men den kan give mindre tomgang – medlemmerne har haft tid til at overveje, hvad de har set, og deres banale eller praktiske spørgsmål er besvaret inden mødestart.

Opfølgning og referat: En anden stor tidsrøver, som mange sikkert kan nikke genkendende til, er, at man kommer til at gentage en diskussion, man også har haft på et af de foregående møder. Et godt referat kan gøre den slags mindre hyppigt forekommende. Formanden, eller andre medlemmer, kan hurtigt bladre tilbage og fastslå, hvad der blev besluttet, og ud fra hvilke væsentlige argumenter. I den henseende er en god bestyrelsessekretær, der formår at fange alt det væsentlige, og udelade alt andet, guld værd.

Aktiviteter uden for bestyrelseslokalet: Den umiddelbart simpleste vej til at få tid til de langsigtede diskussioner er, man bruger mere tid på bestyrelsesarbejdet i det hele taget. At lægge al denne yderligere tid ved de egentlige møder er ikke optimalt. I stedet vil besøg på fabrikker og andre af virksomhedens arbejdspladser naturligt medføre strategiske diskussioner, og måske også bedre og mere målrettede diskussioner, når man ”kommer hjem” til bestyrelseslokalet.

Sten Thorup Kristensen

Når AI lukker ned for den strategiske samtale

Maria Langer
-
0
Når AI lukker ned for den strategiske samtale

Konsulenthuset Egon Zehnder peger på et nyt CEO-dilemma: AI kan accelerere strategiarbejdet markant, men strategien forankres stadig gennem mennesker, dialog og fælles beslutninger – og det spænder AI muligvis ben for.

Forestil dig en CEO, der overvejer at gå ind på et nyt marked. Tidligere kunne det kræve uger eller måneder med markeds- og konkurrentanalyser, scenarier og diskussioner i ledergruppen, før en egentlig anbefaling lå klar. I dag kan CEO’en med hjælp fra ”kloge” AI-robotter gennemføre en stor del af arbejdet på få timer.

Ifølge Egon Zehnder ændrer det en grundlæggende del af ledelsesopgaven: Når svaret ligger klar, før ledergruppen overhovedet er trådt ind i samtalen, risikerer den strategiske dialog at blive reduceret betydeligt.

Fra åben til lukket dialog. Traditionelt har strategiudvikling været en kollektiv proces: Ledergruppen har bidraget med forskellige erfaringer, perspektiver og informationer, udfordret hinandens antagelser og diskuteret mulige konsekvenser. Det har ikke alene været en måde at finde frem til den rigtige retning på, men også en proces, hvor lederne gradvist har opbygget fælles forståelse og ejerskab. AI ændrer denne dynamik.

Når CEO’en møder op med en veludviklet hypotese, kan spørgsmålet hurtigt skifte fra “hvad bør vi gøre?” til “Her er, hvad jeg mener, vi bør gøre. Hvad har jeg overset?”

Forskellen kan virke subtil. Men det er den ikke nødvendigvis. I det første tilfælde inviteres ledergruppen til at udforske problemet og udvikle løsningen sammen. I det andet bliver opgaven snarere at forholde sig til en konklusion, som allerede er formuleret.

Det kan skabe en mere lukket dialog, hvor medarbejdere og ledere i højere grad forsøger at validere, justere eller supplere CEO’ens vurdering frem for at udfordre selve præmissen. Dermed risikerer AI at svække netop den kollektive intelligens, som skulle gøre strategien bedre.

For når ledergruppen ikke får mulighed for at være med til at formulere strategien, bliver det også vanskeligere at skabe reel tilslutning til den.

Lederne mister muligheden for at lære. Den ændrede dialog har også konsekvenser for udviklingen af fremtidens ledere. Strategisk dømmekraft opbygges gennem erfaring, og ledere bør selv arbejde med ufuldstændig information, opstille hypoteser, genkende mønstre og kunne argumentere.

De skal udfordres og opdage, hvor deres ræsonnementer ikke holder. Hvis CEO’en og AI i stigende grad har gennemført det indledende strategiske arbejde, inden ledergruppen kommer ind i rummet, risikerer de øvrige ledere at miste værdifuld træning.

Det betyder ikke, at man bør sænke tempoet for enhver pris, men der bør skelnes mellem effektivitet og udvikling. Den hurtigste vej til et svar er ikke nødvendigvis den bedste vej til at opbygge virksomhedens fremtidige ledelseskapacitet. CEO’ens opgave bliver derfor også at vurdere, hvornår vedkommende selv skal levere svaret, og hvornår det er vigtigere at skabe rammerne for, at andre finder det.

AI som sparringspartner – ikke beslutningstager. Egon Zehnder argumenterer ikke for, at CEO’er skal holde igen med AI. Tværtimod kan teknologien bruges til at udfordre egne idéer, afprøve scenarier og identificere svagheder i ens argumentation, inden en diskussion begynder. Men AI bør fungere som sparringspartner frem for en tavs co-CEO, der leverer beslutningen.

Det kræver at CEO’en anvender mere bevidste ledelsesgreb. CEO’en kan eksempelvis vente med at præsentere sin egen hypotese, indtil ledergruppen er kommet med deres vurderinger. AI-genererede scenarier kan også bruges til at skabe debat frem for at afslutte den.

Det kræver tilbageholdenhed fra CEO’en. Jo mere intelligens, der er til rådighed, desto vigtigere bliver evnen til ikke at lade den første overbevisende konklusion sætte retningen for alle andre.

Den nye CEO-kompetence. Den nye ledelsesopgave bliver derfor at orkestrere både menneskelig og kunstig intelligens uden at forveksle det hurtigste svar med den bedste beslutningsproces.

AI kan skabe analytisk klarhed, men ikke ægte engagement omkring en strategi. Den kan heller ikke udvikle fremtidens ledere, hvis de ikke længere får lov til at være dybt involveret i det strategiske arbejde. Selvom teknologien kan accelerere udviklingen af et svar, bevæger virksomheder sig stadig gennem mennesker og processer.

MAL

Deutsche Bank: Næste inflationschok kan komme fra havet

Morten W. Langer
-
0
Deutsche Bank: Næste inflationschok kan komme fra havet

Fysiske blokader af verdens vigtigste handelsruter kan ifølge Deutsche Bank ramme økonomierne langt hårdere end toldkrige. Hormuz, Taiwanstrædet og Malacca er de største globale risici – men også Danmark ligger ved en strategisk port for Europas søtransport. Det fremgår af Deutsche Banks analyse “Sea change: the market implications of the threat to the maritime commons”. Her er de ti vigtigste konklusioner.

1. Søtransport er igen blevet en reel makroøkonomisk risikofaktor – ikke kun et logistisk problem

Deutsche Banks hovedbudskab er, at forstyrrelser af den frie sejlads ikke længere bør behandles som isolerede shippingbegivenheder. Over 90 pct. af verdens varehandel målt i volumen transporteres ad søvejen, og dermed kan relativt lokale konflikter hurtigt brede sig til inflation, vækst, råvarepriser og finansielle markeder. Banken mener direkte, at investorer og virksomheder i stigende grad bør indregne denne risiko i deres økonomiske scenarier.

2. Fysiske forsyningschok kan ramme økonomien langt hårdere end toldkrige

En af analysens mest markante pointer er sammenligningen mellem told og faktiske afbrydelser af varestrømme. Deutsche Banks figur viser, at amerikanske importpriser reagerede langt kraftigere under covid, Ruslands invasion af Ukraine og Hormuz-relaterede forstyrrelser end under de seneste toldrunder. Pointen er, at told typisk ændrer prisen på en vare, mens en blokade eller krig også kan betyde, at varen slet ikke kommer frem.

3. Det farligste scenarie er, når der ikke findes en alternativ sejlrute

Deutsche Bank opdeler maritime chok efter alvor. Den afgørende skillelinje er, om skibene kan sejle uden om problemet. Et angreb i Det Røde Hav kan eksempelvis omgås via Kap Det Gode Håb – dyrt og langsomt, men muligt. En effektiv lukning af eksempelvis Hormuzstrædet er langt mere alvorlig, fordi der ikke findes en tilsvarende søbaseret alternativ rute for de enorme olie- og gasmængder.

4. Hormuz er et af verdens største økonomiske enkeltpunkter for risiko

Hormuzstrædet står for omkring en femtedel af verdens oliehandel. Sammen med Malaccastrædet er det det vigtigste chokepoint for olie. Det betyder, at en reel blokade ikke blot vil ramme Iran og Golfregionen, men potentielt udløse et globalt energipris- og inflationschok.

5. To samtidige blokader kan ændre hele verdensøkonomiens handelsmønster

Deutsche Bank fremhæver kombinationen af Hormuz og Bab el-Mandeb som særlig farlig. Banken kalder dem i praksis “tvillingeblokader”: Hvis begge passager bliver alvorligt hæmmet, rammes både energistrømme ud af Golfen og forbindelsen mellem Asien og Europa via Suez. Dermed bliver chokket ikke alene et spørgsmål om priser, men også om fysisk adgang til varer.

6. Det næste store maritime chok kan komme fra Kina/Taiwan – og være langt større end problemerne i Rødehavet

Deutsche Banks alvorligste scenarie er en regional konflikt omkring Kina og Taiwan. To af verdens vigtigste handels­årer – Taiwanstrædet og Malaccastrædet – ligger i området, samtidig med at en stor del af verdens containerhavne og elektronikproduktion er koncentreret i Østasien. Banken vurderer derfor, at en konflikt kan blive et globalt industrichok snarere end blot et shippingchok.

7. Semiconductor-risikoen gør Taiwan langt mere sys­temisk end den rene handelsværdi antyder

Et Taiwan-scenarie vil ikke alene stoppe eller forsinke containerskibe. Deutsche Bank fremhæver specifikt Taiwans centrale rolle i halvlederproduktionen. Dermed kan en blokade skabe produktionsstop langt væk fra regionen – eksempelvis inden for biler, elektronik, datacentre og industriproduktion – selv i lande, der ikke direkte handler meget med Taiwan.

8. Shippingbranchen er blevet overraskende god til at absorbere mindre chok

Analysen indeholder samtidig en vigtig modererende konklusion. Ikke enhver konflikt udløser et stort makroøkonomisk chok. Shippingsektoren har betydelig fleksibilitet gennem ledig kapacitet, omlægning af ruter, højere sejlhastigheder og anvendelse af andre skibe. Derfor bliver mindre og geografisk afgrænsede forstyrrelser ofte absorberet uden store effekter på den samlede varehandel.

9. “Flags of convenience” fungerer som en slags geopolitisk forsikring

Deutsche Bank peger på et interessant særtræk: Handelsflåden kan i nogen grad mindske geopolitisk eksponering ved at sejle under neutrale eller mindre politisk udsatte flag. En meget stor del af verdens tonnage sejler allerede under såkaldte bekvemmelighedsflag. Det gør det sværere at koble et konkret skib direkte til et land, men fjerner naturligvis ikke risikoen ved egentlige blokader eller fysiske angreb.

10. Små, handelsafhængige økonomier er de mest sårbare – Danmark er blandt de eksponerede

Deutsche Banks landescore viser, at sårbarheden især er høj i økonomier med stor maritim handel i forhold til BNP og betydelig afhængighed af importerede energi- og råvarer. Singapore og Filippinerne ligger højt, men også flere nordeuropæiske økonomier har en væsentlig eksponering. Danmark optræder i oversigten blandt de lande, hvor søtransportens betydning er stor nok til, at alvorlige forstyrrelser relativt hurtigt kan slå igennem på økonomien.

Læs hele analysen her

Danmark ligger ved en af Europas kritiske olieveje

Store oliemængder passerer hvert år gennem farvandene omkring Danmark. En særlig dansk vinkel på Deutsche Banks analyse er derfor Danmarks placering som porten mellem Østersøen og Nordsøen.

Rapporten koncentrerer sig primært om de største globale chokepoints som Hormuz, Malacca, Bab el-Mandeb og Taiwanstrædet og opgør ikke særskilt oliemængderne gennem de danske stræder.

Men analysens grundlæggende logik er direkte relevant for Danmark: smalle maritime passager får strategisk betydning, når store vare- eller energistrømme ikke let kan omlægges.

For skibsfarten mellem Østersøen og verdenshavene går ruten gennem de danske farvande – via blandt andet Storebælt, Øresund, Kattegat og videre gennem Skagerak. Det gælder både råolie og raffinerede olieprodukter samt anden bulk- og containertrafik.

Den danske passage har især strategisk betydning for landene omkring Østersøen.

En alvorlig afbrydelse vil derfor ikke først og fremmest være et dansk olieproblem, men et regionalt nordeuropæisk transportproblem, hvor alternative søveje i praksis er stærkt begrænsede.

Det passer præcist ind i Deutsche Banks centrale pointe: Jo færre realistiske substitutionsmuligheder der findes, desto større bliver de økonomiske konsekvenser. Ved en længerevarende lukning kan effekten derfor gå fra højere fragtrater og forsikringspræmier til egentlige forsyningsproblemer.

Samtidig understreger rapporten en ny sikkerhedsrisiko tæt på Danmark. Deutsche Bank nævner konkret skaderne på C-Lion1’s undersøiske kommunikationskabel i Østersøen som eksempel på, at den maritime trussel ikke længere alene handler om skibe. Undersøiske kabler og anden kritisk infrastruktur kan også blive mål for sabotage eller hybride angreb.

Det gør de danske farvande strategisk interessante på to niveauer: som passage for handel og energi og som område med kritisk undersøisk infrastruktur.

Morten W. Langer

Guide: Sådan revitaliseres virksomhedens kultur

Maria Langer
-
0
Guide: Sådan revitaliseres virksomhedens kultur

Mange bestyrelser er bevidste om værdien af at have styr på virksomhedens kultur og måske justere den. Men det er svært, og de fleste bestyrelser opgiver på forhånd. Imidlertid er det ikke umuligt. Men det kræver først og fremmest tålmodighed og vilje til selvkritik hos ledelsen.

Stort set enhver, der har været ansat mere end kortvarigt i en større koncern, kender sikkert fornemmelsen: Ledelsen kommer med pompøse udmeldinger om dit eller dat, som skal ændres. Men derefter sker der ikke rigtigt noget. Uanset hvor oprigtigt ment, udmeldingen er, tror medarbejderne ikke på, at ændringen bliver til noget. Derfor undlader de at samarbejde om den, og så bliver det en selvopfølgende profeti, at det går i sig selv igen.

Det er i høj grad det, der går galt, når bestyrelse og direktion prøver at ændre virksomhedens kultur. Den ene undersøgelse efter den anden viser, at dette er på dagsordenen i de fleste større virksomheder. Mens det kun bliver til noget hos de færreste.

En ny bog gennemgår, hvordan ledelsen kan sikre, at kulturskiftet kan blive en succes. Bogen omtales i en artikel i strategy+business, som her gengives i nogle hovedpunkter.

To trin

Forfatterne foreslår en simpel metode, som går ud på først at analysere den eksisterende kultur, og derefter vælge tre til fem konkrete adfærdsmønstre hos medarbejdere, man ser det hensigtsmæssigt at ændre. Teknikken med adfærdsmønstrene gør det konkret og håndterbart for medarbejderne. Men det må ikke være flere end de tre til fem, for så mister medarbejderne igen overblikket. Når man kommer til at arbejde med det, er det naturligvis ikke helt simpelt alligevel, og ikke mindst skal man være omhyggelig med analysen af sin eksisterende kultur. Her er det vigtigt, at man ikke mentalt allerede er fremme ved næste trin og tænker på alt det nye, man gerne vil have. Det skulle være mærkeligt, hvis den eksisterende kultur ikke indeholder træk, man ønsker at bevare, og man kan heller ikke bare kopiere en tilfældig succesrig virksomheds kultur. Kulturen skal passe til virksomhedens tradition og de omgivelser, man agerer i.

Trin to, altså der, hvor man skal ændre adfærdsmønstre hos medarbejderne, indeholder også flere faldgruber. Måske primært den, at ledelsen forsøger at ændre på forholdene med direkte eller indirekte ordrer til de ansatte. Men ”gør sådan og sådan” virker ikke, når det handler om at ændre adfærdsmønstre.

Her bliver ledelsen nødt til at række ud til medarbejderne og forstå, hvad der ligger bag deres nuværende adfærd, og dermed hvad der skal til for at ændre den. Et eksempel i artiklen er fra en bank, der indførte et smart, nyt, it-baseret rapporteringssystem – for bagefter at konstatere, at medarbejderne blev ved med at bruge det gamle. Årsagen viste sig at ligge i, at de var bange for at begå fejl, da ledelsen selv tidligere havde indført et disciplineringssystem for netop at nedbringe fejlproducenten.

Ansigtstab er ok

Eksemplet viser også, at man nemt kan komme ud i situationer, hvor ledelsen selv må erkende, at den har gjort sig skyldig i fejl eller tanketorsk. Det vil udgøre et ansigtstab. Men det skal man ikke være så bange for, anfører forfatterne – psykologisk forskning har vist, at man har det med at overvurdere den negative betydning af at erkende egne fejl. Omgivelserne vil i mange tilfælde tværtimod se sådan en erkendelse som et tegn på overskud og menneskelighed.

En anden teknik, der afviger fra normale ledelsesprincipper, er, at identificere de uformelle ledere i virksomheden – altså dem, som ikke har nogen ledertitel, men som kollegerne ikke desto mindre lytter til og opfatter som autoriteter. At få dem med ombord kan være nøglen, der gør forskellen på, om kulturforandringen lykkes, eller om den ryger i vasken og bagefter vil stå for medarbejderne som endnu et eksempel på, at man ikke skal tage ledelsens pompøse udmeldinger alvorligt.

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

Morten W. Langer
-
0
Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

En amerikansk undersøgelse viser, at objektive parametre for bestyrelsesformanden, såsom alder og erfaring, gør en meget lille forskel i forhold til det realiserede afkast over en årrække. I stedet er det afgørende, at formanden er en god leder og fungerer godt i samarbejdet med både direktion og den øvrige bestyrelse. Læs om fem egenskaber, som den gode bestyrelsesformand ikke må have.

Den ideelle bestyrelsesformand skal være uafhængig. Han skal have en vis alder, erfaring og nogle dokumenterede succeser i bagagen. Sådan lyder – i kort form – konsensusholdningen ovenpå de seneste årtiers debat om god selskabsledelse. Men er det nu rigtigt? Konsulentfirmaet Russel Reynolds finder kun spæde tegn på det efter en omhyggelig analyse af sammenhængen mellem bestyrelsessammensætning og afkast til aktionærerne.

Analysen er baseret på en sammenligning af de 50 bedste og de 50 dårligst performende selskaber i S&P 500 over en årrække. Metoden giver nogle systematiske forskelle. Eksempelvis er topgruppen naturligt nok domineret af teknologiselskaber, mens man i bundgruppen finder mange producenter af almindelige forbrugsprodukter.

De forskellige indtjeningsniveauer afspejler sig også i honoreringen af bestyrelsesformændene. Jo bedre indtjening i selskabet, i jo højere grad accepterer de at få resultat- eller aktieløn. I sidste ende er det faktisk bestyrelsesmedlemmerne i de selskaber med de svageste afkast til aktionærerne, der får den højeste løn.

Det sidste er lidt bemærkelsesværdigt, men måske værdsætter formændene en status ved at stå i spidsen for et selskab med høj vækst, eller måske er de blot for optimistiske i henseende til, hvilken forskel de selv kan gøre.

Men bortset fra det, er profilen på formændene bemærkelsesværdigt ens i selskaber med højt og lavt afkast til investorerne. I begge grupper er formændenes medianalder 70 år, og i gennemsnit har de været bestyrelsesmedlem i selskabet siden 2004 og formand siden 2011. Det viser sig da også, at mange formænd ikke primært er valgt ud fra betragtninger om god selskabsledelse, men ud fra hvem der tilfældigvis var til rådighed, da behovet opstod.

Foruden de faglige kompetencer bliver der lagt stor vægt på, at formanden skal være god til at kommunikere med aktiemarkedet. Det fører ofte frem til at rekruttere en tidligere topchef, enten fra selskabet selv eller fra et andet selskab. Men de relativt tilfældige valg af bestyrelsesformænd betyder også, at der er store forskelle på, om bestyrelsen kommer til at fungere eller ej.

Her bliver lederevner og kemi, dels mellem formand og menige medlemmer, dels mellem bestyrelse og direktion, afgørende. Russel Reynolds noterer sig, at den værste situation, man kan havne i, er, at de menige bestyrelsesmedlemmer elsker formanden, mens topchefen hader ham.

Den gode formand er kendetegnet ved tre kompetencer: At opmuntre til, at bestyrelsen skal fungere uafhængigt, at søge forskellige bud på at løse konkrete problemer og at befordre konstruktive debatter. Men at besidde disse kvaliteter er heller ikke i sig selv nok. Tidligere (eller nuværende) topchefer, der skal lede en bestyrelse, kan f.eks. have svært ved at tage hånden fra rattet i henseende til den daglige ledelse.

For dem, der skal vælge en ny formand foreslår Russel Reynolds en negativ tilgang, hvor man fokuserer på de egenskaber, der kendetegner en dårlig formand, for så at vælge disse fra. Baseret på et stort antal interviews opregner rekrutteringsfirmaet fem sådanne negative egenskaber:

• For egenrådig: Kandidaten ønsker formandsposten for meget og ser den som et ridderslag. Afviser at tale med andre om store beslutninger.

• Kan ikke sætte en klar kurs: Formår ikke at sætte en dagsorden, hvorfor denne del bliver overladt enten til topchefen eller til dominerende bestyrelsesmedlemmer.

• Dårlig styring af bestyrelsesmøderne: Giver frit løb til de mest talende bestyrelsesmedlemmer, i stedet for at stoppe deres talestrøm og træffe en beslutning.

• Information til bestyrelsen ikke god nok: Holder nogle bestyrelsesmedlemmer bedre informeret end andre.

• Har svært ved åben og ærlig dialog: Viger bort fra de svære samtaler med topchef eller bestyrelsesmedlemmer, der er på afveje i forhold til den lagte linje.

Bankdata-CEO: AI udgør et fundamentalt paradigmeskifte

Peder Bjerge
-
0
Bankdata-CEO: AI udgør et fundamentalt paradigmeskifte

CEO for Bankdata, Peter Braad Olesen, vurderer, at AI kommer til at forandre bankernes og Bankdatas måde at arbejde på. Både i udlandet og i den danske bankverden ses et paradigmeskifte, hvor både kunder, medarbejdere og ledere vil agere anderledes end i dag. Fagredaktør Peder Bjerge.

Over det meste af verden melder storbankerne ud med fyringsrunder, der tæller tusinde af medarbejdere.

Frem mod 2028 vil ABN Amro skære 5.200 jobs væk. HSBC overvejer at fjerne op mod 20.000 jobs, rapporterede Reuters i marts. Også Nordea har meldt sig i flokken. Alle fremhæver de AI som hel eller delvis årsag til nedskæringerne.

Netop i disse år er banker både i Danmark og resten af verden inde i et paradigmeskifte, der vil få store konsekvenser ikke blot for medarbejderne men også kunderne, vurderer Peter Braad Olsen, der i maj tiltrådte som ny CEO for landets største finansielle datacentral, Bankdata.

Han understreger, at der er et enormt fokus fra bankerne i Bankdata på AI’s strategiske betydning: ”Jeg har CEO’erne for Ringkjøbing Landbobank, Jyske Bank, Sydbank, Djurslands Bank og SJF Bank i min bestyrelse. Sammenlignet med andre virksomheder er det en ret tung bestyrelse. Det er et udtryk for, at det her er supervigtigt for dem.”

Samtidig bliver bankernes pres på bl.a. Bankdata ikke mindre af, at AI betyder, at bankerne simpelthen kan få mere for deres penge, pointerer han.

”Business-casen eller ROI-beregningen på en enkelt feature ændrer sig. Gevinsterne bliver ikke nødvendigvis større, men investeringen, der skal til for at implementere den, bliver mindre. Det betyder, at flere idéer bliver godkendt, simpelthen fordi omkostningerne ved at realisere dem er mindre end tidligere. Jeg tror kun, at det her giver mere it-relateret arbejde både hos os og i bankerne.”

Sandbunken bliver større

Trods de store fyringsrunder, der er set i markedet, argumenterer Peter Braad Olesen for, at AI ikke nødvendigvis betyder, at der bliver brug for færre it-medarbejdere.

Han tager udgangspunkt i det paradoks, at hvis en knap ressource bliver billigere eller nemmere at anvende, stiger forbruget af den. Ifølge ham er det også tilfældet med it-teknologier som AI.

”Hvis du ser den liste af krav og ønsker, bankerne har til os, kan vi slet ikke nå det hele. Og fremadrettet kommer de til at have mange flere krav. Den sandbunke, vi skal grave i, bliver større, også selv om vi bliver mere effektive med AI”, understreger Peter Braad Olsen.

Han understreger, at det stiller større krav ikke bare til medarbejderne, men også til lederne.

Peter Braad Olesen peger på en ledelsesmæssig udfordring, som AI stiller både ham og andre ledere over for. Han fremhæver, at medarbejderne typisk er delt i tre: en mindre gruppe frontløbere, en mellemgruppe og en stor gruppe, som endnu ikke er kommet langt i brugen af kunstig intelligens.

Betyder det, at du er nødt til at lede på en anden måde?

”Som det første skal vi erkende, at AI er anderledes som teknologisk paradigme. Vi er en it-virksomhed med små 1.100 ansatte. Alle de her folk læser artikler om AI. De følger også med i bankernes begyndende implementering af AI og læser om Nordea eller andre store banker, der fyrer en masse folk. Der er en masse støj derude, og noget af det er også negativt.”

Peter Braad Olsen understreger, at mens en række banker – ingen i Bankdata – har meldt store fyringsrunder ud, motiveret af AI, synes de ikke at have ”… mange AI-løsninger klar, at det i sig selv kan begrunde så store nedskæringer. De er i hvert fald ikke rullet ud i stort omfang.”

Ifølge Bankdatas CEO giver efterspørgslen fra bankerne ”… folk en vished om, at der for det første er arbejde til dem fremadrettet, men for det andet, at arbejdet kan blive endnu mere interessant, hvis man bliver god til AI.”

Tidligere i denne serie har Martin Thorborg fortalt, at han havde sat nogle af sine bedste folk til at udvikle løsninger, der principielt kunne erstatte dem selv. Står du ikke i samme situation?

”Du har fuldstændig ret. Det er jo en konflikt. Svaret er, at så skal vi bare være endnu dygtigere. Og vi skal måske være dygtigere til nogle andre ting. Udviklerens arbejde bliver mere et spørgsmål om individuelt at udvikle og være personaleleder for nogle AI-agenter, som laver arbejdet for ham. I fremtiden skal medarbejdere agere mere som en leder – ikke en leder af mennesker, men en leder af agenter, der gør arbejdet.”

Ifølge Peter Braad Olsen vil den enkelte udvikler ”… få mere på skovlen. I stedet for at det kun handler om vedkommendes egen arbejdstid, har man nogle agenter, der kører hele natten, laver testcases og eksekverer dem. Dagen efter møder man ind, ser outputtet og agerer på det. Nysgerrigheden, intellektet og evnen til at tænke it-agtigt går altså ikke væk.”

Som han ser det, vil den udvikling stiller et nyt krav til ham som chef: ”Som leder kan man ikke lede folk, der leder agenter, uden selv at forstå materien, dvs. muligheder og begrænsningerne.”

Private banking til alle

Som et eksempel på de muligheder, som AI-sprogmodellerne giver, fremhæver Peter Braad Olsen bl.a., at de potentielt gør det muligt at tilbyde den brede masse af kunder services, der før var forbeholdt private banking-segmentet.

Umiddelbart synes det ulogisk i en verden, hvor stadig flere ordner deres bankforretninger over deres iPhone eller en anden skærm. Alt andet lige skulle det pege i retningen af, at bank bliver stadigt mere upersonligt for den almindelige bankkunde.

”Hvis det bliver fremtiden, handler det kun om, hvad tingene koster, og om banken kan levere dem så billigt som muligt. Det vil sige skala og økonomiske fordele.”

Den analyse vinder dog ikke gehør hos Peter Braad Olsen: Hvis det var tilfældet, ville man se de største banker tage alle kunderne.

”Hvis man ser på, hvordan kunderne bevæger sig i det danske bankmarked, går de ikke nødvendigvis til Danske Bank eller Nordea. I stedet ser man, at de mindre banker vinder markedsandele.”

HerudoverI peger han på et andet fænomen, nemlig at relationer kommer til at betyde stadigt mere. Og her vil AI være en afgørende faktor i at kunne skabe de relationer, når kunderne endelig kommer ind i banken.

”Kan man med AI og automatisering muliggøre private banking til alle – altså fornemmelsen af, at der er en, der kender dig og kerer sig om din økonomi – så tror jeg, at man har en vinder. I dag er det ikke økonomisk rentabelt, men med AI kan vi automatisere det og gøre det så smidigt og så lidt omkostningsdrivende som muligt.”

Omvendt er det langt fra første gang, at teknologier er blevet hypet som Jesus’ genkomst. Hvordan sikrer man sig som CEO, at man ikke bliver revet med af den hype, der også ligger omkring AI?

”Ja, for en 10-12 år siden talte vi utrolig meget om blockchain, der blev lanceret som noget, der fuldstændig ville omkalfatre den finansielle sektor. Men realiteten er, at der ikke er kommet så meget ud af blockchain. Derfor synes jeg, det er godt at være skeptisk. Vi har heller ikke set endnu, at AI for alvor rykker. Men jeg har personligt set, at AI kan betyde noget for optimeringen af it-processer.”

Kort om Peter Braad Olesen

I maj blev Peter Braad Olesen udnævnt til CEO for Bankdata efter mindre et år som nummer to i landets største bankdatacentral med bl.a. AL Sydbank og Ringkjøbing Landbobank i ejerkredsen. Forinden da havde han været partner i konsulentvirksomheden McKinsey & Company i 10 år. Inden da havde økonomen dog haft mere end 16 år i it-branchen som en del af direktionen i TIA Tech­nology og mellemleder i Accenture.

Peder Bjerge

Guide: Seks principper for det gode bestyrelsesmøde

Maria Langer
-
0
Guide: Seks principper for det gode bestyrelsesmøde

Hvad skal der til for at gøre bestyrelsesmødet til et samlingspunkt, der motiverer, inspirerer, udfordrer og generelt bare gør ledelsen bedre? Det har Heidrick & Struggles spurgt 24 europæiske CEO’er og bestyrelsesmedlemmer om.

For mange CEO’er er bestyrelsesmødet noget, der skal overstås. En af de ledere, Heidrick & Struggles har interviewet, sammenligner det ligefrem med at skulle til tandlægen. Det afspejler en udfordring, som mange virksomheder kender: Bestyrelsesmødet bliver en formalitet, hvor ledelsen fremlægger, og bestyrelsen stiller spørgsmål. Beslutningerne er i praksis allerede truffet.

Men med de rette dynamikker kan bestyrelsesmødet være et af CEO’ens vigtigste rum til at udfordre antagelser, afprøve idéer og diskutere muligheder og risici. Det kræver dog, at mødet bliver mere end blot fremlæggelse og rapportering.

Heidrick & Struggles har interviewet 24 europæiske CEO’er, bestyrelsesformænd og bestyrelsesmedlemmer om, hvad der skaber et værdifuldt samspil. På tværs af interviewene skiller seks principper sig ud.

1. Strategien skal ikke være færdigbagt. Det første princip handler om at involvere bestyrelsen tidligere i strategiarbejdet. Hvis ledelsen præsenterer en færdig strategi, som blot skal godkendes, bliver bestyrelsens rolle let reduceret til at nikke eller stille spørgsmål til et færdigt produkt.

I stedet bør CEO’en invitere bestyrelsen ind, mens de strategiske dilemmaer og antagelser stadig er åbne. Som en af de interviewede ledere formulerer det: Man skal ikke bage kagen på forhånd. Men det kræver, at CEO’en tør præsentere ufærdige overvejelser, og at bestyrelsen engagerer sig aktivt uden at dømme ufærdigt arbejde.

2. Dømmekraft slår flotte CV’er. Det andet princip går ud på, at dømmekraft, analytiske evner og attitude bør vægte højere end et imponerende CV. En velfungerende bestyrelse med mindre erfarne medlemmer kan skabe større værdi end en bestyrelse, der ser perfekt ud på papiret.

Samtidig fremhæves tidligere CEO’er som værdifulde medlemmer, fordi de kender de praktiske vilkår ved at lede en virksomhed og kan udfordre direktionen med forståelse for dens virkelighed.

Også størrelsen har betydning. Bestyrelser med højst ni-ti medlemmer opleves generelt som mere agile og engagerede. En fornuftig grænse for anciennitet, eksempelvis ti år, kan modvirke indforståethed og sikre nye perspektiver.

3. Fra afhøring til dialog. Selv med de rette mennesker kan bestyrelsesmødet udvikle sig til en afhøring, hvor CEO’en og ledelsen skal forsvare deres beslutninger frem for at undersøge dem. Her er åbne spørgsmål afgørende. De signalerer nysgerrighed og vilje til at lære frem for et ønske om at finde fejl. En CEO fremhæver at åbne spørgsmål viser respekt, fordi de giver plads til at blive overrasket.

Ledelsen bør samtidig lytte til, hvad bestyrelsens spørgsmål afslører om dens syn på virksomheden. CEO’en kan også stille spørgsmål tilbage, så mødet bliver en reel samtale frem for en ensidig spørgerunde.

4. Brug tiden på det, der kan ændres. I en verden præget af vedvarende kriser, usikkerhed og ændrede omverdensforhold kan bestyrelsesmøder let blive opslugt af diskussioner om alle tænkelige risici.

I stedet bør diskussionerne tage udgangspunkt i konkrete scenarier, virksomhedens egne forudsætninger og de handlinger, der faktisk er mulige. Det handler om at reagere på udviklingen uden at miste den langsigtede retning.

5. Mindre præsentation, mere diskussion. Dagsordenen bør skelne tydeligt mellem punkter til orientering, diskussion og beslutning. Præsentationstiden skal begrænses til fordel for dialog. Grundige mødematerialer bør læses på forhånd, så mødet ikke bruges på at gentage slides.

Administrative og regulatoriske punkter skal håndteres effektivt, så der frigøres tid til fremadrettede diskussioner og scenarier. Samtidig bør samarbejdet ikke stoppe, når mødet slutter. Uformelle emnespecifikke samtaler mellem bestyrelse og ledelse kan give bestyrelsen bedre føling med virksomheden generelt.

6. Et simpelt mål for bestyrelsens værdi. Bestyrelsens effektivitet bør måles på, om den reelt forbedrer virksomheden. En af de interviewede CEO’er har en enkel målestok: Gik jeg fra mødet mere energisk og klogere, end da jeg kom? Det er måske den mest præcise prøve på et godt bestyrelsesmøde. Ikke hvor mange punkter, der er blevet behandlet, men om både bestyrelse og ledelse går derfra med bedre spørgsmål, skarpere beslutninger og mere energi til at føre virksomheden fremad.

MAL

123...108Side 2 af 108