Alle artikler Side 3

Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Økonomisk ugebrev
-
0
Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Virksomheders compliance ansvarlige har ikke blot ansvaret for, at formelle love og regler bliver overholdt, men også at virksomheden følger almindelige normer og etiske standarder. Den opgave er blevet større efter #MeToo. Men en undersøgelse viser, at de compliance ansvarlige føler sig meget alene på det punkt. Opbakningen og interessen fra bestyrelsen er beskeden. Læs guide om, hvordan dette kan ændres.

Efter #MeToo viste sig første gang i 2018, skulle man tro, at bestyrelser almindeligvis havde taget affære for at undgå, at deres virksomheder blev ramt af en sværm af anklager for blandt andet sexchikane og kønsdiskrimination, der dels koster på renommeet, og dels kan medføre høje krav om økonomisk kompensation.

Men det er ikke tilfældet: Den typiske bestyrelse bruger kun ganske lidt tid på emnet, og forlader sig i stedet på, at den compliance ansvarlige klarer ærterne. Det fremgår af en undersøgelse fra konsulenthuset LRN, der har gennemført udførlige interview med 26 af disse compliance ansvarlige fra store amerikanske og internationale virksomheder.

LRN, der beskæftiger sig med etisk ledelse, har forståelse for, at bestyrelser har mange andre opgaver, de skal varetage. Men konsulenthuset har også nogle forslag til, hvordan man løfter sin performance på dette felt. Overordnet har den tre anbefalinger:

Signalér mere interesse: Der bliver lyttet til bestyrelsens beslutninger langt ned i ledelseslagene. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsen markerer, at den finder etik vigtigt. Det vil i sig selv sende et hjælpsomt signal, at bestyrelsen afsætter tid til at diskutere spørgsmålet – også mere end fem minutter på sidste dagsordenspunkt lige før ”eventuelt”. Men skal det virkelig batte må bestyrelsen også engagere sig på et dybere plan, og f.eks. stille opfølgende spørgsmål til ledelsen, frem for blot at tage informationer fra den til efterretning.

Undersøg om etisk tænkning er integreret i organisationen: I forbindelse med #MeToo svarede virksomheder, når de blev forespurgt om det, at de naturligvis havde værdier og politikker om, at sexchikane ikke er acceptabelt. Måske har bestyrelsen også sendt instrukser om emnet til den daglige ledelse. Men der skal ske en opfølgning, så bestyrelsen sikrer sig, at ledelsen har undersøgt, om der er et problem i virksomheden, og i givet fald hvad man har gjort for at tage hånd om det.

Flyt den compliance ansvarlige op i hierarkiet: Den compliance ansvarlige er som regel placeret et eller to lag under direktionen. LRN foreslår at rykke funktionen helt op i direktionen, med to effekter: Dels at etik og compliance bliver en løbende diskussion her, dels at bestyrelsesmedlemmerne selv får adgang til at møde den compliance ansvarlige. Der skal så også stilles større krav til vedkommende om at udarbejde konkrete og målbare handlingsplaner. LRN betoner, at alt ikke er skidt: Nogle bestyrelser er meget fremme i skoene, og var det også inden #MeToo. Dermed er der også skabt konkrete erfaringer med tiltag, der virker. Her er nogle eksempler:

1) En formand for en bestyrelseskomite gjorde det til en vane at spise en frokost med den compliance ansvarlige en eller to gange om året. Det viste sig at give den samlede bestyrelse en langt større forståelse for de konkrete tiltag i virksomheden, end hvad der blev opnået med de formelle og skriftlige briefinger.

2) Gæstebesøg af konsulenter, forskere og undervisere udefra. En bestyrelse modtog f.eks. en indføring i, hvilke personlighedstyper der som ledere kunne forfalde til at udøve sexchikane.

3) De ord, der bliver anvendt i nedskrevne værdisæt, er ofte dyre – men i en anden forstand er de også billige: Det koster ingenting at bruge dem. F.eks. forekommer det så selvfølgeligt, at man skal vise respekt for hinanden, at det kan forekomme meningsløst at nævne det. Når emnet kommer på bestyrelsens dagsorden, og bliver diskuteret mere udførligt, kan bestyrelsesmedlemmerne få en fornemmelse af, hvad der konkret menes, og hvad der konkret gøres for at sikre respekt for og mellem medarbejderne.

4) Det er nemt at formulere, hvordan chefer og medarbejdere skal gebærde sig på arbejdspladsen – men sværere at sige, hvorfor de nogle gange ikke gør det alligevel, og hvorfor omgangsformerne endda kan blive så betændte, at det bliver et stort problem. Et bestyrelsesmedlem stillede netop dette spørgsmål: Hvad er årsagen? Det gav den compliance ansvarlige sig så til at analysere, og den analyse viste sig at være et meget nyttigt redskab.

10 råd om at sætte ”tonen på toppen”

Morten W. Langer
-
0
10 råd om at sætte ”tonen på toppen”

En af de vigtigste opgaver for bestyrelsen og CEO er at sætte ”tonen på toppen”, dvs. at signalere til organisationen, hvilke værdier virksomheden har, samt hvordan man opfatter forhold som forretningsetik, virksomhedskultur og behandling af virksomhedens interessenter. På den måde går enhver virksomhedsleder foran som et eksempel for sine medarbejdere.

Derfor er det vigtigt, at ledelsen – herunder bestyrelsen – er opmærksomme på at sende de rigtige signaler, og at være konsistente med dem. Netop konsistensen – sammenhængen mellem ord og handlinger fra ledelsens side – er så vigtig, at hele 70 % af selskaberne i en amerikansk undersøgelse, der blev gennemført umiddelbart før finanskrisen, havde sat deres interne revision til at måle tonen i ledelsens kommunikation. Deloitte i USA har opstillet ti gode råd til, hvordan man griber det an. 

Optælling og benchmark: Tæl hvor mange gange medarbejdere i virksomheden overtræder love, regler og forskrifter, og sammenlign så vidt muligt med tilsvarende tal fra andre virksomheder. Hvis der er relativt mange overtrædelser, kan det indikere, at ledelsen gennem accept eller bagatellisering af mindre forseelser har skabt en kultur, der bringer virksomheder i risiko for, at mere alvorlige forseelser vil forekomme.

Whistleblowere: Et stort antal anonyme henvendelser fra medarbejdere kan tolkes på flere måder. Det kan naturligvis afspejle mange forsømmelser. Det kan omvendt også være, at medarbejderne er særligt samvittighedsfulde, når de ser forsømmelserne. Men endelig kan det også indikere en langsigtet risiko, hvis medarbejderne har behov for anonymiteten, fordi de er urolige for ledelsens reaktion.

Sociale medier: Her kan man følge medarbejderes kommentarer, i et uformelt forum, angående deres arbejde. Med den positive sideeffekt, at man samtidig får et billede af omdømmet for virksomheden og dens brands.

Medarbejderundersøgelser: Mange virksomheder foretager i forvejen spørgeskemaundersøgelser af medarbejdernes jobtilfredshed. Disse undersøgelser kan med lidt snilde udvides til også at belyse, hvorvidt medarbejderne føler, at ledelsen selv overholder sine udmeldinger om etik. Ved at betragte data fra medarbejdere i forskellige afdelinger eller geografiske områder kan man samtidig opbygge et internt benchmark, så man kan se præcist, hvor i virksomheden et eventuelt problem eksisterer.

Tjek kommunikationen: En simpel tekstanalyse af generelle meddelelser fra ledelse til medarbejdere – f.eks. på intranet eller i personaleblade – kan også være med til at afsløre, om tonen er en anden end den, man bruger, når man diskuterer etik i bestyrelsen.

Gruppesessioner: Hold formelle møder, hvor ledere ser kritisk på egen og kollegers kommunikation til medarbejderne. Dette kan være en øjenåbner for nogle ledere, der måske ikke har været opmærksomme på tvetydighed i deres kommunikation. Det kan også være med til at strømline kommunikationen på tværs af virksomheden, og på den måde undgå forvirring hos medarbejderne.

Besøg lokale afdelinger: Der er flere fordele ved at lægge bestyrelsesmøder forskellige steder i virksomheden, og på den måde lade bestyrelsesmedlemmerne opleve virksomheden i funktion i dagligdagen. Men en af disse fordele er, at man i uformelle samtaler med de lokale ledere får et indtryk af deres kommunikation og mentalitet.

Interviews med fratrådte: Medarbejdere vil af gode grunde være påholdende med at komme med negative budskaber til cheferne. Men denne barriere kan blødes op, når medarbejderne har sagt op. Interviews med fratrådte kan evt. foregå anonymt på nettet, som et hensyn til dem, der heller ikke bryder sig om at ”sparke bagud”.

Fokusgrupper: Denne form, som giver gode resultater i f.eks. markedsanalyse, kan også anvendes i forhold til medarbejderne, der på den måde får en afslappet ramme til at fremkomme med kritik. Det er dog vigtigt, at det er en udenforstående konsulent eller lignende, der leder sessionen.

Feedback fra kunder: Hvis mange kunder i en given afdeling klager over fejl, og specielt over manglende reaktioner ved fejl, kan det være et signal om, at man i denne afdeling stritter imod formelle regler.


Sten Thorup Kristensen

 

AI fra vækstcase til risikofaktor: De største trusler topchefer bør have på radaren

Morten W. Langer
-
0
AI fra vækstcase til risikofaktor: De største trusler topchefer bør have på radaren

AI er ikke længere kun den store væksthistorie i erhvervslivet. Teknologien er nu blevet den næststørste bekymring blandt verdens største kapitalforvaltere – kun overgået af den makroøkonomiske usikkerhed. Det opsigtsvækkende er, at risikoen går begge veje: Virksomheder kan blive ramt, hvis de investerer for lidt i AI, men mindst lige så hårdt, hvis de investerer for meget, for hurtigt eller i den forkerte teknologi. Deutsche Bank tegner her et risikokort for erhvervslivets topledelser.

Den makroøkonomiske udvikling er fortsat den største bekymring, men AI er nu nummer to.

Kapitalforvalterne peger især på risikoen for overinvesteringer, fejlinvesteringer og problemer med at gennemføre de enorme AI-projekter. Samtidig vokser bekymringen for højere renter, kreditrisiko, geopolitik og disruption af især software- og servicevirksomheder.

For danske topchefer kan Deutsche Banks analyse omsættes til følgende risikoliste:

Ledelserne bør forberede sig på flere chok samtidig: Den vigtigste pointe i Deutsche Banks analyse er, at der ikke er én dominerende risiko. Makroøkonomi, AI, renter, kredit, energi og geopolitik kan ramme samtidigt. Og AI er usædvanlig, fordi teknologien både kan skabe en investeringsboble og samtidig gøre eksisterende virksomheder mindre værd.

Dermed ændres opgaven for direktioner og bestyrelser. Risikostyring handler ikke længere kun om at beskytte virksomheden mod recession eller højere renter. Ledelsen skal samtidig undgå at blive hægtet af teknologisk og undgå at bruge milliarder på den forkerte teknologi.

Den farligste strategi i 2026 kan derfor være den, der på papiret ser mest offensiv ud: at investere aggressivt ud fra den antagelse, at dagens AI-forventninger nødvendigvis bliver morgendagens virkelighed.

Den største AI-risiko kan blive at investere for meget: Det måske mest opsigtsvækkende signal er, at investorerne nu åbent diskuterer en AI-investeringsboble. AI har udløst enorme investeringer i datacentre, strømforsyning, chips, computerkraft og netværk. Apollo anslår, at de kumulerede investeringer i AI-infrastruktur gennem investeringscyklussen kan overstige 8.000 mia. dollar, mens Brookfield opererer med op mod 10.000 mia. dollar.  Men netop investeringsfesten er ved at blive en risiko.

Brookfield vurderer ifølge Deutsche Bank, at bekymringen for overkapacitet er reel: Historien fra jernbaner og fibernet viser, at en del af kapitalen næsten uundgåeligt bliver investeret forkert. Blackstone advarer tilsvarende mod overdreven optimisme.

Bestyrelser bør kræve konkrete business cases, milepæle og stop-loss-kriterier for større AI-investeringer. Det afgørende bliver ikke længere at kunne fortælle markedet, at man investerer i AI, men at dokumentere, hvor produktivitetsgevinsten eller merindtjeningen faktisk kommer fra.

Deutsche Bank fremhæver et særligt faresignal i datacenterindustrien. Omkring 60 pct. af den amerikanske datacenterkapacitet på et tidligt projektstadie kommer nu fra relativt uerfarne udviklere. Samtidig spænder prognoserne for fremtidens behov for datacenterkapacitet ekstremt bredt.

Nogle scenarier indebærer omtrent en fordobling af installeret kapacitet på blot tre år, men behovet afhænger blandt andet af AI-modellernes fremtidige effektivitet og virksomhedernes faktiske anvendelse af AI.

Det er en klassisk opskrift på fejlinvesteringer: høj vækst, billig adgang til enorme kapitalbeløb, teknologisk begejstring og meget stor usikkerhed om den langsigtede efterspørgsel.

AI kan pludselig ændre værdien af hele forretningsmodellen: AI-risikoen handler ikke kun om investeringerne. Den handler også om eksisterende virksomheder.Blackstone fortæller, at køberinteressen er blevet mærkbart svagere inden for software, professionelle tjenester og informationstjenester, selv om mange af virksomhederne fortsat leverer fine driftsresultater. Deutsche Bank fremhæver direkte AI-disruption af software og såkaldte white-collar services som en central risiko.

Endnu mere tankevækkende er Blackstones opdeling af markedet. AI-, energi- og elektrificeringsaktiver møder stærk efterspørgsel. Virksomheder, som vurderes stort set upåvirkede af AI, kan fortsat relativt let sælges. Ledelser i konsulentvirksomheder, advokatbranchen, revision, IT-service, software, administration og andre videnstunge virksomheder bør se sig tilbage over nakken.

Rentefaren er ikke væk – tværtimod: Den anden store fejlslutning kan være at indrette strategien efter, at renten snart vender tilbage til de ekstremt lave niveauer fra 2010’erne. Deutsche Bank peger på stigende lange renter og stigende refinansieringsomkostninger. Kreditmarkederne fungerer fortsat, men højere renter kan dæmpe gældsudstedelser og gøre refinansiering dyrere.

Blackstone fremhæver samtidig, at højere renter allerede forsinker genopretningen på ejendomsmarkedet og udskyder salg af investeringer. Carlyle peger på krig i Mellemøsten, pres på energimarkederne og vedvarende inflation, mens TPG siger, at geopolitik og ændrede renteforventninger har reduceret aktiviteten inden for private equity.

For virksomhedsledelser betyder det, at stresstest ikke alene bør regne på næste års rente. Beregningen bør også vise konsekvenserne, hvis den langsigtede finansieringsomkostning permanent ligger væsentligt højere end før pandemien.

Refinansieringsrisiko kan blive vigtigere end den aktuelle gæld: Når kreditmarkederne fungerer, er det let at undervurdere problemet. Men en virksomhed med et acceptabelt resultat og en stærk balance kan få ganske anderledes økonomi, når lån skal refinansieres til højere renter.

Derfor bør CFO’en ikke blot rapportere nettogæld og gearing til bestyrelsen. Løbetidsprofil, refinansieringsbehov de kommende tre-fem år og følsomheden over for 1-2 procentpoint højere rente bør være mindst lige så central.

Kundernes og investorernes tillid kan forsvinde hurtigere end fundamentalerne: En anden læring kommer fra private credit. Kapitalforvalterne oplevede tidligere på året markant stigende bekymring blandt investorerne. Deutsche Banks indikatorer viser nu, at frygten er aftaget, og antallet af mediehistorier om en egentlig private-credit-”krise” er faldet kraftigt.

Men episoden viser noget vigtigt: Kapital kan begynde at flytte sig, før de underliggende regnskabstal for alvor forværres. For virksomheder betyder det, at likviditetsberedskabet ikke kun skal dimensioneres efter driften. Det skal også kunne absorbere et pludseligt skift i bankernes, obligationsejernes, investorernes eller kundernes risikovillighed.

Regn ikke med, at virksomhedssalg og IPO altid er en åben nødudgang: Private-equity-industrien oplever igen stigende realisationer, men kapitalforvalterne understreger, at timingen fortsat er meget vanskelig at forudsige. IPO-marked, renter, geopolitik, aktiemarkedsvolatilitet og AI-relateret værdiansættelses-usikkerhed kan hurtigt ændre mulighederne.

TPG vurderede eksempelvis, at branchens realisationer faldt omkring 46 pct. fra kvartalet før.

Det er relevant for virksomhedsledelser med større opkøb eller frasalg på tegnebrættet: Finansieringen bør ikke baseres på, at et bestemt aktiv nødvendigvis kan sælges til en bestemt pris på et bestemt tidspunkt.

Vindere og tabere bliver trukket længere fra hinanden

Deutsche Bank bruger betegnelsen K-shaped om udviklingen i private capital: De største og stærkeste platforme tiltrækker mere kapital, mens mindre og mindre differentierede aktører kommer under pres. Skala, dokumenterede resultater, evnen til selv at skabe nye investeringer og en bred produkt palette bliver afgørende.

AI kan forstærke forskellen, fordi store virksomheder lettere kan finansiere teknologi, data, specialister og omstilling. Derfor risikerer de små og mellemstore virksomheder at blive stadig mere udsatte: Ikke store nok til at vinde på skala og ikke specialiserede nok til at kunne tage en høj pris.

For CEO’en bliver spørgsmålet derfor meget konkret: Hvad er vores varige konkurrencefordel, hvis alle konkurrenterne får adgang til de samme AI-værktøjer?

Morten W. Langer

Hvor langt er AI fra at kunne det hele?

Maria Langer
-
0
Hvor langt er AI fra at kunne det hele?

Robotterne med kunstig intelligens udvikles løbende på en stejl læringskurve, hvor de bliver bedre og bedre til at løse komplekse opgaver. Spørgsmålet er, hvornår vi rammer et punkt, hvor mennesker bliver overflødige på arbejdsmarkedet – hvis det altså nogensinde kommer til at ske. Konsulenthuset Boston Consulting Group ser nærmere på Artificiel General Intelligence.

Begrebet Artificiel General Intelligence, AGI, anvendes om den form for kunstig intelligens, der ikke bare er god til enkelte konkrete opgaver, men som også kan matche eller overgå menneskers kompetencer på tværs af hele spektret af kognitive opgaver.

Hvor dagens AI-robotter kan være særdeles dygtige til eksempelvis programmering eller tekstproduktion, er ambitionen med AGI en teknologi, der kan håndtere stort set alt det arbejde, mennesker udfører i dag.

Det er dog stadig meget uklart, hvor tæt vi er på. Nogle ledere af AI-laboratorier ser AGI som en mulighed inden for få år, mens andre vurderer, at de nuværende AI-modeller ikke kan nå dertil uden en grundlæggende ændring i teknologien. I en undersøgelse blandt AI-forskere fra 2025 vurderede 76 pct., at det var usandsynligt eller meget usandsynligt, at opskalering af de nuværende metoder alene vil føre til AGI.

BCG beskriver denne virkelighed som AI’s “jagged frontier”. Begrebet dækker over, at AI’s kompetencer ikke udvikler sig jævnt. På nogle områder præsterer teknologien på højniveau, på andre over gennemsnittet, mens den fortsat er svag på andre. Det er netop denne ujævnhed, der gør, at AI endnu ikke kan erstatte mennesker i stor skala.

I stedet ændrer teknologien arbejdsfordelingen: Mennesker overlader de opgaver til AI, som teknologien løser bedst, mens de bruger mere af deres tid på de områder, hvor menneskelig dømmekraft, kontekst og ansvar stadig er afgørende.

Softwareudvikling illustrerer pointen: AI er blevet markant bedre til at skrive og teste kode, men kan stadig ikke uden videre overtage systemarkitektur, afvejningen mellem forskellige interessenters behov eller ansvaret for det endelige resultat.

Udviklerens rolle ændrer sig derfor, snarere end at forsvinde – og beskæftigelsen blandt softwareudviklere er fortsat stigende. Det interessante spørgsmål er, om denne ujævnhed vil vare ved.

Der er flere tegn på, at der fortsat er betydelige tekniske begrænsninger.

Den første er data. En stor del af fremskridtene i sprogmodeller er kommet ved at træne dem på stadig større datamængder. Men kvalitetsdata produceret af mennesker er en begrænset ressource.

Den anden handler om læring. AI har især gjort store fremskridt på opgaver, hvor det er let at afgøre, om et svar er rigtigt. Eksempelvis inden for matematik og programmering. Men mange af de beslutninger, virksomheder træffer, har ikke et facit, der kan verificeres med det samme. Hvad er det rigtige produkt at lancere? Hvilken strategi vil skabe værdi om fem år?

Den tredje er manglende læring på jobbet. Medarbejdere opbygger over tid en forståelse for virksomhedens kultur, historie, kunder og uskrevne regler. Dagens AI kan få adgang til dokumenteret information, men lærer generelt ikke løbende af sine erfaringer på samme måde. Det begrænser dens evne til at håndtere opgaver, hvor kontekst og tavs viden er afgørende.

Endelig er der en fysisk begrænsning: computing, energi og hardware. Mere computerkraft har historisk givet bedre modeller, men der er grænser for, hvor meget energi, netkapacitet og hardware, der kan stilles til rådighed.

Usikkerheden om AGI betyder ikke, at virksomheder skal vente. Hvis AI’s jagged frontier består, vil konkurrencefordelen i stigende grad handle om, hvordan virksomheder kombinerer teknologi og mennesker. Når konkurrenterne har adgang til de samme kraftfulde modeller, bliver det evnen til at ændre arbejdsgange, udvikle kompetencer, tilpasse incitamenter og skabe en kultur omkring AI, der gør forskellen.

Det peger på en mere håndgribelig opgave for ledelsen: Identificér, hvilke dele af arbejdet AI allerede kan løse bedre eller hurtigere, hvor menneskelig dømmekraft fortsat er afgørende, og hvordan roller og arbejdsgange skal ændres derefter.

MAL

Ledelsen bakker os op

Morten W. Langer
-
0
Ledelsen bakker os op

Virksomhedslederne hos Fayard og APM Terminals bakker begge op om deres medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. De giver ekstra værdi til bestyrelsesarbejdet, mener de to direktører, hvoraf den ene også er ejer.

I virksomhedernes bestyrelser kan de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bidrage med stor viden fra det daglige arbejde.

Hvilke maskiner kører godt, og hvilke er ofte ude af drift? Giver nogle produktionslinjer flaskehalse? Hvor er der behov for øget fokus på sikkerheden? Ligger produktionsfaciliteter og lagerhaller optimalt i forhold til hinanden, eller er der meget spildtid? Det er nogle af de spørgsmål, som de medarbejdervalgte kan give værdifulde svar på i bestyrelsen.

På de to maritime virksomheder Fayard i Munkebo på Fyn og APM Terminals på Aarhus Havn er det også det billede, der tegner sig.

​På reparations- og vedligeholdelsesværftet Fayard kender manden med det øverste ansvar, CEO og ejer Thomas Andersen, ellers hver en krog af sin én million kvadratmeter store værftsgrund. Han har fingrene nede i alle ordrer, og som tredje generation på værftet og udlært som skibsbygger, kender han meget til arbejdet i de fire tørdokke og på værkstederne. Alligevel kan de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bidrage med nyttig viden.

– Jeg hører og ser jo ikke alt det, der foregår. Så den viden, jeg får fra dem, giver mig et mere komplet billede af, hvordan hverdagen er ude på pladsen. Derfor er det også vigtigt, at vi har nogle medarbejderrepræsentanter, som tør tage ordet og fortælle, hvordan de ser tingene, siger Thomas Andersen.

Fayard er familieejet, og Thomas Andersen sidder med det endelige ord. Derfor kunne han i realiteten holde mange beslutninger og overvejelser for sig selv.

– Men jeg tror, at man kommer langt med information og åbenhed. Hvis medarbejderne har en indsigt i virksomhedens drift, så har de også en bedre forståelse for virksomhedens situation, uanset om det går godt, og vi har brug for at tage ekstra fat, eller hvis vi har nogle udfordringer, siger værftsejeren.

Forslag fra medarbejdere vedtaget

Hos APM Terminals, der står for driften af containerterminalen på Aarhus Havn, har ejerne og bestyrelsen ikke den samme føling med det daglige arbejde. APM Terminals er 100 procent ejet af A.P. Møller – Maersk og har på globalt plan aktiviteter i 46 lande. Bestyrelsen for APM Terminals i Danmark er internationalt sammensat, og bestyrelsesformanden er sydafrikaner med dagligt virke i Holland. Tre af fire årlige bestyrelsesmøder holdes over telefon, mens det sidste finder sted i Aarhus.

– Derfor er det en klar fordel, at der sidder folk i bestyrelsen, som kender hverdagen fra arbejdspladsen. Så kan den øvrige del af bestyrelsen få førstehåndskendskab fra både ledelse og medarbejdere, fordi begge sider er med, når der er bestyrelsesmøder. Bestyrelsen skal ikke bare forholde sig til mit skriftlige oplæg til bestyrelsesmødet med statistikker og tal. Så for os som ledelse er det en stor fordel, at der sidder medarbejdere i bestyrelsen, siger administrerende direktør Steen Davidsen.

Tom Stephensen, der er den ene af tre medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, synes også, at han møder stor lydhørhed, når han fremlægger noget i bestyrelsen. Han har et eksempel, som også viser, at det kan være ideer og ønsker, som kommer fra kollegerne, der finder vej til bestyrelsen.

– Vi havde gået i lang tid og talt om, at vi ikke kunne få flyttet containerne kontinuerligt i nogle områder, og at der var for meget spildtid. Så vi kom med et ønske om at få købt tre nye trucks. Den investering blev taget op i bestyrelsen – og blev besluttet. Det har helt klart gjort hverdagen nemmere for os alle sammen og er også rentabelt for virksomheden, siger Tom Stephensen og tilføjer:

​​- Det er jo hele baggrunden for, at vi som medarbejdere valgte at få plads i bestyrelsen i 2015 – at få mulighed for at bringe tingene fra gulvet af og ind i bestyrelsen.

Medarbejdervalgte er brobyggere

For Bjarne Olesen, der er medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem og Metaltillidsrepræsentant på Fayard, er rollen som ”brobygger” fra hverdagen på pladsen til den øverste ledelse også vigtig, og den går også den anden vej – nemlig fra bestyrelsesniveau til kollegerne.

​- Jeg får jo en stor indsigt i værftets forhold, og jeg tror, det har betydning, at kollegerne også får min version af tingene, når vi melder noget ud, så det ikke bare kommer fra Andersen, men at jeg også kan bekræfte, at tingene er, som han siger, fortæller Bjarne Olesen.

Værftsejeren Thomas Andersen lægger vægt på, at bestyrelsesarbejdet bygger på åbenhed, tillid og ønsket om at samarbejde.

​- Ellers er det jo spild, og for mig giver det også værdi, når Bjarne og vores anden medarbejdervalgte, Bjørn, kan gå videre med noget af den information, som de får, konstaterer han.

Bjarne Olesen oplever som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem da heller ikke nogen lukkede døre, men er meget bevidst om, hvad han kan tage med ud af mødelokalet og ud til kollegerne.

– Hvis jeg ved, at der er nogle nye store ordrer på vej, men hvor der ikke ligger underskrifter endnu, og vi har en stille periode op til da, kan jeg ikke direkte gå ud og sige, at vi nok snart får travlt. Men jeg kan jo godt bruge en viden om, at vi kommer til at ligge lidt stille i en periode på for eksempel tre uger, til, at vi får kigget på nogle muligheder for efteruddannelse eller afspadsering i den periode. Eller et andet eksempel er, at jeg kan være den, der minder kollegerne om, at sikkerheden bliver overholdt ned i mindste detalje, hvis jeg ved, at vi har en kunde, hvor det er meget afgørende, siger Bjarne Olesen.

Supplerer hinanden

Både på Fayard og APM Terminals er det store investeringer, som de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer skal være med til at træffe beslutninger om i deres respektive bestyrelser. Derfor er ledelsens indsigt i økonomi, kundeforhold og mulighed for nye ordrer vigtig viden sammen med medarbejdernes indsigt i, hvordan arbejdet fungerer i hverdagen, og hvilke typer maskiner der er brug for.

– Vores investeringer koster mange millioner kroner. Dem foretager man dem kun, når det er nødvendigt, og man tror på, at pengene tjener sig ind igen. Der er det en fordel at have nogle med på første række i bestyrelsen af dem, der skal reparere og betjene udstyret, siger APM Terminals administrerende direktør Steen Davidsen.

Artiklerne er udarbejdet af og bringes i samarbejde med CO-Industri.

Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Morten W. Langer
-
0
Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Over det seneste århundrede er vi kommet til at betragte næringsfrihed kombineret med ”usynligt” ejerskab af virksomheder som motoren i den kapitalisme, der skaber vækst og velstand i samfundet. Men undervejs er vi kommet til at smide nødvendige langsigtede samfundsmæssige målsætninger ud med badevandet, argumenterer britisk forsker.

Har virksomhederne i erhvervslivet generelt tilpasset sig til omgivelsernes nye forventninger til meningsfuldhed, engagement og tillid ved at afspejle dette gennem udøvelse af ejerskab, governance og nye alternative målsætninger?

Overordnet ser forskere fra The British Academy to formål med virksomheder: For det første et corporate purpose, som kan være opnåelse af den største mulige profit eller et andet mere eller mindre kommercielt formål. For det andet et social purpose, som normalt er det formål med virksomheden, som er ønskeligt for samfundet.

Der ligger en dyb modsætning mellem de to formål, og det kan være svært for virksomheden selv, men også for politikere, medier og andre interessenter at navigere på denne spilleplade. Colin Mayer, medlem af det britiske akademi, kommer i en meget interessant artikel med et bud på, hvordan man kan finde en god balance, og dermed også hvordan man kan komme videre, uden at det blot ender i modsætninger.

Uopnåelig taknemmelighed
Debatten om virksomheders formål bliver her løftet op i højere luftlag. Virksomheder i dag oplever det måske som noget nyt og mærkeligt, at de skal have et andet formål end at tjene penge. Men faktisk skal de blot tilbage til noget, der har eksisteret til alle tider, med undtagelse af cirka det seneste halve århundrede, anfører Colin Mayer.

Helt tilbage til Romerriget blev virksomheder oprettet med sigte på en konkret opgave, som de af kejseren fik ret og pligt til at udføre. Sådan var det i grove træk helt indtil næringsfriheden blev indført i det 19. århundrede.

Selv herefter var de nye industrivirksomheder oprettet af personer og familier, der havde visioner og tanker om social status, som man ikke kan købe med penge, men som man opnår gennem handlinger.

Det var først op i det 20. århundrede, at det blev normalt, at virksomheder var ejet af anonyme aktionærer, som kun gik op i afkastet. Problemet med den struktur er, at samfundet stadig har interesser, der rækker ud over den økonomiske indtjening i selskaberne.

Nok er markedsøkonomien i dag så velfungerende, at man ikke, som de romerske kejsere, behøver at lede efter nogen, der vil udfylde denne eller hin opgave.

Men samfundet har stadig ønsker om, at det skal ske på en måde, så folk ikke bliver snydt, så der ikke bliver gamblet med almindelige familiers basale velfærd, og så det er miljømæssigt forsvarligt. Til det kommer, at økonomien er blevet globaliseret, alt imens skatter stadig bliver opkrævet nationalt. Det fører alt sammen til et behov for en regulering, der da også bliver mere og mere omfattende.

Behov for synlig ejer
Men på det punkt er man ved at nå en kapacitetsgrænse – hvis den ikke allerede er nået. Myndigheder kan ikke følge med driftige iværksættere på f.eks. it-området, så de vil altid være et skridt bagude, og dermed vil der blive ved med at opstå uhensigtsmæssigheder, der frustrerer myndigheder, kunder eller politikere.

Derfor, mener Colin Mayer, må man flytte vægten fra regulering til tillid. Tillid fordrer igen troværdighed, og den kommer ikke ud af det blå. Hvordan den skal (gen-)skabes afhænger af situationen, branchen og virksomheden. Men en vej at gå kan være at gentænke ejerskabsformerne.

Måske skal man tilbage mod det, som i netop Danmark aldrig rigtigt gik af mode, nemlig at hver enkelt virksomhed har en hovedaktionær, som tænker langsigtet, og som man kan stille til ansvar. I tilfældet Danske Bank – et standardeksempel på en stor virksomhed, hvor ejerskabet over årene er blevet usynligt – kan man i hvert fald konstatere, at der endelig begyndte at ske noget, da den største aktionær, A.P. Møller-Holding, omsider trådte i karakter.

Sten Thorup Kristensen

cBrain-CEO: AI udfordrer ledernes faglige fundament

Peder Bjerge
-
0
cBrain-CEO: AI udfordrer ledernes faglige fundament

Toplederinterview: Mens AI udgør et enormt potentiale for cBrain, indebærer den nye teknologi også en række centrale udfordringer for ledelsesrollen, vurderer Per Tejs Knudsen, CEO i den børsnoterede softwarevirksomhed cBrain, der leverer it-systemer til særligt den offentlige sektor. Men omvendt udgør AI også en kolossal udfordring ikke bare for hans generation af topchefer, men særligt for de næste generationer, der kan komme til at savne et solidt fagligt fundament at stå sikkert på, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge i dette interview.

Mulighederne i AI udgør et enormt potentiale for softwarevirksomheder som danske cBrain, der først og fremmest leverer it-systemer til den offentlige sektor. I 2026 Global Software Industry Outlook vurderer Deloitte, at AI potentielt kan løfte produktiviteten med op til 35 pct. gennem hele udviklingsforløbet. Markedet for applikationssoftware kan vokse med op mod 13 pct. om året frem mod 2030.

”Ved at integrere compliance, proces og AI i én platform, hvor det hele hænger sammen, kan vi pludselig lave løsninger meget hurtigere og stærkere”, siger Per Tejs Knudsen, CEO i og stifter af cBrain. ”Nu kan vi bygge løsninger utrolig hurtigt. Vi kan få effekten af AI-produktiviteten, men samtidig gøre det på en sikker måde. Det er det, der gør, at jeg ser AI som en accelerator for vores virksomhed.”

Så langt så godt. Men når det er sagt, understreger Per Tejs Knudsen også, at AI stiller ledere – både hans generation og særligt de næste generationer – over for nogle helt nye udfordringer på de interne linjer, som der endnu ikke er fundet brugbare svar på.

”AI er kendetegnet ved, at nu har vi alle svar. Det er egentlig et stort skift, for tidligere kunne det godt tage tre uger at finde det rigtige svar på noget. Så kunne du stille nogle uddybende spørgsmål, og så gik der tre uger mere. Nu får jeg svarene enormt hurtigt.”

Ledere har reelt kun tre redskaber

Men netop her gælder det om ikke at blive revet med af hastigheden, understreger Per Tejs Knudsen: ”AI giver en enormt høj produktivitet på mange områder, hvis du kan finde ud af at bruge det rigtigt. Det er et produktivitetsværktøj, som er hamrende effektivt. Men fordi det har høj produktivitet, kan det også producere fejl i høj hastighed. Hvis du kan producere hurtigt, kan du også producere fejl hurtigere.”

I den sammenhæng fremhæver han en af de afgørende faldgruber, som AI udgør, nemlig at ikke alene kan AI levere svar hurtigere end tidligere, den gør også alt for at tilfredsstille sin bruger: ”Det her er jo en superloyal medarbejder, som gør alt, hvad den kan, for at please dig og give dig de svar, du gerne vil have.”

Groft sagt handler det om at kunne ”skynde sig langsomt”, nemlig at sætte sit eget tempo ned for at holde overblikket. ”Måske er jeg endda nødt til en gang imellem at tænke mig om en ekstra gang for at være sikker på, om jeg har et reelt datagrundlag, eller om der var nogen, der simulerede et eller andet og hældte det i hovedet på mig.”

Hans pointe er, at uanset AI er det stadig den enkelte leder eller CEO, som sidder med det endelige ansvar for, at der bliver taget de rigtige beslutninger: ”Det er stadig din vurdering og dit ansvar at gøre det rigtige. Hvis du f.eks. er kontorchef i en myndighed, er det stadig dig, der skriver under på det svar, der går ud.”

Per Tejs Knudsen understreger, at det betyder, at der reelt er tre ting tilbage, hvis man skal bevare ledelseskraften, nemlig den personlige dømmekraft, faglighed og retten til at stille spørgsmål. ”Den diskussion, jeg har med mine ledere, er: Hvordan bevarer vi ledelseskraften? Der har vi tre dimensioner med dømmekraft, faglighed og spørgsmål som de centrale ting”, siger han.

En af de diskussioner i hans ledelsesgruppe handler om et af de dilemmaer, som AI fører med sig i forhold til nye medarbejdere. Medarbejdere uden den fornødne faglige tyngde risikerer at anvende AI til både at formulere strategier og gennemføre dem, uden først at have opbygget den nødvendige faglighed og dømmekraft.

Per Tejs Knudsen fremhæver, at den lidt ældre generation, som han selv tilhører, er vokset op uden AI, hvorfor de i dag har en række faglige kompetencer, som han kan frygte, at de kommende generationer af ledere ikke har.

Hans vurdering flugter bl.a. med en analyse foretaget af Microsoft Research og Carnegie Mellon fra 2025, hvor forskere undersøgte vidensarbejderes brug af AI, hvor et resultat var et paradoks: De medarbejdere, der har mindst fagligt grundlag for at kontrollere AI, kan være dem, der lettest kommer til at læne sig op ad den.

”Den lidt ældre generation har selv siddet og udført opgaven. Men den nye generation, der kommer ind, bliver næsten ledere med det samme. Tag f.eks. en medarbejder, der har siddet fem år i Finansministeriet og lavet sagsbehandling. Han har en dyb faglighed om, hvad det her går ud på. Når han får et svar ind, hvad enten det kommer fra en medarbejder eller en AI-maskine, kan han ret hurtigt vurdere kvaliteten af det”, siger Per Tejs Knudsen, inden han konkluderer: ”Omvendt hvis vi pantsætter ledelsesretten ved at spørge AI, hvad strategien skal være, og bagefter bede den om at hjælpe med at udføre den, så er du blevet slave af AI, frem for at AI er din slave.”

Meget nemt snydt

Her ville det naturlige modargument være at fremhæve, at fremtidens ledere skal lære at gå til AI-genereret indhold med en solid portion kritisk sans. Umiddelbart lyder det meget godt, men ifølge Per Tejs Knudsen er kritisk sans ikke tilstrækkelig uden faglighed.

”Dømmekraften hænger tæt sammen med fagligheden. Kritisk læsning, kildekritik og den slags uddannelse tror jeg stadig, at de får. I et vist omfang er der nok en dømmekraft, men hvis man ikke har nogen faglighed at hænge den op på, bliver man meget nemt snydt. Hvis du nu ikke har tilstrækkelig matematisk baggrund, vil de fleste kunne fremføre argumenter for, hvorfor ting falder til jorden, som ikke har noget med tyngdekraften at gøre. Og mange vil tro på det, fordi de ikke ved noget om fysikkens love.”

”Der ser jeg en betydelig udfordring, som jeg selv ikke har svaret på: Hvordan får vi uddannet de nye mennesker til at kunne blive ledere? De eksisterende ledere, tror jeg, har en god overlevelseschance. Fordi de af dem, der har en solid faglighed og dømmekraft, kan bruge de her værktøjer, mens de nye ledere i højere grad gør, hvad AI siger til dem, fordi de ikke kan dømme anderledes.”

Den samme skepsis har han i forhold til at lade AI-systemer generere kode i forhold til cBrains kritiske F2-systemer.

”Jeg skal ikke have AI ned i vores kode. Forestil dig, at du sidder i en offentlig myndighed, og noget af den kode, du nu kører på, er genereret af AI. Hvordan kan du sikre den? Hvordan vedligeholder du den? En myndighed skal være i stand til at revidere sine systemer og kunne forklare, hvad der foregår.”

Tejs Knudsens løsning er at holde AI adskilt fra den underliggende kode i cBrains F2-platform. AI kan bl.a. bruges til at læse lovgivning og vejledninger og hjælpe med at designe myndighedsløsninger. Men løsningerne bygges oven på en kontrolleret platform, som kun cBrains udviklere kan vedligeholde og revidere. AI får ikke direkte adgang til platformens fundament.

Han betegner konstruktionen som en form for AI-firewall, der i sidste instans handler om borgernes retssikkerhed og mulighed for at kunne gennemskue årsagerne til en myndighedsafgørelse:

Som et eksempel henviser Per Tejs Knudsen til boligskatten som et eksempel. Han henviser til en professor, som bad skattemyndighederne redegøre for, hvordan hans ejendomsskat var blevet beregnet: ”Så svarede de ham, at det kunne de faktisk ikke. Så sagde han: Det kan simpelthen ikke være rigtigt.”

Ifølge Knudsen fik professoren derefter udleveret omkring 2.000 linjer kode, men heller ikke koden gjorde det muligt at forstå beregningen: ”Efter at have kigget på det siger han: Det kan stadig ikke forklare, hvordan I regner min ejendomsskat ud.”

”Vi skal som virksomhed kunne levere systemer til myndighederne, hvor vi faktisk kan forklare, hvad der foregår, så de har en reel chance for at kontrollere systemerne.”

Kort om Per Tejs Knudsen

Per Tejs Knudsen stiftede cBrain i 2002, og er i dag både CEO og med i bestyrelsen. Forinden var han medstifter af virksomheden PPU Software, som senere skiftede navn til Maconomy. Den virksomhed blev børsnoteret på Københavns Fondsbørs i 2000, mens cBrain blev børsnoteret i 2006. Han er medlem af bestyrelsen på Institut for Anvendt Matematik og Datalogi og medlem af repræsentantskabet på Danmarks Tekniske Universitet. Han er uddannet civilingeniør i computer science og har en HD i regnskab.

Peder Bjerge

Den erfarne CEO er ikke nødvendigvis den rigtige CEO

Maria Langer
-
0
Den erfarne CEO er ikke nødvendigvis den rigtige CEO

I en tid præget af uforudsigelig geopolitik, høje energipriser, svag økonomisk vækst og teknologisk disruption, går virksomheders bestyrelser stadig mere efter de erfarne CEO’er. Men erfaring er ikke længere nok. Selvom erfaring er værdifuld, bør den ikke ses som en garanti for succes. Heidrick & Struggles skriver, at første prioritet  bør være et match mellem CEO’ens kompetencer og strategien.

Når usikkerheden stiger i virksomhedens omverden, er det nærliggende at vælge en topleder, der har prøvet det før. En erfaren CEO, der har set lidt af hvert.

Det er også, hvad europæiske bestyrelser i stigende grad gør. Næsten halvdelen af CEO’erne i Europas største børsnoterede virksomheder har tidligere haft en CEO-titel et andet sted, mens gennemsnitsalderen for de siddende CEO’er er steget fra 56 år i 2021 til 57,5 år i 2026.

Men ifølge den nye analyse Route to the Top Europe 2026 fra Heidrick & Struggles er der en vigtig pointe, som går tabt: Erfaring er ikke det samme som det rigtige match.

Virksomheder står over for en kombination af økonomisk og geopolitisk usikkerhed samt teknologiske forandringer, der ændrer selve måden, virksomheder konkurrerer på. 90 pct. af de adspurgte ledere forventer, at deres strategi og den måde, de arbejder på, vil ændre sig inden for de næste to til tre år.

Alligevel svarer 38 pct., at der er et mismatch mellem det, virksomheden får mest brug for, for at lykkes, og den nuværende CEO’s stærkeste kompetencer. Det peger på en klassisk udfordring i succession: Bestyrelser finder en dygtig, stabil og erfaren CEO. Men de overser, om det faktisk er den rigtige person til at løse opgaven.

En CEO, der var det rigtige valg for tre år siden, er ikke nødvendigvis det rigtige valg i dag. Det lyder banalt, men det ændrer fundamentalt på, hvordan succession bør håndteres. CEO-kompetencer kan ikke betragtes som en fast størrelse, der vurderes én gang i forbindelse med ansættelsen. De skal løbende holdes op mod virksomhedens strategi og de krav, den stiller til ledelsen.

Det er især relevant i en tid, hvor strategier og omverdensforhold ændrer sig ekstremt hurtigt. En virksomhed kan eksempelvis bevæge sig fra vækst gennem geografisk ekspansion til effektivisering, fra traditionel produktudvikling til AI-drevet innovation eller fra en relativt selvstændig forretningsmodel til et tættere økosystem af partnere. De forskellige scenarier kræver ikke nødvendigvis den samme CEO.

Heidrick & Struggles’ analyse peger også på en sammenhæng mellem CEO’ens strategiske fit og virksomhedens resultater. Virksomheder, hvor CEO’ens styrker matcher de vigtigste succesfaktorer, klarer sig bedre end virksomheder, hvor der er en tydelig kløft.

Succession er mere end en backup-plan

Problemet ligger derfor ikke kun i selve CEO-valget. Det ligger også i måden, bestyrelsen arbejder med succession på.

Analysen peger på tre former for alignment, der skal hænge sammen: Bestyrelse og direktion skal have samme billede af virksomhedens strategiske retning. Talentudviklingen skal bygge de kompetencer, som strategien får brug for. Og rekruttering, lederudvikling og succession skal fungere som ét sammenhængende system.

Det handler om at bygge en bredere pipeline af mulige ledere – både internt og eksternt – og løbende udvikle dem efter de scenarier, virksomheden kan stå overfor. Det giver bestyrelsen flere muligheder, når et skifte bliver nødvendigt, frem for at skulle finde én kandidat under tidspres.

Det kræver også, at succession bliver målt og fulgt op på. Det er eksempelvis kun 10 pct. af de adspurgte, der angiver kvaliteten af den interne CEO-kandidatpulje som et KPI-præstation for CEO eller HR-chef.

I en verden med højere kompleksitet bliver de mere klassiske lederegenskaber samtidig ikke mindre relevante. Nysgerrighed, ydmyghed, åbenhed og evnen til at samarbejde bliver ifølge analysen vigtigere, fordi ledere i stigende grad skal kunne navigere i komplekse relationer og økosystemer.

Den afgørende opgave for bestyrelsen er altså ikke at finde den mest erfarne CEO. Det er at sikre, at den leder, der sidder i toppen, har de kompetencer, virksomheden har brug for nu, samtidig med at organisationen udvikler de ledere, den får brug for næste gang.

MAL

Guide: Sådan håndterer den uerfarne topchef public affairs

Morten W. Langer
-
0
Guide: Sådan håndterer den uerfarne topchef public affairs

For mange nye topchefer er det fremmedartet at håndtere krav og forventninger fra politikere og medier, samt indgå i dialog med dem for at varetage virksomhedens interesser. IMD opstiller syv principper for dette arbejde – herunder at det hjælper, hvis topchefen i den udadvendte ledelse tænker på sig selv som en diplomat.

Man bliver ikke topchef ud af ingenting, og en nyudnævnt CEO vil som regel have en lang uddannelse og succesrig erhvervserfaring. Men et sæt af opgaver stifter CEO’en ofte først bekendtskab med, når han ender på den absolutte top: Det gælder public affairs (PA); altså hvordan man håndterer virksomhedens kontakter til det politiske liv, til stakeholdere i en bred forstand og til pressen.

Den manglende erfaring kan føre til flere fejl, anfører Michael R. Wade, bestyrelsesmedlem i the Global Center for Digital Business Transformation ved IMD, og Eugene A. Woods i den nye artikel ”Getting out of the office: Seven organizing principles to help CEOs effectively shape the external environment.”

Det er menneskeligt at fokusere på de ting, man er god til, og det kan få den nye CEO til at bruge for få kræfter på PA-opgaverne. Men omvendt kan den manglende erfaring også føre til, at man bruger for meget tid på at få disse aktiviteter til at fungere. Hvortil kommer, at det kan skævvride prioriteringen, at PA-aktiviteterne har positive og negative personlige konsekvenser for CEO’en:

Adgangen til bonede gulve og medierne kan styrke karriere og forfængelighed. Men hvis der opstår møgsager, bliver begge dele i stedet svækket. Her er forfatternes syv principper, der skal hjælpe den nye CEO i gang med PA-opgaverne:

1) Målet er, at omgivelserne skal være optimale i henseende til, at virksomheden kan nå sine målsætninger og udleve sin strategi. Vigtigt er det, at man er bevidst om, hvordan man prioriterer sin tid. For langt de fleste virksomheder er positiv omtale i medierne f.eks. godt. Men for nogle er værdien ved det beskeden, og så er det andre ting, man skal fokusere på.

2) Tænk på dig selv som en diplomat i erhvervslivet. Internt kan topchefen (i hvert fald i princippet) bare beordre, hvordan tingene skal foregå. I de eksterne relationer er der ingen sådan absolut magt. Det betyder, at den eksterntrettede ledelse skal bygge på diplomatiske virkemidler: Topchefen skal bygge relationer og netværk, forhandle med stakeholderne, og ikke mindst samle efterretninger om, hvad der foregår hos dem.

3) Få to sekretariater med overlappende opgaver. 
Den forskellige natur af de interne og eksterne ledelsesopgaver betyder også, at der er behov for forskellige kompetencer hos det personale, der rådgiver og udfører. Forfatterne foreslår etablering af to forskellige sekretariatsfunktioner. Dog naturligvis ikke for at de skal bekrige hinanden ud fra en del- og hersk-strategi. Tværtimod skal de være i stand til at arbejde sammen om overlappende opgaver, som relationerne til nuværende og potentielt fremtidige medarbejdere.

4) Læg et budget for din tid – og overhold det. Dette er et instrument til at sikre, man hverken bruger for lidt eller for meget tid på PA. De rådgivende funktioner skal hjælpe med at sikre, at budgettet bliver overholdt. Eventuelt kan man skemalægge PA-arbejdet til faste tidspunkter på ugen eller måneden. Der skal dog være plads til fleksibilitet, således at man f.eks. kan bruge mere tid end sædvanligt på PA i en situation, hvor virksomheden er ”under angreb”.

5) Vær omhyggelig med det organisatoriske setup. 
For at ledelse skal fungere, skal de beslutninger man træffer føres ud i livet, uden at blive forstyrret af uvæsentlige eller nedprioriterede overvejelser eller muligheder. Der ligger altså en ledelsesopgave i at bygge den organisatoriske ”tragt”, der ikke blot udfører det, du har besluttet skal ske, men også sorterer det fra, som du har besluttet, der ikke skal bruges ressourcer på.

6) Del opgaverne med andre. Selv om det overordnede ansvar for PA ligger hos topchefen, betyder det naturligvis ikke, at du skal udføre alle ledelsesopgaver selv. Noget af uddelegeringen giver sig selv, som at kommunikationschefen har ansvaret for kommunikation. Men f.eks. kan det også være, at det er den juridiske chef, der er bedst til at pleje politiske relationer.

7) Brug fælles systemer og sprog. Det er vigtigt, at de forskellige personer og funktioner, der håndterer PA, samarbejder om forskellige systemer. F.eks. mudrer det billedet, hvis to forskellige funktioner efter forskellige principper og systematikker indsamler informationer om centrale stakeholdere.

1234...108Side 3 af 108