Alle artikler Side 3

Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Morten W. Langer
-
0
Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Selskaber med høj effektiv skatteprocent fyrer relativt ofte deres CEO, viser amerikansk undersøgelse. Det samme kan være tilfældet for selskaber, der omvendt har en lav effektiv skatteprocent. De sidste har under alle omstændigheder et stort problem med at kommunikere til aktiemarkedet, hvordan det går økonomisk.

Det er ikke nemt at være CEO for et større selskab med en høj profil i offentligheden. Er topchefen for aggressiv med at minimere skattebetalingen kan det føre til kritik og tab af omdømme. Men omvendt, hvis der slet ikke bliver tænkt i skat, og den effektive skatteprocent bliver for høj, har det også en pris. Og den er mere kontant og personlig: Det forøger væsentligt risikoen for en fyring.

Det viser et forskningspapir fra University of Wisconsin-Madison, publiceret i det amerikanske fagtidsskrift The Accounting Review. Forskerne har lokaliseret 533 amerikanske CEO-fyringer, og herefter har de fundet regnskabstal for dels de pågældende virksomheder, dels for sammenlignelige virksomheder. I alt næsten 30.000 regnskaber indgår i dette datasæt. De er så blevet delt op i fem lige store grupper, alt efter den effektive skatteprocent relativt til virksomheder i samme branche.

Overhyppighed af fyringer

I den femtedel, hvor den effektive skatteprocent er højest, er der 24 procent højere sandsynlighed for en CEO-fyring end i de tre femtedele, der ligger i midten af spektret.

Overhyppigheden kommer på trods af, at det også er i gruppen af virksomheder med høje effektive skatteprocenter, at man finder de bedste resultater, målt på både afkast på investeret kapital og salgsvækst. Også i den femtedel af virksomhederne, der har den laveste effektive skatteprocent, er der en overhyppighed af CEO-fyringer, men den er mindre, og den kan også være begrundet i ringere økonomiske resultater, og at de pågældende chefer er mindre dygtige.

Også i gruppen af virksomheder med høj effektiv skatteprocent kan der være andre faktorer bag fyringerne, f.eks. at bestyrelserne har højere forventninger, netop i kraft af de gode resultater. I det hele taget kan undersøgelsen ikke med to streger under fastslå en årsag/sammenhæng – kun en sammenhæng.

Derimod bringer en anden ny undersøgelse et interessant indblik i en anden pris, som i hvert fald børsnoterede selskaber må betale, når de bruger for meget energi på at begrænse skattebetalingen.

Aggressiv skatteplanlægning er besværligt. Det kræver, at man foretager dispositioner, som man ellers ikke ville have foretaget. Det gør det igen sværere at forklare aktiemarkedet, hvad der virkelig er op og ned i selskabernes resultater. Det må ledelserne altså sætte ekstra tid af til at forklare investorerne, både i årsberetningen og ved investormøder.

Det gør de også, fremgår det af den nye undersøgelse , også publiceret i The Accounting Review og refereret på CFO.com.

Usikkerhed bliver stående

Det interessante er, at cheferne trods forsøget ikke lykkes med at forklare den lavere skat. I selskaber med lav effektiv skatteprocent er der større spredning mellem analytikernes estimater, og som gennemsnit vil analytikerne også ramme længere ved siden af, end de gør i selskaber med mere normale effektive skatteprocenter.

De større fejlskøn gælder også resultaterne før skat. Usikkerhed er som bekendt en giftig sag på aktiemarkedet, så aktierne bag de pågældende selskaber er mindre likvide, og dermed bliver de på det lange sigt også handlet til lavere kurser. Det spiser dele af den kursgevinst, der kommer som følge af relativt gode resultater efter skat, eller måske endda hele denne gevinst.

En lavere aktiekurs vil normalt også ramme ledelsen selv, men avancerede datakørsler tyder heller ikke på, at de vælger den aggressive skattepolitik for egen vindings skyld. Også dette er en interessant konklusion, som fortjener yderligere granskning, for hvis den holder, kunne det tyde på, at den aggressive skattepolitik enten skyldes traditioner i de pågældende selskaber, eller at ledelserne bare ikke ved, hvad der er normalt i deres brancher. Selv med det største samfundssind vil en ledelse være nervøs for at stille eget selskab dårligere end konkurrenterne.

Guide: Principper for digital læring i virksomheden

Maria Langer
-
0
Guide: Principper for digital læring i virksomheden

Digital Transformation: Læring på jobbet er langt fra noget nyt fænomen: Men med den digitale udvikling og den deraf følgende trussel om disruption er der opstået en stor konkurrencefordel til de virksomheder, der kan sætte det i system og bygge det ind i organisationen. Det handler bl.a. om, at læringen ikke blot skal være en del af dagligdagen. Den skal helst også være bygget ind i de løbende arbejdsopgaver.

Hvis du har ledelsesansvar i en virksomhed, taler sandsynligheden for, at du oplever det problematisk at få tilstrækkelig – og ikke mindst tilstrækkeligt kompetent – arbejdskraft til IT-funktioner. De økonomisk stærkeste virksomheder kan måske betale sig ud af problemerne. Men mange andre må simpelthen acceptere, at udviklingsopgaver bliver forsinket, og at det tager længere tid end godt er, at udbedre IT-nedbrud og udvikle virksomhedens digitale styrkepositioner.

Flaskehalsen i henseende til IT-arbejdskraft afspejler, at samfundet som sådan er bagud på kompetencer indenfor et kritisk fagområde. Det bliver også til en udfordring for hver enkelt virksomhed. Hvis den ikke har råd til at betale de opskruede lønninger, kan den forsøge sig med konsulentbistand eller træk på open source-software.

Men, anfører Boston Consulting Group (BGC) i en artikel, så er den mest holdbare løsning – den, der for alvor giver et fortrin i forhold til konkurrenterne – hvis man kan bygge læring ind i sin organisation, så man hen ad vejen selv udvikler den essentielle arbejdskraft.

Den gode nyhed er, at læring på jobbet langt fra er noget nyt fænomen. De fleste virksomheder kender til det, for det har længe været sådan, at de fleste boglige uddannelser kun giver et teoretisk fundament, der dels skal udbygges, dels skal suppleres med praktiske færdigheder, som de ansatte lærer sig i deres ansættelse. Men den digitale udfordring gør det nødvendigt i højere grad at sætte det i system, og BCG opstiller otte principper for det, man kalder et økosystem for læring:

  • Topchefen skal være med. Læringen er en så central komponent, at CEO’en ikke bare kan diktere til sine underordnede, at de skal få den til at fungere. Ledelsen på dette felt er en af hans opgaver.
  • Læring skal være en del af dagligdagen. Undervisning og f.eks. e-learning vil være naturlige instrumenter at tage i brug, men de er ikke tilstrækkelige. Læringen skal være en del af dagligdagen, hvilket vil sige, at medarbejderne skal have et incitament til, og få plads til, at gøre det til en del af deres hverdag.
  • Læring skal være en del af arbejdsflowet. Det er heller ikke nok, at medarbejderne sætter x minutter om dagen af til læring. Det skal integreres i deres øvrige opgaver, ifølge BCG gennem konstant adgang til læringsinstrumenterne og gennem inkorporering i sociale aktiviteter, f.eks. spil. Desuden skal læringen være målbar.
  • Det skal fremgå af kontrakten. I Danmark indeholder en standardiseret ansættelseskontrakt nogle få linjer om arbejdsopgaverne. Under dette punkt bør også tilføjes nogle linjer om læring, således at virksomhed og medarbejder forpligter hinanden på dette felt. Medarbejderen skal altså ikke bare have pligt til at tage ny læring til sig, men skal også have mulighed for at kræve rammerne og instrumenterne til det.
  • Ledere skal være coaches. Ledere fordeler opgaver og kommunikerer målsætninger. Det skal også være tilfældet indenfor læring, men med den ekstra dimension at vejlede og opmuntre.
  • Brug af adfærdspsykologi. Dygtige undervisere afleverer ikke blot budskaber – de går også op i, at eleverne rent faktisk tager disse budskaber til sig. Især kommercielle undervisningsinstitutioner bruger aktivt adfærdspsykologiske forskningsresultater til denne del, og det skal virksomhederne også gøre.
  • Husk den stedsegrønne basis. Selv om det er den konstante fremvækst af nye, digitale instrumenter, der har udløst behovet for læring i jobbet, skal virksomheden også huse de grundlæggende færdigheder, der skal vedligeholdes og ajourføres. Det gælder f.eks. kommunikation og dataanalyse.
  • Tag godt imod tilbagemeldinger. Selv om der skal ske læring på jobbet, bliver arbejdspladsen ikke en skolebænk, hvor eleverne bare skal høre efter lærerne. Det er vigtigt at tage imod feedback, og ikke mindst at bruge den viden, som de ansatte opnår. Læringen indebærer, at medarbejderne kan opnå viden, som er vigtig for organisationen, uden at lederne af sig selv bliver opmærksomme på det.

Boozt-direktør om fyring i Brøndby: ‘Et dårligt ægteskab’

Silla Bakalus
-
0
Boozt-direktør om fyring i Brøndby: ‘Et dårligt ægteskab’

Toplederinterview: Boozt-direktør Hermann Haraldssons liv har været fuld af sporskifter. Som ung blev han sendt fra Island til Herlufsholm, og endte næsten som professionel fodboldspiller, før han skiftede bolden ud med cand.merc. studiet. Siden tog karrieren ham både forbi reklamebranchen og fodboldklubben Brøndby IF, før han satsede alt, hvad han ejede på online-stormagasinet Boozt. Journalist Silla Bakalus har mødt Hermann Haraldsson til en snak om hans syn på ledelse, om hvordan han bruger sin sportsmentalitet i sin ledelsesstil, og om hvad han gør for at holde til jobbet som topchef.

Hermann Haraldsson er en farverig person, der siger tingene lige ud. Så overskriften kunne også have lydt sådan her: ”Boozt-direktør bruger både erfaringer fra fodbold og inspiration fra Elon Musk: Jeg er stor tilhænger af, at jeg har folk omkring mig, som siger til mig, at det her er en hjernedød beslutning.”

Men vi starter ved starten: Hans oldefar var Islands rigeste mand, mens han selv flyttede til Danmark. Han gik på Herlufsholm, og var – og er – vild med Brøndby. Og så startede han som fodboldspiller, men endte i toppen af tøjbranchen.

Der er mange kontraster i Hermann Haraldssons liv, men en rød tråd har der altid været. Han har altid ønsket at blive leder.

”Jeg kan godt lide at bestemme. Som gammel fodboldmålmand ved jeg, at jeg sjældent vinder kampen alene, men at jeg i den grad kan tabe kampen, hvis jeg laver fejl. Jeg er meget måldrevet i forhold til, hvad jeg godt kunne tænke mig, og hvad jeg gerne vil”, siger han og tilføjer, at det egentlig er lidt paradoksalt, da han er meget genert af natur.

Vi befinder os i Boozts nye hovedkontor tæt ved Politigården i København. De moderne rammer i den kantede glasbygning har tidligere huset Nykredit, men efter 15 års pendlen til Sverige lykkedes det Hermann Haraldsson at få hovedkontoret flyttet hertil fra Malmø tidligere på året.

Hermann Haraldssons karriere har langt fra været snorlige. Han er født på Island, hvor hans succesfulde bedstefar beskæftigede sig med agentur, eksport til fiskeindustrien, musikudgivelser, cykler og sport. Men så blev det hele ‘tabt på gulvet’ af hans fars generation, der ikke kunne blive enig om, hvordan arven skulle videreføres.

Selv blev han sendt til Herlufsholm som ung knægt for at blive ‘afrettet lidt’. Og det var her, at han fik udviklet sine ambitioner om at komme til tops. Dels gennem fodbolden, hvor han spillede som målmand på Næstveds førstehold i 1980’erne, og dels gennem det faglige. For betingelsen fra Herlufsholm for at spille fodbold var, at han samtidig skulle få gode karakterer.

“Der lærte jeg mig selv at have en meget, meget stærk disciplin, som jeg faktisk har holdt ved hele livet. Jeg lærte, at hvis du skal præstere, så skal du være god til at restituere. Jeg er virkelig god til at restituere, og jeg kan sove på kommando. Jeg har aldrig rigtig haft stress, og jeg ved præcis, hvornår jeg skal holde pause, og hvornår på dagen, jeg er god til at tage beslutninger”, siger han.

Han er ikke i tvivl om, at de mange rutiner har medvirket til, at han har kunnet holde til at være topchef i så mange år. Han drikker ikke, spiser sundt, og så står han op hver morgen klokken 5 for at træne.

Brøndby og Herlufsholm

Selv om han har været direktør for Boozt i 15 år, så er Hermann Haraldsson nok mest kendt for dels kortvarigt at være Brøndby-direktør i 2008, og dels for at være nuværende formand for Herlufsholm. Sidstnævnte stilling tog han for et par år siden, efter Herlufsholm var i et kæmpe stormvejr med flere uheldige sager omkring en kultur med mobning, vold og krænkelser.

Hermann Haraldsson blev selv hjulpet af skolen med et stipendium, da hans forældre efter en skilsmisse ikke længere kunne betale skoleudgifterne.

”Det var et svært tidspunkt at træde til på. Det er ikke verdens mest taknemmelige post, og jeg har også brugt ufattelig meget tid på den, men jeg føler, at jeg skylder skolen alt”, siger han og tilføjer, at han tit har tænkt på, hvor anderledes hans liv var blevet, hvis han var taget tilbage til Island.

Han har frasagt sig honoraret på en halv million kroner, som normalt følger med stillingen. Han føler, at skolen har mere brug for pengene.

Hermann Haraldsson blev aldrig professionel fodboldspiller, men læste i stedet cand. merc.

Karrieren startede i mediebureauet TMP, hvor han efter få år som blot 31-årige endte på direktørposten. Og da selskabet i begyndelsen af 00’erne blev solgt til amerikanske Omnicom Media Group, var han chef for 300 medarbejdere. Derudover var han medejer og tjente en pæn millionsum på salget.

I 2006 følte Hermann Haraldsson efter 15-16 år i mediebureaubranchen, at det var på tide at prøve noget nyt. Han købte et reklamebureau med sine venner, men i 2008 blev han tilbudt jobbet som direktør i Brøndby IF. Han har i årtier været inkarneret Brøndbyfan, så det lød som en drøm. Men han skulle overtage tøjlerne efter klubbens ikoniske direktør Per Bjerregaard, der nu i stedet var blevet bestyrelsesformand.

“Han ville gerne bestemme, men jeg kan også godt lide at bestemme, så det var bare et dårligt ægteskab. Vi havde et ret forskellige syn på, hvad man skulle, så da jeg kom hjem fra sommerferie i 2009, blev jeg fyret på den første dag”, siger Hermann Haraldsson, der holdt i Brøndby i 16 måneder.

Efter fyringen sundede han sig på en tur til Nepal med bjergvandring, hvor han i 5.500 meters højde nåede frem til, at han godt kunne tænke sig at starte en virksomhed op igen. Så da han i 2010 blev tilbudt at blive direktør og medejer af den relativt nye svenske tøjportal BZT, sagde han ja. Han vidste godt, at selskabet var udfordret, men det viste sig, at det stod langt værre til.

“Ideen var at drive og bygge webshops for mode-brands, men hele modellen var et blændværk. Der var ingenting”, fortæller han. Han troede dog så meget på projektet, at han fik stablet en kreds af venner og tidligere kolleger sammen, og sammen relancerede de BZT som Boozt.com i 2011.

De første år i Boozt blev hårde. Meget hårde. “Investorerne ville ikke investere, hvis ikke jeg også kom med penge. Til sidst havde jeg pantsat alt, hvad jeg ejede. Huset var pansat til dobbelt op i forhold til værdien, og jeg havde makset ud på mine pensionspenge.“

“Tre gange troede jeg faktisk, at vi ville gå konkurs, og at jeg ville miste alt. Det er en vild ting at skulle sige til sin familie. Jeg måtte sige til min hustru, at vi kommer til at miste alt“, siger Hermann Haraldsson.

I 2015 lykkedes det dog for Boozt at gå break even. Samtidig fik de et par store investorer ind, og så var fremtiden sikret. I 2017 blev Boozt børsnoteret i Stockholm, og det ændrede Hermann Haraldssons liv.

“Lige pludselig gik jeg fra at kæmpe med økonomien til at være økonomisk uafhængig. Det er en ret vild ting”, siger han. Han vil ikke afsløre, hvor formuende han er blevet, men han ville sagtens kunne lade være med at arbejde resten af sine dage, hvis han havde lyst. I 2021 blev Boozt også noteret på den danske børs.

Rejsen som leder

Hermann Haraldssons rejse med Boozt afspejles også i hans egen rejse som leder. Han er selv vokset op med den islandske arbejdsmoral – at man altid bare kan arbejde noget mere. “På Island plejer man at sige: ‘ Du må jo fiske, når der er fisk“, indskyder han.

I Boozt benytter Hermann Haraldsson dog også nogle mere moderne ledelsesbegreber.

“Jeg har helt tilbage fra min mediebureau tid kørt med værdier som tillid, frihed og ansvar. De begreber bruger jeg som vores kerneværdier i Boozt. Vi er nødt til at stole på hinanden. Vi har ikke råd til at ansætte folk til at kontrollere hinanden, så vi må stole på, at folk passer deres job, og at de så gør det i Boozts bedste interesse.”

“Og så går jeg op i at give medarbejderne frihed. Jeg hader, når nogen fortæller mig, hvad jeg skal. Jeg kører med filosofien, at det er mit ansvar at hyre de bedste, og så giver det ingen mening hele tiden at skulle fortælle dem, hvad de skal. “

Den ledelsesmæssige inspiration finder han forskellige steder – blandt andet hos filosoffen Nassim Taleb, der er gammel optionshandler, men også hos Elon Musk.

“Selvom det er meget upopulært at sige, så er jeg ekstremt inspireret af Musks handlekraft. Han har mange fejl, men hans evne til at få ting til at ske er helt enestående. Det er fedt at kunne presse sig selv og hele tiden spørge: Kan vi ikke gøre det smartere? Kan vi ikke gøre det hurtigere?”

Erfaringerne fra fodboldbanen trækker han også på:

“Jeg bruger meget tid på at tænke over, om vi er stillet rigtigt op – om vi har de rigtige mennesker til at løse den opgave, som skal løses. Jeg tænker, som var vi et elitesportshold, for vi er jo i en verden, som er ekstremt konkurrencepræget.“

Silla Bakalus

Bestyrelsens evaluering for 2025: Vi skal forbedre arbejdet med AI

Morten W. Langer
-
0
Bestyrelsens evaluering for 2025: Vi skal forbedre arbejdet med AI

ØU Ledelses årlige gennemgang af de store børsselskabers rapportering om bestyrelsens selvevaluering udpeger nogle fokusområder, bestyrelserne arbejder med for at øge arbejdseffektiviteten. Særligt bestyrelsens arbejde med AI gentages af flere bestyrelser. Rapporteringskvaliteten er dog fortsat meget svingende, og det kan afspejle varierende seriøsitet i evalueringen, skriver chefredaktør Morten W. Langer i denne gennemgang.

Gennemgangen af rapporteringen om bestyrelsens selvevaluering viser stor forskel på transparensen. Zealand Pharma, Vestas, ISS, Ørsted, Coloplast, Novonesis og ALK giver egentlige konkrete konklusioner og i flere tilfælde også identificerede forbedringsområder.

I den anden ende ligger Royal Unibrew og Ambu, som fortæller, at evalueringen er gennemført, men ikke hvad den konkret viste, mens NKT og Københavns Lufthavne ikke havde et færdigt 2025-resultat at offentliggøre.

Hos Novo Nordisk blev 2025-evalueringen gennemført kort før den ekstraordinære generalforsamling i november 2025. Resultaterne fra spørgeskemaet blev forelagt bestyrelsen og den nye formand til orientering, men der blev bevidst ikke draget nogen konklusioner, fordi de omfattende ændringer i bestyrelsens sammensætning gjorde det mindre relevant.

DSV oplyser, at evalueringen i 2025 omfattede bl.a. sammensætningen af bestyrelsens kompetencer, medlemmernes uafhængighed og overvejelser om den fremtidige succession i bestyrelsen. Den sammenfattende rapport bekræftede uden forbehold, at bestyrelsen har de relevante kompetencer, og at den nuværende sammensætning er passende. Der rapporteres ikke om konkrete svagheder eller forbedringspunkter.

Novonesis skriver, at evalueringen viste en velfungerende bestyrelse og et godt samarbejde mellem bestyrelsen og Executive Leadership Team. Samtidig blev tre konkrete områder udpeget til yderligere fokus: bestyrelsens kompetencer inden for AI og digitalisering skal styrkes, der skal fortsat være systematisk fokus på succession planning i ledelsen, og bestyrelsen skal have større eksponering mod kunder og kundeperspektiver samt mere direkte kundeinteraktion.

A.P. Møller-Mærsk skriver, at evalueringen bekræfter, at bestyrelsens nuværende sammensætning er hensigtsmæssig med hensyn til diversitet og kompetencer, og at der er den nødvendige enighed i bestyrelsen omkring selskabets strategiske prioriteter. Resultaterne blev drøftet på et samlet bestyrelsesmøde, og der blev aftalt konkrete forbedringstiltag, som skal gennemføres. Mærsk specificerer imidlertid ikke i årsrapporten, hvad disse forbedringstiltag konkret består i.

Coloplast skriver, at evalueringen viste, at der er en åben og transparent dialog mellem bestyrelsen og Executive Leadership Team. Bestyrelsesmedlemmerne vurderes at have de relevante kompetencer, herunder finans, digital transformation, kundeoplevelse, kommercialisering, bæredygtighed, branchekendskab – herunder USA – generel ledelse, innovation, jura og opkøb.

Der blev dog identificeret ét konkret forbedringsområde: Bestyrelsen vil øge sit fokus på virksomhedskulturen. I forbindelse med rekrutteringen af den nye CEO vil bestyrelsen desuden drøfte, om der mangler yderligere kompetencer i selve bestyrelsen.

Vestas konkluderer, at bestyrelsen samlet set er velfungerende og effektiv med stærk governance, ledelse, organisering og deltagelse. Medlemmerne beskrives som engagerede, velforberedte og aktive, og møderne vurderes at være produktive og koncentreret om centrale strategiske spørgsmål. Formanden vurderes at udøve effektiv ledelse og skabe rammer for en åben og direkte dialog. De to konkrete fortsatte fokusområder er digitalisering, herunder AI, samt øget automatisering for at forbedre effektiviteten.

Carlsbergs bestyrelsesmedlemmer vurderer generelt, at bestyrelsen behandler de relevante emner, at dagsordener og møder er godt planlagt, at tiden og diskussionerne prioriteres hensigtsmæssigt, at materialet og præsentationerne har høj kvalitet, og at relevante synspunkter kommer frem, før beslutninger træffes. Medlemmerne fremhæver desuden åbne diskussioner, gensidig tillid og konstruktivt samarbejde med ExCom og den øvrige ledelse. Evalueringen resulterede i en række forslag til forbedringer af bestyrelsesarbejdet og en handlingsplan med konkrete initiativer for 2026, men de enkelte initiativer offentliggøres ikke.

Ørsted skriver, at evalueringens ratings generelt lå på niveau med den eksterne rådgivers benchmark.

Bestyrelsens efterfølgende drøftelser koncentrerede sig især om, hvordan dagsordener og bestyrelsesmateriale kunne struktureres bedre, samt hvordan feedbackkulturen kunne styrkes både mellem bestyrelsesmedlemmerne og mellem bestyrelsen og direktionen. Som konkrete forbedringstiltag blev der bl.a. aftalt bedre onboarding af nye bestyrelsesmedlemmer og styrket succession planning.

Pandora skriver, at den interne 2025-evaluering konkluderede, at bestyrelsen har en stærk tro på selskabets strategi og et effektivt samarbejde med bestyrelsesudvalgene og Executive Management. Der nævnes ikke særskilte negative punkter eller konkrete forbedringstiltag.

Genmab skriver, at resultatet af bestyrelsens 2025-selv­evaluering var positivt, og at der kun blev identificeret mindre områder med mulighed for forbedring. Feedbacken til formanden, CEO og Executive Management var meget positiv, og relationen mellem bestyrelse og Executive Management blev fortsat vurderet som meget stærk.

Rockwool skriver, at bestyrelsen på baggrund af evalueringen konkluderede, at dens nuværende sammensætning er passende og tilstrækkelig til, at bestyrelsen kan løse sine opgaver og understøtte langsigtet værdiskabelse for aktionærerne. Der oplyses ikke om konkrete svagheder eller fremadrettede forbedringspunkter.

Demant skriver, at evalueringen bekræftede, at bestyrelsen er tilfreds med governancestrukturen, og at samarbejdet mellem bestyrelsesmedlemmerne fungerer godt. Bestyrelsen ønsker fortsat at prioritere tid til selskabets langsigtede strategiske udvikling for at sikre, at virksomhedens potentiale udnyttes fuldt ud. Bestyrelsen er tilfreds med sin struktur og udvalgsarbejdet. Det fremhæves som en forbedring, at Audit Committee-møderne nu afholdes adskilt fra de almindelige bestyrelsesmøder, og at IT-sikkerhedsudvalgets arbejde er blevet integreret i Audit Committee. Det skulle give mulighed for mere dybtgående diskussioner.

ALK-Abelló skriver, at evalueringen gav et positivt resultat. Bestyrelsen fremhævede en fortsat forbedring i samarbejdet med direktionen; medlemmerne vurderede dette samarbejde som stærkere end nogensinde og præget af et åbent og tillidsfuldt forhold. Som et konkret fremtidigt fokusområde blev det aftalt, at bestyrelsen skal opnå yderligere indsigt i ALK’s AI-strategi.

Lundbeck skriver, at den eksternt faciliterede evaluering konkluderede, at bestyrelsen fungerer med stærk sammenhængskraft og tillid og med en klar fælles forståelse af formålet med arbejdet, understøttet af et konstruktivt og transparent forhold til Executive Management. Der offentliggøres ikke yderligere konkrete forbedringspunkter i årsrapportens beskrivelse.

ISS skriver, at evalueringen viste, at bestyrelsen vurderes at opfylde sit mandat, løfte sine ansvarsområder og tilføre værdi. Der blev særligt konstateret forbedringer inden for strategiudvikling og implementering, som netop havde været et fokusområde. For 2026 identificerede evalueringen tre konkrete områder, der skal styrke bestyrelsens værdibidrag yderligere: 1) større fokus på talentudvikling og en stærkere succession bench for centrale ledelsesposter, 2) fortsat strategisk fokus på branchetendenser og konkurrenternes aktiviteter og 3) fornyet fokus på mulighederne og gevinsterne ved anvendelse af AI.

NKT oplyser, at 2025-evalueringen fortsat var i gang og blev gennemført med eksterne ressourcer. Corporate Governance-rapporten beskriver derfor processen og fastslår, at 2025-evalueringen bliver eksternt faciliteret, men indeholder ikke konkrete konklusioner fra evalueringen.

Zealand Pharma oplyser, at ledelsen aktivt bruger bestyrelsesmedlemmerne som sparringspartnere i forbindelse med ledelsesmæssige vurderinger. Medlemmerne er velforberedte, føler sig hørt og bidrager aktivt, hvilket giver en positiv dynamik og stort engagement. Formanden tillægges en vigtig rolle i at sætte tone og fokus og skabe disciplin i diskussionerne. Efterhånden som Zealand er modnet, er bestyrelsens bidrag flyttet fra operationelle spørgsmål til mere overordnede strategiske diskussioner, mens den daglige eksekvering overlades til ledelsen.

Evaluatoren anbefaler dog, at bestyrelsen går endnu tidligere og mere stringent ind i centrale strategiske spørgsmål, afsætter tilstrækkelig tid til komplekse problemstillinger, aktivt fremkalder forskellige perspektiver og udfordrer eksisterende antagelser.

Royal Unibrew beskriver selve evalueringsprocessen relativt grundigt, men ikke nogen konkret konklusion fra selve 2025-evalueringen – hverken styrker, svagheder eller identificerede forbedringsområder. Selskabet siger alene, at resultatet bruges til løbende at tilpasse bestyrelsens kompetencer til forretningsmodel og strategiske mål.

Morten W. Langer

De afgørende vaner, der ændrer virksomhedskulturen

Morten W. Langer
-
0
De afgørende vaner, der ændrer virksomhedskulturen

En ændring af virksomhedskulturen betyder ikke, at alt skal lægges om på én gang. Faktisk er det mere operationelt at fokusere på en håndfuld normer og vaner, som man kan påvirke med konkrete tiltag. Lykkes det, er der stor chance for, at kulturforandringen også vil sprede sig til alle andre processer og kutymer i virksomheden.

Forestil dig, at du var leder af en industrivirksomhed, og at du blev opmærksom på et problem med effektiviteten. F.eks. at output pr. medarbejder var faldet, eller at du fik tal fra en tilsvarende virksomhed, der viste, at den gjorde det betydeligt bedre. Du ville blive ved med at lede, indtil du fandt den præcise årsag til problemet, og når du var dér, ville du formentligt også løse det. Det er dog ikke helt sikkert. For det kan være, at problemet var uundgåeligt, eller at det skulle ses i sammenhæng med andre processer i virksomheden, så den umiddelbart oplagte løsning ville skabe nye problemer andre steder.

Konkrete processer
Denne tankegang kan man anvende, hvis man som bestyrelse eller topleder har sat sig for at ændre kulturen i virksomheden. Det er noget, som mange ledere har svært ved at komme i gang med. Men til syvende og sidst handler det om helt konkrete processer i virksomheden, fremhæves i en guide fra PwC i USA på Strategy + business.

Når det handler om kultur, og dermed normer, er processerne naturligvis ikke helt så håndfaste og definerbare. Men de er stadig konkrete. Man kan sammenligne det med en almindelig familiesituation, der er brugt som eksempel i en lærebog om ledelse: Et forældrepar ærgrede sig over, at det så sjældent lykkedes at samle hele familien omkring morgenmadsbordet. Familiemedlemmerne bebrejdede hinanden, at de igen og igen blev forsinket af dagens gøremål. I sidste ende viste problemet sig at ligge om morgenen, hvor kaos rådede, og børnene aldrig kunne finde deres tøj, så alle kom for sent afsted. Den simple løsning var at finde tøjet om aftenen og lægge det frem.

Tilsvarende er det med de normer og vaner, der tilsammen udgør en virksomheds kultur. Der er altid en årsag til, at nogle medarbejdere stritter imod at ændre adfærd.

Disse årsager udgør ikke nødvendigvis en god undskyldning, men fremfor at bruge disciplinering er det nemmere at lokalisere den faktor A, der får medarbejderne til at udføre handling B.

Denne tilgang indebærer også den fordel, at man ikke behøver angribe alle uvaner på en gang. Man kan nøjes med at fokusere på en håndfuld. Det vil som regel være nok til, at resten følger med af sig selv. Et eksempel er, hvis man ønsker at flytte kulturen fra at være stærkt regelbundet til at være mere kreativ og innovativ. Da kan det være hensigtsmæssigt at fjerne gamle kontrolmekanismer, der straffer enhver medarbejder, som ikke når et præcist mål. Når man udvælger den håndfuld vaner, man søger at ændre, skal man tænke over det en ekstra gang. Det begrænsede antal vaner, der er i spil, gør det muligt at vælge nogle, som forener nem gennemførlighed med høj effekt. Man skal for hver vane i spil spørge sig selv:

• Om medarbejderne i den praktiske verden vil have nemt eller svært ved at overgå til den nye praksis.

• Om det er synligt for kollegerne, når én medarbejder ændrer praksis – det vil fremme spredningen til hele virksomheden.

• Om fremskridt eller mangel på samme er observerbare, eller endnu bedre, konkret målbare.

• Om den nye praksis vil medføre resultater hurtigt. Også det, at medarbejderne kan se resultatet af forandringen, vil fremme spredningen.

• Alt i alt – givet organisationens kultur, som den nu er, hvor nemt vil det så være for medarbejderne at justere de omhandlede vaner?

Effekten er vigtigst
Forfatteren pointerer, at effekten er vigtigere end den praktiske gennemførlighed. Det vil sige, at man ikke bare skal vælge de vaner, det er nemmest at ændre. En ekstra indsats kan være givet godt ud.

Og så skal der naturligvis følges op. En metode kan være opfølgende spørgsmål til dels ledere i de nedre lag, dels de uformelle ledere – medarbejdere med stor erfaring eller høj status blandt kollegerne – som findes i enhver virksomhed. Den samme gruppe er oplagt til at komme med forslag til modificering af programmet, hvis det viser sig ikke at fungere som tiltænkt.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sæt din erhvervskarriere tilbage på sporet

Morten W. Langer
-
0
Guide: Sæt din erhvervskarriere tilbage på sporet

Engang imellem bliver en god karriere i erhvervslivet til en sovepude, så man glemmer at udvikle sig, og dagligdagen bliver tung og rutinepræget. Så er det tid til at hanke op i sig selv. Konsulentfirmaet Korn Ferry foreslår, at man angriber det på samme koncentrerede måde, som hvis man skal af med nogle overflødige kilo, der har sat sig på sidebenene.

Hvis du engang imellem går på slankekur, er der nogle rutiner, du kender: Det fører sjældent til noget bare at begynde at gøre dit eller lade være med at spise dat. En effektiv slankekur kræver, at du først ser nøgternt på din daglige livsførelse – også de ting, du ikke har lyst til at erkende. Derefter skal der lægges en målsætning for, at du vil opnå et givent vægttab indenfor en bestemt tidsramme, og hvilke vaner du permanent vil ændre.

Korn Ferry brugte ved årsskiftet slankekuren som analogi for et karriereboost. ”Kuren” her løber over 90 dage og er delt op i to blokke. Den første præsenterer vi her, og det er måske den hårdeste. Det er den, hvor du skal se på, hvordan det egentlig står til med din karriere. Anden blok følger i næste udgave af Økonomisk Ugebrev ledelse. Det er en kulturel norm at spørge venner og bekendte, om det går godt på arbejdet, og det er ligeledes en norm at svare bekræftende. Som regel er der jo heller ikke akutte problemer. Men giv det en dybere overvejelse ud fra disse spørgsmål:

• Har du engagement i dit nuværende job? Ser du frem til at skulle i gang med arbejdet, når du står op om morgenen, eller må du trække dig selv op?

• Får du anerkendelse af din chef? Hvornår har han/ hun senest fortalt dig, at du gør det godt? Er dit arbejde mere formelt blevet evalueret indenfor de seneste 12 måneder, og i så fald, hvad var udfaldet?

• Bliver du regnet for uundværlig? Er du en af dem, cheferne går til, når der er en opgave, der nødvendigvis må løses?

• Hvornår er du senest blevet forfremmet?

• Hvornår har du senest lært noget i dit job? Har det udviklet sig til at være det samme og det samme, som du kan på fingrene, med risiko for, at du bliver sløset?

Måske kan du svare positivt på de fleste af spørgsmålene, og så behøver du sådan set ikke læse videre. Men hvis dine svar er negative, anfører Korn Ferry, kan det sammenlignes med, at du har taget de 10 ekstra kg på, men i dagligdagen fortrænger de ulemper, der følger med den ekstra vægt, fordi det kræver en indsats at tabe dem igen. I så fald kan du vælge at handle, og hvis du gerne vil videre i din karriere, må du forholde dig til, hvem du er som person, og hvad det mere præcist er, du ønsker.

Er du passiv eller aktiv? Kan du lide at tage chancer og løbe risici? Hvor høj selvtillid har du i henseende til, om du er god til det, du gør?

Hvad motiverer dig i dagligdagen? Er det udfordringer? At have magt og indflydelse? At kunne arbejde selvstændigt og være uafhængig? At indgå i et tæt samarbejde med andre?

Hvor ligger dine personlige kompetencer? Er du modig og innovativ? Kan du håndtere usikkerhed og ukendte situationer? Er du typen, der løbende tager nye erfaringer og lærdom til sig?

Hvad er din erfaring? Hvilke konkrete resultater har du opnået i dit nuværende job? Generelt over din karriere – hvilken type opgaver har du løst på en god måde?

Nu er du nået til det punkt, hvor du også skal have input udefra. Det kan være ved at hyre en coach eller tage en snak med et rekrutteringsbureau. Men det er også muligt at google sig frem til diverse tests, som kan give et billede af de sider af dine kompetencer og personlighed, som du ikke umiddelbart selv ser.

En anden metode er at spørge chefer og kolleger, hvordan de ser dig. Det er naturligvis en balancegang, hvor du skal undgå at give det indtryk, at du er træt og umotiveret, og hvor du heller ikke skal bringe de adspurgte i forlegenhed. Udgangspunktet skal være, at du gerne vil udvikle dig, til gavn for virksomheden, og i det lys er forespørgslen positiv for alle.

Hvis dine tanker går i retning af et nyt job i en anden virksomhed, kan du måske spørge chefer og kolleger fra tidligere jobs. Men vigtigst af alt: Vær opmærksom på, at det ikke blot bliver til en øvelse om at kende dig selv. Du samler informationer til konkret brug ved de ændringer, der skal ske i kurens anden blok.

Sten Thorup Kristensen

Andet afsnit om “slankekuren” kan læses her.

AI er rykket ind i bestyrelseslokalet – er bestyrelserne klar?

Maria Langer
-
0
AI er rykket ind i bestyrelseslokalet – er bestyrelserne klar?

AI er på kort tid rykket fra IT-afdelingen og ind i bestyrelseslokalet. Men ifølge konsulenthuset Egon Zehnder er mange bestyrelser stadig ikke klædt på til den nye virkelighed. De peger på et voksende gab mellem AI’s betydning for forretningen og bestyrelsens evne til at udfordre ledelsen.

Hele to tredjedele af bestyrelsesmedlemmer globalt rapporterer, at de har begrænset eller ingen viden om AI. Men kun 31 pct. har slet ikke AI på agendaen til bestyrelsesmøder. Det skaber et grundlæggende problem: Bestyrelsen skal undersøge de strategiske muligheder i AI, den ikke nødvendigvis forstår godt nok til at udfordre ledelsen på.

AI bør derfor ikke længere behandles som et teknologiprojekt med en række pilotprojekter. Det er et grundlæggende strategisk spørgsmål om, hvordan virksomheden skal tjene penge, konkurrere og organisere sig fremover.

Mange virksomheder tester allerede AI-værktøjer og ser på produktivitetsgevinster. Men der er langt fra de enkelte user cases til reel forretningsværdi. Udfordringen er velkendt: Data ligger ofte i bestemte siloer, ejerskabet er uklart, og AI-initiativerne hænger ikke nødvendigvis sammen. Derfor bør bestyrelsen ikke kun spørge, hvor virksomheden bruger AI, men hvad den konkret skal have ud af det.

Det handler om at flytte samtalen fra ”hvad kan teknologien?” til ”hvor ligger vores største værdipotentiale?”. Kan AI give højere omsætning uden flere medarbejdere? Kan den forbedre kundeoplevelsen? Kan virksomheden lancere hurtigere eller ændre sin omkostningsbase?

Teknologien er tilgængelig. Kompetencerne er sværere at finde. Konsulenthuset peger på talent som en af de største flaskehalse. Virksomheder mangler ikke kun tekniske specialister, men mennesker, der kan omsætte AI til forretningsresultater. Evnen til at lære hurtigt, navigere i usikkerhed og koble teknologi med strategi bliver vigtigere end klassiske meritter og lang anciennitet.

Samtidig udfordrer AI den traditionelle talentpipeline. Hvis teknologien overtager flere opgaver hos juniorer og mellemledere, forsvinder også nogle af de klassiske trædesten på vejen mod ledelse. Hvordan bygger man næste generation af ledere, hvis de traditionelle udviklingsroller bliver færre?

Bestyrelsens opgave er ikke at blive tekniske AI-specialister. Men den skal kunne stille de spørgsmål, der gør, at ledelsen engagerer sig fuldt ud i AI-agendaen. Det kræver, at man har nogenlunde forståelse for, hvad AI kan, og hvor der er muligheder for at høste gevinster. Ikke dyb teknisk viden, men nok forståelse til at vurdere business cases, udfordre antagelser og spørge ind til risici og konsekvenser.

Egon Zehnder efterlyser også en sund skepsis. Ledelsen kan have gode grunde til at fokusere på kortsigtede gevinster, mens bestyrelsen skal kunne spørge, om virksomheden blot optimerer den eksisterende forretning – eller faktisk er ved at ændre den.

Bestyrelsesformanden spiller en vigtig rolle. Når formanden aktivt driver diskussionen, bliver AI lettere en fast del af bestyrelsens arbejde frem for et punkt, der dukker op en gang i kvartalet. Bestyrelsesformanden skal kort sagt slå tonen an.

AI rejser klassiske bestyrelsesspørgsmål om risiko, ansvar, data, etik og kontrol. Men i mange virksomheder bliver governance først bygget, efter AI er taget i brug. Ifølge Egon Zehnder bliver AI-tilsyn ofte lagt oven på eksisterende strukturer som risk- eller audit committees i stedet for at være tænkt ind fra starten.

Det betyder ikke nødvendigvis, at virksomhederne skal opfinde et helt nyt governanceapparat. Men bestyrelsen skal have styr på, hvem der ejer AI-agendaen, hvilke beslutninger, der kræver bestyrelsens involvering, og hvordan risici bliver identificeret og eskaleret.

Det gælder blandt andet spørgsmål om databeskyttelse, bias og modelintegritet, men også noget så grundlæggende som økonomien i AI-investeringerne. Hvad koster det at skalere løsningerne? Hvem har ansvaret, hvis en model fejler? Og hvordan følger bestyrelsen op på, om investeringerne faktisk skaber den forventede værdi?

Egon Zehnders hovedpointe er enkel: Bestyrelsen skal ikke forsøge at blive AI-eksperter, men den bør blive bedre til at føre strategisk tilsyn med AI. Det kræver mere AI-viden, skarpere spørgsmål og større fokus på forretningsværdi. For mens mange virksomheder stadig eksperimenterer, er spørgsmålet for bestyrelsen allerede et andet: Er vi bare ved at effektivisere den forretning, vi har – eller er vi ved at sikre, at vi også har en konkurrencedygtig forretning om fem år? Læs guiden her.

MAL

AI: HR skal ud af pilotprojektfælden

Maria Langer
-
0
AI: HR skal ud af pilotprojektfælden

McKinsey peger på, at HR-afdelingen risikerer at bruge for meget tid på små AI-pilotprojekter og for lidt på at gentænke selve funktionen. I stedet bør HR-chefen starte med at danne sig et klart billede af, hvor afdelingen gerne vil hen – og arbejde baglæns derfra.

HR har efterhånden prøvet flere bølger af digitalisering, men AI-agenter ændrer præmissen. Hvor teknologien tidligere primært var et værktøj, som medarbejderen brugte, kan agenter nu selv ræsonnere, udføre opgaver på tværs af systemer og arbejde sammen i større workflows.

Det gør det fristende at starte i det små. En recruiter bygger en agent til screening. En payroll-specialist automatiserer en del af lønprocessen. Et HR-team laver en chatbot til medarbejderspørgsmål.

Problemet er, at de små løsninger hurtigt kan blive til et stort rod. Når medarbejdere selv kan bygge agenter på få timer, kan virksomheden få en hel underskov af løsninger, før nogen har besluttet, hvordan de egentlig bør hænge sammen. Konsulenthuset kalder det ”pilot trap”: Man optimerer de enkelte opgaver, mens den samlede HR-funktion bevæger sig i forskellige retninger. I værste fald bruger man tid på at automatisere processer, som slet ikke skal bruges i fremtiden.

Derfor anbefaler McKinsey en anden tilgang: Definér først, hvordan HR skal fungere i 2030, og arbejd derefter baglæns mod de nødvendige investeringer, kompetencer og governancestrukturer. Det handler ikke om at lave en femårig masterplan, der aldrig ændrer sig. Det handler om at have en klar ‘North Star’, så de enkelte AI-initiativer trækker i samme retning.

For HR betyder det blandt andet at tage stilling til tre helt konkrete spørgsmål. Hvem skal eje AI-platformen? Hvor går grænsen mellem personlig tilpasning og overvågning? Og hvilke opgaver skal automatiseres, mens hvilke menneskelige kompetencer skal styrkes?

Det sidste er særligt interessant. Hvis AI overtager mere af det rutineprægede arbejde bliver dømmekraft, relationer og coaching mere værdifuldt. Og hvis juniorerne ikke længere lærer gennem de opgaver, AI overtager, skal virksomhederne finde nye måder at bygge erfaring og ledelseskompetencer på.

Konsulenthuset ser tre mulige veje ind i transformationen. Nogle virksomheder starter med konkrete use cases. Andre gentænker enkelte end-to-end-processer som eksempelvis onboarding eller lønadministration. De mest modne går direkte efter at gentænke hele HR-domæner som rekruttering eller f.eks. performance management.

Men pointen er, at ingen af vejene bør være strategien i sig selv. De skal være indgange til den samme overordnede model. Det er en vigtig forskel.

McKinsey beskriver en virksomhed, der netop har implementeret 50 use cases, fra medarbejderchatbots til AI-understøttet læring og performance management. Men hvis løsningerne ikke samtidig ændrer workflows, roller og kompetencer kan gevinsten blive begrænset.

Det interessante spørgsmål er derfor ikke længere: ”Hvilke HR-opgaver kan vi automatisere?”, men: ”Hvordan skal arbejdet udføres, når AI er en integreret del af funktionen?”

HR bliver en anden funktion

Konsekvenserne kan blive markante. McKinsey vurderer, at omkring to tredjedele af de aktiviteter, HR arbejder med i dag, kan være fuldt automatiserede eller automatiserede i 2030. I dag bruger den typiske HR-funktion omkring 40 pct. af tiden på operationel levering, mens kun ca. 15 pct. går til strategisk sparring og innovation.

I den agentiske HR-model kan det ændre sig markant. Den operationelle del falder til omkring 5 pct., mens omkring halvdelen af den menneskelige arbejdstid kan bruges på strategisk arbejde og innovation. Samtidig opstår en ny type HR-arbejde: at eje og styre agenterne. Medarbejdere skal konfigurere dem, teste deres output, følge deres performance og justere dem, når arbejdsprocesserne ændrer sig.

Jo lettere det bliver for den enkelte medarbejder at bygge en AI-agent, desto vigtigere bliver de fælles spilleregler. Hvem må bygge hvad? Hvilke data må agenter tilgå? Hvem godkender en agent, før den sættes i drift? Og hvem har ansvaret, hvis den træffer en forkert beslutning?

Governance handler dermed i høj grad om at sikre, at de mange eksperimenter faktisk kan skaleres og vedligeholdes. Så man ikke ender med en masse små løsninger der gør funktionen mere fragmenteret. Læs hele guiden her.

MAL

Gør brug af de ”gratis” glæder til medarbejderne

Morten W. Langer
-
0
Gør brug af de ”gratis” glæder til medarbejderne

Med et presset arbejdsmarked er det fristende for virksomhederne at bruge højere løn til at fastholde og tiltrække medarbejdere. Det kan også være relevant. Men det er vigtigt, at man giver ekstra penge på den rigtige måde – og nogle gange er det slet ikke den bedste taktik at bruge økonomiske belønninger. Her er en guide til inspiration.

Lønglidning. Ordet er et mareridt for nationaløkonomer, fordi det signalerer, at højkonjunkturen ikke bare bliver afløst af lavkonjunktur, men direkte skaber den. Men i en situation med meget lav arbejdsløshed er den svær at undgå, fordi det for virksomheder med solide overskud er den nemmeste måde at vinde kampen om den knappe arbejdskraft på. Eller er det? Nej, ofte er lønforhøjelser faktisk mindre effektive end andre tiltag, skriver Harvard Business School i en artikel .

Situationen nu er højaktuel i USA, hvor arbejdsløsheden er på vej mod en absolut bund – som den også er det i Danmark. Her er de pointer fra forskningen om løn og arbejdsmotivation, som Harvard fremhæver overfor de virksomheder, der er på jagt efter arbejdskraft:

1. Fremhæv goder i stillingsopslaget. Arbejdsgiveren har naturligvis gjort sig tanker om, hvilke kvalifikationer og egenskaber, den rette ansøger må have. Hvad man selv tilbyder, bliver der ofte gået lettere hen over. Det er i den nuværende situation en fejl. Undersøgelser viser, at der kommer flere ansøgninger til virksomheder, der detaljeret fortæller om goder såsom fleksibel arbejdstid og muligheder for efteruddannelse.

2. Løn hjælper – i nogle situationer. Det er trods alt ikke sådan, at løn slet ikke optræder som en motivationsfaktor, og den kan endog være ganske stærk, når arbejdsindsatsen konkret kan måles – som når en sælger får provision, eller når håndværkere arbejder på akkord. Jo sværere det er at opstille en direkte sammenhæng mellem resultatet af arbejdet og lønnen, jo mindre bliver motivationsfaktoren.

3. Resultatløn skal forklares. I forlængelse af ovenstående forøger virksomheden effekten af en økonomisk bonus, hvis den specifikt forklarer, hvad den blev givet for. Det kan gøres endnu mere tydeligt, hvis bonussen ikke kommer som en del af den almindelige, månedlige lønkørsel, men bliver givet ind imellem dem.

4. Gaver virker bedre end penge. I forbindelse med f.eks. telefonsalg er det almindeligt, at gode resultater bliver belønnet med en gave, fremfor med blot en bonus. En undersøgelse blandt netop sælgere viste, at produktiviteten faldt drastisk, når man konverterede gaverne til penge. Gaverne kan også være mindre jalousifremkaldende end det, som i sidste ende er forskelle i pengeløn medarbejderne imellem. Princippet bag gaverne er nok ikke universelt, og der skal naturligvis være tale om gaver, som medarbejderne faktisk ønsker, hvilket også er individuelt. Men kan man styre det, kan f.eks. gavekort til fitnesscentre eller restauranter være effektive.

5. Overvej spontan belønning. En ulempe ved bonusser er, at de i nogen grad retter medarbejderens fokus det forkerte sted hen. Groft sagt – medarbejderen vil vænne sig til kun at tænke i penge. Den effekt undgår man, hvis man giver bonussen spontant og uvarslet efter en god præstation, i stedet for at lade den hænge som en gulerod et stykke ud i fremtiden.

6. Den bedste gave er tid. Noget, som stort set alle ønsker sig, er er mere frihed. Så meget ofte vil den mest værdsatte bonus være nogle fridage, eller muligheden for at arbejde hjemme eller på anden måde indrette arbejdsdagen fleksibelt. Hvis det i praksis indebærer færre arbejdede timer, medfølger der naturligvis i første omgang et tab. Men der vil også følge en gevinst på den måde, at medarbejderne er mere udhvilede og motiverede, når de så er på arbejde.

7. Gør det til fest. Måske virker de bedre i USA end i Danmark, men Harvard har et par show-agtige punkter med på sin liste. Nemlig dels at give medarbejderne mulighed for at indstille hinanden til belønninger, dels at gøre ceremonier med f.eks. diplomer udover belønningen.

8. Et tak kan være nok. Tak er kun et fattigt ord, siger mundheldet. Men det er også effektivt, i hvert fald hvis det er ærligt ment, og ofte kan det være mere værdsat af medarbejderen end noget andet. Bliver det for rutinemæssigt, forsvinder effekten naturligvis, så det er ikke noget, der bare kan afløse alt andet, og lederen skal vise den seriøsitet at tænke over, hvad det, er medarbejderen har gjort godt, og specificere dette i taksigelsen.

1234...108Side 3 af 108