AI-strategien afsløres i direktørens kalender

De fleste topchefer siger, at AI er strategisk vigtigt. Men hvis teknologien primært lever i pilotprojekter, innovationsenheder og hos IT-chefen, er der næppe tale om en transformation. Konsulenthuset Bain & Company peger på en mere ubekvem forklaring på de skuffende AI-resultater: Ledelsen har endnu ikke truffet de nødvendige valg.

Det er blevet relativt let at ligne en virksomhed, der satser på AI. Man kan købe licenser, nedsætte en taskforce, igangsætte 20 pilotprojekter og fortælle bestyrelsen, at organisationen eksperimenterer med den nye teknologi.

Problemet er bare, at aktivitet ikke er det samme som transformation.

Sådan lyder konklusionen i en ny analyse fra Bain & Company. I konsulenthusets CEO-undersøgelse svarer 82 pct. af topcheferne, at deres AI-transformation højst delvist leverer de forventede resultater. Kun 18 pct. vurderer, at de har realiseret hovedparten eller hele ambitionen.

Det interessante er, at teknologien ikke ser ud til at være hovedproblemet. Blandt de største barrierer nævner CEO’erne mangel på interne kompetencer og værktøjer, for mange lokale pilotprojekter samt utilstrækkelige data og platforme. Dermed flytter AI-problemet sig fra IT-afdelingen og direkte ind på direktionsgangen.

Færre projekter – større væddemål

Konsulenthusets pointe er, at de virksomheder, der trækker fra, ikke nødvendigvis implementerer den samme teknologi hurtigere. De følger en anden logik. I stedet for at sprede AI ud over organisationen gennem et stort antal initiativer, koncentrerer de ressourcerne på få områder, hvor AI reelt kan ændre virksomhedens økonomi og konkurrenceposition.

Det betyder typisk tre til fem store satsninger frem for dusinvis af pilotprojekter. Samtidig redesignes arbejdsgange i stedet for blot at lægge en AI-assistent oven på eksisterende processer.

Det afgørende aktiv bliver virksomhedens egen ”proprietary intelligence”: Kombinationen af unikke data, virksomhedens indarbejdede arbejdsgange og en læringsarkitektur, hvor mennesker og AI løbende gør hinanden bedre.

Det er en væsentlig strategisk forskel. Den samme sprogmodel kan købes af konkurrenten i morgen. Det kan virksomhedens historiske kundedata, erfaringer, beslutningslogik og specialiserede arbejdsprocesser ikke.

CEO’en kan ikke sponsorere sig ud af opgaven

Den mest opsigtsvækkende del af Bains analyse handler derfor mindre om teknologi end om ledelsesadfærd.

Hos de virksomheder, der kommer længst, er CEO’en ikke blot sponsor for AI-programmet. Topchefen bruger selv teknologien, følger de vigtigste projekter tæt og kommunikerer personligt, hvorfor AI ændrer virksomheden.

Konsulenthuset beskriver tre fællestræk: personligt engagement, hård koncentration om få initiativer og investeringer, der maksimerer organisatorisk læring frem for kortsigtet ROI.

Det udfordrer en klassisk ledelsesrefleks: Når en ny teknologi bliver kompleks, uddelegeres ansvaret ofte til CIO’en, IT-chefen eller en enhed i organisationen. Men AI påvirker potentielt arbejdsdeling, stillingsbeskrivelser, organisationsgrænser, incitamenter og virksomhedens vigtigste processer. Det er beslutninger, som en teknologichef ikke har mandat til at træffe alene.

Derfor opstiller konsulenthuset syv ledelsesvalg om blandt andet ambitionsniveau, fokusområder, data, teknologisk arkitektur, operating model, læringssystem og governance – og understreger, at de ikke kan delegeres væk.

Se på kalenderen, ikke PowerPointen

For bestyrelser og direktioner giver det en enkel stress­test. Spørg ikke først, hvor mange AI-projekter virksomheden har. Spørg, hvilke centrale arbejdsgange ledelsen har besluttet at ændre fundamentalt. Spørg CEO’en, hvor mange timer vedkommende selv brugte på AI-værktøjerne i sidste uge. Og spørg CFO’en, hvilke AI-investeringer virksomheden bevidst beskytter, selv om de ikke giver afkast i indeværende regnskabsår. Det er netop den type spørgsmål, Bain anbefaler ledelser at stille sig selv.

Det er en langt hårdere målestok end antallet af pilotprojekter. Men måske også en mere ærlig. For hvis AI virkelig er en af de vigtigste strategiske forandringer i virksomheden, bør det kunne aflæses tre steder: i budgettet, i organisationen – og i CEO’ens kalender.

Morten W. Langer