Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsideÅrshjulIT & DigitaliseringCEO’en bør sætte sig for bordenden i AI-arbejdet

CEO’en bør sætte sig for bordenden i AI-arbejdet

Selv om kunstig intelligens (AI) med al sandsynlighed vil blive stort, tilsiger erfaringen med ny teknologi, at man heller ikke skal forhaste sig. Men det er en balancegang, fordi det for de fleste virksomheder også er livsvigtigt at komme med på vognen. Løsninger skal undersøges og tænkes igennem, og i den proces er topchefens ageren afgørende, fremhæver konsulentfirma.

Internettet, som vi kender det i dag med en praktisk brugerflade, var dårligt nok opfundet, før de første dommedagsprofetier om detailhandlen kom: Forbrugerne ville købe alting på nettet, og de butikskæder, der ikke formåede at omstille sig, ville dø. Forudsigelsen skulle i lange stræk vise sig at være korrekt. Men kun i det overordnede: Forbruget flyttede langsommere end forventet, og mange af de nye netbutikker, der i begyndelsen var kry og troede, de skulle overtage verden, gik i stedet konkurs med store tab.

Man skulle tro, at dette til gengæld gav de eksisterende storspillere tid og ro til omstillingen. Men de endte, på trods af at de stod stærkt i forbrugernes bevidsthed, i de fleste tilfælde også i historiebøgerne.

Det er et skisma, der fortsætter den dag i dag. Endnu tre årtier inde i internetalderen er der sektorer af detailhandlen, hvor man diskuterer, om og i givet fald hvornår forbruget vil rykke over på nettet. Det er et forløb, der er værd at erindre for topchefer, som har fulgt den kunstige intelligens’ gennembrud med især ChatGPT, og som kan se, at det både er en mulighed og en trussel.

Denne korrekte vurdering betyder ikke, at topcheferne uden videre skal kaste alle mand og alle midler efter AI. Beslutninger på det felt er strategiske, og de skal tænkes godt igennem, så man ender med at komme til markedet med de bedste løsninger – og vel at mærke med den rigtige timing. For at det skal fungere, må topchefen selv sætte sig i spidsen for det arbejde, der ligger forud for de store beslutninger, fremhæver konsulentfirmaet SpencerStuart i en artikel på sin hjemmeside.

Umiddelbart kan det virke uoverskueligt, og der er heller ikke en konkurrent eller en ”sort svane”, som pandemien eller inflationen, der naturligt sætter handlinger i gang i organisationen. SpencerStuart foreslår tre fikspunkter, når CEO’ giver sig i kast med at føre virksomheden ind i AI’s tidsalder.

For det første må man danne sig et overblik over muligheder og risici, samt af hvordan strategien skal justeres. Til det formål må de sædvanlige fora, hvor man diskuterer strategi, aktiveres. Det gælder bestyrelse og direktion, men det vil også typisk være relevant at inddrage personer og instanser længere nede i organisationen, for hvem den praktiske anvendelse af AI synes mest oplagt.

Det er vigtigt i denne fase, at man giver sig god tid. Man skal ikke lynhurtigt nå frem til en ny strategi, man kan sætte to streger under. Man skal så at sige blot identificere de punkter i den eksisterende strategi, der skal gentænkes. Der skal også eksperimenteres med at anvende AI, men i første omgang vil der typisk være tale om få og afgrænsede eksperimenter.

For det andet skal man gennemtænke sin kommunikation om anvendelsen af AI, således at man ikke undervejs sætter sin troværdighed over styr. Hvor det umiddelbart er imponerende, at en robot på få sekunder kan skrive en længere tekst om et komplekst emne, er det også klart, at disse tekster ofte er noget overfladiske, at de kan indeholde alvorlige fejl, og at maskinerne desuden er programmeret med nogle moralske holdninger, som brugerne, eller brugernes kunder, ikke nødvendigvis er enige i.

SpencerStuart undersøgte allerede i 2021, altså før AI’s folkelige gennembrud, hvilken nytte virksomheder havde af at bruge teknologien. Man fandt, at nogle få projekter var meget succesfulde, men at de fleste floppede. Og når det gik galt, skyldtes det typisk menneskelige fejl, hvor operatørerne enten ikke udnyttede potentialet fuldt ud, eller hvor de ikke turde bruge de resultater, maskinerne fandt frem til.

For det tredje må CEO’en vise nysgerrighed, forstået sådan at han/hun skal forholde sig ligefremt til sine manglende kundskaber indenfor AI. Det hele er endnu nyt, og det er ingen skam at hidkalde klogere folk og stille dem spørgsmål, som de måske vil opfatte som dumme.

Det handler ikke blot om, at man selv skal være åben for læring. Det handler også om det signal, man sender til sine ansatte. De skal forstå, at de ligeledes gerne må stille dumme spørgsmål, og det er endnu langt fra givet, hvordan virksomheden kommer til at anvende AI.

Sten Thorup Kristensen

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

499 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang

Man har talt om kunstig intelligens (AI) i flere år, men først efter den store interesse for ChatGPT, der nærmest dukkede op ud af ingenting, er AI blevet hvermandseje og noget, vi kan beslutte at implementere allerede i morgen – hvis vi har ressourcerne til det og en plan for, hvordan vi bedst får udbytte af det.
Nogen sagde, at internettet kun var en døgnflue. De fik ikke ret. Nu siger nogen, at kunstig intelligens er en døgnflue. De får næppe heller ret!


Artikler i temaet:

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind