Alle artikler Side 98

Formanden: Medarbejdervalgte skal være på

Morten W. Langer
-
0
Formanden: Medarbejdervalgte skal være på

De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer er et plus for bestyrelsesarbejdet.

Jens Borelli-Kjær, tidligere bestyrelsesformand for den mindre elektronikvirksomhed Topsil Semiconductors, mener, at det danske system med medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer fungerer godt, og at det er et plus for bestyrelsesarbejdet. Men det kræver også at de medarbejdervalgte virkelig lægger sig i selen, siger han i dette interview.

Hvordan får virksomheden og bestyrelsen – set gennem dine formandsbriller – mest udbytte af de medarbejdervalgte?

Det er klart, at bestyrelsen får mest ud af aktive bestyrelsesmedlemmer, der har sat sig godt ind i tingene og som har nogle relevante kompetencer. Jeg har oplevet medarbejdervalgte, der næsten ikke sagde noget på bestyrelsesmøderne. Men det er sjældent, da det jo normalt ikke er de stille, der stiller op til valg til bestyrelsen. Medarbejdervalgte kan have nogen meget relevante kompetencer, ikke mindst når virksomheden står overfor udfordringer, der skal håndteres praktisk.

Hvor synes du at de medarbejdervalgte typisk kan bidrage mest i bestyrelsesarbejdet?

De har jo en indsigt fra dagligdagen i virksomheden, som de eksterne medlemmer ikke har. De har viden fra de forskellige dele af virksomheden, hvor den ekstra viden kan være nyttig for bestyrelsen. Så her kan de helt bidrage med ekstra viden og erfaring. Det handler i høj grad om forhold som den daglige produktion, hvor de typisk også vil blive mere inddraget end eksempelvis i en gennemgang af finansieringsanalyser, som nok er mere abstrakt. Det er klart, at når vi snakker produktionsforhold kigger jeg mere hen til de medarbejdervalgte, end når vi snakker internal rate of return.

Er det din opfattelse at medarbejdervalgte ofte har medarbejderkasketten på – på bekostning af, hvad der er godt for virksomheden?

Når der i bestyrelsen drøftes nedskæringer eller omstruktureringer, er det jo normalt fordi der er et behov. Og det kan de medarbejdervalgte sagtens forholde sig til. Derfor tror jeg ikke, at der normalt er stor opposition fra de medarbejdervalgte. Men i sidste ende handler det meget om ledelsens stil, og derudover er nogle brancher jo også mere fagforeningstunge end andre. Det er afgørende, at bestyrelsen ikke bliver en kampplads. Et medarbejdervalgt medlem, som føler, at han eller hun skal varetage medarbejdernes tarv, har misforstået sin rolle. Han eller hun i er i bestyrelsen på fuldstændigt de samme vilkår som alle andre. Bare med nogle andre kompetencer.

Er det en fordel eller en ulempe, at det medarbejdervalgte bestyrelsesmedlem også er tillidsmand?

Der kan være både fordele og ulemper. På den ene side kan det blive vanskeligere at holde kasketterne adskilt i og udenfor bestyrelseslokalet. Hvor skal de lægge deres loyalitet: hos virksomhed eller hos kollegerne? På den anden side vil den ekstra viden, som tillidsmanden har opnået på bestyrelsesmødet eksempelvis om nedskæringer og omstruktureringer gøre det lettere at forstå, hvorfor det sker.

Undersøgelsen viser, at der i mange bestyrelser holdes formøder uden de medarbejdervalgte. Hvad siger du til det?

Jeg kan forestille mig, at det måske er formandsskabets formøder, forud for bestyrelsesmøderne, som opfattes som ”møder uden de medarbejdervalgte”. Men formøderne bruges jo typisk til at få agendaen til bestyrelsesmødet på plads og få afstemt forventningerne til bestyrelsesmødets forløb og vægten af de enkelte emner.

Hvordan ser du på den medarbejdervalgtes dilemma mellem at skulle være ”chef” for den adm. direktør i bestyrelseslokalet den ene dag og almindelig ansat næste dag?

Hvis der opstod situationer, hvor det medarbejdervalgte medlem følte situationen var ubehagelig og afholdt sig fra at sige sin mening på grund af frygt/ bekymring for ledelsens efterfølgende reaktion, og det kom mig som formand for øre, ville det helt klart være noget jeg som formand skulle bore lidt dybere i. Jeg ville nok tage en snak med direktøren for at klargøre spillereglerne, som skal holdes. Men der hvor jeg er formand, har jeg svært ved at forestille mig, at det skulle kunne ske. Formanden må tage action, hvis der opstår problemstillinger.

Tror du generelt, at virksomhederne gør nok for at uddanne de medarbejdervalgte?

Mit indtryk er, at både store og små virksomheder sikrer, at de medarbejdervalgte kan deltage i kurser og efteruddannelse, specielt for nyvalgte, og det synes jeg også er det helt rigtige. Vi er interesserede i, at de medarbejdervalgte bliver klædt bedst muligt på til at deltage i bestyrelsesarbejdet. Og jo bedre uddannede de er, jo mere kan de bidrage med.

 

Oplys om medarbejdervalgte i årsrapporten

Morten W. Langer
-
0
Oplys om medarbejdervalgte i årsrapporten

Gode råd til de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, bestyrelser og direktører om, hvordan de kan få mere ud af samspillet.

Søren Rasmussen underviser medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer på LO-Skolen i Helsingør. I denne kommentar giver han, baseret på sin mangeårige erfaring, gode råd til de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, bestyrelser og direktører om, hvordan de kan få mere ud af samspillet. Han forslår, at de medarbejdervalgte og direktøren snakker sammen før bestyrelsesmødet, og at de medarbejdervalgtes rolle i bestyrelsen beskrives i årsrapporten

Ifølge Nørby udvalgets revision fra 2005, er medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer ikke uafhængige af selskabet. De er i kraft af deres ansættelsesforhold afhængige af selskabets ledelse, hvorfor Nørby udvalget anbefaler det enkelte selskab at se på behovet for, at systemet med medarbejdervalgte forklares i årsrapporten. Det er en rigtig god idé.

Som underviser af medarbejdervalgte på LO Skolen, møder jeg ofte  medarbejdervalgte som er usikre på deres rolle i bestyrelsen. Især når det gælder nybegyndere. De føler, og måske med rette, at de har en vis forpligtelse til at skulle repræsentere kollegerne, som har valgt dem ind i bestyrelsen. De føler måske også, det er bedst ikke at gøre sig upopulær hos direktionen.

Varetager selskabets interesser: I undervisningen lægger vi meget vægt på at forklare, at den medarbejdervalgte har til opgave, på lige fod med de øvrige bestyrelsesmedlemmer, at varetage selskabets interesser. Også selvom det kan få konsekvenser for kollegerne, som måske står foran en afskedigelse. Også selvom det aktuelt kan skabe kritisk dialog med aktionærvalgte eller direktører.

De medarbejdervalgte sidder ikke i bestyrelsen for deres egen skyld. Eller for honorarets og prestigen. Hvis ikke de medarbejdervalgte selvstændigt og offensivt kan bidrage med egne strategiske idéer og visioner til selskabets bedste, må de hellere overlade pladsen til andre. I undervisningen råder vi derfor til, at de medarbejdervalgte de første år arbejder med følgende forhold:

     • At finde ud af sproget i bestyrelsen.

     • At sætte sig ind i de formelle forhold som for retningsorden og vedtægter.

     • At gennemlæse bestyrelses- og revisionsprotokol så langt tilbage, man kan få lov til.

     • At læse de sidste fem års regnskaber.

     • Og at spørge direktionen om ikke-forståelige emner i det formelle.

Det er vigtigt, at de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer hurtigt kommer ind i arbejdet og bidrager reelt i bestyrelsesarbejdet. Forsøger at gøre sig professionelle. Herunder kende sin branche. Kende markedsforhold. Men måske først og fremmest at kunne stille kvalificerede forslag og deltage aktivt og offensivt i debatten om selskabets mål og strategi.

Direktionen skal føle og være overbeviste om, at de medarbejdervalgte bruger deres bestyrelsesposter i selskabets tjeneste. Men det gælder også den anden vej. Det er den bedste garanti for, at direktion og medarbejdervalgte kommer i øjenhøjde og ingen føler sig snigløbet, underlegen eller uværdigt nedvurderet. Men det kræver viden og træning.

En undersøgelse fra Handelshøjskolen i 2004 af Casper Rose og Hans Kurt Kvist fortæller, at de medarbejdervalgte følte, de havde mere indflydelse i bestyrelsen, efter de havde været på kursus i bestyrelsesfaget. Når den medarbejdervalget er kommet i øjenhøjde med aktionærvalgte og direktion, vil identifikations- og commitmentprocessen med selskabet for den medarbejdervalgte være kommet langt.

I denne proces kan det være formålstjenligt, at medarbejdervalgte og direktion orienterer hinanden inden bestyrelsesmødet. Dog uden det får karakter af direktiv eller pres fra direktionen. I udviklingsprocessen hjælper det for den medarbejdervalgte at få støtte fra direktionen til uddannelse og træning.

Det er disse positive erfaringer til fordel for selskabet, der kunne berettes om i årsberetningen. For at få beskrevet dybden af de medarbejdervalgtes afhængighed af selskabets ledelse.

Det kunne måske afsløre at afhængigheden er mere formel end reel, men på den anden side også lægge pres på de medarbejdervalgte for at demonstrere deres reelle uafhængighed og kvalifikationer.

Ledelse udfordret under nutidens mekanisering

Morten W. Langer
-
0
Ledelse udfordret under nutidens mekanisering

Tænk engang over, hvad den omdiskuterede algoritmehandel på aktiemarkedet nøgternt set er: Det er maskiner, der har overtaget en væsentlig del af arbejdet fra analytikere, porteføljemanagere, aktiechefer og så videre. Nemlig opgaven at holde øje med og justere ind efter de små, tilfældige kursudsving.

Tænk så også over, hvorfor algoritmehandlen er omdiskuteret. Kritikken mod den ligner meget den, man hørte fra maskinstormere under industrialiseringen. Ja, algoritmehandlen har medført nogle uheldige bivirkninger. Men det er antageligt langt hen ad vejen bivirkninger, man kan få ud af verden, når lovgivning og regelsæt er tilpasset den nye virkelighed. Derefter vil maskinernes indtog på aktiemarkedet have samme type af fordele som maskinernes indtog i produktionen i 1800- og 1900-tallet: Billigere og mere standardiserede produkter, der er tilgængelige for langt flere.

Maskiner overtager jobbene
Men det er klart, at maskinerne tager jobbet fra et antal personer på aktiemarkedet, og at dem, der er tilbage, må fokusere på andre mere strategiske elementer. Dén udvikling – at ledelsen bliver indsnævret til det strategiske niveau – er typisk i nutidens erhvervsliv, vurderer Tim Laseter, senior executive advisor i Strategy (tidligere Booz & Company) og professor ved University of Virginia’s Darden School. I en gennemgang tager han de virkeligt lange briller på, når han betragter fænomenet ledelse:

Det er velkendt, at den økonomiske udvikling har ændret arbejdsstyrken – først fra landbrug og andre primære erhverv til industri, og siden videre til service. Mindre fokus har der været på jobfunktioner. Her er der nærmest sket en eksplosion i andelen af arbejdsstyrken, der er beskæftiget med ledelse og lignende.

Før industrialiseringen var ansat ledelse begrænset til praktiske arbejdsledere. Ejeren, som også var direktør, tog sig af alt det, vi i dag kalder strategi. Det gjorde han på baggrund af en blanding af intuition og let tilgængelige data. Men som virksomhederne blev større, blev der behov for professionelle ledere. Ud fra dette behov opstod handelsskoler og højere uddannelsesinstitutioner på erhvervsområdet.

På disse skoler, fremhæver Tim Laseter, var – og er – det ikke intuitionen, der er afgørende. I stedet bliver alle elementer af ledelse oversat til systemer, man skal følge. Det hele iklædt en videnskabelig kappe, der det meste af tiden i virkeligheden er falsk: Videnskab består i at afprøve teser og kassere dem, hvis de ikke holder. I henseende til erhverv foregår denne afprøvning ikke på læreanstalter eller laboratorier, men i den virkelige verden, hvor virksomhedsledere sprænger rammerne fra de indlærte systemer og prøver noget helt nyt. Virker det, bliver de rige og berømte. Virker det ikke, lukker virksomheden.

Ledelsesmæssige discipliner bliver overflødige
Tim Laseter taler om den anden maskinalder: Hans pointe er, at i takt med at computerkraften bliver større – den fordobles stadig cirka hvert halvandet år – bliver stadigt flere af de ledelsesmæssige discipliner, der er indlært på skoler, overflødige. Ingen selv nok så dygtig analytiker kan hamle op med computere, der har adgang til ufattelige mængder af data, og som kan analysere dem i løbet af et splitsekund. Den moderne ledelses opgave består i stedet i at beslutte det, som computerne ikke kan gøre bedre.

Altså hvornår der skal skiftes spor og afprøves noget helt nyt.

Netop it-virksomheder har i mange tilfælde været gode til den disciplin; at tænke ud af boksen, så de ikke blot leverede ny teknologi eller eksisterende produkter på en anden måde, men bød ind med helt nye måder at organisere sig på. Amazon, Apple og Netflix er eksempler på it-virksomheder, der på denne måde har ændret verden.

Tim Laseter trækker pointen en tak længere: I USA har der siden Rockefeller og Carnegie været en tradition for, at succesrige erhvervsfolk efter karrieren donerer store dele af deres formue til velgørende formål. I moderne tid har f.eks. Bill Gates fulgt den tradition. Men Tim Laseter mener, at velgørenheden i den anden maskinalder vil være integreret i virksomhederne, frem for blot at bestå i uddeling af deres midler. I Danmark er der som bekendt en anden tradition, hvor borgere og virksomheder betaler en højere skat, men til gengæld giver mindre til velgørenhed. Det kunne være spændende med Tim Laseters bud på, hvordan denne danske tradition bliver påvirket af de ledelsesændringer, der følger af den voksende computerkraft.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Kunsten at fastlægge en arvefølge

Morten W. Langer
-
0
Guide: Kunsten at fastlægge en arvefølge

Det er en delikat proces for en bestyrelse at have afløsere klar til CEO-posten. På den ene side er det noget, man hele tiden skal være opmærksom på, og processen bliver som sådan aldrig afsluttet. På den anden side skal man heller ikke overgøre det: Det kan demotivere både CEO’en og den eller de personer, man overvejer som afløsere.

I et resumé fra Global Strategic Leadership Forum beskrives det sådan, at der er tale om en kunstart mere end om en videnskab. En guide søger alligevel at systematisere bestyrelsens arbejde på dette felt i tre hovedpunkter:

Egenskaber og værdier hos en god CEO: En central del af bestyrelsens overvejelser er, hvilke særlige kvalifikationer, der er behov for hos toplederen, for at håndtere nutidens og fremtidens udfordringer for virksomheden. Det er imidlertid også her, det ofte går galt, fordi man tillægger de basale ledelseskvalifikationer for lidt vægt. Blandt disse kvalifikationer er social intelligens: En CEO skal kunne forstå og kommunikere med ansatte, ejere og kunder. Det er vigtigt, at man ser dybere i kandidatens track record på dette felt. Men det er naturligvis også et spørgsmål om at vurdere kandidaten i forhold til den kultur, der findes i og omkring virksomheden. Det er et andet punkt, hvor det typisk kan gå galt – kandidatens visioner og stil og skal passe ind i helheden.

Omvendt er det også i stigende grad vigtigt, at en CEO har hårde kvalifikationer i henseende til økonomien. Det sætter ham eller hende i stand til at forstå værdiskabelsen, samt at føre kvalificerede diskussioner med CFO’en, analytikere og kreditgivere. Den økonomiske forståelse må også række ud over virksomheden selv og omfatte de globale markeder. Endelig skal kandidaten som et minimum have en forståelse for store discipliner som myndighedsreguleringen og big data og andre moderne it-instrumenter.

Input fra nuværende CEO: Den nuværende CEO er formentlig den, der har det bedste indtryk af interne kandidater, og i mange tilfælde også af eksterne kandidater. Imidlertid har han eller hun også egne interesser, der kan sløre dømmekraften – eller viljen til at bidrage på en for virksomheden optimal måde. Derfor er holdningerne også stærkt delte i henseende til, i hvor høj grad den nuværende CEO skal involveres i arbejdet med at udpege sin egen afløser. De spænder fra, at CEO’en skal være central i arbejdet, til at han eller hun helt skal holdes uden for det. Under alle omstændigheder må CEO’en være bekendt med nødløsningen – hvem der tager over i tilfælde af pludselig sygdom og lignende – og det er også naturligt, at CEO’en selv vil have stærke meninger om sin afløser. En vis dialog med bestyrelsen vil derfor være relevant. Den kan eventuelt foregå diskret gennem formanden eller gennem et fremtrædende bestyrelsesmedlem, som CEO’en svinger godt med.

Selve transitionen: Den virkeligt ømtålelige del af arvefølgeprocessen begynder, når en arvtager er valgt, og slutter først et stykke inde i dennes ”regeringsperiode”. Det vil afhænge af situationen, hvornår det skal offentliggøres for CEO’en, den valgte afløser, de vragede interne kandidater og offentligheden, at der er truffet en beslutning. Som bekendt kan det være opslidende at være kronprins alt for længe; det er en position, der ofte bliver et magtmæssigt tomrum. Specielt hvis den øverste ledelse føler sig truet af en valgt efterfølger.

Svær er situationen også for dem, der er blevet vraget. Selv om de ikke er fundet egnede til CEO-posten, kan de være af stor værdi for virksomheden i deres nuværende positioner. Derfor er det vigtigt at holde øje med, om de er skuffede, og enten mister motivation i deres daglige arbejde, eller decideret begynder at kigge sig om efter andre virksomheder, hvor der er plads til deres ambitioner.

Denne del er også vigtig af en anden grund: Bestyrelsen kan have set forkert i sit valg af afløser, så der hurtigt igen er brug for en udskiftning. Når et skifte er nært forestående, skal der altså meget hurtigt være en afløser på plads for den nye CEO. Bestyrelsen må i den første tid følge dennes arbejde nøje, og være parat til enten at foretage en ny udskiftning, eller at justere virksomhedens processer, så de passer bedre til den nye CEO.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem trin mod bedre beslutninger

Morten W. Langer
-
0
Guide: Fem trin mod bedre beslutninger

Handlekraft hos topledelsen er en af de vigtigste egenskaber for at skabe værdi. Det gælder ikke blot på et personligt plan, men også i organisationer, hvor man risikerer, at forskellige beslutningstagere står i vejen for hinanden, eller hvor der slet og ret ikke er en kultur, der understøtter, at den enkelte medarbejdere træffer beslutninger i hverdagen. Tre erfarne konsulenter fra konsulenthuset Bain & Company har gennem deres karrierer arbejdet på at identificere, hvad beslutningskraft er – og hvordan man styrker den. Det er der kommet en guide på fem trin ud af:

1) Første trin er at finde ud af, hvor god beslutningskraften er. Naturligvis kender alle virksomheder både vellykkede og kiksede beslutninger fra egen verden, og begge dele vil forekomme. Men man kan benchmarke sig mod andre virksomheder med undersøgelser blandt medarbejderne: Hvor hyppigt synes de selv, de rammer plet med beslutninger? Er der bureaukratiske hensyn, der forsinker beslutninger? Og så videre. Hvis man herefter kan se et problem, kan man dykke dybere ned i, hvor dette ligger. Det kan f.eks. være, at beslutningskompetence er placeret på et uhensigtsmæssigt niveau, eller at medarbejderne er usikre på, hvad de må træffe beslutninger om, eller i det hele taget hvor i organisationen beslutninger skal træffes.

2) I andet trin skal man identificere et antal kategorier af beslutninger, der med en aktiv indsats skal forbedres. Det gør man ved dels at vurdere beslutningernes værdi, dels ved at vurdere behovet for topledelsens involvering. I det sidste ligger, at nogle beslutninger måske nok er vigtige, men at medarbejderne selv finder ud af dem. Værdien skal ikke måles som størrelsen af den enkelte beslutning om f.eks. opkøb, men som den aggregerede værdi af en bestemt type beslutninger. F.eks. kan en frontmedarbejders beslutning om at give en lille rabat til en potentiel kunde være af forsvindende ringe betydning i en koncern, mens selve det, at medarbejderne kan indgå i sådanne forhandlinger, er afgørende for hele koncernens eksistens.

3) Fastslå hvad der skal besluttes, af hvem, hvordan og hvornår. Specielt den første del skal man ikke gå for hurtigt hen over. I eksemplet fra punkt 2 er beslutningen måske ikke, om man skal yde en rabat, men om man på en eller anden måde skal imødekomme en kunde. I de fleste tilfælde vil det konkret være én person, der træffer en beslutning, men andre kan have roller med at levere input, analyser eller anbefalinger. Det er vigtigt, at holdet er klar over, hvem der har hvilke roller, hvordan opgaverne mellem dem er fordelt, og hvordan processen forløber: Mange træge beslutninger skyldes, at de forskellige aktører på grund af misforståelser venter på hinanden.

4) Som en mere langsigtet løsning er det værd at kigge på, om det er de rigtige personer, der tager beslutningerne. Den gammeldags organisation, hvor medarbejdere bliver forfremmet alene på grund af anciennitet eller meritter, er efterhånden sjælden, og de fleste chefer på højere niveau er udvalgt på grund af ledelsesmæssige kvaliteter. Men der bliver også truffet mange vigtige beslutninger på lavt niveau – som i eksemplet med rabatter givet i frontlinjen. Den personlige vinkel handler også om at tilse, at der er en hensigtsmæssig sammenhæng mellem kompetence og ansvar. Det kan f.eks. kræve en dybere overvejelse i forbindelse med it-beslutninger, hvor én afdeling kan have behov for et bestemt værktøj, som det imidlertid, set fra it-afdelingens synspunkt, også skal være muligt at installere og drive for omkostninger, der står mål med gevinsten.

5) Også det femte trin handler om at fremtidssikre beslutningskraften, men her ved at skabe en kultur, der understøtter den. Processen bliver bedre, hvis medarbejderne ikke blot opfatter dem som et sæt nye direktiver ovenfra, men som en lettelse i hverdagen. I den henseende skal man f.eks. undgå at sprede frustration ved at igangsætte initiativer, som aldrig bliver afsluttet, så medarbejderne oplever, at én dysfunktionel procedure bliver afløst af en anden. Man skal også sørge for at afskaffe gamle procedurer, så der ikke bliver endnu mere bureaukrati, medarbejderne skal forholde sig til. Og ikke mindst skal man undgå at springe over de organisationsændringer, der er ømtålelige. Det giver et dårligt indtryk om netop beslutningskraft, hvis det er åbenlyst for alle, at topledelsen selv har vist konfliktskyhed dér, hvor der var allermest brug for handling.

Sten Thorup Kristensen

Talentudvikling afgørende for strategisucces

Morten W. Langer
-
0
Talentudvikling afgørende for strategisucces

Selv en nok så god strategi kikser, hvis ikke man har de rigtige folk til at føre den ud i livet. Det er imidlertid lettere sagt end gjort, og som tidligere omtalt her på siderne er HR-politikken en af de afgørende parametre for, hvem der har succes, og hvem der har fiasko. Det afspejler, at det er en meget vanskelig øvelse at skaffe og fastholde de ”rigtige” medarbejdere.

Korn Ferry har udarbejdet en guide til den proces, man skal igennem, for at finde den rigtige løsning. Guiden er rettet mod topchefer og bestyrelser, så de kan holde HR-politikken ud i strakt arm og overveje, om man er på rette spor, eller om der er behov for justeringer.

Noget af det svære for virksomhederne er at undgå faldgruberne. En af disse er, at man kommer til at følge en skabelon, i stedet for at overveje sine behov. En anden er, at man implicit forudsætter, at alle personalegrupper har behov for det samme. Det er langt fra altid tilfældet. En tredje faldgrube er, at HR-politikken kommer til at afspejle virksomhedens ånd, i stedet for at afspejle dens behov.

Er man f.eks. en virksomhed, der lever af innovation, vil topledelsen også nemt falde for innovative løsninger i forhold til rekruttering og talentpleje. Men det er ikke givet, at der er behov for dette. Måske er der masser af talenter at vælge mellem, og dem, der er, har tilstrækkeligt med udfordringer i hverdagen, så de tværtimod efterspørger ro og konservatisme omkring ansættelserne. Omvendt kan en virksomhed, der er konservativ i sin natur, have behov for kreative løsninger.

Med agtsomheden på plads, er det tid til at køre processen mod den, i forhold til strategien, optimale HR-politik igennem. Korn Ferry opdeler det i seks trin, hvoraf de to første dog består i det generelle strategiarbejde – at definere virksomheden og dens omgivelser, og herudfra vælge det, som skaber størst værdi. De øvrige fire trin er:

Opgør behovet: For at nå sit mål, må virksomheden besidde – eller opbygge – nogle centrale kompetencer. Det kan ofte foregå på flere måder, hvor f.eks. eget personale, teknologi eller relationer til underleverandører kan substituere hinanden. I første omgang skal man fokusere på behovet – ikke hvordan man opfylder det.

Identificer talentbehovet: På en eller anden måde står der naturligvis mennesker bag kompetencerne. Andet trin er således at analysere, hvilke typer mennesker der vil være behov for at ansætte eller på anden måde tilknytte. Det rækker bredere end at f.eks. en softwarevirksomhed skal have dygtige programmører. Det handler også om ledelse, markedsføring og produktion, og de forskellige funktioner skal harmonere med hinanden.

Skab en talentstrategi: I denne fase skal de to foregående punkter kombineres til noget, der faktisk kan udføres. Det vil f.eks. sige, at man skal undersøge, om de talenter, man har brug for, faktisk findes derude, og hvis de gør, vurdere fordele og ulempe ved at tilknytte dem, i forhold til andre løsninger.

Det er også her, man skal være opmærksom på det, hvis der er en flaskehals, det vil sige en afgørende funktion, hvor man skal gøre en ekstra indsats for at nå den påkrævede kompetence. Endelig er det også i denne fase, at man skal gøre ledelsen i virksomheden operativ hele vejen ned gennem organisationen, ved at sætte målsætninger, som lederne kan forholde sig til, og som naturligvis bidrager til en samlet succes.

Bind strategi og HR-politik sammen: Endelig skal strategien udmøntes i en helt konkret HR-politik og funktion. Igen er det nemmere sagt end gjort, for det handler netop ikke blot om, at man sørger for at hver enkelt opgave bliver udført. HR-politikken skal være en helhed, således at f.eks. rekruttering af nye ansatte og udvikling af de eksisterende hænger sammen, og således at der er optimal fleksibilitet i henseende til at give medarbejdere nye opgaver inden for virksomhedens rammer. Også opfølgningen – at undersøge, om den valgte model virker efter hensigten – er naturligvis af væsentlig betydning.

Sten Thorup Kristensen

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

White Paper om Talent- og Karriereudvikling

Syv myter om arvefølgen til CEO-posten

Morten W. Langer
-
0
Syv myter om arvefølgen til CEO-posten

Mange selskaber og deres aktionærer har betalt en høj pris for, at bestyrelsen ikke tids nok eller grundigt nok har sørget for at have en efterfølger til CEO’en klar. Prisen kan falde i form af en periode med lammet ledelse, eller, næsten endnu værre, en periode med uhensigtsmæssig ledelse.

Alligevel synes mange bestyrelser at gå ud fra, at den slags problemer kun rammer naboen. Rock Center for Corporate Governance beskriver i en ny artikel syv myter om arvefølgen til topchefposten – suppleret med en klar opfordring til bestyrelserne om at få orden på sagen. Her er de syv myter:

Virksomheder ved, hvem deres næste CEO er. 
Det er rigtigt, at der i mange virksomheder er en meget klar idé om, hvem den næste CEO er; eller i det mindste en klar forestilling om, fra hvilken kreds vedkommende vil blive hentet. Men ifølge en amerikansk undersøgelse har hele 39 % af virksomhederne end ikke navne på kandidater. De skønner også, at der vil gå tre måneder med at finde en afløser. Det er for de fleste virksomheder lang tid at leve uden effektiv ledelse.

Der er én plan for arvefølge, der er den bedste. Hvad der er bedst afhænger af en række forhold, f.eks. om branchen og om den personkreds, der er tilknyttet virksomheden. Grundlæggende er der fire modeller at vælge mellem: Man udvælger en intern kronprins, der i god tid bliver kørt i stilling til at tage over. Man udvikler sideløbende på et antal interne lederemner, og når det bliver aktuelt, vurderer man, hvem af dem der er mest egnet. Man holder øje med eksterne kandidater, så man er klar til at rekruttere en af dem straks, det bliver aktuelt. En kombination af de to foregående, således at man sammenligner interne kandidater med eksterne.

CEO’en bør udvælge sin efterfølger. I alle arvefølgemodeller, der involverer interne kandidater, vil CEO’en naturligt være tæt på disse kandidater og medvirke til udvælgelsen af dem. Derfor regner mange bestyrelser CEO’en som ”eksperten” den dag, det virkelig gælder. Men det er en misforståelse – det er en opgave, bestyrelsen selv skal tage på sig. Det er bestyrelsen, der på det strategiske plan har ansvaret for fremtiden, mens CEO’ens gebet er nutiden. CEO’en vil desuden ofte være påvirket af subjektive sym- eller antipatier over for interne kandidater.

Arvefølgeplanlægning handler primært om risikostyring. Hvor det, at man i en periode kommer til at stå uden CEO, bestemt er en risiko, som bestyrelsen må tage højde for, er der også andre tungtvejende grunde til at beskæftige sig med sagen. En virksomhed, der har ambitioner om vækst eller udvikling, må også forudse, at en del af den fremtid, man planlægger, vil stille anderledes krav til topchefen. At forberede sig på dette ændrede ledelsesbehov er lige så vigtigt som at forberede alt andet, som følger af den valgte strategi.

Bestyrelsesmedlemmer ved, hvordan de skal lede efter en ny CEO. Selv om bestyrelsesmedlemmer har stærke holdninger for og imod specifikke kandidater, viser undersøgelser, at disse holdninger ofte er baseret på ganske overfladiske kriterier. Primært om vedkommende har leveret gode finaniselle resultater i tidligere stillinger, og om vedkommende har samme træk som den nuværende CEO (eller netop ikke har dem). Bestyrelsen kan med fordel være nøgtern om dette og anvende en bredere proces, hvor man tvinger sig selv til at inddrage diverse aspekter af den ledelse, der er behov for, og af de kvalifikationer, kandidaterne har.

Bestyrelsen foretrækker interne kandidater. I den ideelle situation findes der internt en stærk kandidat. Derfor går mange aktionærer ud fra, at bestyrelsen også foretrækker en sådan løsning. Men det er langt fra altid tilfældet. For bestyrelsesmedlemmer handler det ikke bare om at finde den bedste løsning, men også om at undgå at få ansvaret for ansættelsen af en CEO, der viser sig utilstrækkelig. Det trækker hen mod det sikre kort, og det er sjældent interne kandidater, der i sagens natur ikke har CEO-erfaring i forvejen.

Bestyrelser ønsker at fremme diversitet. I en tid, hvor ligestilling og mangfoldighed er højt på dagsordenen, er der imagepoint at hente, hvis den nye CEO er kvinde eller tilhører en minoritet. I undersøgelser giver bestyrelsesmedlemmer også udtryk for, at dette element er vigtigt for dem. Men virkeligheden siger noget andet: Langt de fleste CEO’s er fremdeles hvide mænd, og hvor der dog er en fremgang i andelen af kvinder på forskellige ledelsesposter, gælder det ikke på CEO-posten.

Sten Thorup Kristensen

Finanskrise har ændret syn på risikostyring

Morten W. Langer
-
0
Finanskrise har ændret syn på risikostyring

Risikostyring var på mode i midten af 00’erne: Store virksomheder arbejdede omhyggeligt med det, assisteret af højt betalte rådgivere, og erhvervsmedierne skrev alenlange artikler om emnet. Så meget mere skuffende var det, da man kom til efteråret 2008 og måtte konstatere, at der åbenlyst havde været store huller i arbejdet med at tage højde for de usædvanlige begivenheder, der kunne true virksomhederne.

Efterfølgende har både myndigheder og rådgivere naturligt været optagede af, hvad der mere præcist gik galt, og der er gennemført en række analyser og evalueringer af dette. Conference Board har i sine Directors Notes opsummeret dette arbejde, og sammenfatter det i otte anbefalinger til virksomhederne og deres bestyrelser:

1) Vær specifik i ønskerne: Mange bestyrelser har gjort den fejl, at de har tilrettelagt arbejdet med risikostyring ud fra, hvad rådgivere og interne afdelinger har ment, det var passende at tage højde for. Det har givet en bias i retning af, at man især har set på de risici, som rådgiverne har særlige kompetencer indenfor, og som de har haft nemmest ved at gøre noget ved. Alt imens man har glemt risici, der var mere relevante, men også mere besværlige at håndtere. Bestyrelserne må reagere ved at gøre mere klart, hvad den præcist efterspørger, i stedet for blot at købe de tjenester, rådgiverne har på hylderne.

2) Strategi, inkl. placering af ansvar: Med de specifikke ønsker til risikohåndteringen på plads må bestyrelsen inddrage dette i virksomhedens strategi, og – meget vigtigt – sørge for, at det ikke blot bliver glemt igen. Det sker nemt, fordi de omhandlede risici ofte ikke vil være nærværende i dagligdagen. Konkret må man specificere hvem i bestyrelsen og ledelsen, der har ansvar for hvad i risikostyringen.

3) Beregn værdien af risici: Ultimativt kan man beregne, hvor alvorlige risici er i økonomiske termer. Det er en funktion af sandsynligheden for, at en negativ begivenhed indtræffer, og dennes påvirkning af værdiskabelsen. Naturligvis vil faktorerne i sådanne beregninger afhænge af skøn, og måske derfor undlader de fleste virksomheder at gennemføre det. Men Conference Board anbefaler at gøre det alligevel, fordi det er et meget værdifuldt instrument, når man skal afgøre, hvordan de forskellige risici skal prioriteres.

4) Tilpas den interne revision: Den interne revision må pr. definition have en betydelig uafhængighed af ledelsen. Men desværre bliver denne uafhængighed ofte ført så vidt, så man end ikke har en klar ide om, hvilke informationer ledelsen ønsker. Det er ikke mindst hæmmende i risikostyringen, hvor den interne revision f.eks. kan komme til at bruge uforholdsmæssig meget tid på at sikre, at forholdsvis uvæsentlige kontrolprocedurer fungerer optimalt.

5) Holistisk tilgang i ERM-afdelingen: Med fraværet af opgørelsen af risikoværdierne er ERM-afdelingen (Enterprise Risk Management) ofte overladt til at famle halvt i blinde. Den kan kun rapportere om, hvordan det går med de specificerede risici, men ikke vægte dem. Således kan den komme til at rapportere fremgang i risikostyringen, mens det i virkeligheden samlet set går den forkerte vej, eller omvendt.

6) Forlang redegørelser for risici ved bonusser: Efter krisen har der været stor opmærksomhed på de nøglemedarbejdere, der har fået store bonusser, mens de – som det skulle vise sig – kørte deres virksomheder ud over kanten. Emnet har interesse ud fra mere end en forargelsesvinkel, og bonusser kan påvirke mange af de risikofaktorer, der er identificeret. Bestyrelsen bør forlange at få en redegørelse for disse mekanismer.

7) Sørg for uddannelsen: I de fleste bestyrelser er der en overvægt af medlemmer, der fra topposter i direktioner har mange års erfaring med at håndtere risici på et helt praktisk plan. Uden at forklejne en så-dan indsigt, er det også vigtigt, at bestyrelsesmedlemmerne, f.eks. gennem kursusaktivitet, holder sig opdateret med det teoretiske grundlag for risikostyring.

8) Undgå kynismen: Man kan minimere risici, og man kan tage højde for dem. Men man kan aldrig helt undgå dem. Det er i sig selv en risiko ved at beskæftige sig med risikostyring, at man bliver for bornert, eller kynisk, omkring denne indsigt. Altså at man i praksis kommer til at påtage sig en større risiko, end det er hensigtsmæssigt eller nødvendigt.

Sten Thorup Kristensen

Sådan skabes en ægte effektiv virksomhedskultur

Morten W. Langer
-
0
Sådan skabes en ægte effektiv virksomhedskultur

At skabe en virksomhedskultur handler ikke om at topchefen stiller sig op på en stol og læser op, hvordan virksomhedskulturen er, eller hvordan den skal være. Det handler heller ikke om at male kontoret en ny farve, eller at rundsende en skriftlig beskrivelse af virksomhedskulturen. Virksomhedskultur er noget man forsøger at skabe og udvikle.

En gennemgang fra Booz & Co. med titlen ”Components of a Truly Effective Culture” beskriver nogle af de vigtige byggeklodser bag en ægte og velfunderet effektiv virksomhedskultur. Ifølge guiden har virksomheder med den mest effektive og forankrede virksomhedskultur forstået, at den ønskede kerneadfærd blandt medarbejderne skal aktivt understøttes og gøres synlig overfor alle. Der skal sættes fokus på såkaldte Key Stone Habits, altså grundlæggende konkrete adfærdsmæssige byggeklodser, der har styrke til at igangsætte en kædereaktion, dels for at bestyrke den ønskede adfærd i organisationen, og dels for at sikre spredning til alle medarbejdere.

Virksomheder, der har forstået at anvende dette redskab til at fremme en bestemt adfærd, har langt bedre muligheder for at skabe en stærk virksomhedskultur, end de virksomheder, hvor virksomhedens værdier eller kultur blot står skrevet ned et eller andet sted. Ifølge guiden sker det alt for ofte, at virksomhedsledere ikke er opmærksomme på de grundlæggende adfærdsmæssige mekanismer. Derfor henfalder mange til at udstikke retningslinjer og regler fra toppen om kulturen, og hvis der er tale om ønskede ændringer af kulturen, går det næsten altid galt. Det bliver for kompliceret, programagtigt og sker for hurtigt. Booz-folkene skriver, at de ud fra en række store erhvervsvirksomheder med en succesrig virksomhedskultur, har identificeret tre vigtige faktorer, nemlig kritiske adfærdsmæssige forhold, eksisterende kulturelle styrker i virksomheden, og endelig de uformelle ledertyper. Vi gennemgår her de tre vigtige byggeklodser for en succesfuld virksomhedskultur:

1) De kritiske adfærdsmæssige forhold handler om den måde, tingene allerede foregår på i store dele af den nuværende organisation, og som let spredes fra den ene medarbejder til den anden. Identifikation af nogle få kritiske adfærdsmæssige ulemper bør være første prioritet. Når man er blevet bevidst om, hvilken specifik adfærd, der kendetegner den aktuelle virksomhedskultur, er det også lettere at få gjort op med de uheldige normer. Samtidig påpeges det, at det er lettere at fintune en allerede eksisterede adfærd, så den giver yderligere styrke til kulturen. Som eksempler på en adfærd, der kan styrke kulturen, er opgør med de traditionelle ”elefanter”, eksempelvis manglende fornyelse og innovation, manglende ærlig feedback til kolleger og dårligt samarbejde med ansatte udenfor ens eget team.

2) For det andet skal man fokusere på 3-4 af de eksisterende styrker ved virksomhedskulturen, og de skal trædes endnu mere igennem. Der skal være tale om styrker, som er meget klare, følelsesmæssigt stærke, bredt anerkendte og intelligent indpasset i den overordnede virksomhedskultur. Det er lederens ansvar at identificere de 3-4 styrkepositioner, som skal fintunes yderligere. Det påpeges, at næsten alle organisationer allerede har nogle styrkesider, der kan arbejdes videre med. For at det videre arbejde med styrkepositioner skal virke, er det vigtigt at de ansatte kan genkende dem og personificere sig med dem. De skal kunne relateres til dagligdagen og være nærværende. Eksempelvis kan de nuværende styrkepositioner være hastighed, ansvarlighed og/eller fokus på kunderne.

3) For det tredje skal der være fokus på de uformelle ledere: Når man har udvalgt de adfærdsmæssige svagheder, som man vil gøre op med, og de styrker, man vil videreudvikle, skal man finde de personer i organisationen, som bedst kan være med til at drive denne proces. Da en virksomhedskultur er baseret på selvforstærkende mønstre baseret på adfærd, tænkning, opfattelser og følelser i den givne population, skal der arbejdes løbende med at ændre på tingene. Det påpeges, at det næppe er det rigtige sted at starte, hvis man tager fat i de personer, som synes at være mest forandringsvillige til at justere på givne forhold. Derimod bør man tage fat hos den leder eller ansatte i organisationen, hvor der er et ægte ønske og behov for, at der ændres på forholdene. Disse ”special forces” skal ikke nødvendigvis være fra ledergruppen, men kan ligeså godt være personer i medarbejderstaben, som de øvrige ansatte lytter til og respekterer, altså de uformelle meningsdannere på arbejdspladsen. Det skal altså være personer som har en vis status i organisationen, og som kan være bindeled mellem forskellige medarbejdergrupper og uformelle netværk.

1...979899...114Side 98 af 114