Alle artikler Side 99

Guide: Generationsskifte – nu eller aldrig

Morten W. Langer
-
0
Guide: Generationsskifte – nu eller aldrig

Det ses desværre ofte, at overivrige revisorer og advokater anbefaler og gennemfører løsninger for klienter omkring generationsskifte, der primært fokuserer på det økonomiske skifte – og ikke det ledelsesmæssig generationsskifte – med betydelige skadevirkninger til følge, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel fra bestyrelsesportalen Bestyrelsen.dk i denne guide om generationsskifte.

Når indehaveren af den typiske danske erhvervs virksomheden skal have en ledelse, der kan virksomhed – den ejerledede – skal udpege den væsentligste “kritiske succesfaktor” i  sin  virksomhed  vil det ofte blive: “Sin egen tid”. Når han eller hun på tilsvarende vis skal bedømme den væsentligste risiko i sin virksomhed, burde det blive den situation hvor de ikke længere – på grund af sygdom eller død – kan lede virksomheden: Det tidspunkt, hvor tiden ultimativt er brugt op. Altså når generationsskiftet skal ske – forberedt eller uforberedt.

Alt for mange ejerledere forbereder sig ikke på den situation. De udskyder en stillingtagen til virksomhedens største risiko. Og tænker de på situationen bliver det ofte med et “Hvis jeg dør”. Det er svært at tænke den ubehagelige tanke, at man ikke skal fortsætte til evig tid. Eller i hvert fald mange år endnu. Man er jo trods alt kun 50, 55, 60, 65…

Når der bliver taget fat i en mere systematisk behandling af generationsskiftet sker det ofte på initiativ af virksomhedens revisor eller advokat. Og desværre – ofte kun som en halv – ja ikke sjældent dårlig – løsning. Nemlig alene det økonomiske generationsskifte: “Hvordan kan jeg give værdierne videre til næste generation, på den skatte og afgiftsmæssigt billigste måde – hvis jeg dør?”

Generationsskifte i en virksomhed har imidlertid to sider:

  • Det ledelsesmæssige generationsskifte
  • Det økonomiske generationsskifte

De er her angivet i prioritetsrækkefølge. Begrundelsen er lige for: Uden en til stadighed kompetent ledelse af virksomheden – ledelseskraften – vil de økonomiske konsekvenser langt overstige, hvad der kan udskydes eller spares i skatter og afgifter.

Man kan sige, at det økonomiske generationsskifte er underordnet det ledelsesmæssige. Når planerne er lagt for det ledelsesmæssige generationsskifte, er det opgaven at finde den økonomisk mest fordelagtige løsning. Det ses desværre ofte, at overivrige revisorer og advokater anbefaler og gennemfører løsninger for klienter, der primært fokuserer på det økonomiske og med betydelige skadevirkninger til følge. Både for virksomheden, for indehaveren og for familien.

Det er netop for disse tre interessegrupper, at løsningen skal gennemføres. Der er tale om en proces, hvor virksomheden først og fremmest skal sikres. Gennem videreførelse i familiens eje eller ved helt eller delvist salg.

Målet for generationsskiftet er:

  • Virksomheden skal have en ledelse, der kan bringe den videre i en positiv udvikling til gavn for både medarbejdere og ejere.
  • Indehaveren skal bringes i en situation, hvor han eller hun har beslutnings og handlefrihed til at vælge sin fremtid i forhold til virksomheden. Hvor meget eller lidt ønsker man at beskæftige sig med virksomheden, når man kommer op i årene, og hvorledes kan der ske tilpasning til ændringer i vilkår og omgivelser.
  • Familien vil gerne beskytte formuen og fordele den retfærdigt mellem arvingerne. Samtidig er det vigtigt, at indehaverens børn får et reelt valg om og i hvor stort omfang, de involveres i virksomheden og på hvilke vilkår hvis det sker.

Virksomheden

  • Sørg for at den aktuelle ledelsesstruktur i virksomheden tager højde for, at indehaveren kan “køre ind i et vejtræ” i morgen. En ekstern bestyrelse, der kan forestå ledelsen i en periode og ansætte en ny leder, kombineret med mellemledere, der har fået både ansvar og kompetence, er en god risikoforsikring.
  • Hav til stadighed en ajourført forretningsplan for Det giver overblik over muligheder og risici. Både for den nuværende og den kommende ledelse. Og giver samtidig banker og andre eksterne finansieringskilder tryghed om virksomhedens fremtidige muligheder.

Indehaveren

  • Start nu. Det er aldrig for tidligt, men ofte for sent.
  • Tag udgangspunkt i virksomheden, indehaveren og familien – ikke i skattevæsenet.
  • Giv dig tid til at tænke det rigtig godt igennem. Men brug det ikke som undskyldning for ikke at træffe beslutninger.
  • Lav løsninger, der kan ændres, hvis vilkårene ændre sig. Mange har uigenkaldeligt overdraget andele eller aktier til medarbejdere, familie m.v. og siden måtte erkende, at tingene ændrede sig, så det på sigt var en dårlig løsning.
  • Hvis du ønsker at “gå på aftægt” ved at gå ind i bestyrelsen og overlade den daglige ledelse til børn eller andre, så lav konkrete aftaler om arbejdsfordelingen – og overhold aftalerne. Du kan ikke holde dig væk, men dine arbejdsopgaver skal være konkret formuleret.
  • Du er ikke uundværlig.

Familien

  • Pres aldrig børn til at gå ind i virksomheden. Det er skidt både for virksomheden og for børnene.
  • Hvis børn skal ind i virksomheden, skal de først ud og vise, de kan klare sig Børn, der uddannes i virksomheden, bliver ofte kuede og forkælede på en gang. Resultatet er manglende selvtillid og dermed manglende evne til at lede en virksomhed.
  • Sørg for at magten kommer til at ligge hos den fremtidige leder. Selv om man gerne vil behandle sine børn ens, må de, der ikke har deres daglige virke i virksomheden, ikke kunne presse lederen ved urimelige magtdemonstrationer. (Og gør børnene det ikke, så gør svigerbørnene det)
  • Sørg for at ejerskabet (aktierne) i virksomheden ikke kan spredes ukontrolleret, men at der altid er tilbudspligt til den siddende ledelse eller familien i øvrigt.
  • Støt den fremtidige ledelse ved at sørge for, at en ekstern bestyrelse er på plads til at hjælpe og bistå.

Som nævnt findes der ikke standardløsninger på generationsskifte. Det er en proces, der aldrig kan startes for tidligt. Den bedste start er at tage udgangspunkt i virksomheden og sikre, at ledelsesstrukturen er på plads. Ejerlederen har hermed også sikret sig kompetente sparringspartnere, der kan bistå i de fortsatte overvejelser.

Hvad skal ejerlederen med en ekstern bestyrelse?

Morten W. Langer
-
0
Hvad skal ejerlederen med en ekstern bestyrelse?

Ofte er en ejerledet virksomhed centeret omkring ejerlederen og er et produkt af dennes styrker og svagheder. En virksomhed, hvor styring og kontrol ikke altid bygger på systemer, men på direkte nærvær. Det går, så længe han eller hun er til stede, eller så længe virksomheden kan overskues fra én stol og ofte gennem en meget stor arbejdsindsats.

Det spørgsmål mange ejerledere stiller sig selv i disse år, hvor ”tantebestyrelser” er blevet et skældsord, er, om de kan have gavn af en ekstern bestyrelse. En værdi, der overstiger det honorar, kompetente mennesker skal have for at lægge deres arbejdsindsats i en bestyrelse.

Med en ekstern bestyrelse menes en bestyrelse bestående af personer, der ikke er afhængig af ejeren og som har mod og mandshjerte til at give udtryk for deres egne meninger.

Der er i hvert fald tre grunde for ejerlederen til seriøst at overveje en sådan ekstern bestyrelse.

  • Hensynet til familien og virksomheden i relation til et velplanlagt generationsskifte, hvor en ekstern bestyrelse, dels vil kunne udgøre sikkerhedsnettet, hvis noget uventet skulle ske, og dels være en værdifuld sparringspartner ved planlægningen af generationsskiftet.
  • Den eksterne bestyrelse vil kunne indgå i styringen af virksomheden og hjælpe ejerlederen med ”den nødvendige bureaukratisering” efterhånden, som virksomheden har behov herfor.
  • Endelig vil den eksterne bestyrelse kunne frigøre – ofte ikke-kvalificerede -familiemedlemmer for det ansvar det trods alt er at sidde i en bestyrelse.

Man kan med rette spørge, om det forhold at der er tale om en virksomhed i selskabsform, skal føre til, at man anvender en bestyrelse som støtte for ejerlederen og ikke en rådgiver, et ”advisory-board”, eller lignende.

Selv om bestyrelsen formelt er virksomhedens øverste ledelse, og selv om et af dens – formelt set – væsentligste opgaver er at ansætte en kompetent daglig ledelse, så er realiteten i den ejerledede virksomhed jo, at direktøren – ejerlederen – vælger og afsætter bestyrelsen – ikke omvendt.

Fordelen er imidlertid, at man ved at anvende bestyrelsesinstitutionen, får en række spilleregler forærende, og at arbejdet dermed kan følge allerede kendte normer. Uden disse givne spilleregler er det jo fortsat nødvendigt at aftale hvorledes samspillet skal være.

Netop fordi der vil være tale om et ”ansættelses forhold” for bestyrelsen vil det være en god idé at udarbejde en bestyrelsesaftale eller kontrakt mellem de eksterne bestyrelsesmedlemmer og ejerlederen. Hvor formelt det skal gøres, er individuelt, men under alle omstændigheder kan en sådan kontrakt anvendes fra begge sider – såvel ejerleder som bestyrelse – som en tjekliste ved drøftelse af indgåelse af samarbejdet og også ved årlige evalueringer af hvorledes det går. På bestyrelsen.dk kan man finde et eksempel på en sådan bestyrelsesaftale.

Ejerlederens ti bud

Ikke mindst kan en ekstern bestyrelse hjælpe ejerlederen med at overholde ejerlederens ti bud – ti gode råd udarbejdet til ejerlederen, der ved, han er den bedste til at drive sin virksomhed. Det har han jo altid været. Men forandringer i omverden skaber krav om fornyelse. Den, der har skabt en blomstrende virksomhed, vil oftest være i stand til også at gøre fornyelsen med. Men ikke altid uden hjælp.

  • Pas på, at hverdagens problemer ikke skygger for overblikket og strategien.
  • Når virksomheden vokser, bliver der behov for en mere formel organisation (og måske en bestyrelse).
  • Hav respekt for andres meninger – ellers ender man med at være omgivet af ja-sigere.
  • Uddelegér – giv kompetence og ansvar.
  • Lav en liste over de væsentligste risici (maks. ti), og hvordan de er sikret/afdækket.
  • Sørg for at måle (og rapportere) det, der er vigtigt for de forretningsmæssige resultater.
  • Hav en plan for fremtiden – for såvel det ledelsesmæssige som det økonomiske generationsskifte.
  • Vær opmærksom på ændringer i omverdenen, der giver ændringer i omverdenen, der giver ændringer i forretningsgrundlaget.
  • Hav respekt for lovgivning og regler.
  • En god økonomi giver frihed til at handle.

Og føler ejerlederen så, at det kan være svært at leve op til de ti gode råd, så kan en bestyrelse hjælpe.

For bestyrelsesmedlemmet er overvejelsen ikke mindre alvorlig. At træde ind i en virksomhed som en del af den øverste ledelse uden den normale yderste løsning: At sige farvel til direktøren. Den store forskel til ”normale virksomheder” er, at her kan bestyrelsen afskedige direktøren. I den ejerledede virksomhed ender en uløselig konflikt med, at direktøren fyrer bestyrelsen.

Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Morten W. Langer
-
0
Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Den store fordel for ejerledede virksomheder er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser. Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med krisehåndtering, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel og beskriver fem konkrete udfordringer.

SAS – det skandinaviske luftfartsselskab har mange gange skiftet strategi. Med skift fra decentralisering til centralisering og med varsling af nye afskedigelser. Hver gang SAS skifter strategi, varsles der afskedigelser. En lille luns hver gang for med årene at blive den organisation, man burde have været for år tilbage.

Men hvad har det så med ejerledelse at gøre?

Alene som et skræmmende eksempel på, hvordan store organisationer er nødt til at lave ”strategiskift” (som i sig selv koster en masse penge) for at kunne handle og tilpasse. Men tingene kan faktisk gøres utrolig meget enklere. Og den store fordel ved især ejerledede virksomheder, er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser.

Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med de fem store udfordringer:

  • Handling frem for strategi
  • Tilpas omkostningerne nu
  • Ned med arbejdskapitalen
  • Hellere for hård end for blød
  • Cash is King

1. Handling frem for strategi: Til forskel fra den store virksomhed behøver ejerlederen ikke vente. Et effektivt bestyrelsesmøde, hvor situationen vendes med personer (bestyrelsen), som kender virksomheden og som har erfaringer fra andre virksomheder, kan etablere en handlingsplan i løbet af få dage. Og det, der er brug for, er handling. Ikke for at vise handlekraft, men for at realisere resultater og tilpasning på kort sigt.

2. Tilpas omkostningerne nu: Faste omkostninger er gift for enhver organisation. De er netop faste i ordets værste betydning. Man får ikke taget dem op til regelmæssig vurdering og ”dårlige” omkostningsvaner får lov til at gro fast. Det er svært at bryde med indgroede måder at gøre tingene på, men al erfaring viser, at der kan spares penge i enhver organisation. Det kræver kun en ting: At gøre det. Og så må man huske, at når tingene går lidt hurtigere igen, behøver de dårlige vaner ikke at komme tilbage. Lige nu vil alle i virksomheden kunne forstå, at der skal spares.

3. Ned med arbejdskapitalen: Som med omkostninger er ”faste” likviditetsbindinger i virksomhedens arbejdskapital ofte udtryk for indgroede vaner. Arbejdskapitalen består af varelagre plus debitorer minus kreditorer. Gennemgå varelageret med henblik på om indkøbsvaner har gjort, at vi ligger med visse varer i for store mængder. Er vores leveringstider ”for korte” på den måde at forstå, at vi har alle vore varer på lager, selv om kunderne er villige til at vente? Hvad er kredittiderne til debitorerne og bliver de overholdt? Er vi effektive nok til at rykke for penge? Fokus på området vil også mindske risikoen for tab. De, der trækker betalingerne, er måske i vanskeligheder. Endelig kan vi måske trække kreditten lidt længere hos vores kreditorer. Men her skal vi være opmærksomme på, at de måske går med samme tanker som os og er ved at stramme grebet om deres debitorer.

4. Hellere for hård end for blød: Nogen vil måske være nervøs for at skære for bredt og for Men man bør være mere bekymret for det modsatte. På samme måde som den mindre/mellemstore virksomhed kan reagere hurtigt i nedgangstider, kan den gøre tilsvarende i opgangstider. Og under en krise kan det være bedre at skære helt i bund.

5. Cash is King: Initiativer og projekter er ikke nødvendigvis bandlyst i krisetider. Men der er ét ufravigeligt krav: De skal vise et positivt cash flow, eller alternativt skal der være skaffet finansiering inden igangsættelse. Tiderne er ikke til at vente med at gå til sin bankforbindelse, når likviditeten er stram. Hav banken med hele vejen. Det giver tryghed for både banken og virksomheden.

Den positive melding er, at der ikke er noget, der er så slemt, at det ikke er godt for noget. Benyt som SAS krisen til at få ryddet ud i dårlige omkostningsvaner og for store pengebindinger. Alle vil kunne forstå, at der må gøres noget – NU.

Checkliste: Bruger bestyrelsen sin tid rigtigt?

Morten W. Langer
-
0
Checkliste: Bruger bestyrelsen sin tid rigtigt?

Anvender bestyrelsen sine ressourcer og sin tid på at drøfte de „rigtige“ emner og problemstillinger?

De fleste bestyrelser har god føling med, hvad der forventes af dem, og hvilke dagsordenspunkter, de ikke kan komme udenom.

Typisk er der tale om rådgivning af topledelsen, godkendelse af fusioner og opkøb, fyring og ansættelse af ledelsen, fastsætte aflønning for topledelsen, evaluere topchefen, fastsætte effektive interne kontroller, beslutte strategi og overvåge selskabets udvikling i øvrigt.

Denne artikel nummer to om „Building Better Boards“ – om hvordan „bygger“ man en optimal og effektiv bestyrelse? handler om, hvordan bestyrelsen kan sætte disse dagsordener i system. Ifølge artiklen fra Harvard Business Review, som er forfattet af konsulentfirmaet Mercer Delta, hører det med til god governance at prioritere mellem de forskellige opgavetyper – i forhold til selskabets behov og bestyrelsens egne valg. Det kan eksempelvis ske i et skriftligt charter for bestyrelsen.

Opdeling i konkrete arbejdsopgaver: Det anbefales, at bestyrelsen definerer alle de relevante opgavekategorier og underopdeler dem i konkrete arbejdsopgaver. Herefter opstilles alle arbejdsopgaverne i et skema under overskriften „Hvilke arbejdsopgaver er vigtigst?“

Mercer Delta har i artiklen defineret 32 forskellige arbejdsopgaver for bestyrelsen. Eksempelvis under overskriften „strategi“: strategisk retning, strategiplaner og implementering af strategi. Og under overskriften „Finansiel ledelse“: Finansiel strategi, kapitalstruktur, likviditetsstyring, dividendepolitik og finansiel rapportering.

I alt er der ni overskrifter, som fremgår af selve artiklen.

Fremgangsmåden er så den, at hvert enkelt bestyrelsesmedlem på en rangliste fra 1 til 5 point bedømmer hver enkelt arbejdsopgave ud fra vigtighed og hvor meget bestyrelsen efter medlemmets vurdering bør engagere sig i denne opgave. Samme gennemgang foretages derefter ud fra, hvor meget bestyrelsen efter medlemmets vurdering faktisk engagerer sig i hver af de 32 forskellige arbejdsopgave.

Herefter sammenholdes de aktuelle og de ønskede grader af bestyrelsens engagement, både for hvert enkelt medlem, for hele bestyrelsen under ét, og der sammenlignes også med, hvordan virksomhedens topledelse ser på situationen.

Topledelsens svar kan afsløre, om der er en generel uenighed mellem bestyrelsen og topledelsen om, hvordan opgaverne og ansvaret faktisk fordeles, og hvordan de bør fordeles. Den viden kan være meget vigtig for at skabe det bedst mulige samspil mellem bestyrelsen og direktionen.

Periodisk gentagelse er nødvendig: Denne øvelse bør så gentages periodisk, da det giver bestyrelsen mulighed for at bedømme, hvorvidt den lever op til egne forestillinger om, hvad den bør beskæftige sig med, og hvordan opgaverne skal prioriteres. I sidste ende handler det også om, at bestyrelsesmøderne og den begrænsede tid anvendes bedst muligt.

„Målingen“ af bestyrelsens vigtigste arbejdsopgaver kan også hen ad vejen anvendes til at vurdere om bestyrelsens sammensætning faktisk svarer til de udfordringer og opgaver, som prioriteres højest i bestyrelsen og som anses vigtigst for selskabet.

Den „rette“ sammensætning af bestyrelsen er nemlig også afgørende for, at den kan løse de opgaver, som den anser for at være vigtige. I en amerikansk undersøgelse siger 81 procent af bestyrelsesmedlemmerne, at det bliver stadig sværere at rekruttere nye højtkvalificerede medlemmer, og 40 procent siger, at deres bestyrelse ikke har en effektiv proces for valg af nye bestyrelsesmedlemmer.

Det fremhæves, at bestyrelsens selvevaluering bør foretages på to niveauer:

For det første bestyrelsens overordnede sammensætning. Udgør bestyrelsen et fuldt hold, så hvert enkelt medlem har en særlig styrkeposition, eksempelvis indenfor branchekendskab, regnskabsekspertise, kendskab til nøgleteknologier, international erfaring og værdifulde eksterne forretningsforbindelser?

For det andet det enkelte medlems bidrag til bestyrelsesarbejdet. Mercer Delta opstiller en model for hvert enkelt medlems styrker og svagheder fordelt på fire hovedgrupper, nemlig 1) kvalitet af bidrag, 2) Forståelse af egen rolle, 3) viden og indsigt på nøgleområder og 4) deltagelse i debatten, samt 19 undergrupper. Det gør det samtidigt muligt at sammenholde medlemmets vurdering af egne styrker i forhold til bestyrelsens opfattelse.

Bestyrelsen skal tænke i ledelsesudvikling

Morten W. Langer
-
0
Bestyrelsen skal tænke i ledelsesudvikling

Bestyrelsen bør ikke alene udarbejde en successions- plan for topchefen. Bestyrelsen bør også tænke i, hvor- dan den skaber grundlaget for en vedvarende stærk ledelsesgruppe gennem udvikling og uddannelse af potentielle toplederkandidater internt.

Selvom disse udviklingsprogrammer typisk koordineres af HR-chefen, bør det ikke alene betragtes som en HR-opgave.

Ifølge et guide fra konsulentfirmaet A.T. Kearney, er disse udviklingsprogrammer en vigtig opgave for bestyrelsen og altså i overensstemmelse med god corporate governance.

Hensigten er selvfølgelig at fokusere ekstra meget på uddannelse af de yngre chefer, som har potentiale til et fremtidigt toplederjob og sikre den nødvendige træning og de rette faglige udfordringer.

Det skal sikre tilstrækkelig bredde i deres erfaring og kompetencer. Denne bredde kan både omfatte international erfaring og kendskab til de enkelte forretningsområder og overordnede ledelsesopgaver.

Der holdes øje med lederkandidaterne

Ifølge konsulentfirmaet holder bestyrelsen i de bedst ledede selskaber nøje øje med udviklingen hos hver enkelt af cheferne i ledergruppen, som har potentiale til noget større. Det understreges også, at bestyrelsen bør „fremprovokere“ situationer, hvor topledergruppen og kommende „stjerner“ møder bestyrelsesmedlemmerne, både i jobmæssig og social sammenhæng, så de hen ad vejen opnår større klarhed om mulighederne i de enkelte kandidater.

Det foreslås også, at der etableres systemer til at måle de enkelte chefers performance, ikke kun på økonomiske mål, men også en stribe andre ledelsesmæssige kvalifikationer. Udpegning af nye topchefer, som alene kan skabe kortsigtede økonomiske resultater, kan være meget farligt. De har ikke nødvendigvis de mere „bløde“ ledelsesmæssige kvalifikationer, som er nødvendig for den alsidige topleder.

Men hvordan vælger bestyrelsen den ideelle topchef? Ifølge konsulentfirmaet skal bestyrelsen se meget på selskabets aktuelle udfordringer. Topchefen, som med succes har gennemført en strategi i et stabilt forretningsmæssigt miljø, er ikke nødvendigvis den bedste til også at lede virksomheden under markant skærpet konkurrence eller under en lavkonjunktur.

  • Første skridt i processen at udpege den optimale topchef er derfor at identificere selskabets største udfordringer.
    • På dette grundlag identificeres de kompetencer, som den nye topchef bør beherske.
    • Herefter iværksættes søgningen efter den rette kandidat, enten internt eller eksternt, og ikke nødvendigvis indenfor samme branche.

Konsulenthuset har udarbejdet en skematisk oversigt over de vigtigste lederegenskaber under forskellige forretningsmiljøer:

  • Markant skærpelse af konkurrencesituationen: Her skal toplederen kunne gennemskue muligheder og trusler i den generelle markedsudvikling og kunne udstikke en ny retning, d.v.s. intellektuel og strategisk styrke er nødvendig. Personen skal fremme nye ideer, kunne håndtere komplekse spørgsmål, understøtte større ændringer i selskabet og motivere organisationen, samt kunne kommunikere effektivt og troværdigt.
  • En turnaround: Her skal toplederen opnå kortsigtede resultater (handlingsorienteret), som er konsistente med de langsigtede visioner. Topledergruppen skal bygges op omkring en ny agenda. Opgaven omfatter håndtering af modstand mod forandringer i organisationen. Den skal motiveres samtidig med, at der skabes tillid til toplederen.
  • I højvækstmarkeder: Toplederen skal identificere og udnytte nye muligheder i markedet, opbygge og måske udvide ledergruppen og resten af organisationen til at håndtere væksten. Tiltrække og understøtte ledelsestalenter og formulere en vision for fremtiden, som kommunikeres med tyngde og klarhed.
  • Integration efter en fusion: Toplederen skal her forstå, at værdierne er skrøbelige i starten af en integration, og der skal udvikles en klar vision for den fremtidige organisation. Altså en kreativ og strategisk tænker.

Personen skal forstå vigtigheden af en fælles virksomhedskultur og kulturelle adfærdsmønstre (deltagelse, taktfuld og konfliktløsende).

Personen skal være parat til at bygge broer og opnå konsensus ved at være en god lytter og søge konstruktive løsninger. Toplederen skal kunne få ledelsesgrupperne til at arbejde for fusionssynergier på pragmatisk og operationel vis.

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser
Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/

Morten W. Langer
-
0
Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/

Denne artikel er en praktisk guide til bestyrelsesmedlemmer i både mindre og store selskaber.

Guiden handler om, hvordan man forbliver et effektivt arbejdende bestyrelsesmedlem, på trods af de meget omskiftelige tider, hvor kravene til bestyrelsen hele tiden ændres og forandres.

Guiden er skrevet på grundlag af en artikel i det amerikanske tidsskrift Compliance Week, som har en kommentar af Harvey L. Pitt, tidligere formand for det amerikanske finanstilsyn, Securities Exchange Commission.

Hovedbudskabet er, at bestyrelsesmedlemmer hele tiden må sørge for at være på omgangshøjde og opdateret på den aktuelle udvikling. Standarder og arbejdsprocesser for godt bestyrelsesarbejde ændrer sig hele tiden og bliver stadig mere forfinede og kræ- vende.

Derfor må de enkelte medlemmer løbende vurdere, hvordan de bedst formår at leve op til deres ansvar og pligter overfor aktionærerne, samt i relation til de gældende juridiske, etiske og corporate governance standarder.

Bestyrelsesmedlemmerne skal derfor i dag agere langt mere aktivt end tidligere, hvor arbejdet i bestyrelsen var mere statisk og baseret på den samme procedure år ind og år ud.

Skiftet skyldes især den ændrede rollefordeling mellem direktion og bestyrelse. Topdirektøren har traditionelt været den aktive og udfarende kraft, som lagde det hele tilrette for bestyrelsen, som blot skulle nikke og ellers sørge for, at formalia blev overholdt.

Bestyrelsens passive og „nikkende“ rolle skyldes ikke mindst, at nye bestyrelsesmedlemmer traditionelt bliver fundet og indstillet af netop topdirektøren. Den første kontakt til nye bestyrelsesmedlemmer er altså typisk sket gennem topdirektøren, som derved har sikret sig en loyal allieret i det nye bestyrelsesmedlem. I mange tilfælde har det været en målsætning at topdirektøren blev opfattet som meget „effektiv og fokuseret,“ og det har givet grundlag for fremkomsten af den magtfulde og ofte meget enerådende topdirektør. Herhjemme findes de bedste eksempler på denne profil i mange af de mindre banker, hvor bankdirektøren nærmest er bykonge med næsten uindskrænket magt i banken.

Samtidig har eksterne bestyrelsesmedlemmer ofte ikke kunnet give topdirektøren kvalificeret modspil, fordi de hverken besad de nødvendige kompetencer eller erfaringer. Og endelig – skriver Harvey L. Pitt – har der ikke været en erkendt konsensus om, hvordan menige bestyrelsesmedlemmer bestred deres tillidshverv på bedste vis.

Han peger på, at erhvervsskandalerne langt hen ad vejen er udtryk for et svagt lederskab i bestyrelsen, og at manglende selvstændig handlekraft i bestyrelsen gav topledelsen mulighed for at agere meget frit.

Herhjemme findes de grelleste eksempler på svage bestyrelser i bl.a. Nordisk Fjer, hvor den arbejdende bestyrelsesformand kørte forretningen uden indblanding. Også i flere delvist ejerledede børsnoterede selskaber var der tydeligvis ikke adskillelse nok mellem direktion, bestyrelse og hovedaktionærer, bl.a. Memory Card og Commercial Holding.

Den nye aktive bestyrelse stiller altså helt andre krav om indsigt og forståelse hos de menige bestyrelsesmedlemmer i bl.a. juridiske spørgsmål, regnskabsforståelse og for børsnoterede selskaber også om aktiemarkedets virkemåde, og det kræver igen en langt grundigere træning og kompetenceopbygning. I USA har det nyere regelsæt, Sarbanes Oxley – også kaldet SOX blandt venner – ikke udvidet bestyrelsesmedlemmernes ansvar. Men det har helt klart præciseret bestyrelsesmedlemmernes ansvar, og regelsættet har også givet myndighederne nogle nye redskaber til at kontrollere og håndhæve ansvaret.

Harvey L. Pitt har opstillet 17 guidelines, som alle bestyrelsesmedlemmer bør overveje. Nogle af dem er specielt rettet mod bestyrelsesmedlemmer i børsnoterede selskaber. Men de fleste er relevante for alle.

  • Forstå dit ansvar: Bestyrelsesmedlemmer er formelt valgt af og skal varetage aktionærernes interesser. Derfor skal de gå foran i arbejdet med at identificere og beskytte aktionærernes interesser. Disse interesser bør være den drivende kraft bag alt arbejde i bestyrelsen.

De seneste års øgede fokus på selskabsledelse understreger behovet for, at bestyrelsen også fokuserer på hensynet til virksomhedens øvrige interessenter, bl.a. offentligheden, medarbejderne og kunderne.

De resterende guidelines fra Harvey L. Pitt bringer vi i artiklerne

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 2/

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 3/

 

“>

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 2/

Morten W. Langer
-
0
Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 2/

En guide til godt bestyrelsesarbejde.

Vi bragte i en tidligere artikel “Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/”  første del af en guide om godt bestyrelsesarbejde, som Harvey L. Pitt, tidligere formand for det amerikanske finanstilsyn, Securities Exchange Commission, har skrevet til tidsskriftet Compliance Week.

Guiden handler om, hvordan man forbliver et effektivt arbejdende bestyrelsesmedlem, på trods af de meget omskiftelige tider, hvor kravene til bestyrelsen hele tiden forandres og forfines.

Vi nåede efter en indledende beskrivelse til punkt 2 ud af 17 gode råd.

  1. Overvågning og udformning af virksomhedens politikker og procedurer: Bestyrelsesmedlemmer skal overvåge og sikre, at selskabet opererer i overensstemmelse med egne retningslinjer, regler og lovgivning, samt om retningslinjerne fastsat af virksomheden selv, er rimelige og fornuftige. Overvågningen gælder også intern praksis for åbenhed i regnskabsaflæggelse og anden ekstern kommunikation, samt om væsentlige risici er identificeret, beskrevet og styret.
  1. Forstå de forpligtelser og det ansvar, som følger med at være bestyrelsesmedlem: Bestyrelsesmedlemmer skal have en klar forståelse af de forpligtelser og det ansvar, som følger med tillidshvervet. Det drejer sig blandt andet om restriktioner omkring privat handel med selskabets aktier, løbende efteruddannelse om bestyrelsesarbejde og virksomhedens forretning, deltagelse i selskabets generalforsamling, besøg på virksomheden, interessekonflikter og overvejelser om at forlade bestyrelsen, når tid er.
  1. Sikre en delegering af den overordnede overvågning til bestyrelseskomiteer: Skal bestyrelsen på næsten alle felter forlade sig på den udvalgte information, som topdirektøren vælger at kommunikere videre til bestyrelsen? Nej, bestyrelsen skal selv gå dybere ned i tingene for at få en bedre forståelse. Men da der er grænser for, hvor meget hele bestyrelsen kan gå i dybden med de vigtigste arbejdsopgaver, skal arbejdet uddelegeres til nogle komiteer. En effektiv governance struktur indebærer etablering af komiteer, som får til opgave at gå dybere i udvalgte hjørner af bestyrelsens arbejdsfelter.
  1. Undgå kransekagefigurer: Mange selskaber søger at finde bestyrelsesmedlemmer som kan bidrage med troværdighed og integritet til bestyrelsens omdømme. Bestyrelsen må dog huske på, at disse personer måske nok kommer fra organisationer med et godt renommé, eksempelvis universiteter eller pensionskasser, men de repræsenterer kun sig selv og er personligt ansvarlige.
  1. Lær virksomhedens forretning at kende: Bestyrelsesmedlemmer skal have grundig viden og indsigt i selskabets forretninger. De skal kunne snakke med om virksomhedens forskellige aktiviteter, om de forskellige produktions- og salgssteder, og om de forskellige produkter og services, virksomheden sælger.

Bestyrelsesmedlemmer skal have en klar opfattelse af, hvor virksomheden tjener sine penge, og hvad der skaber likviditet. De skal også være løbende opdaterede omkring selskabets finansielle tilstand, likviditeten og kapitalbehovene, samt resultaterne i de enkelte forretningsenheder og eventuelle kritiske regnskabsforhold. De bør også have føling med tendenser indenfor selskabets marked, herunder efterspørgselsforhold, forpligtelser og usikkerheder, som kan have betydelig effekt på selskabets finansielle situation.

  1. Sørg for viden om, hvor selskabet og dets konkurrenter står i forhold til hinanden: Bestyrelsesmedlemmer bør periodisk modtage analyser af de virksomheder, som hører til virksomhedens nærmeste konkurrenter. Der skal fokuseres på, om virksomhedens omsætning og resultater udvikler sig bedre eller dårligere end konkurrenternes. Hvor der er negative afvigelser, skal direktionen forklare bestyrelsen hvorfor, og redegøre for eventuelle initiativer for at styrke selskabets konkurrenceevne og markedsposition.
  1. Prioritér overholdelse af etiske standarder: Bestyrelsesmedlemmer bør kende til virksomhedens arbejde med at overholde egne etiske og andre standarder og andre retningslinjers. Bestyrelsen bør spille en aktiv rolle omkring udvikling af disse programmer, overvåge deres overholdelse og periodisk revidere dem – om nødvendigt. Bestyrelsen bør også sikre sig indførelse af politikker for behandling af klager fra medarbejderne.

De sidste ni gode råd fra Harvey L. Pitt bringer vi i næste udgave af ugebrevet.

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 3/

Morten W. Langer
-
0
Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 3/

Gode råd til det effektive bestyrelsesmedlem.

Vi har i tidligere udgaver af Ugebrev for Bestyrelser bragt de første to af tre afsnit i guiden om godt bestyrelsesarbejde, som Harvey L. Pitt, tidligere formand for det amerikanske finanstilsyn, Securities Exchange Commission, har skrevet til tidsskriftet Compliance Week. Guiden handler om, hvordan man forbliver et effektivt arbejdende bestyrelsesmedlem, på trods af de meget omskiftelige tider, hvor kravene til bestyrelsen hele tiden forandres og forfines. I de foregående udgaver har vi gennemgået 9 af de i alt 17 gode råd. Her kommer de sidste af Harvey L. Pitts gode råd til det effektive bestyrelsesmedlem:

10. Vær velforberedt: Ligesom investorer, bør bestyrelsesmedlemmer gøre deres hjemmearbejde grundigt. De skal forberede sig til hvert bestyrelsesmøde og eventuelt til møder i bestyrelseskomiteer, de deltager i. De bør insistere på at få fyldestgørende information om selskabet af direktionen, og denne information bør omfatte adgang til nøglemedarbejdere, revisorer og konsulenter. At gøre sit hjemmearbejde godt inkluderer også at holde sig opdateret om forhold vedrørende selskabet og selskabets marked.

11. Stil spørgsmål: Bestyrelsesmedlemmer bør stille de spørgsmål, som fornuftige aktionærer ville stille til selskabets ledelse. De bør også rejse de spørgsmål og tage de debatter med ledelsen, som fornuftige aktionærer ville ønske at tage op hen over selskabets levetid.

12. Forstå alternative løsninger: Ved enhver beslutning i bestyrelsen findes der et antal alternative løsninger, som bør være præsenteret og drøftet, før den endelige beslutning tages. Bestyrelsesmedlemmer bør fokusere på de forskellige valgmuligheder og grund- laget for den indstilling, direktionen kommer med, herunder de opstillede forudsætninger.

13. Vær engageret: At være bestyrelsesmedlem kræver opmærksomhed, engagement og et ganske betydeligt tidsforbrug. Medlemmer af bestyrelsen skal forberede sig og deltage i bestyrelsesmøder. Amerikanske undersøgelser viser, at bestyrelsesmedlemmer i større selskaber bruger knap 200 timer om året på at deltage og forberede sig til bestyrelsesmøder. Samtidig skal bestyrelsesmedlemmer gøre sig fortjent til deres honorar. Det betyder også, at de ikke skal engagere sig i for mange bestyrelser. At skulle passe et fuldtidsjob og samtidig en lang række bestyrelsesposter, kan hurtigt vise sig at være en ulempe for selskabet og aktionærerne.

14. Vær direkte: Bestyrelsesmedlemmer bør ikke undlade at stille de kritiske eller „farlige“ spørgsmål til formanden eller direktionen. Og hvis der ikke kommer et klart svar, bør man gentage spørgsmålet eller præcisere det. Det handler ikke om at anlægge en meget kritisk tone, men at fastholde ens ret til at få svar på relevante spørgsmål. Det er selvfølgelig vigtigt, at debatterne foregår i en ordentlig og godt klima, så det ikke går ud over bestyrelsens evne til at samarbejde på konstruktiv vis.

15. Vær opdateret: Bestyrelsesmedlemmer skal løbende sikre deres egen skarphed og indsigt gennem kontinuerlig uddannelse. Blandt andet omkring udviklingen indenfor bestyrelsesarbejdet er der mulighed for at tage kurser eller deltage i erfaringsudveksling. Der afholdes konferencer, seminarer, træningskurser og udgives nyhedsbreve (Ugebrev for Bestyrelser) om godt bestyrelsesarbejde. Også udveksling af erfaringer på tværs af selskabernes bestyrelser bør bruges til at udvikle bestyrelsesarbejdet. Bestyrelsesmedlemmer – og måske mest formanden – bør være forandringsvillige og erkende, at bestyrelsens traditionelle måde at arbejde på, ikke nødvendigvis er den bedste måde at gøre tingene på.

16. Sikre, at de nødvendige ressourcer er til rådighed: Det er afgørende, at bestyrelsen har adgang til de nødvendige ekspertressourcer, så bestyrelsen ikke blot gør, hvad der forventes af den, men proaktivt forsøger at identificere problemer, før de opstår.

17. Det er vigtigt at bestyrelsesmedlemmer ikke blot gør de rigtige ting, men også at man efterfølgende kan bevise, at man gjorde det rigtige: Efterprøvning, integritet og eftertænksomhed er alle vigtige bidrag til bestyrelsesarbejdet for et bestyrelsesmedlem. Men under og efter en krise, er det også vigtigt at kunne genskabe de processer, som gik forud for krisen og måske et kollaps. Altså de processer, som viser, hvad bestyrelsen gjorde for at tackle opståede problemer.

De resterende guidelines fra Harvey L. Pitt bragte vi i artiklerne

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 2/

Bestyrelsen bør være selskabets ambassadører

Morten W. Langer
-
0
Bestyrelsen bør være selskabets ambassadører

Hele selskabets bestyrelse bør spille en langt mere aktiv og offensiv rolle i forhold til offentligheden og inden for investor relations.

I en amerikansk bog med titlen „Board Perspectives: Adding Value Through Investor Relations“ argumenteres for, at hele selskabets bestyrelse bør spille en langt mere aktiv og offensiv rolle i forhold til offentligheden og indenfor investor relations. Bogen gennemgås af det anerkendte amerikanske tidsskrift „The Corporate Board“ som indgår i ugebrevets internationale medieovervågning, og som danner grundlag for denne artikel.

Hovedbudskabet er, at bestyrelsen bør deltage meget mere aktivt i selskabets kommunikation med omverdenen, ikke mindst i forhold til investorerne. Traditionelt har bestyrelsesmedlemmerne ikke deltaget i investorpræsentationer, med at udarbejde pressemeddelelser og kommunikere selvstændigt med virksomhedens interessenter. Traditionelt har det kun været formanden for bestyrelsen, som har udtalt sig. Men på den måde udnytter man altså ikke de oplagte „ambassadører“, selskabet råder over:

Der er to gode grunde til at fremme denne udvikling: For det første er det vigtigt, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer har stærk fornemmelse og forståelse af investorernes behov, ønsker og spilleregler. For det andet kan bestyrelsesmedlemmerne faktisk optræde som selskabets ambassadør i forskellige sammenhænge.

Budskabet lyder også, at bestyrelsens deltagelse i kommunikationen kan styrke tilliden til virksomheden, da det også understøtter opfattelsen af, at bestyrelsen agerer selvstændigt og uafhængigt. Det handler ikke om at opfinde ny kommunikation, men om at udvide den aktuelle eksterne kommunikation for at opnå et større afkast i form af investorers og analytikeres forståelse af og støtte til virksomheden.

Det påpeges, at der er risiko for, at der i visse situationer kan komme meldinger, som ikke passer helt sammen, medmindre der sker en koordinering af præsentationerne. Ved at flere forskellige bestyrelsesmedlemmer optræder, gives interessenter et indtryk af, at der er flere personer, som har styr på og overvåger „butikken“.

Den „nye“ kommunikation kan etableres omkring en række forskellige begivenheder:

Generalforsamlingen: Deltager alle bestyrelsesmedlemmer i generalforsamlingen, og bidrager enkelte eller alle bestyrelsesmedlemmer med kommentarer eller præsentationer. Med etablering af bestyrelseskomiteer har formanden for aflønningskomiteen mulighed for at redegøre for direktionens aflønningsforhold, og formanden for revisionskomiteen kan præsentere revisorerne og redegøre for, hvordan den interne risikostyring er skruet sammen.

I selskaber uden komiteer kan præsentationen leveres af udvalgte bestyrelsesmedlemmer.

Redegørelse om corporate governance: Som bekendt er corporate governance i høj grad spørgsmål, som fastsættes af bestyrelsen, da emnet vedrører den overordnede ledelse af selskabet og relationer til interessenter og direktion. En grundig redegørelse fra bestyrelsen om selskabets syn på corporate governance vil kunne øge tilliden til selskabet og give en bedre forståelse af, hvordan det har indrettet vigtige ledelsesprocesser.

Synspunktet er, at selskabet også kan skabe forøget tillid ved at redegøre for andre holdninger end de gængse corporate governance-anbefalinger. Bestyrelsen kan også redegøre for, hvordan den ser på selskabets udvikling indenfor dette felt.

Offentlighed og omdømme for bestyrelsen: Udgangspunktet er her, at de enkelte bestyrelsesmedlemmers (og direktørers) offentlige handlinger og omdømme har betydning for den måde, de formår at kommunikere på i forhold til omgivelserne. Også hvis det drejer sig om private forhold eller begivenheder tidligere i deres erhvervskarriere.

Det nævnes dog, at hvis der først er klare skandaler eller lignende, hjælper det sjældent særligt meget, hvis bestyrelsesmedlemmerne og direktøren er højt profilerede erhvervsfolk. Der er set mange eksempler på markante erhvervsfolk, som ikke har kunnet „beskytte“ selskabet mod skandaler eller anden negativ presseomtale udløst af konkrete begivenheder.

Holdningen er, at hvis et bestyrelsesmedlem er involveret i en „sag“ i en anden virksomhed, gælder det om at holde lav profil og ikke knytte offentlige kommentarer hertil. Er der tale om en privat handling, som er relateret til selskabet, eksempelvis mistanke om insider handel, bør selskabet først og fremmest tænke på eget omdømme og ikke bestyrelsesmedlemmet.

1...9899100...105Side 99 af 105