Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 93

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 2/

Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter.

På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi, hvordan virksomheder kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering. Denne artikel handler om, hvordan bestyrelsen kan tilrettelægge selve evalueringsprocessen. Forfatterne har opstillet en model i 9 trin.

1. Målsætning for evalueringen: Første trin i processen er, at bestyrelsen gør op med sig selv, hvad den ønsker at opnå med evalueringen.

De fastlagte målsætninger afhænger ofte af, hvilken overordnet holding bestyrelsen har til evalueringen: Enten har bestyrelsen et oprigtigt ønske om at forbedre bestyrelsens performance fra et allerede tilfredsstillende niveau, eksempelvis gennem opstilling af en række konkrete målepunkter, eller for at sikre, at bestyrelsesmedlemmerne får bedre indsigt i forretningen. Eller også er bestyrelsen allerede bevidst om, at den kan gøre en hel del for at effektivisere bestyrelsesarbejdet, fordi det halter på en række punkter. Eksempelvis kan det være erkendt, at bestyrelsen ikke er sammensat af de kompetencer, der er behov for, eller at motivationen mangler.

Målsætningerne kan fastsættes af bestyrelsesformanden, af et eller to menige bestyrelsesmedlemmer eller en ekstern rådgiver, som ser på tingene udefra. I sidste ende bør hele bestyrelsen dog være enig i målsætningerne.

2. Hvem skal evalueres: Har bestyrelsen først opstillet nogle målsætninger, giver det ofte sig selv, hvem der skal evalueres.

Grundlæggende er der tre grupper: hele bestyrelsen, de enkelte bestyrelsesmedlemmer og endelig direktionen, herunder bestyrelsessekretariatet. De enkelte gruppers funktion og roller skal klarlægges i forhold til hver målsætning.

Hvis målsætningen eksempelvis drejer sig om at forbedre informationen til bestyrelsen, er målgruppen, som skal evalueres, de personer, som udarbejder og leverer denne information, og bestyrelsen selv, som definerer, hvad den har behov for af information. Herefter skal nytteværdien ved en evaluering vurderes for hver enkelt aktør. Hvis en ekstra nytteværdi anses for at være begrænset, bør personen/gruppen ikke indgå i evalueringen. Derimod bør alle aktører med væsentlig indflydelse på resultatet, indgå i evalueringen. Eksempelvis nævnes evaluering af enkelte bestyrelsesmedlemmer som et glimrende redskab til at få sat fokus på den enkeltes styrker og svagheder.

For at undgå eventuelle konflikter, er det dog vigtigt, at der i bestyrelsen er enighed om processen, hedder det. Undersøgelser viser, at der ofte kommer meget positivt ud af en individuel evaluering, hvis medlemmerne er indstillet på at prøve det forsøgsvist.

3. Hvad skal evalueres: Her skal målsætningen for evalueringen udmøntes i konkrete emner – for at sikre, at evalueringen klargør potentielle problemstillinger, at årsager til disse problemstillinger kortlægges og at der opstilles mulige løsninger på problemet.

De konkrete emner kan eksempelvis være bestyrelsens arbejdsprocesser, bestyrelsesmedlemmernes kompetencer, erfaring og motivation eller relationen mellem enkelte bestyrelsesmedlemmer. Emnet kan også være en afklaring af spørgsmålet: Hvad har bestyrelsen i realiteten bidraget med ved udarbejdelse af strategien. Ofte omfatter bestyrelsesevalueringen flere problemstillinger, som spiller sammen på den ene eller anden måde. Forfatterne anbefaler, at bestyrelsen evaluerer de konkrete problemstillinger i forhold til best practice for god corporate governance.

4. Hvem skal spørges: For det meste bliver alene selve bestyrelsen og måske topdirektøren inddraget i bestyrelsesevalueringen. Dermed udnyttes ikke de mange værdifulde kilder, som er i berøring med selskabets governance system.

I realiteten er der mulighed for at trække på en lang række kilder både internt i virksomheden og eksternt. Internt kan der hentes feedback hos den øvrige ledergruppe og i ledelsessekretariatet. Eksternt kan der hentes information hos ejerne, aktieanalytikere eller corporate finance-folk, store kunder og store leverandører, som har kontakt med direktionen og måske bestyrelsen.

Eksterne kilder skal dog kun inddrages i de tilfælde, hvor det er relevant. Eksempelvis vil evaluering af interpersonelle relationer i bestyrelsen være en ren intern opgave. Men hvis emnet handler om spørgsmål med relation til stakeholdere, vil det selvfølgelig være relevant at inddrage disse grupper.

Artikelserien består af fire artikler:

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 1/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 2/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 3/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 4/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 3/

Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter.

På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi, hvordan bestyrelsen kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering. Artikel nummer tre i artikelserien handler om de næste trin i tilrettelæggelsen af evalueringen. Forfatterne har opstillet en model med ni trin, hvor vi her gennemgår trin fem og seks:

5. Hvilken teknik skal anvendes til evalueringen: Overordnet kan der vælges mellem en kvalitativ og en kvantitativ måling af bestyrelsens performance på forskellige dimensioner. Valg af teknik afhænger af bestyrelsens målsætning med evalueringen. Hvis bestyrelsen søger at identificere problemstillinger, som hæmmer bestyrelsens performance, er der brug for en kvalitativ måling.

Hvis målsætningen er, at bestyrelsen ønsker at forstå de enkelte medlemmers og måske aktionærernes holdninger til konkrete spørgsmål, er den kvalitative model også bedst.

Men ønsker bestyrelsen at sammenligne sin performance med andre bestyrelsers performance og egne målinger fra tidligere år, så er den kvantitative måling bedst egnet.

Med andre ord kan det altså være hensigtsmæssigt, at bestyrelsen vælger den form, som passer bedst til den aktuelle målsætning. Samtidig kan det være gavnligt for bestyrelsen med variation i evalueringsprocessen, fordi det giver friskhed og fornyelse. Den kvalitative evaluering er typisk åbne spørgsmål, der tager udgangspunkt i ”hvad,” ”hvordan”, ”hvorfor,” ”hvornår” og ”hvor” – enten i form af et spørgeskema eller et interview med enkeltmedlemmer eller hele bestyrelsen på en gang.

I den kvantitative evaluering tages udgangspunkt i et spørgeskema, hvor spørgsmålene er baseret på ”hvor meget” og ”hvor mange” typisk med en eller anden form for karaktergivning på de forskellige spørgsmål. Det giver et mere konkret mål for bestyrelsens performance, men ikke så nuancerede svar.

Det individuelle interview med bestyrelsesmedlemmer enkeltvis er bedst til at gå i dybden med helt konkrete problemstillinger eller afdække overordnede temaer. Bestyrelsen kan også anvende en moderator til at styre en gruppediskussion af udvalgte problemstillinger. Men det frarådes at drøfte bestyrelsesarbejdet gruppevis, hvis der er følsomme problemstillinger på dagsordenen, fordi alle ting ikke kommer på bordet. Der kan også anvendes en ekstern konsulent til at observere bestyrelsens arbejde – for at afdække deltagernes adfærd, motivation, aktive deltagelse og indbyrdes forhold.

Forfatterne mener, at bestyrelser for ofte gennemfører evalueringen uden at kende målsætninger og emner. Derfor tilrettelægges evalueringen sjældent ud fra, hvilken metode der må antages at give de bedste og mest brugbare resultater.

6. Hvem skal gennemføre evalueringen: Ifølge forfatterne er det her vigtigt at skelne mellem interne evalueringer, som kun omfatter selve bestyrelsesarbejdet, og eksterne evalueringer, som også omfatter bestyrelsens relationer til direktion og andre interessenter.

Ved den interne evaluering styres processen typisk af bestyrelsesformanden. Den interne evaluering anses for at være vigtigst, fordi bestyrelsens autonomi – og viljen til, at bestyrelsen selv beslutter, hvordan den arbejder, og hvad den mener – giver større autoritet og gennemslagskraft i forhold til den daglige ledelse og den øvrige organisation. Med andre ord sætter bestyrelsen her selv aktivt en standard for virksomhedskultur, arbejdsprocesser og rapportering.

Den interne evaluering har også fordelen ved at være fortrolig, og den kan være med til at give teambuilding i bestyrelsen. Men det understreges også, at processen kun fungerer, hvis alle bestyrelsesmedlemmer bakker op om evalueringen og deltager aktivt i processen.

Styrer bestyrelsesformanden evalueringsprocessen, vil der ofte ikke blive sat tilstrækkelig fokus på netop formandens rolle i bestyrelsen. Derfor kan der være behov for en ekstern konsulent, som forestår processen. En ekstern konsulent kan sikre fuld gennemsigtighed, fordi det giver mulighed for, at de enkelte medlemmer svarer anonymt på spørgsmål om bestyrelsesformandens evne til at være holdleder.

En ekstern konsulent kan også trække bestyrelsen ud af vante forestillinger om, hvordan tingene skal være, og personen kan sætte fokus på emner, som ellers ikke var blevet drøftet. Det fremhæves, at det vil være en fordel med en ekstern rådgiver, som i forvejen kender virksomheden, bestyrelsen og dens måde at arbejde på, og som har erfaring med bestyrelsesarbejde.

Artikelserien består af fire artikler:

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 1/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 2/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 3/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 4/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 4/

Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter.

På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi her, hvordan bestyrelsen kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering.

Artikel nummer fire i artikelserien gennemgår sidste trin i evalueringsprocessen: Nemlig hvordan resultaterne fra evalueringen kan anvendes, og hvordan konklusionerne bør kommunikeres.

7. Målsætningen er afgørende: Den opstillede målsætning for evalueringen er afgørende for, hvordan resultaterne bør anvendes og kommunikeres. Spørgsmålet kan være, om det er et internt bestyrelsesanliggende, som kun omfatter de interne arbejdsprocesser i bestyrelsen, eller om andre udenfor bestyrelsen, eksempelvis direktion, økonomiafdeling, kommunikationsafdeling eller andre i organisationen bør oplyses om bestyrelsens konklusioner, så de kan reagere på det i forhold til deres dialog med bestyrelsen og i forhold til deres måde at drive forretning på. Eksempelvis når evalueringen handler om det enkelte bestyrelsesmedlems performance, vil det normalt blive betragtet som et helt internt anliggende for bestyrelsen. I denne situation vil det endda være hensigtsmæssigt, at bestyrelsesformanden tager en drøftelse med de enkelte bestyrelsesmedlemmer hver for sig.

Fremgangsmåden har tre fordele:

For det første reflekterer det god corporate governance, idet der sikres respekt for fortrolighed i evalueringen og den enkeltes integritet.

For det andet sikrer det, at der bliver mulighed for at tage emner op til debat, som normalt betragtes som for følsomme til en debat i hele bestyrelsen på grund af deres personkarakter.

For det tredje sikrer metoden, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer dermed ikke kun vurderes af sig selv.

8. Inddragelse af CEO er en god idé: Det fremhæves, at det ofte vil være en god ide at inddrage CEO fuldt ud i evalueringen, da topchefen ofte har meget betydelig indflydelse på selskabets corporate governance og også bestyrelsens arbejdsform.

Nogle bestyrelser vælger at kommunikere hovedkonklusionerne fra bestyrelsens selvevaluering. Dette har været særligt værdifuldt i de tilfælde, hvor bestyrelsen ønsker at påvirke topledelsen og den øvrige organisation omkring den ønskede virksomhedskultur, værdier og ledelsesforhold.

9. Bestyrelsen som positivt forbillede: Bestyrelsens måde at arbejde på kan på den måde blive spredt til resten af virksomheden, idet bestyrelsen ofte vil blive betragtet som en rollemodel og som en vejviser for organisationen og tænkningen.

Åbenhed om bestyrelsens selvevaluering er også et signal om, at bestyrelsen lægger vægt på generel åbenhed i virksomheden, og den kan samtidig signalere overfor omverdenen, at den er indstillet på at forbedre sin performance.

Bestyrelsen kan altså også i visse tilfælde med fordel kommunikere resultater og holdninger til interessenter, herunder kunder, fagforeninger, leverandører og aktionærer omkring miljø, etik og andre spørgsmål – for at forbedre stakeholder-relationerne.

Det fremhæves også, at nogle bestyrelser finder det hensigtsmæssigt at knytte evalueringsprocessen til strategiprocessen. Især for de selskaber, som arbejder i mere dynamiske og foranderlige brancher, er en årlig evaluering nogle gange ikke tilstrækkelig.

Det handler om, at bestyrelsen hele tiden arbejder effektivt ud fra de aktuelle udfordringer om omverdensvilkår og er optimalt sammensat i forhold til den aktuelle strategi. Det kan nødvendiggøre hurtige udskiftninger i bestyrelsen eller supplering med nye bestyrelsesmedlemmer.

Fornyelse i evalueringsprocessen er vigtig, fordi der ellers er fare for, at evalueringen bliver en forudsigelig årlig begivenhed. Evalueringen må helst ikke blive en rutine. Det anbefales, at bestyrelsen eksperimenterer med forskellige evalueringsprocesser og teknikker – for at sikre, at processen fortløbende bliver interessant og fornyende for bestyrelsesarbejdet.

Artikelserien består af fire artikler:

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 1/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 2/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 3/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 4/

Ejerlederne har den bestyrelse de fortjener

Ejerledere benytter sig alt for ofte af en tantebestyrelse, og det kan være skæbnesvangert i den aktuelle krisetid. Her gennemgår bestyrelseseksperten Teddy Wivel hovedelementerne i ejerlederens beslutningsproces ved etablering af en ekstern bestyrelse, samt elementer i den såkaldte bestyrelseskontrakt.

På trods af debatten om ”tantebestyrelser” har mange ejerledede virksomheder stadig en familiebestyrelse, som reelt intet har med en bestyrelse at gøre. Eller  en bestyrelse af gode bekendte, som ikke udgør et modspil til den daglige ledelse. Sådanne bestyrelser  er alene et forum, hvor der nikkes til allerede trufne beslutninger, og hvor de mere formelle selskabsretlige ting konfirmeres. En undersøgelse som analysefirmaet Rambøll har foretaget for Forstædernes Bank viser, at kun 1/10 af de ejerledede virksomheder har en bestyrelse uden familie eller venner. Eller omvendt – 9/10 har en ”tantebestyrelse”.

Om dette skyldes, at de virksomheder som ikke har en ekstern bestyrelse har fravalgt det ud fra en grundig overvejelse, eller om det alene skyldes manglende handlekraft eller måske ulysten til at skulle spørge andre til råds, er spørgsmålet. Eller måske er mange ejerledede virksomheder ganske enkelt for små til at have behov for en bestyrelse. Men hvad grunden nu er, skal ejerlederen være bevidst om, at han har en virksomhed, der stort set altid er afhængig af hans person.

For at komme i gang med etableringen af en ekstern bestyrelse er det nødvendigt, at ejerlederen har gjort sig sine behov klart. En analyse af behovet indeholder følgende elementer:

  • Har jeg behov for en ekstern sparring for at løfte virksomheden ud over dagligdagen og medvirke til at sikre fremtiden?
  • Hvilke kompetencer mangler jeg i dag i min virksomhed – kompetencer som kan dækkes via en ekstern bestyrelse (Produktion – Markedsføring – Eksport – Økonomi etc.)?
  • Er jeg klar til at samarbejde med en ekstern bestyrelse?
  • Hvad er samarbejdsbetingelserne? (se nedenfor vedrørende bestyrelsesaftalen)

Først når disse spørgsmål er besvaret, kan overvejelserne om en rekruttering af eksterne bestyrelsesmedlemmer påbegyndes. Alt for mange begynder med at finde personer de kender eller har hørt om, uden at de har gjort sig behovene klar.

Når de indledende overvejelser er gjort, er det en god idé at tage kontakt til et bestyrelsesnetværk eller anden form for uafhængig bestyrelsesrekruttering for at få hjælp til at finde de rigtige personer.

Allerede i de indledende overvejelser er det vigtigt, at ejerlederen har gjort sig tanker om indholdet af den aftale, der skal indgås med de kommende bestyrelsesmedlemmer, samt hvor mange medlemmer der skal være i bestyrelsen. Det mest effektive er to til tre eksterne medlemmer. Ejerlederen skal være bevidst om, at bestyrelsesmedlemmerne i den ejerledede virksomhed reelt ansættes i virksomheden og kan opsiges, hvis samarbejdet ikke fungerer. Det er derfor en god idé for begge parter at arbejde med en skriftlig bestyrelsesaftale – en slags ansættelseskontrakt. En sådan aftale har følgende hovedelementer: Aftalens parter – Baggrund – Opgaven – Arbejdsdeling mellem direktion og bestyrelse – Honorar – Varighed og opsigelse.

For at samarbejdet skal fungere for det eksterne bestyrelsesmedlem, og for at ejerlederen skal få fuldt udbytte af samarbejdet, skal følgende elementer være en del af aftaleindholdet:

  • Bestyrelsen har en forretningsorden, som respekteres af ejerlederen
  • Mindst to eksterne bestyrelsesmedlemmer (én kan gå i en tilvænningsperiode)
  • Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger
  • Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens resultater
  • Der afholdes regelmæssige møder og mindst ét årligt strategimøde
  • Der er klar aftale om honorar
  • Der er aftale om varighed og forhold ved opsigelse

En tidsbegrænset aftale er vigtig. Hvis ejerlederen ikke føler, at samarbejdet bibringer den værdi som han havde tænkt sig, er det hensigtsmæssigt at have et tidspunkt, hvor der kan ske udskiftning, og personer med andre kompetencer naturligt kan blive indvalgt i bestyrelsen. Bestyrelsesaftaler er desværre ikke almindelige i dag, men netop fordi der reelt er tale om et ansættelsesforhold, er det være hensigtsmæssigt, at de dækkes af en aftale.

Vedrørende sammensætningen er det vigtigt at bestyrelsen skal sammensættes som et team, der totalt set rummer de kompetencer, den pågældende virksomhed har brug for. Samtidig med, at der er tale om personer, der hver for sig er ved sine meningers mod. Kun derved får ejerlederen valuta for pengene.

Guide: Generationsskifte – nu eller aldrig

Det ses desværre ofte, at overivrige revisorer og advokater anbefaler og gennemfører løsninger for klienter omkring generationsskifte, der primært fokuserer på det økonomiske skifte – og ikke det ledelsesmæssig generationsskifte – med betydelige skadevirkninger til følge, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel fra bestyrelsesportalen Bestyrelsen.dk i denne guide om generationsskifte.

Når indehaveren af den typiske danske erhvervs virksomheden skal have en ledelse, der kan virksomhed – den ejerledede – skal udpege den væsentligste “kritiske succesfaktor” i  sin  virksomhed  vil det ofte blive: “Sin egen tid”. Når han eller hun på tilsvarende vis skal bedømme den væsentligste risiko i sin virksomhed, burde det blive den situation hvor de ikke længere – på grund af sygdom eller død – kan lede virksomheden: Det tidspunkt, hvor tiden ultimativt er brugt op. Altså når generationsskiftet skal ske – forberedt eller uforberedt.

Alt for mange ejerledere forbereder sig ikke på den situation. De udskyder en stillingtagen til virksomhedens største risiko. Og tænker de på situationen bliver det ofte med et “Hvis jeg dør”. Det er svært at tænke den ubehagelige tanke, at man ikke skal fortsætte til evig tid. Eller i hvert fald mange år endnu. Man er jo trods alt kun 50, 55, 60, 65…

Når der bliver taget fat i en mere systematisk behandling af generationsskiftet sker det ofte på initiativ af virksomhedens revisor eller advokat. Og desværre – ofte kun som en halv – ja ikke sjældent dårlig – løsning. Nemlig alene det økonomiske generationsskifte: “Hvordan kan jeg give værdierne videre til næste generation, på den skatte og afgiftsmæssigt billigste måde – hvis jeg dør?”

Generationsskifte i en virksomhed har imidlertid to sider:

  • Det ledelsesmæssige generationsskifte
  • Det økonomiske generationsskifte

De er her angivet i prioritetsrækkefølge. Begrundelsen er lige for: Uden en til stadighed kompetent ledelse af virksomheden – ledelseskraften – vil de økonomiske konsekvenser langt overstige, hvad der kan udskydes eller spares i skatter og afgifter.

Man kan sige, at det økonomiske generationsskifte er underordnet det ledelsesmæssige. Når planerne er lagt for det ledelsesmæssige generationsskifte, er det opgaven at finde den økonomisk mest fordelagtige løsning. Det ses desværre ofte, at overivrige revisorer og advokater anbefaler og gennemfører løsninger for klienter, der primært fokuserer på det økonomiske og med betydelige skadevirkninger til følge. Både for virksomheden, for indehaveren og for familien.

Det er netop for disse tre interessegrupper, at løsningen skal gennemføres. Der er tale om en proces, hvor virksomheden først og fremmest skal sikres. Gennem videreførelse i familiens eje eller ved helt eller delvist salg.

Målet for generationsskiftet er:

  • Virksomheden skal have en ledelse, der kan bringe den videre i en positiv udvikling til gavn for både medarbejdere og ejere.
  • Indehaveren skal bringes i en situation, hvor han eller hun har beslutnings og handlefrihed til at vælge sin fremtid i forhold til virksomheden. Hvor meget eller lidt ønsker man at beskæftige sig med virksomheden, når man kommer op i årene, og hvorledes kan der ske tilpasning til ændringer i vilkår og omgivelser.
  • Familien vil gerne beskytte formuen og fordele den retfærdigt mellem arvingerne. Samtidig er det vigtigt, at indehaverens børn får et reelt valg om og i hvor stort omfang, de involveres i virksomheden og på hvilke vilkår hvis det sker.

Virksomheden

  • Sørg for at den aktuelle ledelsesstruktur i virksomheden tager højde for, at indehaveren kan “køre ind i et vejtræ” i morgen. En ekstern bestyrelse, der kan forestå ledelsen i en periode og ansætte en ny leder, kombineret med mellemledere, der har fået både ansvar og kompetence, er en god risikoforsikring.
  • Hav til stadighed en ajourført forretningsplan for Det giver overblik over muligheder og risici. Både for den nuværende og den kommende ledelse. Og giver samtidig banker og andre eksterne finansieringskilder tryghed om virksomhedens fremtidige muligheder.

Indehaveren

  • Start nu. Det er aldrig for tidligt, men ofte for sent.
  • Tag udgangspunkt i virksomheden, indehaveren og familien – ikke i skattevæsenet.
  • Giv dig tid til at tænke det rigtig godt igennem. Men brug det ikke som undskyldning for ikke at træffe beslutninger.
  • Lav løsninger, der kan ændres, hvis vilkårene ændre sig. Mange har uigenkaldeligt overdraget andele eller aktier til medarbejdere, familie m.v. og siden måtte erkende, at tingene ændrede sig, så det på sigt var en dårlig løsning.
  • Hvis du ønsker at “gå på aftægt” ved at gå ind i bestyrelsen og overlade den daglige ledelse til børn eller andre, så lav konkrete aftaler om arbejdsfordelingen – og overhold aftalerne. Du kan ikke holde dig væk, men dine arbejdsopgaver skal være konkret formuleret.
  • Du er ikke uundværlig.

Familien

  • Pres aldrig børn til at gå ind i virksomheden. Det er skidt både for virksomheden og for børnene.
  • Hvis børn skal ind i virksomheden, skal de først ud og vise, de kan klare sig Børn, der uddannes i virksomheden, bliver ofte kuede og forkælede på en gang. Resultatet er manglende selvtillid og dermed manglende evne til at lede en virksomhed.
  • Sørg for at magten kommer til at ligge hos den fremtidige leder. Selv om man gerne vil behandle sine børn ens, må de, der ikke har deres daglige virke i virksomheden, ikke kunne presse lederen ved urimelige magtdemonstrationer. (Og gør børnene det ikke, så gør svigerbørnene det)
  • Sørg for at ejerskabet (aktierne) i virksomheden ikke kan spredes ukontrolleret, men at der altid er tilbudspligt til den siddende ledelse eller familien i øvrigt.
  • Støt den fremtidige ledelse ved at sørge for, at en ekstern bestyrelse er på plads til at hjælpe og bistå.

Som nævnt findes der ikke standardløsninger på generationsskifte. Det er en proces, der aldrig kan startes for tidligt. Den bedste start er at tage udgangspunkt i virksomheden og sikre, at ledelsesstrukturen er på plads. Ejerlederen har hermed også sikret sig kompetente sparringspartnere, der kan bistå i de fortsatte overvejelser.

Hvad skal ejerlederen med en ekstern bestyrelse?

Ofte er en ejerledet virksomhed centeret omkring ejerlederen og er et produkt af dennes styrker og svagheder. En virksomhed, hvor styring og kontrol ikke altid bygger på systemer, men på direkte nærvær. Det går, så længe han eller hun er til stede, eller så længe virksomheden kan overskues fra én stol og ofte gennem en meget stor arbejdsindsats.

Det spørgsmål mange ejerledere stiller sig selv i disse år, hvor ”tantebestyrelser” er blevet et skældsord, er, om de kan have gavn af en ekstern bestyrelse. En værdi, der overstiger det honorar, kompetente mennesker skal have for at lægge deres arbejdsindsats i en bestyrelse.

Med en ekstern bestyrelse menes en bestyrelse bestående af personer, der ikke er afhængig af ejeren og som har mod og mandshjerte til at give udtryk for deres egne meninger.

Der er i hvert fald tre grunde for ejerlederen til seriøst at overveje en sådan ekstern bestyrelse.

  • Hensynet til familien og virksomheden i relation til et velplanlagt generationsskifte, hvor en ekstern bestyrelse, dels vil kunne udgøre sikkerhedsnettet, hvis noget uventet skulle ske, og dels være en værdifuld sparringspartner ved planlægningen af generationsskiftet.
  • Den eksterne bestyrelse vil kunne indgå i styringen af virksomheden og hjælpe ejerlederen med ”den nødvendige bureaukratisering” efterhånden, som virksomheden har behov herfor.
  • Endelig vil den eksterne bestyrelse kunne frigøre – ofte ikke-kvalificerede -familiemedlemmer for det ansvar det trods alt er at sidde i en bestyrelse.

Man kan med rette spørge, om det forhold at der er tale om en virksomhed i selskabsform, skal føre til, at man anvender en bestyrelse som støtte for ejerlederen og ikke en rådgiver, et ”advisory-board”, eller lignende.

Selv om bestyrelsen formelt er virksomhedens øverste ledelse, og selv om et af dens – formelt set – væsentligste opgaver er at ansætte en kompetent daglig ledelse, så er realiteten i den ejerledede virksomhed jo, at direktøren – ejerlederen – vælger og afsætter bestyrelsen – ikke omvendt.

Fordelen er imidlertid, at man ved at anvende bestyrelsesinstitutionen, får en række spilleregler forærende, og at arbejdet dermed kan følge allerede kendte normer. Uden disse givne spilleregler er det jo fortsat nødvendigt at aftale hvorledes samspillet skal være.

Netop fordi der vil være tale om et ”ansættelses forhold” for bestyrelsen vil det være en god idé at udarbejde en bestyrelsesaftale eller kontrakt mellem de eksterne bestyrelsesmedlemmer og ejerlederen. Hvor formelt det skal gøres, er individuelt, men under alle omstændigheder kan en sådan kontrakt anvendes fra begge sider – såvel ejerleder som bestyrelse – som en tjekliste ved drøftelse af indgåelse af samarbejdet og også ved årlige evalueringer af hvorledes det går. På bestyrelsen.dk kan man finde et eksempel på en sådan bestyrelsesaftale.

Ejerlederens ti bud

Ikke mindst kan en ekstern bestyrelse hjælpe ejerlederen med at overholde ejerlederens ti bud – ti gode råd udarbejdet til ejerlederen, der ved, han er den bedste til at drive sin virksomhed. Det har han jo altid været. Men forandringer i omverden skaber krav om fornyelse. Den, der har skabt en blomstrende virksomhed, vil oftest være i stand til også at gøre fornyelsen med. Men ikke altid uden hjælp.

  • Pas på, at hverdagens problemer ikke skygger for overblikket og strategien.
  • Når virksomheden vokser, bliver der behov for en mere formel organisation (og måske en bestyrelse).
  • Hav respekt for andres meninger – ellers ender man med at være omgivet af ja-sigere.
  • Uddelegér – giv kompetence og ansvar.
  • Lav en liste over de væsentligste risici (maks. ti), og hvordan de er sikret/afdækket.
  • Sørg for at måle (og rapportere) det, der er vigtigt for de forretningsmæssige resultater.
  • Hav en plan for fremtiden – for såvel det ledelsesmæssige som det økonomiske generationsskifte.
  • Vær opmærksom på ændringer i omverdenen, der giver ændringer i omverdenen, der giver ændringer i forretningsgrundlaget.
  • Hav respekt for lovgivning og regler.
  • En god økonomi giver frihed til at handle.

Og føler ejerlederen så, at det kan være svært at leve op til de ti gode råd, så kan en bestyrelse hjælpe.

For bestyrelsesmedlemmet er overvejelsen ikke mindre alvorlig. At træde ind i en virksomhed som en del af den øverste ledelse uden den normale yderste løsning: At sige farvel til direktøren. Den store forskel til ”normale virksomheder” er, at her kan bestyrelsen afskedige direktøren. I den ejerledede virksomhed ender en uløselig konflikt med, at direktøren fyrer bestyrelsen.

Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Den store fordel for ejerledede virksomheder er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser. Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med krisehåndtering, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel og beskriver fem konkrete udfordringer.

SAS – det skandinaviske luftfartsselskab har mange gange skiftet strategi. Med skift fra decentralisering til centralisering og med varsling af nye afskedigelser. Hver gang SAS skifter strategi, varsles der afskedigelser. En lille luns hver gang for med årene at blive den organisation, man burde have været for år tilbage.

Men hvad har det så med ejerledelse at gøre?

Alene som et skræmmende eksempel på, hvordan store organisationer er nødt til at lave ”strategiskift” (som i sig selv koster en masse penge) for at kunne handle og tilpasse. Men tingene kan faktisk gøres utrolig meget enklere. Og den store fordel ved især ejerledede virksomheder, er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser.

Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med de fem store udfordringer:

  • Handling frem for strategi
  • Tilpas omkostningerne nu
  • Ned med arbejdskapitalen
  • Hellere for hård end for blød
  • Cash is King

1. Handling frem for strategi: Til forskel fra den store virksomhed behøver ejerlederen ikke vente. Et effektivt bestyrelsesmøde, hvor situationen vendes med personer (bestyrelsen), som kender virksomheden og som har erfaringer fra andre virksomheder, kan etablere en handlingsplan i løbet af få dage. Og det, der er brug for, er handling. Ikke for at vise handlekraft, men for at realisere resultater og tilpasning på kort sigt.

2. Tilpas omkostningerne nu: Faste omkostninger er gift for enhver organisation. De er netop faste i ordets værste betydning. Man får ikke taget dem op til regelmæssig vurdering og ”dårlige” omkostningsvaner får lov til at gro fast. Det er svært at bryde med indgroede måder at gøre tingene på, men al erfaring viser, at der kan spares penge i enhver organisation. Det kræver kun en ting: At gøre det. Og så må man huske, at når tingene går lidt hurtigere igen, behøver de dårlige vaner ikke at komme tilbage. Lige nu vil alle i virksomheden kunne forstå, at der skal spares.

3. Ned med arbejdskapitalen: Som med omkostninger er ”faste” likviditetsbindinger i virksomhedens arbejdskapital ofte udtryk for indgroede vaner. Arbejdskapitalen består af varelagre plus debitorer minus kreditorer. Gennemgå varelageret med henblik på om indkøbsvaner har gjort, at vi ligger med visse varer i for store mængder. Er vores leveringstider ”for korte” på den måde at forstå, at vi har alle vore varer på lager, selv om kunderne er villige til at vente? Hvad er kredittiderne til debitorerne og bliver de overholdt? Er vi effektive nok til at rykke for penge? Fokus på området vil også mindske risikoen for tab. De, der trækker betalingerne, er måske i vanskeligheder. Endelig kan vi måske trække kreditten lidt længere hos vores kreditorer. Men her skal vi være opmærksomme på, at de måske går med samme tanker som os og er ved at stramme grebet om deres debitorer.

4. Hellere for hård end for blød: Nogen vil måske være nervøs for at skære for bredt og for Men man bør være mere bekymret for det modsatte. På samme måde som den mindre/mellemstore virksomhed kan reagere hurtigt i nedgangstider, kan den gøre tilsvarende i opgangstider. Og under en krise kan det være bedre at skære helt i bund.

5. Cash is King: Initiativer og projekter er ikke nødvendigvis bandlyst i krisetider. Men der er ét ufravigeligt krav: De skal vise et positivt cash flow, eller alternativt skal der være skaffet finansiering inden igangsættelse. Tiderne er ikke til at vente med at gå til sin bankforbindelse, når likviditeten er stram. Hav banken med hele vejen. Det giver tryghed for både banken og virksomheden.

Den positive melding er, at der ikke er noget, der er så slemt, at det ikke er godt for noget. Benyt som SAS krisen til at få ryddet ud i dårlige omkostningsvaner og for store pengebindinger. Alle vil kunne forstå, at der må gøres noget – NU.

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/

Denne artikel er en praktisk guide til bestyrelsesmedlemmer i både mindre og store selskaber.

Guiden handler om, hvordan man forbliver et effektivt arbejdende bestyrelsesmedlem, på trods af de meget omskiftelige tider, hvor kravene til bestyrelsen hele tiden ændres og forandres.

Guiden er skrevet på grundlag af en artikel i det amerikanske tidsskrift Compliance Week, som har en kommentar af Harvey L. Pitt, tidligere formand for det amerikanske finanstilsyn, Securities Exchange Commission.

Hovedbudskabet er, at bestyrelsesmedlemmer hele tiden må sørge for at være på omgangshøjde og opdateret på den aktuelle udvikling. Standarder og arbejdsprocesser for godt bestyrelsesarbejde ændrer sig hele tiden og bliver stadig mere forfinede og kræ- vende.

Derfor må de enkelte medlemmer løbende vurdere, hvordan de bedst formår at leve op til deres ansvar og pligter overfor aktionærerne, samt i relation til de gældende juridiske, etiske og corporate governance standarder.

Bestyrelsesmedlemmerne skal derfor i dag agere langt mere aktivt end tidligere, hvor arbejdet i bestyrelsen var mere statisk og baseret på den samme procedure år ind og år ud.

Skiftet skyldes især den ændrede rollefordeling mellem direktion og bestyrelse. Topdirektøren har traditionelt været den aktive og udfarende kraft, som lagde det hele tilrette for bestyrelsen, som blot skulle nikke og ellers sørge for, at formalia blev overholdt.

Bestyrelsens passive og „nikkende“ rolle skyldes ikke mindst, at nye bestyrelsesmedlemmer traditionelt bliver fundet og indstillet af netop topdirektøren. Den første kontakt til nye bestyrelsesmedlemmer er altså typisk sket gennem topdirektøren, som derved har sikret sig en loyal allieret i det nye bestyrelsesmedlem. I mange tilfælde har det været en målsætning at topdirektøren blev opfattet som meget „effektiv og fokuseret,“ og det har givet grundlag for fremkomsten af den magtfulde og ofte meget enerådende topdirektør. Herhjemme findes de bedste eksempler på denne profil i mange af de mindre banker, hvor bankdirektøren nærmest er bykonge med næsten uindskrænket magt i banken.

Samtidig har eksterne bestyrelsesmedlemmer ofte ikke kunnet give topdirektøren kvalificeret modspil, fordi de hverken besad de nødvendige kompetencer eller erfaringer. Og endelig – skriver Harvey L. Pitt – har der ikke været en erkendt konsensus om, hvordan menige bestyrelsesmedlemmer bestred deres tillidshverv på bedste vis.

Han peger på, at erhvervsskandalerne langt hen ad vejen er udtryk for et svagt lederskab i bestyrelsen, og at manglende selvstændig handlekraft i bestyrelsen gav topledelsen mulighed for at agere meget frit.

Herhjemme findes de grelleste eksempler på svage bestyrelser i bl.a. Nordisk Fjer, hvor den arbejdende bestyrelsesformand kørte forretningen uden indblanding. Også i flere delvist ejerledede børsnoterede selskaber var der tydeligvis ikke adskillelse nok mellem direktion, bestyrelse og hovedaktionærer, bl.a. Memory Card og Commercial Holding.

Den nye aktive bestyrelse stiller altså helt andre krav om indsigt og forståelse hos de menige bestyrelsesmedlemmer i bl.a. juridiske spørgsmål, regnskabsforståelse og for børsnoterede selskaber også om aktiemarkedets virkemåde, og det kræver igen en langt grundigere træning og kompetenceopbygning. I USA har det nyere regelsæt, Sarbanes Oxley – også kaldet SOX blandt venner – ikke udvidet bestyrelsesmedlemmernes ansvar. Men det har helt klart præciseret bestyrelsesmedlemmernes ansvar, og regelsættet har også givet myndighederne nogle nye redskaber til at kontrollere og håndhæve ansvaret.

Harvey L. Pitt har opstillet 17 guidelines, som alle bestyrelsesmedlemmer bør overveje. Nogle af dem er specielt rettet mod bestyrelsesmedlemmer i børsnoterede selskaber. Men de fleste er relevante for alle.

  • Forstå dit ansvar: Bestyrelsesmedlemmer er formelt valgt af og skal varetage aktionærernes interesser. Derfor skal de gå foran i arbejdet med at identificere og beskytte aktionærernes interesser. Disse interesser bør være den drivende kraft bag alt arbejde i bestyrelsen.

De seneste års øgede fokus på selskabsledelse understreger behovet for, at bestyrelsen også fokuserer på hensynet til virksomhedens øvrige interessenter, bl.a. offentligheden, medarbejderne og kunderne.

De resterende guidelines fra Harvey L. Pitt bringer vi i artiklerne

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 2/

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 3/

 

“>

Bestyrelsen skal tænke i ledelsesudvikling

Bestyrelsen bør ikke alene udarbejde en successions- plan for topchefen. Bestyrelsen bør også tænke i, hvor- dan den skaber grundlaget for en vedvarende stærk ledelsesgruppe gennem udvikling og uddannelse af potentielle toplederkandidater internt.

Selvom disse udviklingsprogrammer typisk koordineres af HR-chefen, bør det ikke alene betragtes som en HR-opgave.

Ifølge et guide fra konsulentfirmaet A.T. Kearney, er disse udviklingsprogrammer en vigtig opgave for bestyrelsen og altså i overensstemmelse med god corporate governance.

Hensigten er selvfølgelig at fokusere ekstra meget på uddannelse af de yngre chefer, som har potentiale til et fremtidigt toplederjob og sikre den nødvendige træning og de rette faglige udfordringer.

Det skal sikre tilstrækkelig bredde i deres erfaring og kompetencer. Denne bredde kan både omfatte international erfaring og kendskab til de enkelte forretningsområder og overordnede ledelsesopgaver.

Der holdes øje med lederkandidaterne

Ifølge konsulentfirmaet holder bestyrelsen i de bedst ledede selskaber nøje øje med udviklingen hos hver enkelt af cheferne i ledergruppen, som har potentiale til noget større. Det understreges også, at bestyrelsen bør „fremprovokere“ situationer, hvor topledergruppen og kommende „stjerner“ møder bestyrelsesmedlemmerne, både i jobmæssig og social sammenhæng, så de hen ad vejen opnår større klarhed om mulighederne i de enkelte kandidater.

Det foreslås også, at der etableres systemer til at måle de enkelte chefers performance, ikke kun på økonomiske mål, men også en stribe andre ledelsesmæssige kvalifikationer. Udpegning af nye topchefer, som alene kan skabe kortsigtede økonomiske resultater, kan være meget farligt. De har ikke nødvendigvis de mere „bløde“ ledelsesmæssige kvalifikationer, som er nødvendig for den alsidige topleder.

Men hvordan vælger bestyrelsen den ideelle topchef? Ifølge konsulentfirmaet skal bestyrelsen se meget på selskabets aktuelle udfordringer. Topchefen, som med succes har gennemført en strategi i et stabilt forretningsmæssigt miljø, er ikke nødvendigvis den bedste til også at lede virksomheden under markant skærpet konkurrence eller under en lavkonjunktur.

  • Første skridt i processen at udpege den optimale topchef er derfor at identificere selskabets største udfordringer.
    • På dette grundlag identificeres de kompetencer, som den nye topchef bør beherske.
    • Herefter iværksættes søgningen efter den rette kandidat, enten internt eller eksternt, og ikke nødvendigvis indenfor samme branche.

Konsulenthuset har udarbejdet en skematisk oversigt over de vigtigste lederegenskaber under forskellige forretningsmiljøer:

  • Markant skærpelse af konkurrencesituationen: Her skal toplederen kunne gennemskue muligheder og trusler i den generelle markedsudvikling og kunne udstikke en ny retning, d.v.s. intellektuel og strategisk styrke er nødvendig. Personen skal fremme nye ideer, kunne håndtere komplekse spørgsmål, understøtte større ændringer i selskabet og motivere organisationen, samt kunne kommunikere effektivt og troværdigt.
  • En turnaround: Her skal toplederen opnå kortsigtede resultater (handlingsorienteret), som er konsistente med de langsigtede visioner. Topledergruppen skal bygges op omkring en ny agenda. Opgaven omfatter håndtering af modstand mod forandringer i organisationen. Den skal motiveres samtidig med, at der skabes tillid til toplederen.
  • I højvækstmarkeder: Toplederen skal identificere og udnytte nye muligheder i markedet, opbygge og måske udvide ledergruppen og resten af organisationen til at håndtere væksten. Tiltrække og understøtte ledelsestalenter og formulere en vision for fremtiden, som kommunikeres med tyngde og klarhed.
  • Integration efter en fusion: Toplederen skal her forstå, at værdierne er skrøbelige i starten af en integration, og der skal udvikles en klar vision for den fremtidige organisation. Altså en kreativ og strategisk tænker.

Personen skal forstå vigtigheden af en fælles virksomhedskultur og kulturelle adfærdsmønstre (deltagelse, taktfuld og konfliktløsende).

Personen skal være parat til at bygge broer og opnå konsensus ved at være en god lytter og søge konstruktive løsninger. Toplederen skal kunne få ledelsesgrupperne til at arbejde for fusionssynergier på pragmatisk og operationel vis.

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser
Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Log ind