Fire fikspunkter for en vellykket turnaround

En turnaround er langt fra nogen enkel sag. Kun hver tredje virksomhed, der har behov for den, lykkes med den, og endda er det kun halvdelen af disse, hvor turnarounden også holder på længere sigt, konkluderer William Jackson og Justin Pettit fra konsulenthuset Booz & Company i en artikel i magasinet Financier Worldwide , der oplyser om den kedelige statistik. Men de to forfattere, der selv har omfattende erfaring med at hjælpe virksomheder ud af problemer, giver samtidig en vejledning til, hvordan man bedst muligt styrer en turnaround. De peger på fire fikspunkter:

Find ind til kernen: De fleste virksomheder har et ønske om vækst. Dette er i sig selv en af de store faldgruber for turnarounds, for her skal man i mange tilfælde tænke modsat: Det er netop væksten, der har drevet virksomheden til at kaste sig ud i aktiviteter, der ikke er lønsomme. Så nu skal alt dette, der styrker toplinjen men tærer på bundlinjen, ud. Man skal identificere nogle kerneaktiviteter, som kan give overskud, og som bagefter kan give grundlag for en sund virksomhed. Men altså måske også en virksomhed, der er mindre end den, man startede ud med.

Når kerneaktiviteterne er identificeret, er det tid til at kigge på mulige effektiviseringer. De kan være påtrængende nødvendige, hvis ikke kerneaktiviteten er lønsom i den eksisterende drift. Men når man alligevel er i gang med at reformere virksomheden, er det klogt at kigge på effektivisering, selv om virksomheden strengt taget kan leve videre uden. Centralt er, at man hele tiden holder effekten på pengestrømmen for øje.

Lederskab: Et andet vanskeligt element ved turnarounds er ledelsen. I de fleste tilfælde skyldes problemerne i første omgang, at ledelsen har truffet uhensigtsmæssige beslutninger, eller at den ikke har truffet beslutninger i det hele taget. Det er ikke ensbetydende med, at ledelsen skal skiftes ud, men det kan være uundgåeligt, hvis den heller ikke er i stand til at se fejlene, efter at konsekvensen af dem har vist sig. Det er bestyrelsens opgave at reagere, og, hvis også bestyrelsen er en del af problemet, ejernes.

Selv om ledelsen kommer til at forstå problemerne, kan det alligevel være relevant at foretage udskiftninger i den. Dels er det vigtigt, at ledelsen har medarbejderes og samarbejdspartneres tillid, og denne kan være gået fløjten, mens virksomheden var i fald. Desuden kræver det et særligt sæt af ledelsesmæssige evner at gennemføre en turnaround. Financier Worldwide nævner strategiske evner, evnen til at forholde sig kritisk til egne eller kollegers beslutninger, evnen til at lytte til kunder samt evnen til at handle og kommunikere.

Kapital: I mange tilfælde vil virksomheden være løbet tør for likviditet, eller den vil være i en situation, hvor man kan forudsige det finansielle forlis. Derfor er en af ledelsens hårde opgave at frigøre kapital. Dette kan ske på flere måder. Lykkeligst er det, hvis man finder ud af, at der unødvendigt er bundet kapital i driften, f.eks. gennem for store lagre eller for lange kredittider til kunderne. Det kan man korrigere for, uden at det fører til tab i resultatopgørelsen. Værre er det, hvis man må i gang med at sælge ud af aktiver. Her vil man få testet ledelsens handlekraft og forhandlingsevne, når aktiver skal sælges i et marked, der typisk vil være presset, således at aktiverne måske ikke indbringer det, de er værdisat til i regnskaberne.

Hvis alt dette ikke rækker, vil det være nødvendigt at optimere eksterne finansieringskilder. Her kan et element være at omlægge driften således, at man undgår perioder med særlig likviditetsbehov, som man så skal forhandle med uvillige banker om at dække ind. Andre elementer kan være at konvertere lånekapital til ansvarlig kapital, eller at få ny ansvarlig kapital ind på anden vis, f.eks. gennem hybridfinansiering.

Medarbejderne: I langt de fleste virksomheder vil medarbejdernes ildhu og samarbejdsvilje være afgørende for, at turnarounden lykkes. Det handler altså om at få transformeret den uro og dårlige stemning, der naturligt vil opstå ved dårlige resultater og eventuelt efterfølgende fyringsrunder, til en holdånd, hvor medarbejderne er motiverede til at gøre en ekstra indsats for at redde virksomheden ud af sumpen. Kernen i at opnå denne holdånd er troværdighed. Medarbejderne skal tro på, at der igen kan komme gode tider. Til det formål skal medarbejderne oplyses om strategien og have argumenter for, at den vil virke. Der skal også være konkrete målsætninger, som medarbejderne oplever som overkommelige.

Men en del af tricket er også at satse på de medarbejdere, der har det i deres personlighed at performe bedst under pres. I virksomheder under en turnaround ser man ofte, at det pludselig er nogle andre profiler, der gør sig bemærket, og som derfor bliver forfremmet.