Guide om informationer og samarbejde

I guiden ”Business Risk – A practical guide for board members” gives en række bud på, hvordan bestyrelsen kan sikre sig at få de nødvendige informationer – hverken flere eller færre – til at udføre sin opgave. Afsnittet om informationer til bestyrelsen er skrevet af en mand, der i højere grad end de fleste har erfaring med arbejdet i en bestyrelse, der bliver sat i pres under en krisesituation: David Jackson er sekretær for bestyrelsen i BP, der som bekendt oplevede en af de frygtede risici blive til virkelighed, da en af virksomhedens olieboringer i den mexicanske Golf begyndte at lække i 2010.

I denne ekstreme situation, der fremkaldte bølger af vrede, negativ omtale og erstatningskrav, kunne det være fristende at begynde at tørre ansvaret af på hinanden. Men måske netop i lyset af denne erfaring fastslår Jackson, at den første opgave for en bestyrelse er at definere, hvad den vil tage sig af, og hvordan det praktisk skal gøres. BP’s bestyrelse har f.eks. nedsat en underkomite, der beskæftiger sig med sikkerhed, etik og miljø.

Af de forskellige kilder til risiko er såvel direktion som bestyrelse som regel gode til at forholde sig til det, der i en direkte forstand handler om virksomhedens strategi og forretningsplan. Der kan være uenigheder, men de fleste vil i sagens natur have solide kompetencer i forhold til denne del. Hvor det for alvor er relevant for bestyrelsen at træde i karakter, fremhæver Jackson, er i henseende til eksterne risici. Det gælder f.eks. konjunkturforløb, hvor direktionens forståelse kan være mindre. Det gælder også i særlig grad ”arvefølgen” i direktionen: Sygdom eller dødsfald kan fra den ene dag til den anden betyde, at en ny topchef må tilknyttes, og i den forbindelse må bestyrelsen have de nødvendige informationer om forhold af betydning for virksomhedens dagligdag; interne såvel som eksterne.

Bestyrelsen skal have så meget indsigt, at den er i stand til at forholde sig kritisk til de informationer, der forelægges. Men i den proces er det også vigtigt, at man ikke forfalder til at bede om eller acceptere for meget information. Det vil i sig selv være kvælende for processen og desuden medføre en uhensigtsmæssig arbejdsbyrde for direktionen. Som sådan er bestyrelsens opgave ikke blot at efterspørge information, men også at fravælge den.

Der skal også være plads til informationer fra eksterne kilder, påpeges det. Det kan være vurderinger fra virksomhedens revisorer eller advokater. Især i større virksomheder kan det være relevant, at bestyrelsen hyrer eksterne konsulenter til at granske virksomhedens processer og risici og eventuelt komme med forslag til ændringer. Det kan ske, uden at direktionen behøver føle sig underkendt. Også myndighederne i de lande, man har forretninger i, kan være en kilde til informationer, der kan give bestyrelsen et bredere perspektiv. Endelig minder Jackson om, at man ikke må glemme de informationer, der kommer fra menige bestyrelsesmedlemmerne. De er ofte netop valgt, fordi de antages at have viden, der har værdi for virksomheden.

Åben og fordomsfri debat En ting er informationerne. Et andet vigtigt forhold er, at formanden sikrer en fordomsfri og åben debat på bestyrelsesmøderne. Hvert bestyrelsesmedlem er typisk valgt enten på grund af en ekspertise eller for at repræsentere en interessegruppe blandt aktionærerne. At få en sådan forsamling til at fungere som en helhed kan være en kunst. En stor del af denne opgave tilfalder formanden, der skal sørge for, at der eksisterer et arbejdsklima, hvor hvert enkelt medlem kan og vil sige sin mening, også når emnet er ømtåleligt.

Men også de menige medlemmer har et ansvar for at respektere hinandens udgangspunkter – f.eks. sådan, at de faglige medlemmer accepterer, at de mere ”politiske” medlemmer også har en berettigelse i en bestyrelse, og således at disse politiske medlemmer accepterer, at de har et ansvar for hele virksomheden, og ikke kun for den gruppe, der har valgt dem. Mere konkret anbefales det at bruge den naturlige autoritet hos det menige bestyrelsesmedlem, der har den største anciennitet. Han eller hun kan f.eks. være relevant at bringe i spil som mægler, hvis der er personlige gnidninger mellem bestyrelsesformand og topchef, og som mentor for nyvalgte bestyrelsesmedlemmer, der har brug for en uformel indføring i bestyrelsens traditioner og omgangsform.