Hvilke personlige og faglige egenskaber er vigtigst hos den succesfulde bestyrelsesformand?
Det bliver der tegnet et detaljeret billede af i artiklen ”What Makes an Outstanding Chairman?” i det anerkendte tidsskrift Corporate Governance. Profilen af den særdeles succesfulde bestyrelsesformand tegnes på baggrund af omfattende research, og den model, som anvendes til at udpege årets bestyrelsesformand i England – ”The UK Non-Executive Director of the Year Awards”. Her fortsætter vi gennemgangen af de hovedpunkter, som fremgår af denne model:
Fremstå som rollemodel for integritet og en høj etisk standard i personlig adfærd: Det er ikke tilstrækkeligt at holde fanen højt, når det gælder formelle governance standarder og andre formelle spilleregler. Formanden bør gennem sin personlige adfærd signalere, at han har høj personlig integritet og at ”ordentlig” etisk adfærd ikke bare er noget, man snakker om, men noget man viser. Uafhængighed og integritet giver respekt ikke kun internt, men også eksternt hos interessenter som investorer og kunder.
Som eksempler på formandens integritet nævnes, at han aldrig kunne finde på at bede ansatte i virksomheden om noget, som kan bringe selskabets ry og rygte i fare. Han er stærk eksponent for den tænkning, som ligger bag selskabets forretningsetik. Og han ville ikke agere unfair eller på anden måde bringe forholdet til CEO’en i fare. Signalerer gennem egen adfærd, hvad han forventer af andre i organisationen. Han lægger vægt på fair play i forhold til stakeholderne, og han lægger vægt på en åben, ærlig og gennemsigtig dialog med dem.
Udfordrer de menige bestyrelsesmedlemmer: Formanden udfordrer de menige bestyrelsesmedlemmer til at tænke anderledes og skævt med henblik på at forny og modernisere selskabets måde at drive forretning på og virksomhedskulturen. Formanden er indstillet på at udskifte bestyrelsesmedlemmer, når de har udspillet deres rolle, eller når de ikke længere passer ind på ”holdet”. Udfordrer konstant den performance, som leveres af topledelsen, og skubber til nødvendig fornyelse af organisationen, som en forudsætning for at opnå vækstmålsætninger. Udfordrer direktionens indstillinger til bestyrelsen og får dem til at gennemgå og argumentere for rationalet bag indstillingen. Bør være indstillet på, at tage positionen som ”djævlens advokat” for at få vendt alle sten i de debatter, bestyrelsen har, og omkring indstillinger fra direktionen.
Som eksempel på formandens talent som mødeleder nævnes også hans evne til at stille de ”rigtige” spørgsmål på det rette tidspunkt og identificere de vigtigste temaer, bestyrelsen bør forholde sig til. Har evne til at spotte oversete muligheder og faldgruber. Formanden har analytiske evner og indsigt til at gøre bestyrelsesmøderne frugtbare og udfordrende.
Er en klarsynet tænker med god dømmekraft: Formanden har en analytisk evne til at kunne identificere de problemer, som på sigt kan blive afgørende for selskabets overlevelse og succes. Han evner at guide en proces fra identifikation af centrale problemer til opstilling af løsningsmodeller, sammen med den øvrige bestyrelse og direktionen.
Formanden skal gerne stikke op over mængden som en skarpsindig og klarsynet strategisk tænker med et overbevisende intellekt. Formanden bør kunne bringe komplicerede diskussioner frem til en succesfuld konklusion gennem skarphed i tænkning, overblik og sund dømmekraft. Som eksempler på den klarsynede formand nævnes også evnen til at kombinere en strategisk vision med en kommerciel og produktionsmæssig logik, som understøtter visionen.
En teambuilder med empati, som kan lytte til andre: Formanden skal være anfører/holdleder og være den, der får holdet til at fungere som en helhed, og sørge for, at hver enkelt ”holdspiller” yder sit bedste. Derfor er det vigtigt, at formanden viser empati og indføling overfor det enkelte individ, og at han er en god lytter, der ikke kun selv snakker hele tiden. Når der omkring bestyrelsesbordet opstår uenigheder, skal de håndteres diplomatisk, så egentlige konfrontationer undgås.
Anvender en metode, hvor der først lyttes tillidsfuldt til andre og først derefter forsøger han at komme frem til nogle konklusioner – og ikke omvendt, hvor formanden starter med at fremlægge sin konklusion. Han kan måske ”sælge” en overordnet idé, hvorefter den drøftes åbent omkring bestyrelsesbordet. Han sikrer også, at alle bestyrelsesmedlemmer og deltagerne fra direktionen får mulighed for at komme til orde med deres synspunkter. Han evner at samle interessenterne, herunder direktionen, i enighed om en vision for selskabet. Og hvis der er uenighed mellem direktion og investorer, så søger han at skabe grundlag for enighed, eksempelvis ved at revidere vision, strategi og selskabsfokus.
