Temaer - Side 90 af 107 - Bestyrelsesguiden

Aktielønsordning giver mere motiverede ansatte

Morten W. Langer

-

05/09/2014

Aktielønsordning giver mere motiverede ansatte

Medarbejdere i erhvervsvirksomheder, der deltager i aktielønsordninger, arbejder flere timer, har mindre fravær og er mindre tilbøjelige til at forlade virksomheden. Det viser en ny undersøgelse fra London School of Economics udarbejdet for Computershare, som er global udbyder af aktielønsordninger. Undersøgelsen er gennemført af seniorforskere fra London School of Economics over en periode på seks måneder med deltagelse af over 3.800 ansatte i ni lande (Storbritannien, Irland, Australien, New Zealand, USA, Canada, Hong Kong, Tyskland og Sydafrika). Formålet med undersøgelsen var at belyse, hvilken effekt det at være eller ikke være en del af en aktielønsordning har på den ansattes respektive opfattelse og adfærdsmønster.

Resultaterne fra undersøgelsen viser, at ansatte med en aktielønsordning generelt arbejder flere timer, er mindre fraværende, er mindre tilbøjelige til at forlade virksomheden, er mere motiverede, og generelt mere tilfredse med deres job. Undersøgelsen viser også, at virksomheden med en velfungerende aktielønsordning har lettere ved at tiltrække kvalificeret arbejdskraft: 36 % af de adspurgte ansatte i Computershare mener, at en aktielønsordning kunne være med til at tiltrække kvalificeret arbejdskraft til virksomheden. 43 % af de adspurgte mener, at en aktielønsordning i højere grad ville få dem til at anbefale virksomheden til andre. Mere præcist – 55 % af ansatte med en aktielønsordning vil anbefale virksomheden til andre mod 34 % af de ansatte uden en aktielønsordning.

Fra Computershare siger adm. direktør Michael Kjøller-Petersen: ”Med analysen har vi med hjælp fra London School of Economics lavet et sundhedstjek af Computershares egen aktielønsordning. Undersøgelsen viser med al tydelighed, at en velfungerende aktielønsordning værdsættes højt blandt medarbejderne. I tillæg er der også klare indikationer på reduceret sygefravær og en større arbejdsindsats fra de medarbejdere, der deltager i aktielønsordningerne.”

Flere danske virksomheder har aktielønsordninger, selvom skattereglerne for den type ordninger blev forringet kraftigt i starten af 2012: I en europæisk rapport om fremme af aktielønsordninger hedder det om udviklingen i Danmark (side 4): ”Since January 1, 2012, fiscal incentives disappeared in Denmark. Here are comments from some Danish companies:

William Demant: ”Employee share ownership plans and incentive programmes – Due to changed legislation, we will, as of 2012, no longer be able to offer salary sacrifice arrangements to our employees.” (AR 2012).”

Ifølge rapporten er det en forudsætning for fremme af aktielønsordninger, at de ansatte har et økonomisk incitament til at vælge aktieløn frem for kontanter. Er de to ”lønformer” sidestillet vil de ansatte næsten altid vælge kontanter: ”Fiscal incentives are essentially a prerequisite for a wide development of employee share ownership. Why? Typically an employee being offered a reward from his company, he will choose for cash rather than shares, pension benefits or others. This is an aspect of the liquidity preference (or in other words: risk aversion), a well known factor in economics. This is why fiscal incentives are an essential element.”

Ændring af skattereglerne har altså betydet at flere store erhvervsvirksomheder har droppet aktieløn for medarbejderne, fordi der ikke længere var en skattebegunstigelse i ordningen. DS Norden udtrykker samme holdning som William Demant, og virksomheden stoppede ordningen sidste år. ”D/S Norden: ”In January 2012, Norden again granted employee shares. All employees with at least one year’s seniority received 161 shares each. As the new government has abolished this scheme, this was unfortunately the last time that Norden can make use of this opportunity to make employees co-owners of the Company.” (Annual Report 2012).”

Ifølge Michael Kjøller Petersen overvejer flere danske børsnoterede selskaber for tiden at indføre aktielønsordninger på trods af det fraværende skatteincitament. ”Deres overvejelser sker typisk på baggrund af de fordele, som aktielønsordningerne har vist at medføre, herunder mere motiverede medarbejdere. En model kan være at indføre et Matching Shares program, hvor medarbejderen selv investerer upfront, og hvor virksomheden efterfølgende ”matcher” med et tilsvarende antal aktier efter måske to års ansættelse. Derved giver man medarbejderen mulighed for at tilvælge en ekstra bonus. Dette kan være attraktivt for medarbejderne på trods af det manglende skatteincitament.”

Læs HER undersøgelsen udarbejdet af London School of Economics

Guide: Bestyrelsen skal finde syv CEO-profiler

Morten W. Langer

-

05/09/2014

0

Guide: Bestyrelsen skal finde syv CEO-profiler

Bestyrelserne skal til at se helt anderledes på deres arbejde med successionsplanlægning – med henblik på at besætte fremtidige ledige topposter i virksomheden. For det meste har bestyrelsen mest fokus på mere snæver genplaceringsplanlægning end egentlig successionsplanlægning, skiver Korn/Ferry i en guide med titlen “The Seven CEOs”. Budskabet er, at genplacering mest har fokus på at have en ”truck”- kandidat parat, hvis den ”gamle” CEO bliver kørt over af en truck eller på anden vis pludselig falder bort eller ikke længere kan være CEO.

Denne type planlægning handler om at have alternativer til CEO’en og måske CFO, COO og nogle få andre topledere. Ofte er det alternativ, bestyrelsen har i baghånden, én bestemt person, som er udset til at kunne sættes ind på forskellige positioner ved frafald. Der er altså tale om et enkelt personskifte, uanset opgavens karakter, ændrede strategiske eller markedsmæssige udfordringer, hvor der ret beset kan være brug for helt andre fagkompetencer.

Budskabet er, at bestyrelsen i virkelighedens verden skal have syv CEO’er parat til at tage over i fremtiden, og ikke kun i morgen, men også om 3, 5, 7 og 10 år. Udgangspunktet er altså, at ledelsen skal have fokus på karriereplanlægning for hele seks led op gennem organisationen: Billedet kan sammenlignes med indflyvningen til en lufthavn, hvor der er syv fly på vej ned, og hvor de følger hinanden i en hale 5-10 kilometer ud i horisonten. Den første er lige parat til at lande, ensbetydende med en nærtstående overtagelse af den afgående CEO’s position. Derefter følger en stribe senere landinger, som først ”lander” senere. Det handler altså om planlægning af det fremtidige lederskab i rigtig god tid, før der bliver behov for det, og med personer, som er forberedt til at træde ind på forskellige tidspunkter med forskellige styrkepositioner og erfaringer.

Og der er virkelig noget at arbejde med på dette felt, konkluderer Korn/Ferry: Undersøgelser viser, at der i virksomhederne for det meste eksisterer gab i lederskabet på de fleste ledelsesniveauer, og 60 % af virksomhederne ser lederskabsgab som største forretningsudfordring.

I SMV virksomheder har kun halvdelen af virksomhederne en eller anden form for successionsplan. 58 % af virksomhederne har ingen talent review eller opfølgning på talentudvikling. Det påpeges, at eksterne kandidater i gennemsnit koster 65 % mere i aflønning end interne kandidater på lederposter. Endelig understreges det, at den typisk alder for nyudnævnte CEO’s er 45-56 år. Og at det betyder, at de bedste talenter skal identificeres senest, når de er 30 år, så de kan få den rigtige ledertræning og erfaring.

Problemet er, at de færreste virksomheder har spottet de dygtigste ledertalenter, når de er i starten af 30’erne. Faktisk skal man starte med at vurdere talenterne helt nede blandt de menige medarbejdere, hvor trin 1 er vurdering af indsatsen for den enkelte medarbejder. Næste trin er leder for andre ansatte, chef for andre ledere, funktionsleder, chef for en forretningsenhed, chef for en gruppe af forretningsenheder og endelig CEO.

Vurderingen sker på hvert niveau, hvor der samtidig arbejdes med at optimere den enkelte persons kompetencer og erfaring. Dette vil typisk hører til HR afdelingen, der skal tilrettelægge en strategi for talent- og lederudvikling, hvor det sikres, at up coming stars får de nødvendige udfordringer, og at der løbende sker ærlige og gennemsigtige evalueringer, baseret på vurdering af resultater i forhold til forventninger. Denne proces kan typisk tage afsæt i The Performance Potential Matrix, som kan findes i artiklen fra Korn/Ferry.

Konkurrenceevne handler om at kunne omstille sig

Morten W. Langer

-

05/09/2014

0

Konkurrenceevne handler om at kunne omstille sig

For ikke så mange år siden var ”forandringsparathed” det store dyr i åbenbaringen. Når man ikke bruger begrebet i medarbejder- og organisationsudvikling så meget længere, er det måske fordi, det kom til at betyde alt, og dermed intet. Begrebet havde ikke megen anden effekt end at stresse medarbejdere, der forstod, at der var store krav til dem – men ikke hvad disse krav gik ud på.

Konsulentfirmaet Korn Ferry søger i en guide at gøre det hele mere håndterbart, for virksomhederne såvel som for deres ansatte. Skribenterne tager udgangspunkt i det ret banale, at der ligger øget konkurrencekraft i at være i stand til at omstille sig til nye markeder og nye tider – man taler om learning agility; evnen til smidig indlæring. Så vidt er der blot tale om en ny måde at sige forandringsparathed på.

Men finten ligger i, at det er meget forskelligt fra den ene virksomhed til den anden, hvilke mere specifikke egenskaber, der er behov for. Man behøver altså groft sagt ikke være omstillingsparat på alle punkter, men kun på de relevante.

Learning Agility i fem underpunkter

Learning Agility bliver delt op i fem underpunkter:

1. Mental agility; at kunne begå sig i kompleksitet og trives ved at tænke anderledes end sædvanligt.

2. People Agility; at føle sig tilpas blandt fremmede.

3. Change agility; villigheden til at gå foran i en forandring.

4. Result agility; at kunne forandre samtidig med, at driften kører og leverer tilfredsstillende resultater.

5. Self-awareness; at kunne klare det hele i en dialog, hvor man er opmærksom på egne styrker og svagheder.

Hvor alle disse egenskaber i sig selv er gode at besidde, er det altså afhængigt af situationen, hvilke der er mest behov for – og hvilke der mere eller mindre kan undværes.

Det gør f.eks. en stor forskel, om man begår sig mest på kendte markeder eller på emerging markets, om man er i en branche med høj kundeloyalitet eller det modsatte, om der i branchen og virksomheden er behov for en restrukturering af eksisterende aktiviteter, og så videre.

Korn Ferry Institute bruger imidlertid en helt fjerde modsætning til at beskrive problemstillingen. Det handler om hvilke strategier, virksomheder med ambitioner om vækst tager i anvendelse. I den ene ende er der innovative virksomheder, der satser på organisk vækst gennem at udvikle nye markeder eller produkter/ydelser. I den anden ende er der de virksomheder, der opnår væksten gennem opkøb og fusioner.

Eksemplet på en innovativ virksomhed er en asiatisk teleudbyder, der har vist særligt talent for at udvikle nye services, som kunderne tager til sig. En analyse af medarbejderne viste, at 84 % af dem scorede højt på enten Change Agility eller Mental Agility, og heraf godt halvdelen på begge dele. Men blot 16 % viste høj score på de andre parametre. Det indebærer altså, at denne succesfulde virksomhed med aktiviteter i 20 lande kommer frem over stepperne, selv om meget få af de ansatte er særskilt gode på f.eks. de personlige kompetencer – at omgås nye bekendte eller reflektere over egne styrker og svagheder.

Eksemplet på virksomheden, der satsede på tilkøbt vækst, er et konglomerat, der er bygget op over et par årtier, i nogle perioder med et opkøb om ugen. Her var omvendt People Agility en af de to mest almindelige egenskaber, medarbejderne scorede højt på. Change Agility gik igen som den anden egenskab, der altså også fandtes i den innovative virksomhed. Men i konglomeratet viste der sig også en noget større spredning i de egenskaber, medarbejderne besad. Det var således 30 %, der havde deres spidskompetencer på andre felter end de i virksomheden to mest almindelige.

Dette sidste resultat rimer med det, som talrige undersøgelser har dokumenteret omkring opkøb – at de er svære at styre, og at meget ofte går galt i den forstand, at de ikke bliver så lønsomme som planlagt.

Hvis man baserer hele eller dele af sin vækststrategi på opkøb, har man altså her et instrument til at vurdere, om organisationen besidder folkene til at kontrollere et opkøbsforløb – og i modsat fald hvilke typer, man skal kigge efter under en rekrutteringsfase.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan fastholdes kvindelige talenter

Morten W. Langer

-

22/08/2014

0

Guide: Sådan fastholdes kvindelige talenter

Der er mange teorier om, hvorfor der er langt flere mænd end kvinder i ledende positioner i erhvervslivet. Men hvad årsagen end er, så er den i hvert fald ikke, at de kvinder, der påbegynder en erhvervskarriere, er mindre ambitiøse eller har mindre selvtillid end deres mandlige kolleger.

Det forholder sig faktisk omvendt, dokumenterer en undersøgelse fra Bain & Company. Af de nyansatte kvinder i undersøgelsen var det 46 %, der havde blikket rettet mod en toppost, mod 34 % af mændene.

I de første år efter ansættelsen sker der imidlertid et markant skifte, grundlæggende således at mændene fastholder deres ambitioner og tro på projektet, mens en meget stor del af kvinderne mister begge dele. Det er skidt for virksomhederne, uanset om de har målsætninger for en højere andel af kvinder i ledelse eller ej. Andre undersøgelser har nemlig vist, at selve troen på muligheden for personlig karriere er meget motiverende, og tilstedeværelsen af denne motivation slår direkte igennem på bundlinjen.

Bain & Company har identificeret tre områder, man særligt skal arbejde med for at holde de kvindelige talenter til ilden.

Forskellige karriereveje: Unge mænd og kvinder er meget enige i deres vurdering af, hvad arbejdsgiveren forventer de leverer, før de bliver forfremmet. Det kan være anderledes i Danmark, men i USA er villigheden til at påtage sig ledelsen af projekter, samt villigheden til at arbejde mange timer, de absolutte topscorere. Der er altså en konsensus om, hvad det vil sige at være den ideelle medarbejder.

Men mens mænd tilpasser sig og accepterer denne profil, opleves den som snærende af kvinder. Ikke så meget fordi den kolliderer med hensynet til familie – det afviser de i hvert fald selv – men mere fordi de dels bedømmer sig selv hårdere end mænd, dels fordi de helt generelt oftere når til den konklusion, at de ikke vil ofre deres personlige liv eller personlighed for at opfylde skabelonen om den ideelle medarbejder.

For virksomheden er kunsten altså at tilbyde mere end én karrierevej – at gøre det muligt at få en karriere, der fører til overordnet ledelsesansvar, på andre måder end den gængse.

Opbakning fra supervisor: Mænd og kvinder oplever ifølge undersøgelsen stort set samme opbakning fra deres supervisor i virksomheden, kort efter ansættelsen. Men også her er billedet at mens mænd bliver ved med at opleve denne opbakning, oplever en meget stor del af kvinderne, at den bliver mindre eller falder helt bort.

Bain & Company antager, at det i høj grad skyldes en konservativ inerti: Størstedelen af supervisorerne er selv mænd, og de har i den funktion meget nemmere ved at kommunikere med aspiranter af deres eget køn. Her føler begge parter sig trygge ved at dialogen handler om praktiske ting. Kvinder forventer derimod i højere grad, at forholdet til deres supervisor skal være en egentlig personlig relation, mens den mandlige supervisor vil opleve noget sådant som uprofessionelt og vanskeligt at håndtere.

Disse modstridende følelser og forventninger kan være vanskelige at gøre noget ved, men supervisorerne kan komme et stykke hen ad vejen ved at ikke at være alt for firkantede i deres udmeldinger. Konkret oplever kvinder ofte, at de bliver affejet med begrundelser om, at de bare ikke er gode eller ambitiøse nok til et avancement.

Fravær af rollemodeller: Den store mængde af biografier om erhvervsledere, der bliver udgivet, viser, at der er et stort behov for rollemodeller. Man har behov for at se, hvordan andre har håndteret udfordringer på vej op i karrieren, og hvordan de håndterer det at være på toppen. Det gælder både for mænd og kvinder, og for begge køn gælder det også, at rollemodellerne får mindre og mindre betydning – eller bliver sværere at finde – som man bliver ældre og selv har gjort sine erfaringer.

Men der er et mismatch for så vidt, at kvinder på vej mod topledelse i højere grad træder ind i nyt territorium, og således har mere brug for rollemodeller, samtidig med at der er færre til at udfylde denne rolle.

Virksomhederne kan kompensere for det ved i højere grad at highlighte de kvindelige ledere, man har i organisationen, og særligt fokusere på, hvordan de har håndteret nogle af de problemstillinger, der er særligt relevante for kvinder – f.eks. hvordan man kombinerer børn og karriere.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan bliver chefen mere inspirerende

Morten W. Langer

-

27/06/2014

0

Guide: Sådan bliver chefen mere inspirerende

Traditionelt har udvikling af funktionsledere handlet om at give dem instrumenter til at holde orden i deres del af butikken. Men en ny tendens vinder frem: Nu skal det også handle om at gøre lederne inspirerende for deres medarbejdere. Konsulenthuset Bain & Company gennemgår i en guide nogle hovedtræk i udviklingen og beskriver, hvordan man konkret udmønter den i sin egen virksomhed.

Det med at være inspirerende har været betragtet som en personlig egenskab, som man ikke rigtigt kunne skrue på. Men det er en misforståelse, og på andre områder er det for længst blevet almindeligt at modellere på personlige egenskaber. Allerede i 80’erne var der et stort gennembrud i servicesektoren, hvor man indså, at indtjeningen frem for noget afhang af, at frontlinjemedarbejderen gav kunden en god og behagelig oplevelse. Senere har man dyrket medarbejdernes evne til at arbejde i teams, være innovativ, tænke ud af boksen og så videre.

Sammenlignet med disse tendenser er det ikke mindre vigtigt, at lederne er inspirerende i forhold til deres medarbejdere. Det handler ikke om, at alle skal have kvaliteter som Nelson Mandela. På et langt mere jordnært plan kender de fleste af os betydningen af en eller flere mentorer – personer, vi har arbejdet sammen med, og som fra en seniorfunktion har givet os ikke bare en faktuel indsigt, men også en mere overordnet tilgang til vores fag.

Hvad der ifølge Bain & Company ofte går galt, når man inddrager inspiration i lederudvikling, er, at den bliver set som en underordnet disciplin i forhold til de andre ting, lederen skal lære: ”Husk også at være inspirerende for andre, når du…”. Det er en forkert måde at gribe det an på. At være inspirerende er en disciplin i sig selv, som lederen selv må integrere i sin helhed. Der er netop ikke nogen formel, der passer på alle. Her er nogle af de hovedpunkter, som fremhæves:

Det handler om styrker: Medarbejdere værdsætter som regel, at chefen altid er til rådighed, hvis de har problemer. Det er også en fin egenskab, men den må ikke forveksles med det at være inspirerende. Det handler i stedet om at lederen har nogle særlige evner. Hvad disse evner består i, er naturligvis helt individuelt fra person til person. Lederen må have et realistisk billede af, hvor hans eller hendes styrker ligger, og fokusere på disse i sin del af ”opdragelsen” af medarbejderne.

Learning by doing: Man kan blive en bedre inspirator eller mentor ved at kigge på andre. Men i sidste ende må man finde sin egen form. Det er ikke en disciplin, der kan læres i et klasselokale. Den skal opøves og forfines i det virkelige liv.

Rækker ud over kommandovejen: Der kan sagtens være andre vigtige inspiratorer i en afdeling end den formelle leder – i mange tilfælde er det faktisk en person uden egentlige lederevner, som alligevel kan nogle ting, som andre suger til sig. Derfor skal man heller ikke begrænse dyrkelsen af inspiratorer til den formelle kommandovej. I princippet kan den omfatte alle i virksomheden.

Processen begynder med det samme: Det er måske imod intuitionen at begynde at dyrke inspirationsevner hos helt nye medarbejdere. Men Bain & Company pointerer, at disse evner opbygges over tid, så det er hensigtsmæssigt at begynde med det samme. Måske er der her tale om en pointe, der er strammet fra konsulenthusets side. Men i hvert fald er det væsentligt, at det ikke kun er medarbejdere, der har høj anciennitet og indgroede vaner, der tjener som inspiration for deres kolleger.

Som i andre af det forgangne årtis tendenser inden for personaleudvikling er det i høj grad servicevirksomheder, der fører an i henseende til at udvikle inspiratorer og mentorer. Praktiske programmer for den slags vil omfatte individuelle udviklingsplaner, der kan indeholde elementer både i og uden for arbejdstiden, og som den enkelte medarbejder i vidt omfang selv er med til at fastlægge. Endnu er tendensen som nævnt ny, men som udgangspunkt er der ikke tale om programmer, der bliver afsluttet, men derimod om kontinuerlige programmer, hvor medarbejderen gør sig erfaringer, som han eller hun eller hun dels vurderer selv, og dels får bedømt af kolleger eller konsulenter.

Sten Thorup Kristensen

Kobling mellem ringe CSR og uetisk lobbyisme

Morten W. Langer

-

27/06/2014

0

Kobling mellem ringe CSR og uetisk lobbyisme

Det er med blandede følelser, at man i disse år betragter virksomhederne bruge stadig flere ressourcer på at udføre lobbyaktiviteter på egen hånd: På den ene side er det i sig selv positivt, at politikere og myndigheder får flere informationer, inden de træffer små og store beslutninger.

På den anden side medfører lobbyisme som institution, at den, som har flest ressourcer, kommer mest til fadet, og fagets fortrolige natur kan give udenforstående en mistanke om urent trav. En amerikansk undersøgelse tyder desværre på, at summen af gode og dårlige elementer er negativ, og dermed altså, at den nuværende udvikling i Danmark er uheldig: Det havde været bedre med det gamle system, hvor stort set al lobbyismen var formaliseret gennem brancheorganisationer og ikke sker gennem private lobbyfirmaer, som kæmper om de økonomiske lunser fra gadehjørne til gadehjørne. Husk Waterfront.

Nok viser undersøgelsen, at lobbyismen sammenlagt skaber værdi. Men meget tyder på, at det er de ”slemme drenge” i erhvervslivet, der får den klart største del af gevinsten. Det er også usikkert, om lobbyismen skaber en ekstra værdi i henseende til at formidle de virkeligt komplekse problemstillinger i erhvervslivet.

Undersøgelsen tager et lidt pudsigt udgangspunkt; nemlig i en erhvervsskandale fra 2006, som for længst er trængt i baggrunden af de skandaler med langt større rækkevidde, der skulle vise sig et par år senere. Sagen i 2006 var, at en fremtrædende lobbyist i Washington, Jack Abramoff, erklærede sig skyldig i en række tilfælde af bestikkelse af politikere. På den måde reddede han sine kunder fra yderligere anklager, hvorimod politikerne kunne retsforfølges. Den slags forløber naturligvis ikke, uden at politikere svarer igen og prøver at genoprette tilliden til det system, de repræsenterer. Modtrækket dengang var ny lovgivning, der over en bred kam begrænsede mulighederne for lobbyisme, og som også stillede krav om større åbenhed.

Forskernes tese er så, at har lobbyisme positiv værdi for virksomhederne, må det være et værditab for dem, når muligheden for lobbyisme blev begrænset. Og ganske rigtigt: Ud fra data fra aktiemarkedet, både da Jack Abramoff erklærede sig skyldig, og da den nye lovgivning blev introduceret, fandt forskerne, at de virksomheder, der havde et stort lobbybudget, mistede signifikant mere værdi end dem, der havde et småt lobbybudget.

Men en ting er den ”rene” lobbyisme, hvor virksomhederne bringer faktuelle informationer frem til politikerne. Noget andet den ”beskidte” del, hvor der også forekommer en praksis, som i bedste fald tenderer mod at være bestikkelse.

Forskerne havde naturligvis ikke noget statistisk grundlag for at fastslå, hvilke virksomheder der var på lovens kant. I stedet brugte de data, som kunne afspejle sådanne forhold: Dels at virksomhederne var straffede for urent trav i forbindelse med aktiehandel eller lignende – tesen er, at er man uredelig i én sammenhæng, er man det med større sandsynlighed også i anden. Dels kiggede man på virksomhedernes ry og rygte i henseende til CSR. Især på den sidste parameter var der udslag: Selskaber med en god track record i henseende til CSR tabte i gennemsnit 162.000 USD i værdi pr. 100.000 USD på lobbybudgettet. For virksomheder med en dårlig track record var tabet i værdi over ti gange så stort – nemlig 1,7 mio. USD. Også de virksomheder, der havde sager ved aktiemarkedsmyndigheden SEC, oplevede større værditab end andre virksomheder. Her var tabene dog ikke helt så markante, og de var heller ikke statistisk signifikante.

I en perfekt verden skulle værdien af lobbyisme især vise sig i de meget komplekse virksomheder – politikere og myndigheder har alt andet lige nemmere ved at forstå et supermarked eller en maskinfabrik, end de har ved at forstå en kemisk industri, der leverer usynlige indholdsstoffer til andre virksomheders produkter. Men forskerne fandt ikke, at de komplekse virksomheder tabte mere værdi ved den nye og mere restriktive lovgivning, end de mere simple virksomheder gjorde.

Forskerne påpeger dog, at dette sidste resultat kan skyldes, at de komplekse virksomheders lobbyaktiviteter bliver betragtet som ”renere”, og dermed heller ikke i nogen særlig grad blev ramt af den nye lovgivning. Det er dog i det hele taget en svaghed ved undersøgelsen, at den forudsætter, at aktiemarkedets reaktioner afspejler det reelle værditab. Denne forudsætning indebærer, at aktiemarkedet skal have en egentlig viden om, hvordan lobbyisme virker i praksis, hvilket næppe er tilfældet.

Sten Thorup Kristensen

Medarbejdervalgte kan styrke egen indflydelse

Morten W. Langer

-

23/06/2014

0

Medarbejdervalgte kan styrke egen indflydelse

Koordinering internt mellem de medarbejdervalgte kan bidrage til, at de fremstår samlet, således at den øvrige bestyrelse vil lytte mere. Derfor bør de medarbejdervalgte „cleare“ deres holdninger, inden selve mødet går i gang.

I denne kommentar (2005) skriver lektor Caspar Rose, Ph.D., fra Handelshøjskolen i København, CBS, at systemet med medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bliver udfordret af tendenserne på det internationale finansmarked. Han har tillige udarbejdet en større undersøgelse om de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, som viser, at de kan gøre flere ting for at styrke deres indflydelse i bestyrelsen.

Medarbejderne har nu i over 30 år haft ret til at lade sig repræsentere i virksomhedens bestyrelse. De nuværende regler giver de ansatte ret til at vælge en tredjedel af pladserne i virksomheder med over 35 ansatte. Systemet har levet sit eget stille liv uden den store opmærksomhed, men en ny empirisk undersøgelse, som jeg har udarbejdet sammen med Kurt Kvist sætter fokus på systemet, især i relation til diskussionen om god corporate governance.

Fra politisk side har man bevidst valgt ikke at ændre på systemet eller foretage en nærmere analyse af hensigtsmæssigheden i at lade medarbejderne være repræsenteret i danske bestyrelser. Dette kan imidlertid vise sig at være uholdbart i en tid, hvor landenes kapitalmarkeder bliver stadig mere integrerede.

Dette har den konsekvens, at virksomhederne i højere grad fokuserer på shareholder value tankegangen, sådan som den kommer til udtryk i USA og UK, og hvor medarbejderrepræsentation er et totalt ukendt fænomen.

Bestyrelsens sammensætning og funktion er et emne som Nørby rapporten beskæftiger sig indgående med. Paradoksalt nok indeholdt den første rapport ikke et ord om de medarbejdervalgtes rolle. I den nyeste udgave kritiserer rapporten indirekte systemet med de medarbejdervalgte i bestyrelsen, eftersom der peges på, at de ikke kan anses som uafhængige.

Derfor anbefaler rapporten, at man forklarer systemet til omverdenen. Det skinner således igennem, at man ikke er særlig begejstret for systemet, især af hensyn til udenlandske investorer, som ikke er bekendt med medarbejderinddragelse i virksomhedens bestyrelse.

Undersøgelsen fokuserer på to hovedspørgsmål. For det første søges det dokumenteret, om de medarbejdervalgte overhovedet har noget at sige, samt hvad indflydelsen i givet fald afhænger af. De medarbejdervalgte vil i sagens natur altid være i mindretal, og de kan derfor i princippet fryses ud af de generalforsamlingsvalgte.

For det andet søger forfatterne at belyse, om de medarbejdervalgte vægter hensynet til andre stakeholdere eller interessenter højere end bestyrelsen som sådan.

Medarbejdervalgte har andre interesser: Undersøgelsen viser, at de medarbejdervalgte vægter hensynet til andre interessenter end aktionærerne højere end bestyrelsen som sådan.

Dette gælder bl.a. hensynet til lokalsamfundet og sociale hensyn samt ikke overraskende; hensynet til virksomhedens ansatte. Generelt viser undersøgelsen, at de medarbejdervalgte, især i børsnoterede selskaber, i mange tilfælde har indflydelse på beslutningsprocessen.

Undersøgelsen viser samtidig, at graden af indflydelse ikke afhænger af personens stilling i virksomheden eller uddannelsesmæssig baggrund.

Derimod viser det sig, at deltagelse i bestyrelseskurser og i forskellige netværk, koordinering med de andre medarbejdervalgte samt det antal år, man har været medlem af bestyrelsen, har en positiv indflydelse på graden af indflydelse.

Deltagelse i bestyrelseskurser kan være med til at „klæde“ den enkelte medarbejderrepræsentant bedre på til opgaver f.eks. ved, at man bliver bedre til at læse regnskabet, forstå budgetter og strategiplaner.

Det kan ligeledes tænkes, at det enkelte bestyrelsesmedlem bliver mere afklaret over for sine rettigheder og pligter, f.eks. hvad kan man gøre, hvis man er uenig i et punkt på dagsordenen, dvs. dissens i bestyrelsesprotokollen, eller hvordan tavshedspligten skal håndteres.

Ved at man mere eller mindre formelt deltager i forskellige netværk med andre medarbejdervalgte fra andre virksomheder, kan man udveksle erfaringer og ideer, der kan forbedre muligheden for indflydelse f.eks. ved at gøre den øvrige bestyrelse opmærksom på, hvorledes man i andre virksomheder har håndteret et spørgsmål, der diskuteres i bestyrelseslokalet.

Koordinering internt mellem de medarbejdervalgte kan bidrage til, at de fremstår samlet og ikke virker fragmenterede, således at den øvrige bestyrelse alt andet lige vil lytte mere til medarbejderrepræsentanterne. Derfor bør de medarbejdervalgte „cleare“ deres holdninger, inden selve mødet går i gang.

Oplys om medarbejdervalgte i årsrapporten

Morten W. Langer

-

23/06/2014

0

Oplys om medarbejdervalgte i årsrapporten

Gode råd til de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, bestyrelser og direktører om, hvordan de kan få mere ud af samspillet.

Søren Rasmussen underviser medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer på LO-Skolen i Helsingør. I denne kommentar giver han, baseret på sin mangeårige erfaring, gode råd til de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, bestyrelser og direktører om, hvordan de kan få mere ud af samspillet. Han forslår, at de medarbejdervalgte og direktøren snakker sammen før bestyrelsesmødet, og at de medarbejdervalgtes rolle i bestyrelsen beskrives i årsrapporten

Ifølge Nørby udvalgets revision fra 2005, er medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer ikke uafhængige af selskabet. De er i kraft af deres ansættelsesforhold afhængige af selskabets ledelse, hvorfor Nørby udvalget anbefaler det enkelte selskab at se på behovet for, at systemet med medarbejdervalgte forklares i årsrapporten. Det er en rigtig god idé.

Som underviser af medarbejdervalgte på LO Skolen, møder jeg ofte medarbejdervalgte som er usikre på deres rolle i bestyrelsen. Især når det gælder nybegyndere. De føler, og måske med rette, at de har en vis forpligtelse til at skulle repræsentere kollegerne, som har valgt dem ind i bestyrelsen. De føler måske også, det er bedst ikke at gøre sig upopulær hos direktionen.

Varetager selskabets interesser: I undervisningen lægger vi meget vægt på at forklare, at den medarbejdervalgte har til opgave, på lige fod med de øvrige bestyrelsesmedlemmer, at varetage selskabets interesser. Også selvom det kan få konsekvenser for kollegerne, som måske står foran en afskedigelse. Også selvom det aktuelt kan skabe kritisk dialog med aktionærvalgte eller direktører.

De medarbejdervalgte sidder ikke i bestyrelsen for deres egen skyld. Eller for honorarets og prestigen. Hvis ikke de medarbejdervalgte selvstændigt og offensivt kan bidrage med egne strategiske idéer og visioner til selskabets bedste, må de hellere overlade pladsen til andre. I undervisningen råder vi derfor til, at de medarbejdervalgte de første år arbejder med følgende forhold:

• At finde ud af sproget i bestyrelsen.

• At sætte sig ind i de formelle forhold som for retningsorden og vedtægter.

• At gennemlæse bestyrelses- og revisionsprotokol så langt tilbage, man kan få lov til.

• At læse de sidste fem års regnskaber.

• Og at spørge direktionen om ikke-forståelige emner i det formelle.

Det er vigtigt, at de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer hurtigt kommer ind i arbejdet og bidrager reelt i bestyrelsesarbejdet. Forsøger at gøre sig professionelle. Herunder kende sin branche. Kende markedsforhold. Men måske først og fremmest at kunne stille kvalificerede forslag og deltage aktivt og offensivt i debatten om selskabets mål og strategi.

Direktionen skal føle og være overbeviste om, at de medarbejdervalgte bruger deres bestyrelsesposter i selskabets tjeneste. Men det gælder også den anden vej. Det er den bedste garanti for, at direktion og medarbejdervalgte kommer i øjenhøjde og ingen føler sig snigløbet, underlegen eller uværdigt nedvurderet. Men det kræver viden og træning.

En undersøgelse fra Handelshøjskolen i 2004 af Casper Rose og Hans Kurt Kvist fortæller, at de medarbejdervalgte følte, de havde mere indflydelse i bestyrelsen, efter de havde været på kursus i bestyrelsesfaget. Når den medarbejdervalget er kommet i øjenhøjde med aktionærvalgte og direktion, vil identifikations- og commitmentprocessen med selskabet for den medarbejdervalgte være kommet langt.

I denne proces kan det være formålstjenligt, at medarbejdervalgte og direktion orienterer hinanden inden bestyrelsesmødet. Dog uden det får karakter af direktiv eller pres fra direktionen. I udviklingsprocessen hjælper det for den medarbejdervalgte at få støtte fra direktionen til uddannelse og træning.

Det er disse positive erfaringer til fordel for selskabet, der kunne berettes om i årsberetningen. For at få beskrevet dybden af de medarbejdervalgtes afhængighed af selskabets ledelse.

Det kunne måske afsløre at afhængigheden er mere formel end reel, men på den anden side også lægge pres på de medarbejdervalgte for at demonstrere deres reelle uafhængighed og kvalifikationer.

For og imod medarbejdervalgte 3/

Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer

Morten W. Langer

-

23/06/2014

0

Indflydelse til medarbejderne, blandt andet i form af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, giver færre konflikter i virksomhederne.

I hvert fald har der gennem en periode på 20 år været systematisk færre arbejdsnedlæggelser i Tyskland, hvor der er stærk medarbejderindflydelse, end i England uden medarbejderindflydelse.

Der kan imidlertid også være andre forklaringer, idet der er andre forskelle mellem de to ledelsessystemer, blandt andet ejerstrukturer, selskabsregulering og struktur på arbejdsmarkedet.

Det fremgår af artiklen ”Employee roles in governance” I det internationale tidsskrift ”Corporate Governance–The International Journal of Business in Society.”

Vi har tidligere bragt 2 artikler i denne serie, der trækker linjerne op i den gammelkendte debat om shareholder value kontra stakeholder value – med hovedvægt på medarbejder- indflydelse.

Kortsigtet tænkning i England og USA: Artiklens forfattere mener, at den anglo-saksiske ledelsesmodel (som anvendes i England og USA) har fremmet kortsigtet ledelsestænkning, hvor forskellen mellem ledelsens og de menige ansattes aflønning er vokset markant mere end i Tyskland. Holdningen er, at mange børsnoterede selskaber i England og USA er domineret af selvsupplerende oligarki-bestyrelser, som alene tænker i shareholder value.

Forfatterne peger på, at den kortsigtede tænkning ofte betyder, at selskaberne glemmer langsigtede hensyn i form af investeringer, forskning & udvikling og hensyn til medarbejderne i nedgangstider. De fremhæver, at engelske selskaber i afmatningsperioder ofte opretholder udbyttet til aktionærerne, mens de fyrer medarbejdere med kompetencer og viden om selskabet, som er opbygget over mange år.

Med dette udgangspunkt har forfatterne sammenlignet medarbejderindflydelsen i England og Tyskland, der altså har vidt forskellige ledelsessystemer. I England har der generelt været skepsis overfor fagforeninger og medarbejdervalgte i bestyrelsen – af frygt for massive arbejdsnedlæggelser. Historien viser imidlertid noget andet:

I Tyskland med markant medarbejderrepræsentation i bestyrelserne benyttes strejkevåbenet kun som den allersidste nødløsning. I perioden 1989-1993 var der pr. 1000 ansatte i Tyskland 20 strejkedage, mens der i England var 70.

Forfatterne vurderer, at tyske virksomheder tænker mere langsigtet. De har tålmodige ejere, typisk banker og krydsejerskab med andre erhvervsvirksomheder, og i mindre grad institutionelle investorer. Medarbejderne er væsentligt længere i selskabet, ofte hele arbejdslivet. Det giver en mere varig opbygning af human kapital, hvor ledelsen er indstillet på at investere i uddannelse af medarbejderne.

Medarbejderrepræsentation i Tyskland: I større tyske erhvervsvirksomheder sidder medarbejderne på halvdelen af sæderne i bestyrelsen, og fagforeningen får nogle af disse stole.

Med andre ord kommer der langt mere fokus på selskabets langsigtede udvikling og bevarelse af arbejdspladser, angiveligt nogle gange på bekostning af kortsigtede aktionærinteresser. Tyskland har også et relativt stift arbejdsmarked, hvor det kræver en længere proces omkring varsling af fyringer og afskedigelse af medarbejdere.

I England er forholdene markant anderledes. Der tages måske nok hurtigere strategiske beslutninger i bestyrelsen, også omkring nye produktionsprocesser, markeder og produkter. Der er ikke samme tradition for langvarige ansættelser. Det er lettere at afskedige, og medarbejderne skifter også selv oftere arbejdsplads.

Det giver virksomhederne mindre incitament til at investere i videreuddannelse af medarbejderne, fordi det måske ikke kommer virksomheden til gavn. På grund af kortere arbejdsperioder har også medarbejderne, herunder mellemledere, mere kortsigtet fokus på at skabe resultater. Kritikerne af den engelske model mener, at manglende hensyn til andre interessenter betyder, at virksomheden ikke har styr på vigtige risikoforhold.

Grundfilosofien i den ”tyske” model er, at informerede medarbejdere understøtter virksomheden og også den generelle samfundsvelfærd. Den betyder også, at aktionærernes interesse ikke altid står øverst på dagsordenen, men medarbejderne og fagforeningerne er ”sociale partnere” i erhvervslivet. Kritikerne af den tyske model mener, at den kan fremme konservative strategier, hæmme teknologiudvikling og udløse overdrevne hensyn til medarbejderne.

Denne artikel er den tredje af 3 om ”fordele og ulemper ved medarbejderindflydelse” :

For og imod medarbejdere i bestyrelsen 1/

Fordele og ulemper ved medarbejdervalgte 2/

For og imod medarbejdervalgte 3/

“>

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Aktielønsordning giver mere motiverede ansatte

Guide: Bestyrelsen skal finde syv CEO-profiler

Konkurrenceevne handler om at kunne omstille sig

Guide: Sådan fastholdes kvindelige talenter

Guide: Sådan bliver chefen mere inspirerende

Kobling mellem ringe CSR og uetisk lobbyisme

Medarbejdervalgte kan styrke egen indflydelse

Koordinering internt mellem de medarbejdervalgte kan bidrage til, at de fremstår samlet, således at den øvrige bestyrelse vil lytte mere. Derfor bør de medarbejdervalgte „cleare“ deres holdninger, inden selve mødet går i gang.

Oplys om medarbejdervalgte i årsrapporten

Gode råd til de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, bestyrelser og direktører om, hvordan de kan få mere ud af samspillet.

For og imod medarbejdervalgte 3/

Indflydelse til medarbejderne, blandt andet i form af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, giver færre konflikter i virksomhederne.

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind