Temaer - Side 82 af 109 - Bestyrelsesguiden

Venturefonde investerer i den supergode ”jockey”

Morten W. Langer

-

22/10/2016

Venturefonde investerer i den supergode ”jockey”

En iværksætter har en god ide og kontakter forskellige ventureselskaber, indtil et af dem bider på. De fleste udenforstående antager måske, at det er sådan, det foregår. Men det er en misforståelse: I hvert fald i USA må en håbefuld iværksætter, der mangler penge, først og fremmest pleje sit netværk. Venturefondene går nemlig mere efter den gode ”jockey” end den gode ”hest”.

Budskabet fremgår af en ny undersøgelse, ”How do venture capitalists make decisions?”, som fire forskere ved National Bureau of Economic Research har udført. Undersøgelsen er baseret på svar fra 885 respondenter i 681 venturefirmaer. Det viser sig, at venturekapitalisterne i langt de fleste tilfælde selv opsøger investeringsmulighederne.

I en tredjedel af handlerne er parterne ført sammen via professionelle netværk, og i den anden tredjedel er det faktisk venturekapitalisten, der har været ude og stemme dørklokker. Kun ved 10 procent af handlerne er udgangspunktet, at iværksætteren har kontaktet en mulig investor.

Der er dog naturligvis lang tid mellem den første kontakt til en aftale bliver indgået. Processen ser typisk således ud:

1. Den partner eller medarbejder, der har observeret muligheden, vurderer den, og ser det positivt ud, bliver muligheden sendt ind i den formelle proces.

2. En anden partner eller medarbejder tager et møde med virksomheden.

3. Hvis dette møde går godt, vil partneren eller medarbejderen præsentere casen for flere af sine kolleger, og de vil danne en fælles holdning.

4. Nogle af de andre partnere eller medarbejdere vil vurdere virksomheder mere udførligt.

5. En formel due dilligence gennemføres.

6. Ventureselskabet beregner, hvilke betingelser man må stille for at komme med finansiering.

7. Et udkast til aftale forelægges virksomheden, som naturligvis efter en forhandling skal godkende det.

Der er for så vidt ikke stor mystik i denne proces, men det er meget vigtigt for ventureselskabet at være dygtig til den. Undersøgelser har nemlig vist, at selskabernes evne til at bidrage med god ledelse til de virksomheder, de investerer i, står for under halvdelen af værdiskabelsen.

Den vigtigste faktor er således, at man er gode til at vurdere opkøbsmulighederne og snuppe de bedste muligheder for næsen af konkurrenterne. Den aktuelle undersøgelse viser, at tre fjerdedele af mulighederne bliver sorteret fra allerede i første trin, altså der, hvor blot en enkelt medarbejder eller partner har vurderet sagerne. Cirka i hver anden sag, der kommer videre i systemet, når man også så langt som til at gennemføre en due diligence. Herfra ligger den største risiko for, at en aftale aldrig bliver indgået faktisk i, at virksomheden ikke finder tilbuddet tilstrækkeligt attraktivt, eventuelt fordi et andet ventureselskab har tilbudt noget bedre.

Der er dog betragtelige forskelle mellem de forskellige typer af ventureselskaber. Dem, som arbejder med health care, vil således kunne gennemgå cirka halvt så mange sager pr. indgået aftale som dem, der er er specialiseret i IT. Ligeledes viser det sig, at de største og mest succesfulde ventureselskaber hyppigere end de små og mindre succesfulde vil vende tommelfingeren nedad efter første kontakt med virksomheden.

Det synes altså i høj grad at være evnen til at holde hovedet koldt i mødet med de ivrige og engagerede iværksættere, der adskiller de mest succesrige ventureselskaber fra de øvrige.

Bemærkelsesværdig nok er der også stor forskel på, hvad man fokuserer på tidligt i processen. Man taler om jockey eller hest – altså om ventureselskabet er mest optaget af ledelsen eller af det, den leder – altså produkt og branche. Den største andel, men stadig lige under halvdelen, anser jockeyen som vigtigste faktor, mens lidt færre primært fokuserer på hesten.

Det er igen bemærkelsesværdigt, at meget få af disse investorer fokuserer på sig selv: Kun 3 procent angiver, at det vigtigste er, at virksomheden lige står og mangler nogle kompetencer, som ventureselskabet besidder. I ventureselskaber, der fokuserer på de lidt mere modne virksomheder, er forholdene naturligvis lidt anderledes. Her fokuserer man også på forretningsmodel og organisation. I værdisætningen er der mere fodslag. Her har man, på den ene eller den anden måde, øjnene stift rettet mod exit og ser på, hvilke multipler tilsvarende selskaber bliver handlet til. Andre betragtninger, for eksempel at en markedsleder før eller siden vil blive presset til at købe en fremgangsrig opkomling, hører til undtagelserne.

Guide: Gå i krig mod oplagte ledelsesmyter

Morten W. Langer

-

22/10/2016

0

Guide: Gå i krig mod oplagte ledelsesmyter

I en tid med store forandringer, usikkerhed, kompleksitet og modsætninger, er der behov for at gøre op med de klassiske holdninger til og myter om ledelse. Nutidens ledere kan hente inspiration i den militære tænkning fra 90’erne, udtrykt ved VUCA – volatile, uncertain, complex og ambigious. Det mener konsulenthuset Heidrick & Struggles, som har lavet et studie af, hvordan virksomhedsledere griber en turbulent verden an.

Overordnet er budskabet ikke nyt, nemlig at toplederen i dagens foranderlige verden skal være ekstremt forandringsvillige og altså indstillede på at tilpasse virksomheden til de nye vilkår. Men hvordan gør man så det? Blandt andet skal de være bedre end konkurrenterne til at spotte nye muligheder og trusler. De må sammensætte teams, der kan skabe ”kreative friktioner.” Og så skal de kunne punktere fire myter om ledelse:

Den første myte er, at ledere må udvikle en strategisk kurs og holde fast i den, men justere løbende. At udstikke en strategi er selvfølgelig rigtig, men det er fatalt, hvis man fastholder den og dermed overser tegnene på problemer og forandringer. En undersøgelse, som Harvard Business Review har foretaget, viser, at 8 af 10 ledere ikke evner at trække sig tilbage fra et vigende forretningsområde eller at standse ikke-succesrige initiativer hurtigt nok. Smarte og agile ledere skal bevæge sig i nye retninger, inden nedturen begynder. De må blive gode til at forudse, hvor der kan komme en nedgang. Analyser viser, at virksomheder, der afvikler problematiske forretningsområder på et tidligt stadium, belønnes af aktiemarkedet.

Den anden myte er, at ledere skal styre risici og begrænse fejltagelse. Umiddelbart synes denne myte at være en ikke-myte, for det er vel, hvad ledelse i en risikofyldt tid handler om? Men ledere kan være alt for optaget af risici og fejltagelser. En analyse af 40 ledere fra et medicinalfirma viser, at ledere på alle niveauer er tilbøjelige til at straffe dem, der begår fejl, fremfor at lære af fejlene. At lære viste sig at være den største mangelvare i firmaet. Det fik topchefen til at træffe tre beslutninger:

1. Internt skal alle fejltagelser publiceres, hvis de fører til kreative løsninger.

2. Der blev taget initiativ til at foretage eksperimenter med det formål at løse kundeproblemer – og at informere om resultaterne uanset udfaldet.

3. Etablering af en innovationsturnering, der skal frembringe nye ideer fra hele virksomheder. Enkelte andre virksomheder har gjort en dyd ud af at lære af fejltagelser, f.eks. uddeler firmaet SurePayroll hvert år en pris for ”Den bedste nye Fejltagelse.” Google prioriterer faktisk evnen til at lære af fejl – over det at styre sit område med ”sikker hånd.”

Den tredje myte er, at ledere skal skabe konsensus. Men konsensus kan i mange tilfælde være virksomhedens største fjende. En stærk leder kan altid skabe konsensus, for ingen tør gå imod ham. I andre tilfælde fører konsensus til en meget langsom beslutningsproces, fordi alle skal høres gennem det ene møde efter det andet, og alle bestræber sig på at være forstående over for folk, der udfordrer gængse eller nye opfattelser.

I mellemtiden løber konkurrenterne fra én. Der udvikles dermed en gruppetænkning, der kan dræbe alle initiativer. For at komme det til livs, kan virksomheden f.eks. bruge en ”djævlens advokat,” som skal tage kritisk stilling til samtlige nye forslag og beslutninger. Men generelt bør virksomhedens leder stimulere medarbejderne til at udfordre enhver beslutning, de er uenige i. De skal ikke være bange for, at det får negative konsekvenser. Det er ikke ensbetydende med, at alle skal have medindflydelse, men lederen skal være sikker på, at alle synspunkter og ideer kommer frem og indgår i beslutningsprocessen.

Den fjerde myte er, at gode ledere altid har selvtillid. Også denne myte vil mange have svært ved at punktere, for hvis ikke lederen har selvtillid, hvordan kan lederen så være overbevisende over for medarbejderne og træffe de rigtige beslutninger? Men en undersøgelse viser, at ni ud af ti ledere har en uberettiget høj grad af selvsikkerhed. En anden undersøgelse viser, at en af fem topledere aldrig er i tvivl om deres egen dømmekraft.

Det er helt anderledes med de ledere, der tør kigge fremad og vurdere alle typer risici. De tør vurdere konsekvenserne af deres egne beslutninger, hvis de ender i en fejltagelse. Hvordan skal man så reagere? Tør man på forhånd erkende, at man måske tager fejl? Laver man nødplaner i tide? Disse ledere tør bruge medarbejdere til en brain-storming af alle risici, og de gør sig på forhånd parate til at standse et projekt, hvis det kikser, og lære af det.

Topchefens vigtige rolle i bestyrelsesarbejdet

Morten W. Langer

-

22/10/2016

0

Topchefens vigtige rolle i bestyrelsesarbejdet

Efterhånden som der kommer flere og flere krav til bestyrelser, øges også behovet for at systematisere deres arbejde. I den opgave spiller CEO’en en vigtig rolle. Naturligvis ikke med at trække bestyrelsen i en bestemt retning, men med at gøre beslutningsprocessen så velforberedt og smidig som mulig.

Konsulenthuset McKinsey har udarbejdet en guide til, hvordan CEO’en på bedste vis kan bistå bestyrelsen, uden at det bliver forsøg på at styre processer og beslutninger. Guiden kan naturligvis også læses af bestyrelsesmedlemmer som en inspiration til, hvad de skal forvente af deres arbejde og direktionens rolle i det. Guiden indeholder fire hovedpunkter:

Udvid rækkevidden: Selv om myndighedskravene til bestyrelser bliver flere og flere, er den største tidsrøver arbejdet med strategi. Den tid er for længst forbi, hvor bestyrelsen blot skulle godkende eller forkaste direktionens oplæg – i dag forventes bestyrelsesmedlemmerne at komme med konstruktive input. I den henseende er det vigtigt, at de fra direktionens side er klædt godt på med baggrundsviden, som kan danne basis for et solidt beslutningsgrundlag.

Centralt i dette arbejde er at forstå trusler og muligheder fra digitaliseringen og andre ændrede omverdensforhold. Mange bestyrelsesmedlemmer føler sig overvældet af mængden af nye teknologier og virksomheder. Man kan fremme deres forståelse ved at sortere i det uoverskuelige og forklare, hvilke forhold, der er relevante for netop den virksomhed, det handler om. Hvis flere direktionsmedlemmer deltager i denne læringsproces, er det vigtigt, at de har koordineret deres terminologi, så bestyrelsesmedlemmerne ikke blot bliver endnu mere forvirrede.

Et andet felt, hvor bestyrelsen skal forstå direktionens perspektiv, er i relation til opkøb af virksomheder. Her er det omvendte også tilfældet: Mange opkøb er små og opportunistiske i situationen, og direktionen tænker måske, at det dårligt nok er bestyrelsesanliggender. Men det er det, og direktionen må forstå, at bestyrelsen ved hvert enkelt opkøb skal overveje muligheder og langsigtede konsekvenser.

Forøg bestyrelsesmedlemmernes engagement: Ifølge McKinsey sker der i mange virksomheder en simpel fejl i bestyrelsernes arbejde: Der bliver simpelthen afsat for lidt tid til det, og bestyrelsesmedlemmerne undervurderer også ofte, hvor tidskrævende arbejdet vil være. Derfor må også direktionen fra start gøre sig realistiske forestillinger om, hvor meget tid, der skal afsættes, være med til at foreslå prioritering af tiden og kommunikere dette videre til bestyrelsen.

En metode i denne henseende er også, at man i starten af bestyrelsesåret lægger en dynamisk dagsorden, hvor man sikrer, at emner, der er vigtige for virksomhedens fremtid, bliver diskuteret på nærmere fastsatte møder i løbet af året. Det såkaldte årshjul. På den måde sikrer man sig, at det ikke bliver glemt eller mast ud af kortsigtede problemer, der kommer op. Virkningen af en dynamisk dagsorden er altså, at konsekvensen af de pludseligt opståede problemer ikke bliver, at andre emner bliver negligeret, men at bestyrelsesmedlemmerne bruger mere tid.

Klargør bestyrelsesmedlemmernes ansvar:
Udviklingen går mod, at der sker en arbejdsdeling i bestyrelserne, således at der indvælges medlemmer til forskellige funktioner. Dermed er der også blevet længere mellem dem, som ”kun” er generalister, og mellem dem, som kommer med en CEO-baggrund. I samme omgang har også de nuværende CEO’er fået reduceret deres rolle; de har typisk i dag mindre indflydelse på, hvem der bliver valgt ind. Men CEO’en kan og bør stadig yde indflydelse på den måde, at han/hun er med til at fastholde arbejdsdelingen i bestyrelserne. Derved undgår man dels dobbeltarbejde, dels at nogle medlemmer falder tilbage, således at deres kompetencer ikke bliver udnyttet, som det var tanken.

Skab tillid gennem gruppedynamik: Der er dem, som mener, at aktivistiske investorer er et symptom på dårligt bestyrelsesarbejde: Hvis bestyrelserne fungerede optimalt, ville der ikke være utilfredse investorer. Pointen er måske sat på spidsen, men det er givet, at megen utilfredshed skyldes, at bestyrelserne ikke formår at balancere mellem at repræsentere ejerne og at bevare selvstændig autoritet. Det er også besværligt, og her er det vigtigt, at bestyrelserne har åbenhjertige diskussioner og lytter til holdninger udefra.

CEO’en kan naturligvis ikke med et snuptag skabe sådan et konstruktivt arbejdsmiljø, men han/hun kan bidrage ved f.eks. at være omhyggelig med at lave introduktionsforløb, der sætter nye medlemmer ind i virksomhedens forhold, og ved at pege på eksperter eller debattører, som med fordel kan komme med gæsteindlæg på bestyrelsesmøder.

Guide: Lad ikke magten køre med dig

Morten W. Langer

-

08/10/2016

0

Det er en gængs opfattelse, at mennesker med magt misbruger magten. En amerikansk psykolog, Dacher Keltner, professor ved University of California, punkterer denne myte og kommer med en helt anden opfattelse af magten og magtens psykologi. De, der får magten, er ikke mennesker, der er særligt disponeret for at misbruge deres magt. Det er derimod magtpositionen, som får næsten alle til at optræde som magtmennesker – som lader magten korrumpere sig. Hvad værre er, så har det nogle meget negative virkninger på medarbejderne, og det kan svække lederens magt.

I en artikel i Harvard Business Review skriver han, at han gennem 20 års forskning – egen forskning og andres – har set et dybt bekymrende mønster: Mens mennesker normalt opnår en magtposition ved at udvise empati, samarbejde, åbenhed, fairness og vilje til at dele med andre, så forsvinder disse værdier, lige så snart mennesker får magten. Ofte går det meget hurtigt. Mennesker med magt er mere tilbøjelige end andre til at optræde brutalt, ubehøvlet, egoistisk og uetisk. Han giver ret til den britiske historiker og politiker, Lord Acton, som sagde, at magt korrumperer.

Keltner taler om et magt-paradoks, og han har oplevet det gang på gang i grupper af mennesker – fra universitetsstuderende til politikere og virksomhedsledere. Menneskers optræden bliver altid dårligere, jo mere de klatrer op ad magtens stige. Det gælder stort set alle mennesker. Han har iagttaget mønstret ved eksperimenter, hvor personer tilfældigt sættes til at være leder i tre-mands grupper. Lederen rager flere ”småkager” til sig, mens de to øvrige accepterer det. Folk, der kører i store, dyre biler, er også mindre hensynsfulde over for gående end folk, der kører i små biler. Samtidig viser undersøgelser, at medarbejdere, der behandles groft af lederen, bevidst sænker deres arbejdsindsats og kvalitet. Den grove magtudøvelse giver altså bagslag for lederen.

Derfor er Keltner kommet med følgende forslag til, hvordan en god leder bør optræde:

For det første skal lederen udvikle en evne til selvrefleksion. Magten giver altid lederen en næsten manisk følelse af at kunne gå på vandet og være usårlig over for risici. Men lederen bør øve sig i at dæmpe den næsten kemisk bestemte eufori. Det gør det også muligt for lederen at forstå den frustration, som medarbejdere har over for en ikke-lyttende leder. Lederen kan øve sig på en mere afdæmpet rolle, f.eks. med mindfulness, og det behøver ikke tage mere end få minutter hver dag.

For det andet skal lederen reflektere over virkningen af sine handlinger og meninger på sine omgivelser. Optræder du arrogant? Vær ærlig over for dig selv. Du vinder ikke ved at gradbøje sandheden.

For det tredje skal lederen huske, hvad det var for en holdning og nogle egenskaber, han eller hun havde inden posten som leder. At bringe ”fortiden” til live er afgørende for at skabe troværdighed som leder og for at bevare lederrollen i mange år. Det er meget ofte i de små ting, man ser forskellen på at være en god leder og på at udøve magtmisbrug. Direkte og i overført betydning kan lederen følge den praksis, som amerikanske officerer udviser i spisesalene: De spiser, efter at fodtusserne har spist.

For det fjerde skal lederen øve sig i at bruge tre kernebegreber: empati, taknemmelighed og gavmildhed. Undersøgelser viser, at politikere får flere lovforslag igennem i det amerikanske senat, når de fra talerstolen optræder på den måde, f.eks. ved at bøje sig frem over talerstolen og se de vigtigste politikere i øjnene, og det samme gælder for mange virksomhedsledere, når de skal have kolleger eller medarbejdere med på forandringer. Det samme gælder i ægteskaber. Undersøgelser af sportshold viser, at spillere, der fysisk udtrykker de tre nævnte følelser over for de andre på holdet, klarer sig bedre end hold, hvor hver af spillerne er mere selvoptaget.

For det femte skal lederen øve sig i empati ved f.eks. at stille mange spørgsmål til dem, lederen taler med, og man skal vise anerkendelse af deres synspunkter. Lederen skal med sin kropsholdning og øjenkontakt vise interesse for vedkommende og skal ikke straks komme med forslag og anbefalinger.

For det sjette skal lederen udtrykke taknemmelighed over for medarbejderne og værdsætte deres indsats, personligt eller pr. e-mails. Det skal også ske i det offentlige rum, og lederen skal være parat til at udtrykke sin anerkendelse fysisk, f.eks. med et skulderklap.

For det syvende skal lederen viser gavmildhed ved somme tider at bruge tid på at tale med medarbejdere enkeltvis og ved at delegere mere ansvar til medarbejderne for derved at værdsætte dem, og samtidig skal der udtrykkes ros og anerkendelse til samtlige deltagere i et projekt, der værdsættes, også til personer i ”baglokalet.”

CEO’ens guide til at undgå tidsspilde

Morten W. Langer

-

08/10/2016

0

Har man ikke selv prøvet det, vil man næppe heller forestille sig det. Men en stor del af en topchefs arbejde er kedeligt, endda på den frustrerende måde. Topchefen, der skal omsætte beslutninger til handling, har grundlæggende kun et redskab: Kommunikation. Den samme besked skal gentages igen og igen. I sorte stunder kan det opleves sådan, at medarbejderne konspirerer om at overhøre det budskab, man sender til dem.

Sådan lyder problemformuleringen i en artikel i Harvard Business Review, hvor konklusionen er, at der er risiko for, at topchefen i denne situation ubevidst giver op. Forfatteren kommer dog topcheferne til hjælp med en guide til, hvordan topchefen kan holde næsen i sporet og undlade at lade sig distrahere.

Frigør dig fra personalet: Som ny CEO arver du en stab, der ikke nødvendigvis er dedikeret til den strategi, du selv kommer med. Du kan hurtigt komme til at bruge meget tid på at være kransekagefigur ved fejring af jubilæer, fødselsdage mv. Mange topchefer laver for sig selv en regel om, at mindst 40 procent af tiden skal gå med at eksekvere strategien. Ud fra det kan man så prioritere og uddelegere. Det kan dog også i nogle tilfælde være mere substantielle CEO-opgaver, der skal overlades til andre.

Undgå over-ledelse: En leder under dig kan være guld værd i arbejdet med at eksekvere strategien. Man han/hun kræver også dine ressourcer, og dette ikke altid til et i sammenhængen relevant formål. Enhver medarbejder, og herunder også lederne, har sin egen dagsorden, som også involverer egen karriere. For lederen kan tid tilbragt sammen med dig i sig selv blive oplevet som noget positivt, også når der skal prales over for ægtefællen derhjemme. Således må du, selv om det kan være brutalt, ikke blot vurdere om lederen yder en præstation, men også om denne præstation står mål med, hvor meget af din og virksomhedens tid, der går med at pleje ham/hende.

Gør det enkelt og effektfuldt: Nogle topchefer får skrevet deres grundlæggende strategiske budskab ned på et A4-ark, som de så får lamineret. Det kan synes gammeldags og lidt omstændeligt, men så meget mere vil det sende et budskab om, at det er vigtigt og skiller sig ud. En anden teknik er at formulere strategien eller visionen i nogle få sætninger, der gerne må være ligefremme på en måde, så man studser over det. En brasiliansk butikskæde fortæller f.eks. sine medarbejdere, at målet er “to give aspiring lower-class consumers the opportunity to own furniture, ‘white goods’ and consumer electronics by helping them solve their financing needs.”

Beløn de udførende: En af grundene til, at medarbejderne overhører de strategiske budskaber, kan være, at de alligevel ikke bliver belønnet for at udføre dem. De fleste vil naturligt komme til at hylde de kvikke hoveder, der har opfundet et produkt eller lagt en god strategi. Men medarbejderne på gulvet skal forstå, at de er afgørende for at omsætte de gode ideer til virkelighed, og at de bliver værdsat for deres indsats.

Stil spørgsmål i stedet for at give svar: I enhver organisation er det naturligt, at spørgsmål går opad i systemet. Bliver de ikke besvaret undervejs, ender de ultimativt på topchefens bord. James Allens erfaring er, at der også er mange topchefer, der lægger ud med en forventning om, at de – efter en vis indkøringsperiode – skal kunne besvare ethvert spørgsmål af bare lidt overordnet karakter. Senere finder de ud af, at det ikke lader sig gøre og blot overbebyrder dem. I stedet er tricket at sende et modspørgsmål nedad i systemet. Groft sagt: Hvis medarbejderen spørger, hvordan en opgave skal løses, skal modspørgsmålet være, hvad der vil bibringe værdi og understøtte strategien.

Overhør vrøvl fra coaches: Over det seneste årti har coaching været moderne. Men James Allen er ikke fan af det som generelt fænomen. Han mener, at coaches ofte siger det, som den coachede gerne vil høre, uanset hvor meget vrøvl, det er. Blandt de standardråd, James Allen advarer mod, er, at topchefens rolle skal være at have udsynet på virksomhedens vegne. Topchefen skal først og fremmest være god til de interne discipliner og til eksekvering. Ligeledes advares mod råd om at holde sig fra medarbejderne i frontlinjen og at undgå detaljer. Det lyder forjættende for den nye topchef, men en god general skal forstå, hvad der foregår på slagmarken.

Og først og sidst: Det er vigtigt at finde glæden i alt dette. Hvis det bliver ved med at være surt, er det uholdbart.

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Mangfoldighed i bestyrelser handler om langt mere end at få nogle kvinder med på holdet, og det er vigtigt, at bestyrelsen forventer sig andet og mere af de nye bestyrelsesmedlemmer, end at de repræsenterer en gruppe, der hidtil har set til fra sidelinjen. Sådan lyder et par væsentlige konklusioner fra en undersøgelse fra Korn Ferry.

Det er vel at mærke ikke mænd, der nedtoner værdien af selve det at få kvinder i bestyrelser. Rekrutteringsfirmaets undersøgelse er overvejende baseret på svar fra kvindelige bestyrelsesmedlemmer fra Fortune 500-listen, der fortæller om deres erfaringer. Der er dog suppleret med input fra bestyrelsesformænd af begge køn. Korn Ferry når frem til tre overordnede pointer:

Den eksisterende bestyrelse må gå all in på mangfoldighed: Engang skulle en bestyrelse frem for alt udstråle autoritet. Primært over den daglige ledelse, men også over for omverdenen. Med det behov var det relevant at vælge erfarne erhvervsfolk i en høj alder, og derfra var køn, etnicitet og i vidt omfang branchetilknytning en given sag.

Men i dag, hvor både myndigheder og ejere kræver, at bestyrelsen i en mere direkte forstand deltager i ledelsen af selskabet, og hvor mange virksomheder både i henseende til teknologi og geografiske markeder må søge uden for deres comfort zone, er spillet ændret. Således ville der være en stor værdi i at tage bestyrelsesmedlemmer ind fra andre kredse, end man traditionelt har gjort, også uden en ideologisk betinget fordring om mangfoldighed. At få nogle (flere) kvinder ind i bestyrelsen er kun en enkelt del af denne udvikling.

De nye bestyrelsesmedlemmer skal bidrage:
Selv om alle forsværger, at kvinder bliver valgt til bestyrelsen blot på grund af deres køn, har kvinderne i undersøgelsen et nøgternt forhold til, at deres køn i mange tilfælde i hvert fald er en del af baggrunden for valget. Det fører dem videre til to overvejelser, der går i hver sin retning:

For det første må de selv aktivt undgå at falde i den fælde, at de bare repræsenterer kvindekønnet. De er naturligvis ikke kommet ind i en stor virksomheds bestyrelse uden solid viden og/eller erfaring, og disse kvalifikationer skal bruges til at bidrage som holdspiller, til virksomhedens bedste.

For det andet ser mange af dem det som en realitet, at der findes sådan noget som særlige kvindelige evner, og disse skal bringes i spil, igen til virksomhedens bedste. Disse særlige evner omfatter sociale evner – at se og forstå en gruppedynamik i bestyrelsen – og at være fokuserede på saglighed, idet man undersøger og analyserer forskellige beslutningsmuligheder.

Under alle omstændigheder må såvel gamle som nye medlemmer være opmærksomme på, at man ikke skal dvæle for meget ved forskellighederne i bestyrelseslokalet. En indgroet kultur og arbejdsform kan virke fremmedartet på de øvrige i lokalet, men den er ikke nødvendigvis ment offensiv på egne vegne eller ekskluderende på andres. Eller mere konkret: F.eks. ni mandlige bestyrelsesmedlemmer skal huske, at den nyvalgte kvinde måske ikke kan tale med om fodbold. Men denne kvinde skal heller ikke tro sig ekskluderet, selv om fodbold er samtaleemnet.

Skab rum for mangfoldigheden: Mangfoldighed i bestyrelser bliver som regel set som et samfundsspørgsmål. Det har imidlertid også en helt konkret, individuel vinkel: At sidde i en bestyrelse er ofte attraktivt, både i henseende til økonomi og prestige, og de (mænd), som sidder i dem, ønsker derfor ikke at træde tilbage. De har heller ikke noget personligt samvittighedsnag på deres køns eller deres etnicitets vegne, for de har arbejdet hårdt i mange år for at nå til, hvor de er.

Det korte af det lange er, at der ikke er mange åbne pladser til de nye bestyrelsesmedlemmer, der skulle repræsentere mangfoldigheden. I princippet kunne problemet løses ved at udvide bestyrelserne. Men i hvert fald i USA er det snarere gået i den modsatte retning.

De kvindelige bestyrelsesmedlemmer i undersøgelsen foreslår en udbredt brug af faste alders- og anciennitetsgrænser for medlemskabet af bestyrelserne. Det er ganske vist ufleksibelt og vil i mange tilfælde føre til, at man må sige farvel til bestyrelsesmedlemmer, der stadig yder et stort og positivt bidrag. Men det vil forhindre akavede situationer, hvor kolleger må fyre kolleger, der måske nok præsterer nogenlunde tilfredsstillende, men ikke så fremragende, at det berettiger, at de optager en plads, som mere hensigtsmæssigt kunne besættes af andre.

Sådan sættes handling på digital transformation

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Sådan sættes handling på digital transformation

De fleste topledere forstår, at de bør forholde sig til ”digital transformation”, og de fleste har også en fornemmelse af, hvor de skal hen, viser en kortlægning fra konsulenthuset Boston Consulting Group. Det store spørgsmål er: Hvordan får de det til at ske? Transformationen afhænger meget af, hvor virksomheden er på rejsen mod ”digital transformation”. Er man i den indledende analysefase, i den senere fase, hvor visioner og strategier udformes, eller i fasen, hvor man begynder at opbygge sin kapacitet og måske etablerer nye virksomheder? Eller er man i den afsluttende fase med skalering og transformation?

Boston Consulting Groups kortlægning baseret på svar fra 1000 virksomheder verden over viser, at mange står famlende overfor, hvordan de skal gennemføre en digital transformation. Men undersøgelsen viser også, at de, der forstår kernen i en digital transformation, løber foran konkurrenterne. De forstår at styrke virksomheden på tre områder, nemlig: speed, scale og værdiskabelse. Det afgørende er, viser undersøgelsen, at de tre faser udvikles sideløbende. I den digitale tidsalder kan man ikke gennemføre en udvikling og forandring stykke for stykke.

Hvordan får virksomhederne så transformationen til at ske?

For det første skal virksomhederne erkende, at digitaliseringen skaber behov for langt større hurtighed i forandringerne end hidtil. Førhen kunne store koncerner bruge mange år på at udvikle og afprøve nye koncepter eller strategier. Men det går ikke med den digitale transformation, hvor nye virksomheder eller nye metoder dukker op uden varsel og kan have en disruptiv virkning.

For det andet skal virksomhederne arbejde anderledes end sædvanligt for at kunne fremskynde udviklingsprocessen. De kan ikke lade IT-afdelingen og markedsføringsfunktionen arbejder hver for sig med at udvikle et nyt produkt eller nye sammenhængende kundeoplevelser. Alt skal udvikles i et samspil mellem de personer og afdelinger, der skal involveres. Projekter skal forløbe parallelt. Der skal være en gruppe, som arbejder på tværs af de traditionelle siloer og udveksler informationer.

Ved netop at arbejde utraditionelt med udviklingsarbejdet, kan udviklingsprocessen også reduceres betragteligt. Når udviklingsarbejdet sker i et parallelt system mellem de involverede afdelinger vil det i sig selv være med til at presse tempoet i vejret. Ingen ønsker at være sinken i et projekt. Desuden skal virksomheden være parat til hurtigt at sende et nyt digitalt produkt på markedet, selv om det måske ikke er så fuldendt som ønsket, hvis det kan knytte kunderne tættere til virksomheden, og hvis det kan bruges som en slags test på digitaliseringens virkning.

For det tredje skal udviklingsarbejdet ske ved at lave en prototype, der løbende testes af hos forskellige kundegrupper. Den tid er forbi, hvor kloge hoveder satte sig sammen for at udtænke nye markedsmuligheder eller for at udvikle nye teknologier. Inden de overhovedet er kommet frem med et færdigt forslag til en ny aktivitet, skal de afprøve de allerførste ideer gennem prototyper, services eller kommunikationsformer, som testes hos kunderne. Og de skal sikre, at de konstant får tilbagemeldinger i form af data om kundeadfærd.

For det fjerde skal der være en klar satsning på skalering og stordrift. Virksomheden skal have som mål at øge omsætningen eller sit marked, blandt andet for at forebygge at nye digitale virksomheder stormer ind fra siden og sætter sig på markedet med nye effektive digitale forretningsmodeller. Men en skalering skal ikke nødvendigvis ske i selve virksomheden, f.eks. ved en udvidelse af produktionen eller etablering af nye selskaber. Det kan være bedre at samarbejde med start-up firmaer, som udvikler de apps eller skaber den forretningsmodel, der så kan give en meromsætning for virksomheden.

For det femte skal en virksomhed have en klar målsætning om, at der skal skabes ekstra værdi. Alle nytænkte funktioner og ideer skal kunne føre til en bedre indtjening eller en anden afgørende værdiskabelse, eksempelvis mere loyale og tilfredse kunder, ellers skal de droppes. Nok er omsætning vigtig, men det er ligegyldigt i den digitale verden, hvis den ikke skaber værdi, konkluderer undersøgelsen.

For det sjette skal en virksomhed være opmærksom på, at der vil ske et kulturskifte internt i takt med, at virksomheden bruger digitaliseringen, netop fordi digitaliseringen i mange tilfælde ændrer den måde, virksomheden drives på. Medarbejderne kommer til at arbejde på en anden måde end tidligere. Måske kommer der en række nye medarbejdere, der er fortrolige med digitaliseringen. Konkurrenceforholdene kan blive ændret brat, fordi det bliver lettere at løbe foran konkurrenter, og fordi virksomheden ekspanderer.

Guide: Bonus til topchefen i krisetider?

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Guide: Bonus til topchefen i krisetider?

Betyder udsigten til store årsbonusser, at toperhvervsledere tænker for kortsigtet og tager for store risici? UK-baserede Institute of Business Ethics, IBE, har udarbejdet en rapport, som gennemgår hvordan bestyrelser og deres lønudvalg kan tackle aflønning af topcheferne, ikke mindst i krisetider.

IBE gennemgår i rapporten ”Fair or Unfair- Getting to the Grips with Executive Pay,” hvilke overvejelser bestyrelsen bør gøre sig om topchefens lønpakke i krisetider. Udgangspunktet er, at virksomheden på den ene side kan have hårdt brug for en knivskarp topchef, som koster ekstra. På den anden side kan det går ud over virksomhedens offentlige brand og omdømme, hvis topchefen belønnes overdrevent i en tid, hvor virksomheden er i krise med løntilbageholdenhed hos de ansatte eller fyringer.

For det første skal bestyrelsen være opmærksom på, at kriser og strategiske ændringer kan kræve en helt anden aflønningspolitik end i tider med et mere normalt forretningsmiljø. Eksempelvis hvis bestyrelsen har fyret topchefen, som var ansvarlig for krisen. Så skal der måske ekstra i lønningsposen for at tiltrække en ny dygtig topchef, som vil binde an med den udfordrende opgave at gennemføre et turn around under svære vilkår.

For det andet skal bestyrelsen turde stille skrappe krav til de meget højtlønnede. Overvej om bonusser først udbetales efter en længere periode for at sikre, at topchefen ikke kun går efter kortsigtede gevinster. Bestyrelsen skal også have mod til at kræve en tilbagebetaling af incitamenter, hvis en strategi eller en implementering viser sig at blive tabsgivende. Specielt i en krise eller i en turn around situation foreslår IBE, at der udbetales en forholdsvis høj fast løn i den første periode, mens en ekstra aktieløn først betales på et senere tidspunkt.

For det tredje er det vigtigt, at incitamenterne bliver så konkrete, at direktøren ikke fristes til at tænke på kortsigtede resultater, der kan give markante kortsigtede aktiekursstigninger. I disse situationer må topchefen ikke motiveres til at tænke mere på markedet og sin egen kursgevinst – end virksomhedens langsigtede udvikling.

For det fjerde må bestyrelsen se på forholdet mellem ledelsens aflønning og aflønningen til hele medarbejderstaben. I flere lande skal virksomhederne oplyse den procentuelle lønstigning for topchefen og for medarbejderne som helhed.

For det femte bør bestyrelsen bruge megen tid på at sikre – og udvikle – interne kandidater som afløser for direktøren. Dermed kan man undgå problemerne ved at hente toppersoner udefra, netop fordi det kan presse lønniveauet i vejret og skabe problemer internt og eksternt. Hvis der er en alt for stor kløft mellem topchefen og den øvrige ledergruppe kan det svække moralen. Derfor bør bestyrelsen sikre, at der er en fair aflønning i dette lag, så der kan udvikles gode toplederemner.

Kultur og adfærd som en del af lønpolitikken
IBE mener også, at bestyrelserne i højere grad bør koble den variable aflønning med performance i relation til virksomhedens kultur og ledelsens adfærd. IBE henviser til en stribe skandaler i erhvervslivet – senest med Volkswagen og banker i både USA og Europa. Påvirkes virksomhedens kultur af aflønningerne? Stimulerer bonusordninger til at tage alt for store risici? Og kan de anspore topledelsen til at overskride en streg og endda snyde kunderne?

IBE mener, at bestyrelsen skal sikre at topledelsens incitamenter gør det mindre attraktivt at drive forretning i det etiske grænseland, hvor det kan opfattes som problematisk forretningsadfærd. IBE rejser spørgsmålet, om det er muligt at finde incitamenter, der belønner en god kultur og en god adfærd fremfor at straffe overtrædelser. Der er ingen tvivl om, at incitamenter påvirker adfærden, mener IBE, som henviser til en række forskningsresultater, der viser, at topledelsen er tilbøjelig til at skære ned på forskning og udvikling og andre investeringer for derved at kunne styrke virksomhedens kortsigtede resultater – og dermed aktiekursen for selv at få gavn af en kursstigning.

Men IBE erkender også, at det kan være svært at måle, hvordan kulturen i virksomheden påvirkes. Nogle virksomheder kan også lave et kulturelt skønmaleri for at dække over svage økonomiske resultater. I mange tilfælde modsætter aktionærerne sig, at virksomheden laver succeskriterier for ikke-finansielle resultater, netop fordi aktionærerne kun er interesseret i én ting: Afkastet. Alligevel mener IBE, at der bør ske en rapportering af ”de bløde værdier,” f.eks. kundetilfredshed, medarbejderomsætning, ulykkesstatistik og brud på egne etiske regler. En vurdering af disse forhold bør afspejles i bonus-betalingen, ganske enkelt for at lade topchefen tage ansvaret for den samlede udvikling i virksomheden.

Hugo Gaarden

Ny digital verden svagt forankret i bestyrelser

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Ny digital verden svagt forankret i bestyrelser

Interview med tidligere chef for Boston Consulting Group i Danmark (nuværende chef i Hong Kong): Digital transformation er i dag på alle danske topchefers agenda. Alle ved at det er noget, der skal ageres på. Arbejdet er langsomt, og kun sjældent forankret i bestyrelserne, fortæller Lars Fæste i dette interview.

ØU: Hvor langt er danske virksomheder kommet med at tænke i ”digital transformation”?

LF: Mange virksomheder har taget et første skridt ved at forsøge at sætte noget op, som giver en bedre forbindelse til – og dialog med – virksomhedens kunder. Eksempelvis e-handelsplatforme og bedre kommunikation med kunderne på f.eks. kundeservice, så kundeoplevelsen bliver bedre. Mange danske virksomheder er også i gang med at digitalisere deres interne forretningsprocesser. Generelt er det det tema, som står højest på de daglige ledelsers agenda.

En fuldbyrdet digital transformation kan jo virke meget uoverskuelig at komme i gang med. Hvordan anbefaler I, at virksomhederne går til opgaven, når I er på som rådgivere? Vi gør os til talsmand for en tilgang, hvor virksomheden relativt hurtigt får testet nogle konkrete digitale forbedringer af i forhold til kunderne. Typisk anbefaler vi ikke, at man tager et skridt tilbage, udarbejder en stor forkromet plan og et roadmap og kaster sig ud i den helt store omstillingsproces over flere år.

Vi tror mest på en mere agil model, hvor man hurtigt forsøger at finde ud af, hvor der er mest merværdi at hente for forretningen. Er det i relation til kundeoplevelsen? Eller er det omkring andre digitale processer? Startpunktet er at lancere nogle minimalistiske løsninger – Minimul Viable Products – som så optimeres hen ad vejen, samtidig at man lærer, hvordan tingene fungerer.

Agilitet og opstartsmentalitet er vigtigt i en verden der forandrer sig konstant og hvor man ikke kan regne ud hvor vi er henne om 3 måneder. Vi tror på det, man populært kalder ”fail fast and fail cheap.”

Er det slut med de store forkromede omstillingsprojekter, efter jeres mening? Vi har jo herhjemme en kæmpe industri af IT udbydere, der leverer kæmpe projekter i hundredmillioner kroners klassen. Og det er sikkert rigtigt, at nogle virksomheder har grundlæggende grund for at modernisere nogle kernesystemer. Vores erfaring er, at skal man ændre sin forretningsmodel, så er den type store projekter alt for dyre og tunge at arbejde med, samtidig med at de tager lang tid. Der spildes enormt med ressourcer på store IT programmer, der ikke leverer for fem ører forretningsværdi.

Men hvordan skal de store virksomheder så gribe opgaven an med den digitale transformation? Vi har lanceret noget, vi kalder ”digital ventures”, som er en ”start-up i en boks” setup til store virksomheder, der er vant til at optimere deres forretning. De har selvfølgelig svært ved at lancere nogle helt nye ting, hvor de måske konkurrerer med sig selv. Eller hvor de skal starte noget, der kræver krøllede hjerner med start up gener.

For tiden hjælper vi tre store danske virksomheder med denne øvelse. Hele tanken er, hvordan man kan starte nye aktiviteter i en slags startup model. Vi gør os fri af de store virksomheders indre dynamik, og får dem i stedet til at agere som start ups. Fordelen er, at de store virksomheder har adgang til kunder, som kan teste, de har kapital, fysiske faciliteter og personer med know how. Det nye er den agile måde at starte på.

Hvilke typer store virksomheder snakker vi om? Det kan være banker, som starter nye ting op på siden af den eksisterende organisation. Men det kan også være industrivirksomheder, som ikke har startup erfaringen, men erfaring med at effektivisere. De siger måske, at de kan se, at der er nogle start ups på vej, som har godt fat i kunderne. Risikoen er jo, at de mister eksisterende kundekontakten, hvis de ikke gør noget. Og så kan de kopiere de nye aktører ved at bygge noget nyt på deres eksisterende organisation. De har jo den fordel, at de har de fleste byggeklodser til det nye projekt i forvejen. Rigtig mange af de helt store virksomheder er i gang med det her for tiden.

Hvad med bestyrelserne: Er de opmærksomme på mulighederne i ”digital transformation”? Generelt synes jeg ikke, at bestyrelserne er nået ligeså langt som de daglige ledelser i forståelsen af den nye digitale verden. Ofte er det meget generationsbestemt. I mange virksomhederne sidder der bestyrelser med erhvervsfolk, som ikke er fra ”den generation.” Det betyder, at arbejdet med digital transformation endnu ikke er forankret helt oppe i bestyrelsen, og derfor bliver det måske ikke tænkt tilstrækkeligt ind i den overordnede strategi – endnu.

Er bestyrelserne klædt på til at kunne sparre med den daglige ledelse om mulighederne i den nye digitale verden? Vi ser stadig flere bestyrelsesmedlemmer med digitale kompetencer. Men generelt har bestyrelserne endnu ikke fået denne tænkning ind under huden. Men det er også ret naturligt i forhold til den generation, der aktuelt sidder i bestyrelserne.

Morten W. Langer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Venturefonde investerer i den supergode ”jockey”

Guide: Gå i krig mod oplagte ledelsesmyter

Topchefens vigtige rolle i bestyrelsesarbejdet

Guide: Lad ikke magten køre med dig

CEO’ens guide til at undgå tidsspilde

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Sådan sættes handling på digital transformation

Guide: Bonus til topchefen i krisetider?

Ny digital verden svagt forankret i bestyrelser

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind