Temaer - Side 82 af 101 - Bestyrelsesguiden

Topchefen er alene på broen – næsten

Morten W. Langer

-

20/02/2015

”Min opgave er at støtte den adm. direktør hele vejen igennem – lige indtil den dag, hvor jeg tager ham med udenfor og skyder ham.” Det er et rådgivende udvalg under headhunterfirmaet Odgers Berndtson, der citerer en bestyrelsesformand for disse ord. Det finurlige budskab fremgår af en ny rapport , der undersøger, om der nu også stadig er hold i den gamle talemåde om, at topchefen er den ensomme kaptajn på skibets bro. Baseret på interviews med en række CEO’er og centrale aktører omkring CEO’er, er svaret et klart Ja! Alverdens tiltag om corporate governance og fordeling af ansvar mellem ejere, bestyrelsesmedlemmer og direktører har ikke ændret på, at topcheferne føler sig ensomme. Det er ikke en klage fra dem, for de er indstillede på, at det er en del af jobbet.

Der er naturligvis en række aktører, som topchefen mere eller mindre formelt kan søge vejledning og råd hos. Den mest oplagte er bestyrelsesformanden. Men som det også ligger i det indledende citat, er der samtidig en meget stærk modsætning mellem disse – også selv om begge holder sig til deres respektive roller, hvilket på ingen måde er givet. Andre relationer har tilsvarende dobbeltheder knyttet til sig.

Menige bestyrelsesmedlemmer er ofte udpeget, fordi de besidder en særlig viden på et specifikt område, og de dermed bl.a. er i stand til at klæde topchefen på over for de ansatte. Men disse samtaler mellem topchef og bestyrelsesmedlem kan godt blive anstrengte, fordi sidstnævnte også har det som en af sine opgaver at vurdere, om førstnævnte evner at forstå området og dermed lægge en passende strategi. I nogle tilfælde prøver parterne at mødes uformelt for at bløde stemningen op. Men det ændrer ikke på det grundlæggende modsætningsforhold.

Øvrige direktionsmedlemmer er for mange topchefer de foretrukne samtalepartnere, når det skal tage en fortrolig karakter. Her er topchefen som udgangspunkt ikke truet, og han/hun kan møde direktørerne med den respekt, som deres faglige indsigt på deres respektive områder berettiger til. Men her kan direktørerne nemt opleve samme ubehag, som topcheferne oplever i samtaler med bestyrelsen: at de ikke bare giver gode råd, men også er til eksamen. En underordnet direktør vil typisk holde kritik af den valgte strategi, om end nok så berettiget, i meget diplomatiske vendinger, eller helt undlade at fremkomme med den.

Eksterne rådgivere, f.eks. tidligere topfolk i erhvervslivet eller en advokat eller lignende, bliver hyppigt anvendt. Nogle topchefer opfatter det som helt nødvendigt at have en sådan ventil for at kunne klare presset i dagligdagen, endda selv om de har opbakning fra en velfungerende bestyrelse. Rådgiverne kommer dog med nogle begrænsninger: Der er på en række områder juridiske grænser for, hvad topchefen må fortælle, og disse grænser bliver mere snærende, jo tættere rådgiveren er på virksomheden. Det vil sige, at de rådgivere, som topchefen kan tale med flest emner om, alt andet lige også er dem, der har færrest forudsætninger for at komme med gode råd som svar.

Mentorer, enten i form af f.eks. en tidligere chef, der har hjulpet topchefen frem i begyndelsen af dennes karriere, eller i form af en professionel coach, er anvendt af mange – og af mange med stor tilfredshed. Blandt alle, som topchefen kan tale med, er dette en af de mindst problematiske relationer, fordi parterne aldrig er hinandens modstandere. Topchefen får på den måde lidt ”gratis” velvære. Men selv det bedste forhold mellem en mentor og en topchef ændrer ikke på, at sidstnævnte ultimativt må træffe sine store beslutninger alene.

Endelig kan venner og familie bruges lidt på samme måde som mentorerne – dog normalt kun til den del af de svære beslutninger, der vedrører noget personligt eller menneskeligt svært, og ikke det rent faglige. Topcheferne er imidlertid meget delte på dette punkt. Nogle hæger til vennerne som de bedste rådgivere, fordi de samtidig kender topchefens egen personlighed og kan vurdere, hvordan denne hører med i spillet. Andre ser netop deres venskaber som friheden fra arbejde og pligter, og kunne af samme grund ikke drømme om at involvere dem i arbejdsmæssige beslutninger.

Sten Thorup Kristensen

Den ”nye” CEO i krydsild fra flere sider

Morten W. Langer

-

20/02/2015

0

Den ”nye” CEO i krydsild fra flere sider

Erhvervslivets betydning for samfundet, og forventningerne til den rolle, topcheferne skal spille, har ændret sig dramatisk de seneste år. I forlængelse heraf har samfundets forventninger til CEO’en også ændret sig markant. Det store spørgsmål er, hvordan nutidens topchefer udvikler de nødvendige kompetencer, så de kan leve op til de nye krav. På baggrund af interviews med 150 topchefer har headhunterfirmaet Heidrick & Struggles udarbejdet en analyse ”The CEO Report” som forsøger at besvare spørgsmålet. Konsulentfirmaets udgangspunkt er, at CEO’erne som helhed ikke har formået at tilpasse sig til de nye krav, og det har de seneste år udmøntet sig i stadig kortere åremål som topchef for virksomhederne, og generelt dalende tillid til erhvervslivet i den brede offentlighed.

I undersøgelsen erkender mange af CEO’erne, at de på nogle planer ikke har udviklet sig tilstrækkeligt i forhold til omgivelsernes forventninger. De er måske nok opdateret omkring de tekniske ledelsesmæssige discipliner med henblik på at optimere forretningen. Men de kikser ofte på de forventninger, som stakeholdere og det omgivende samfund stiller. Det påpeges, at der er vanskeligt at balancere de to roller, som ikke altid er forenelige, og det rigtige ud fra den ene vinkel er ikke altid det rigtige ud fra den anden vinkel. I sidste ende handler det om at finde en balance for virksomheden, som også matcher personlige og organisationsmæssige ønsker og mål.

Ifølge Heidrick & Struggles stiller de nye udfordringer krav til CEO’en om konstant udvikling, hvor CEO’en søger at lære ud fra de daglige dilemmaer. I rapporten kaldes denne proces for ”on-the-job learning” og egenudvikling gennem ”life-cycle” of personal growth.

Af de interviewede CEO’er mener tre fjerdedele, at deres job havde ændret sig markant de seneste år, hvor især eksterne påvirkninger har vokset sig stadig stærkere, samtidig med at de interne relationer til bestyrelse, medarbejdere, aktionærer og kunder stadig skal varetages. CEO’ens vekselvirkning med omgivelserne har over en årrække udviklet sig ganske meget, ikke mindst på grund af stigende samfunds- og myndighedskrav til virksomhederne. CEO’erne skal – ud over de interne relationer – forholde til sig en stribe eksterne relationer, blandt andet erhvervspolitik, myndighedsregulering, NGO krav, samfundsansvar, mangfoldighed, naturkatastrofer, konkurrenter og ny informationsteknologi, herunder sociale netværk, som betyder, at CEO’ens ord kommer ud alle vegne meget hurtigt.

Det påpeges, at den nye transparens betyder, at alle CEO’ens beslutninger og gøremål kan googles, analyseres og rundspredes – fra flere vinkler i realtime. Det stiller krav om en anden agtpågivenhed og opmærksomhed, og det betyder, at de skal være mere parate til at interagere, influere og respondere i forhold til omverdenen. Denne øgede synlighed í forhold til omgivelserne stiller også nye krav til topchefens personlighed og ansigt udadtil. De adspurgte CEO’er vurderer, at de skal gøre sig meget mere umage med at kommunikere. Lytte, tage beslutninger og planlægge deres tid. Kravet er tillige præcise rapporter til investorer og analytikere, interviews med pressen og indfølende over for medarbejderne. Ofte giver det også anledning til at søge nye veje omkring virksomhedskulturen, organisationens værdier og team building. ”Nonetheless, CEOs are still expected to be heroic leaders who ”own the chair”, a fact of life that creates tension as companies recognize the benefits of involving more stakeholders in strategy, decision making and execution,” hedder det.

En anden del af CEO’ens nye virkelighed, oven i al det andet, er de stadig hurtigere og større ændringer i virksomhedens omverden. På den ene side er der et pres på hurtig reaktion på ændringer i omverdensforholdene, og på den anden side er det vigtigt, at det undersøges grundigt, hvad de ændrede forhold betyder for virksomheden. Mange CEO’er nævner brancheglidning med nye konkurrenter med mere effektive forretningsmodeller, teknologiske innovationer og nye markedskanaler, herunder sociale netværk, som både giver nye muligheder og nye udfordringer.

Morten W. Langer

Læs også anden del af denne artikelserie på to artikler: Den ”nye” CEO i krydsild fra flere sider 2/

Uløste konflikter i bestyrelsen koster dyrt

Morten W. Langer

-

06/02/2015

0

Uløste konflikter i bestyrelsen koster dyrt

Konflikter i bestyrelsen. Opståede konflikter i erhvervslivets bestyrelser forbliver ofte uløste, og det kan have alvorlige konsekvenser for organisationen og selve virksomheden. Ifølge artiklen ”Conflicts in the Boardroom” i det anerkendte tidsskrift ”The Corporate Board” har uløste konflikter en lang række negative konsekvenser for bestyrelsesarbejdet. 49 % af de adspurgte bestyrelsesmedlemmer mener, at det er spild af bestyrelsens tid, og at det på den måde hæmmer arbejdet med andre vigtige emner. 45 % mener, at det fjerner bestyrelsens fokus på kerneforretningen. 43 % mener, at det går ud over tilliden mellem bestyrelsesmedlemmerne, og 27 % vurderer, at det går ud over selskabets langsigtede lønsomhed. Endelig mener 24 %, at det går ud over organisationens omdømme.

Ifølge undersøgelsen er de konflikter, der handler om personlige uoverensstemmelser ofte dem, der er vanskeligt at løse. Det kan eksempelvis være vedvarende modsætninger mellem bestyrelse og direktion, mellem formand og en fraktion i bestyrelsen, eller mellem forskellige fraktioner i bestyrelsen. Ved valg af bestyrelsesmedlemmer kan det derfor være en vigtig kompetence for nogle af bestyrelsesmedlemmerne at kunne håndtere personlige uoverensstemmelse og egentlige følelsesmæssige modsætninger.

Specielle vanskeligheder i familieejede virksomheder Særligt i familieejede virksomheder kan det være vanskeligt at skille private familiemæssige konflikter fra konflikter i bestyrelseslokaler mellem familiemedlemmer indbyrdes og måske også eksterne bestyrelsesmedlemmer. Ofte forbliver konflikterne uløste, hvilket også angives som forklaring på, at mange bestyrelsesmedlemmer gerne vil have træning i at håndtere den menneskelige side af at løse konflikter. Det oplyses, at kun en lille del af bestyrelsesmedlemmerne er blevet uddannet i intern konflikthåndtering, forhandlingsledelse og styring af bestyrelsesmøder på en måde, så alle høres og synspunkter afvejes til alles tilfredshed.

Undersøgelsen viser, at de kvindelige bestyrelsesmedlemmer generelt finder det lettere at håndtere følelser og løse konflikter i bestyrelseslokalet. Forskellen mellem kønnene kommer også tydeligt frem, når man spørger til henholdsvis mænds og kvinders ”mest ønskede” kvalifikationer i bestyrelsesarbejdet. For kvinder er den næstmest fortrukne faglige kvalifikation ”forhandlingsevne”, lige efter ”evne til at føre komplicerede samtaler”. Men for mændene er forhandlingsevne kun den ottende mest foretrukne kvalifikation. For mændene var de mest ønskede kvalifikationer evne til at håndtere forskellige personligheder, evne til at give og modtage konstruktiv kritik og endelig generelle kommunikationsevner.

Følelsesmæssige og personlige modsætninger Forfatterne konkluderer, at de fleste uløste konflikter bunder i følelsesmæssige og personlige modsætninger i bestyrelseslokalet, ofte mellem forskellige fraktioner. De anbefaler, at bestyrelserne sætter ind med målrettet træning omkring disse spørgsmål, selvom der måske ikke er nogen klare opskrifter. Det påpeges, at det ofte handler om den ”menneskelige faktor” og at der skal anderledes træning til omkring interpersonelle relationer og konflikthåndtering.

• Som en generel case nævnes en konfliktsituation, hvor i bestyrelsen er en eller flere medlemmer, som mener de selv er ”overkvalificerede”, og hvor de har vanskeligt ved at lytte og acceptere andres synspunkter.

• Som en anden case nævnes en virksomhed, hvor CEO’en ikke var forandringsvillig og heller ikke risikovillig, og at det var ved at koste virksomheden livet.

• Som en tredje case på en konflikt nævnes, at en ny bestyrelse ved første møde var så uvenlig overfor CEO’en, at denne straks sagde op.

• Som en fjerde konflikt nævnes, at en bestyrelsesformand håndterede relationen til direktion og den øvrige organisation så ringe, at den øvrige bestyrelse tvang ham til at trække sig.

Forfatterne nævner det ikke direkte: Men umiddelbart skulle man tro, at vedvarende interne konflikter i bestyrelseslokalet kan være så destruktive, at det vil være bedst for selskabet og bestyrelsesarbejdet, at der sker udskiftning af den konfliktpart, der bedst kan undværes, eller som måske er mest ”besværlig”.

Guide: Vær proaktiv om omdømmet

Morten W. Langer

-

06/02/2015

0

Virksomheder har alle dage været bekymrede for deres omdømme og forsøgt at tage godt hånd om det. Men spørgsmålet er blevet stadig vigtigere i takt med, at virksomheder er blevet globaliserede og at internettet – og især de sociale medier – har gjort det muligt at sprede dårlige nyheder med lynets hast. Derfor må også bestyrelser i langt højere grad end tidligere forberede sig på det værste. Disse forberedelser skal omfatte langt mere end at have gode advokater og kommunikationsfolk i baghånden. I seneste udgave af The Corporate Board gives en tjekliste, bestyrelsen kan følge i sit arbejde om virksomhedens omdømme:

Afgræns risikoen: En skade på omdømmet vil ofte være relateret til andre skader: Er der f.eks. et af virksomhedens produkter, der viser sig at være farligt, vil der også være betydelige omkostninger ved at trække produktet tilbage. Derfor er det vigtigt både at forstå sammenhængen og at holde skæg for sig og snot for sig – og gøre sig klart, at omdømmedelen stiller sine egne krav til handling.

Konkretiser risikoen: Et dårligt omdømme gør kun rigtigt ondt, hvis den negative holdning aflejres hos stakeholdere, man er afhængig af. Derfor må man allerede i forberedelsen spørge sig, selv hvem de vigtige stakeholdere blandt kunder, leverandører, myndigheder og så videre er. Dernæst: Hvilke faktorer kunne tænkes at påvirke disse aktørers holdning negativt? Herunder skal man også tage højde for, om ændringer i ens strategi kunne tænkes at skabe utilfredshed og vrede. Eventuelt kan man identificere indikatorer på, at omdømmet er for nedadgående hos grupper af aktører. Endelig skal man handle på den viden, man har analyseret sig frem til, og prøve at inddæmme negative holdninger. Ideelt set skal det indarbejdes i virksomhedens kultur, således at det sker automatisk.

Analyser det bestående: De fleste virksomheder har allerede en klar opfattelse af deres omdømme, og herunder skader på det. Derfor starter man ikke på bar bund. Men når man giver området ekstra og bevidst fokus, må man også finde ud af, hvad man allerede har – således at man ikke uforvarende kommer til at fjerne sunde mekanismer, og således at man omvendt netop får fjernet de usunde mekanismer, der måtte være.

Første trin i dette arbejde er at forhøre direktionen om, hvordan de i dag ser trusler mod virksomhedens omdømme, og hvordan de tager højde for det. Direktionen vil naturligvis også have en opfattelse af, hvilke stakeholdere, der er relevante. Man kan også indsamle holdninger fra disse stakeholdere samt andre, man måtte komme i tanke om. Det kan være i form af interviews. Men det kan også være i form af tilgængelige undersøgelser og holdninger, der f.eks. kommer til udtryk i analyser og på blogs. Næste trin er så ud fra dette materiale at konkretisere sit udgangspunkt: Hvordan er virksomhedens omdømme i dag? Hvilke forhold lægger de forskellige aktører vægt på? I denne fase er det også vigtigt at forstå, at omdømme er subjektivt, og at man altså skal have f.eks. sure, usaglige kommentarer på Facebook med i puljen.

Vær proaktiv: Med dette arbejde på plads bør man kunne svare på tre spørgsmål: Hvilke typer af hændelser kan man forudsige vil give en betydelig, negativ indvirkning på omdømmet? Hvilke styrkepositioner har man til at stå imod med? Og hvilke tendenser i omgivelserne kunne tænkes at ændre hele billedet, så man skal foretage den grundlæggende gennemgang på ny?

Brug den nye teknologi: En række nye softwareprodukter, der enten allerede er på markedet, eller som er på vej til det, gør det muligt at opdage skade på omdømmet tidligt. Sådanne produkter kan f.eks. gennemgå artikler i andre lande og finde subjektive beskrivelser af ens virksomhed eller produkter, og tilsvarende kan de følge sladderen på sociale medier. Ved hjælp af big data kan man også opfange subtile ændringer i forbrugernes adfærd. Det kan alt sammen forekomme omfattende, men artiklens forfattere – Henry Ristuccia og Michael Rossen – runder af med konstateringen af, at det langt fra er givet, at virksomhederne eller deres bestyrelser skal lave mere arbejde for at beskytte omdømmet. I mange tilfælde handler det blot om at prioritere anderledes og at være opmærksomme på sammenhænge mellem handlinger og omdømme.

Sten Thorup Kristensen

Bryd barrierer for bæredygtighed

Morten W. Langer

-

06/02/2015

0

CSR – eller bæredygtighed – er for længst blevet big business. Ikke blot for selskaber, der som Vestas og Novozymes direkte og her og nu lever af teknologier, der er ressourcebesparende. Men også for selskaber på andre områder, der foretager en nøgtern, strategisk analyse af fremtiden: De ønsker at gardere sig imod, at de en dag bliver ramt af ressourceknaphed. De vil heller ikke risikere, at de en dag står som the bad guys i stakeholdernes bevidsthed. Således er bæredygtighed også kommet med på bestyrelsernes dagsorden, men i mange tilfælde fortsat på et ganske primitivt stade. En rapport fra The Conference Board hjælper selskaberne til at se klarere, hvor de står i henseende til bæredygtighed, og hvordan de kommer videre derfra. Rapporten opererer med fire stadier af bæredygtighed:

1) Engagement. Selskaber i dette stadie betragter endnu mest bæredygtighed som et moralsk spørgsmål, som de håndterer i forbindelse med filantropiske tiltag og CSR. Måske har de også en uforpligtende målsætning om f.eks. at nedbringe deres CO2-udslip. Men grundlæggende producerer de stadig de samme produkter eller ydelser, som de hele tiden har gjort. Forfatterne skønner, at denne tilgang stadig er langt den mest almindelige.

2) Lidt mere ansvar. Selskaber i fase 2 kender man på, at de inden for deres branche tager ansvar for at gøre det bedst i henseende til et bæredygtighedstema. Og at de ikke bare resignerer, hvis de ikke når deres mål i første forsøg. Med et aktuelt eksempel kan der f.eks. være tale om en supermarkedskæde, der beslutter, at den vil bringe omfanget af kasserede fødevarer langt ned under den aktuelle norm. Det er ofte topchefen selv, der tager initiativet til sådanne politikker – eller som i hvert fald gør dem til sine egne.

3) Lederskab. I denne fase har selskaberne ikke blot forpligtet sig selv til at gøre noget – dette noget griber også ind i selve kernen af forretningen, således at man f.eks. investerer tungt i at udvikle nye produkter eller produktionsmetoder, der er væsentligt mere bæredygtige end de gamle, selv om disse stadig er kommercielt bæredygtige. Naturligvis er det ikke et spørgsmål om godgørenhed på aktionærernes vegne, men om at selskaberne i denne fase prøver at fremtidssikre sig og at komme øverst i deres brancher.

4) Transformation. For selskaber i fjerde stadie er bæredygtighed ikke blot noget, man beskæftiger sig med en del af tiden og på en del af forretningsområderne, men derimod er en naturlig del af hver enkelt beslutning. Det er således heller ikke længere noget, der blot hører hjemme i bestyrelse og direktion. Forfatterne kan ikke nævne eksempler på selskaber, der endeligt befinder sig på fjerde stadie. Men en del er enten født med væsentlige karakteristika, eller har tilstræbt dem. Ûber er f.eks. pr. definition bæredygtigt for så vidt dets aktiviteter går ud på at reducere antallet af tomme pladser i biler. Og den kemiske virksomhed Dupont har bevidst frasolgt forurenende forretningsområder, for i stedet at satse på bæredygtige aktiviteter.

Langt de fleste bare lidt større virksomheder befinder sig i en af de fire faser. Den første kommer man næsten automatisk op i: Selv om CSR som begreb er nyt, er det et meget gammelt fænomen, at selskaber søger et godt omdømme dér, hvor de har deres aktiviteter, og de fleste vil naturligvis også alt andet lige helst undgå at forurene. Også anden fase bliver man nemt løftet op i, efter krav fra aktivistiske aktionærer, myndigheder og andre. Det rigtigt svære begynder ved tredje fase. Her skal man træffe valg ud fra analyser, man selv har foretaget af situationen, og som man kun undtagelsesvist konkret er blevet presset til at foretage. Den svære del af personaleledelsen begynder også for alvor først på tredje stadie, selv om der også er udfordringer på dette felt i anden fase. Der findes værktøjer til at implementere en bæredygtig tankegang i organisationen. Måske mest simpelt i forhold til den tankegang, selskaberne er vant til, er bonusaflønning til ikke blot ledere, men også medarbejdere. En sådan bonus kan f.eks. gøres afhængig af selskabets placering i rankings, der relaterer til bæredygtighed. På en mere kreativ front har 3M eksperimenteret med at give medarbejderne mulighed for at afsætte 15 % af deres arbejdstid til at arbejde med at udvikle bæredygtige metoder eller produkter.

Sten Thorup Kristensen

Sådan skabes en målrettet kompetenceopbygning

Morten W. Langer

-

23/01/2015

0

Sådan skabes en målrettet kompetenceopbygning

Hvis man formår at systematisere kompetenceopbygningen i sin virksomhed, har man en god chance for at få et forspring til sine konkurrenter. Området bliver nemlig strategisk set prioriteret stadigt højere. Men alligevel har de færreste virksomheder rigtigt styr over det.

Det viser en undersøgelse fra det internationale konsulenthus McKinsey. Undersøgelsen viser, at cirka hver anden større virksomhed har intern kompetenceudvikling som en af sine tre højeste strategiske prioriteter. Det er særligt indiske og kinesiske virksomheder – formentligt i høj grad de, som har direkte kontakt med kunder i vesten – der lægger vægt på området. Omvendt er det i andre emerging markets-lande, man finder den mindste interesse for at udvikle medarbejderne. Det er især kundernes krav, der motiverer selskaberne til at arbejde med kompetenceudvikling.

I forhold til McKinseys seneste undersøgelse af området for fire år siden er der en klar tendens til, at det i stigende grad er personalet med den direkte kundekontakt, man koncentrerer sig om. Næstmest fokus har man på at udvikle topledelsen. Imidlertid kniber det gevaldigt med at finde ud af, hvordan man skal omsætte det strategiske fokus på kompetenceudvikling til praksis. Mange bruger ”on the job”-træning, og det kan være udmærket, men er i sig selv også den mest primitive fremgangsmåde. Kun en lille del af virksomhederne formår at specificere behovet og sætte målbare målsætninger for, hvad man vil opnå, såvel for den enkelte medarbejder som for den samlede stab. De nye digitale muligheder for undervisning, f.eks. e-learning, er i nogen grad kørt ud på et sidespor. Kun hver tredje virksomhed bruger det intensivt, og andelen er faldende. Selv om mange bruger ekstern hjælp fra f.eks. kursusvirksomheder, er det kun få, der bruger konsulenthjælp til at formulere og implementere strategien.

Som noget interessant er der siden 2010 sket et markant fald – fra 36 til 22 % – i virksomhederne, der oplever det som en stor udfordring, at medarbejderne ikke gider deltage i kompetenceudvikling. Accepten af det synes altså at være markant stigende. Men det har blot bragt endnu mere fokus på, om det nu også foregår hensigtsmæssigt, og især om at formulere en præcis vision, der passer til den konkrete virkelighed. McKinsey anbefaler ud fra en generel betragtning – behovet vil naturligvis variere fra virksomhed til virksomhed – tre ting, man kan gøre:

Systematisk granskning af status: Mange virksomheder konkluderer, at medarbejderne mangler kompetencer, ud fra simple konstateringer, f.eks. af at ordrer ofte går tabt i call-centret. Det bliver imidlertid nemt til overfladisk symptombehandling. En bedre fremgangsmåde er at sætte sig ned og fra scratch opgøre, hvilke kompetencer der ideelt skal være til stede for at drive forretningen. Man kan desuden gøre brug af objektive målinger af kompetencerne. Hvor de aldrig vil ramme helt præcist, fordi alle virksomheder er forskellige og ikke har behov for præcist det samme, har de den fordel, at det gør det muligt at sammenligne eget kompetenceniveau med det, man finder hos konkurrenter og hos lignende virksomheder.

Tilpas kompetenceudviklingen til den enkelte:
Når man skal i gang med det praktiske, er det vigtigt, at man ikke hænger fast i generelle råd, men at man tværtimod handler efter den enkeltes behov. Det modsatte virker ikke i voksenundervisning. Kompetenceudviklingen kan med fordel gøre brug af en bred vifte af instrumenter – praktisk træning kombineret med kurser, e-learning, personlig coaching og så videre.

Forbind punkterne: I mange virksomheder er det enten de enkelte afdelinger eller HR-funktionen, der står for kompetenceudviklingen. Men det er som regel mere hensigtsmæssigt, at de deles om opgaven. Ellers risikerer man, at indsatsen bliver vredet skæv, således at ressourcerne bliver brugt på områder, der er uvæsentlige for virksomheden som helhed. McKinsey taler om at styre efter matricer, hvor man systematisk følger eksisterende kompetencer, behovet for nye kompetencer, og væsentligheden af området.

Sten Thorup Kristensen

Her er de fire vigtigste ledelseshåndtag

Morten W. Langer

-

23/01/2015

0

Her er de fire vigtigste ledelseshåndtag

Tusindvis af bøger er skrevet af kloge folk om, hvad der er god ledelse, og hvordan man udfører god ledelse i praksis. Det er ikke nogen stor hemmelighed, at god ledelse i enhver virksomhed er afgørende for dens performance og økonomiske resultater. Det er ligeså velkendt, som at det er nødvendigt med ilt for at trække vejret. Topledelserne i de fleste virksomheder har konstant fokus på at investere i bedre ledelse, og de ser det ofte som det vigtigste HR udviklingsområde i virksomheden. Men det helt store spørgsmål er, hvilken ledelsesmæssig adfærd der skal fremmes, skriver Mckinsey i en analyse af de vigtigste ledelsesgreb.

Lederskab er på mange måder blevet en stor blandet teoribog, med rigtigt mange teorier og rigtigt mange tilgange. Ja, hvor man som topleder konkret skal sætte ind for at udøve bedre ledelse, kan virke uoverskueligt, fordi der er rigtig mange muligheder. For at nævne nogle eksempler i flæng, kan man prioritere at følge andre rollemodeller, man kan efterstræbe hurtig beslutningstagning, definere nye visioner eller skabe nye ledere, som er gode til at tilpasse sig en foranderlig omverden. Eller skal man som topchef forsøge at udvikle sin kommunikation til organisationen, så den i højere grad fremmer sammenhold, entusiasme eller noget andet?

Hvor man skal sætte ind er der ingen konsensus om, hverken blandt praktikere eller i den akademiske verden, så der kan være stor risiko for, at man sætter ind de forkerte steder. McKinseys skriver, at hele 43 % af toplederne er usikre på, om de anvender ressourcerne rigtigt på lederudvikling. Konsulenthuset har imidlertid forsøgt at identificere nogle konkrete ledelsesdiscipliner for topledere, som ofte giver resultater. Konklusionen er baseret på et udvalg af 20 konkrete ledelsesdiscipliner eller særlig ledelsesadfærd, som er testet af overfor 189.000 personer i 81 organisationer. De har hver vurderet, hvad de ser af vigtige ledelsesdiscipliner i deres egen organisation.

De fire konkrete ledelsesdiscipliner, som fremhæves som de vigtigste, er:

For det første at løse konkrete problemer effektivt. At løse problemer effektivt handler langt hen ad vejen om, at der træffes beslutninger på et velinformeret og gennemanalyseret grundlag. Så det handler ikke om at træffe hurtige beslutninger på et løst grundlag, hvilke ofte kaldes handlekraft. Det vigtige er at grundlaget for at træffe beslutningen – eller løse problemet – sker efter indsamling af data, analyse af alle relevante informationer og grundig overvejelse af forskellige muligheder. Først herefter kan der træffes en effektiv beslutning, eksempelvis om hvordan et problem skal håndteres.

For det andet at operere med stærkt fokus på at opnå konkrete resultater. Toplederskab handler ikke kun om at udvikle og kommunikere visioner og målsætninger. Men det handler i høj grad også om at følge op på de konkrete opgaver og projekter for at opnå konkrete resultater. Topledere, der har fokus på at opnå konkrete resultater, plejer at lægge vægt på effektivitet og produktivitet, og de prioriterer de arbejdsopgaver og projekter, som er mest værdiskabende.

For det tredje skal toplederen lægge stor vægt på at søge forskellige perspektiver på virksomhedens muligheder: For enhver topleder er det vigtigt, at man konstant forsøger at være opdateret på nye tendenser, som påvirker virksomhedens organisation og virksomhedens omverden, så man kan bidrage med nye perspektiver og ideer til, hvordan organisationen skal arbejde, og i hvilken retning, virksomheden bør udvikle sig i. Topchefen skal altså kunne se tingene i det store perspektiv, og det er vigtigt, at han kan se forskel på de vigtige og uvigtige tendenser.

For det fjerde skal topchefen være god til at hjælpe og motivere andre: Gode topledere sørger for at hjælpe andre ledere i organisationen gennem sparring og ved at sikre sig, at de har det godt med arbejdet og på arbejdspladsen. Det kræver altså, at topchefen evner at fornemme hvordan andre har det, og hvordan de personligt fungerer i organisationen og med de opgaver, de har ansvaret for. Ved at være oprigtig og vise oprigtig interesse for de chefer, han omgiver sig med i hverdagen, opbygges der tillid, bedre mulighed for gensidig inspiration og lyst til at hjælpe kolleger med at overveje eller løse konkrete problemstillinger. McKinsey påpeger, at de fire ledelsesdiscipliner naturligvis kun er en grov rettesnor for, hvad der er vigtigt for den enkelte topleder, og at meget afhænger af den konkrete situation og de aktuelle udfordringer.

Guide: Sådan opstår gennembrudsstrategier

Morten W. Langer

-

09/01/2015

0

Guide: Sådan opstår gennembrudsstrategier

Henry Ford er berømmet for at have stået for den måske allermest profitable, innovative strategi under industrialiseringen – nemlig samlebåndet. Men strengt taget var det ikke hans ide. Henry Ford havde set princippet anvendt på et slagteri, hvor det allerede var normalt, at de aflivede kreaturer blev læsset på vogne, således at hver medarbejder kunne stå for sin faste del af slagtningen.

Henry Fords genistreg var, at han så, at samme princip kunne bruges i enhver fremstillingsvirksomhed. I vores tid, hvor samlebånd er en selvfølge, synes det oplagt at kombinere de to ting. Men i samtiden krævede det altså et geni.

Store innovationer opstår spontant Eksemplet beskrives i en guide om gennembrudsstrategier, bragt i Strategy+Business. Pointen er, at de virkelig store innovationer, der får opfindervirksomheden til at spurte fra alle andre, ikke er noget, der bliver udviklet på seminarer eller i tænksomme stunder i direktionslokaler. De opstår som spontane erkendelser af, at en mekanisme kan genbruges i en anden sammenhæng. Et andet eksempel er fra Google, hvor en af stifterne, Larry Page, arbejdede med digitalisering af videnskabelige artikler på Stanford.

Man sorterede artikler efter hvor mange gange artikler og forskere var citeret, og Page indså, at man kunne bruge samme simple princip – som i dag virker som en selvfølge – til at guide brugerne gennem det på den tid nye, men vildtvoksende internet. Et tredje eksempel er Starbucks, der oprindelig kun var producent af kaffe. En medarbejder var i Italien og lod sig fascinere af, hvordan de lokale samledes om kaffebarer, når de skulle slappe af. Det koncept kopierede han i kædeform hjemme i USA, og derfra gik det stærkt.

I tilfældet Starbucks måtte man dog ad en omvej, idet den pågældende medarbejder, Howard Schultz, fik sin ide afvist af selskabets daværende ejere. Så han måtte vente, til han selv fik muligheden for at købe selskabet. Dette mellemspil bringer også en lære til andre virksomheder:

Selv om de virkelig innovative gennembrud er sjældne – fra dansk grund er der vel ikke andre store eksempler end andelsselskabsformen i landbruget i sidste halvdel af 1800-tallet – er det værd at holde et åbent sind for de spontane indskydelser. For mindre end den geniale revolution kan gøre det, og historien viser også, at det er muligt at være nyskabende mere end en gang i løbet af et karriereforløb.

Eksempelvis Henry Ford stod fadder til flere genistreger. Han var berømt for at stå fast på, at alle de samlebåndsfabrikerede Ford T’er skulle være sorte. Det blev opfattet som en del af den effektive produktionsmåde. Men det var på en anden måde, end de fleste ved: Den sorte maling tørrede hurtigere end andre farver, og derfor ville de andre biler køre langsommere gennem samlebåndet.

Genbrug af andres idéer Ideen med at styrke afsætningen ved at give medarbejderne mulighed for at spare op til en bil, havde Henry Ford såmænd planket fra en af tidens store liberale tænkere, John Stuart Mills, der havde den med i sit værk Principles of Political Economy fra 1848. I moderne tid har f.eks. Apple flere gange stået for de store gennembrudsstrategier, med produkter som den personlige computer, iPhonen og iPod’en, som alle virkede fuldstændigt logiske, når først de var der – men hvor ingen andre alligevel havde formået eller vovet at kombinere nye og gamle teknologier på netop disse måder.

Strategy+Business har de seneste år kåret Årets Strategi. Sidste år blev vinderen big data , foran andre bredt formulerede strategier om fokus på f.eks. digitalisering, brug af mobilt internet eller lignende. Valget, der foretages på baggrund af indstillinger fra læserne, illustrerer også, at det er vanskeligt at nå fra det generelle og ned til det konkrete – og de geniale gennembrud er netop konkrete.

På Henry Fords tid var det store, at bilen blev et tilgængeligt forbrugsgode, også for middelklassen. Uden for industrivirksomhedernes bestyrelseslokaler var det primært dette forhold, man var optaget af; mindre end den ændring i produktionsformen, der gjorde produktionen billigere. Tilsvarende vil vi nok om ti år været helt opmærksomme på en række nye tjenesteydelser, der er kommet til som følge af big data. Men det er ikke nok at have ideen ”big data”. Man skal også vide helt præcist, hvad man kan bruge den til.

Sten Thorup Kristensen

CFO rykkes længere frem i strategiarbejde

Morten W. Langer

-

12/12/2014

0

CFO rykkes længere frem i strategiarbejde

CFO’erne bør have en langt stærkere strategisk rolle end hidtil – næsten på lige fod med de administrerende direktører. CFO’erne beskæftiger sig med stort set de væsentlige emner, som CEO’erne – og bestyrelsen – tager sig af. De skal ikke bare være en ”Mister No!” De skal være med til at udforme nye muligheder og alternativer til den eksisterende strategi, men altså på basis af CFO’s analytiske arbejde og talknuseri. Man kan måske sige, at det kølige overblik skal opprioriteres.

Sådan lyder vurderingen i en rapport fra Deloitte. Den bygger bl.a. på godt 500 sessioner, som Deloitte har gennemført i sit CFO-program CFO Transition Lab. Rapporten kommer med interessante konklusioner og spørgsmål, som enhver bestyrelse må tage alvorligt, og som måske fører til et grundlæggende skifte i CFO’ernes rolle. Hvorfor er en CFO nødvendig i den strategiske udvikling? Hvordan kan han eller hun yde et særskilt bidrag i forhold til CEO’erne?

Der er nok ikke mange, der forventer at CFO’en er en visionær person, eller dyrker en stor kontaktflade internt og eksternt – lige bortset fra analytikerne og finanssektoren for en børsnoteret virksomhed. Rapporten fremlægger dog gode argumenter for at inddrage CFO’erne i virksomhedens strategi, netop ved at trække på den finansielle disciplin og no-nonse tilgang til arbejdet.

En CFO skal altså ikke blot udpege risici og trække i håndbremsen. Der er behov for – i nutidens omskiftelige erhvervsliv – at CFO’en påtager sig en fremadrettet rolle som en person, der ikke bare forvalter det eksisterende gods, men som er med til at skabe fremtidens værdier, f.eks. ved at komme med alternative muligheder. Rapporten nævner fire funktioner, som en CFO kan påtage sig i en udvidet rolle:

1. CFO’en kan være én, der så at sige svarer på alle de strategiske udfordringer, der foreligger. Det er især vigtigt i stærkt decentrale virksomheder. CFO skal være meget aktiv for at få data fra alle involverede, og CFO’en skal have en stærk afdeling, så en større vifte af data kan bruges i topledelsens strategiske arbejde.

2. CFO’en kan være en udfordrer for CEO’en og bestyrelsen ved meget mere aktivt at gå ind i en vurdering af risiciene ved forskellige strategier og det afkast de forskellige strategier kan give. CFO’en skal i dette tilfælde ikke bare kunne sige nej, men skal være parat til at komme med bud på en fremtidig satsning. Men det kræver, at CFO’en har adgang til flere data fra hele organisationen, end der er tradition for, og CFO’en skal altså have lov til at kunne udfordre de forskellige afdelingers strategier og ageren. CFO’en går dermed ind på CEO’ens bane.

3. CFO’en kan også gå et skridt videre og fungere som en arkitekt, der kommer med konkrete forslag til nye strategier og aktiviteter, men med basis i det finansielle område. CFO’en skal kunne gå ind i diskussionen ved at udvikle finansielle løsninger til visionære tiltag. I denne funktion vil en CFO også skulle sige ja. Det betyder, at CFO skal inddrages i strategiske diskussioner lige fra starten. Det kræver, at finansafdeling bliver stærk, så den kan løfte opgaven, og så CFO’en kan frigøres til en del strategisk arbejde. Afdelingen skal være en pro-aktiv partner i ledelsen.

4. Endelig kan CFO’en blive en førende partner over for CEO’en (rapporten sidestiller ikke CFO med CEO, men den kommer tæt på). CFO’en vil dermed få en rolle som én, der transformerer, dvs. som er med til at skabe forandring. Det er ikke just dét, de fleste forbinder med finansdirektøren. Men i denne funktion er CFO’en direkte med til at skabe den fremtidige strategi. CFO’en skal f.eks. komme med forslag til frasalg, vel at mærke ikke bare for at få penge i kassen, men for at kunne bruge provenuet på nye strategiske tiltag, der skal kunne give en endnu større indtjening. CFO’en kan også være en partner i vurderingen af, hvordan der f.eks. kan skaffes nye kunder for derved at styrke finanserne.

Kort og godt: CFO’erne skal sidde med ved det strategiske bord, men de skal gøre sig fortjent til det, netop ved at komme med et velkvalificeret, nærmest dokumenteret, modspil. Derfor skal CFO’erne stille flere kritiske spørgsmål på alle omåder, og de skal altså især gøre det for at finde nye vækstmuligheder – og ikke bare for at passe på bundlinjen.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Topchefen er alene på broen – næsten

Den ”nye” CEO i krydsild fra flere sider

Uløste konflikter i bestyrelsen koster dyrt

Guide: Vær proaktiv om omdømmet

Bryd barrierer for bæredygtighed

Sådan skabes en målrettet kompetenceopbygning

Her er de fire vigtigste ledelseshåndtag

Guide: Sådan opstår gennembrudsstrategier

CFO rykkes længere frem i strategiarbejde

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind