Temaer - Side 81 af 105 - Bestyrelsesguiden

MSCI: Flere kvinder i virksomheders ledelser

Morten W. Langer

-

10/06/2016

MSCI: Flere kvinder i virksomheders ledelser

Analysehuset MSCI har kortlagt udviklingen i kvindeandelen i bestyrelser og direktioner på globalt plan. Konklusionen er, at kvindeandelen i bestyrelserne er stigende. Men tendensen er meget uensartet. Eksempelvis er rekrutteringsgrundlaget i USA langt bedre end i Europa, fordi der er flere kvindelige CEO’er og CFO’er.

Mens vi herhjemme diskuterer, om en kvoteordning skal sikre ligelig repræsentation i virksomhedernes bestyrelser, eller om ordningen med frivillige måltal reelt har samme effekt, går det på verdensplan i den retning, som myndighederne ønsker. August 2015 havde 18,1 % af selskaberne i MSCI World Indeks således mindst én kvinde i bestyrelsen. Det var en fremgang på hele 2,2 procentpoint i forhold til året forinden, fremgår det af MSCI’s rapport ”Woman in boards – Global trends in gender diversity on corporate boards”.

Her er en række af de andre interessante konklusioner fra rapporten:

• Norge, Frankrig og Sverige er de lande med flest kvinder i bestyrelsen. Det skyldes i høj grad kvoteordninger, og disse synes stadig at opleves som en restriktion for virksomhederne. Norge har en regel om, at hvert køn skal repræsenteres med mindst 40 % i bestyrelserne. Her er 40,1 % af bestyrelsesmedlemmerne aktuelt kvinder. Man indvælger altså de kvinder, man skal – men så praktisk talt heller ikke så meget som én mere.

• Der er en opsigtsvækkende mangel på sammenhæng mellem, hvor mange kvinder der sidder i bestyrelserne, og hvor mange kvinder der er ansat i direktionen. F.eks. er der lidt færre kvinder i amerikanske end i europæiske bestyrelser. Men det er langt mere sandsynligt at finde en kvinde i en amerikansk direktion end en i en europæisk direktion. Hver sjette amerikanske virksomhed har enten en kvindelig CEO eller CFO. Samme fænomen findes i Singapore. Omvendt er der kun en kvindelig CEO eller CFO i 6% af de franske MSCI-selskaber, selv om der her er kvinder i hver tredje bestyrelse.

• Danmark er nærmest på hold med Frankrig: 26 % af de danske selskaber i MSCI havde en eller flere kvinder i bestyrelsen, hvilket er højt, men kun 2 af 19 C20-selskaber (TDC og Vestas) havde en kvindelig CEO eller CFO.

• På verdensplan er det en klar tendens, at virksomheder med flere kvinder i bestyrelsen mere sandsynligt vil ansætte en kvindelig CEO. Der er dog ikke klarhed over, om det er kvinderne i bestyrelsen, der får ansættelserne i direktionerne igennem.

• Ikke overraskende trækker emerging markets meget ned i statistikken. Her er blot 8,4 % af bestyrelsesmedlemmerne kvinder. Det er dog en fremgang fra 7,1 % året forinden.

• Virksomheder med et betydeligt kvindeligt islæt i ledelsen – enten bestyrelse eller direktion eller begge dele – klarer sig betydeligt bedre end virksomheder uden kvindelige ledelse. F.eks. havde den første gruppe i seneste regnskabsår et gennemsnitligt ROI på 10,1 % mod 7,4 % i den sidste gruppe. MSCI kan ikke på denne baggrund afgøre, om det er kvindernes tilstedeværelse, der giver den bedre performance, eller om det er virksomheder med stort overskud, der ansætter kvinder. Men det er sandsynligt, at den første effekt findes, og at den paradoksalt nok blandt andet hidrører fra, at man ofte må acceptere en ikke-optimal profil, hvis man vil have kvinder i sin bestyrelse. Dermed udløser man den effekt, at en gruppe klarer sig bedre, hvis nogle af dens medlemmer har en helt anden baggrund og ser problemstillinger fra ”skæve” vinkler.

• Flere undersøgelser har vist, at kvinder gennemsnitligt har en højere risikoaversion end mænd, hvilket får dem til at fravælge stillinger, der indebærer risiko for fiasko, og at lægge sig helt på den sikre side, når de f.eks. skal fastlægge en virksomheds skattepolitik, og der er risiko for at skattemyndighederne vil rejse en sag. Men denne tendens slår ikke igennem i virksomheder, der har kvinder i bestyrelsen – måske bl.a. fordi kvinderne næsten alle steder er i mindretal. Faktisk bruger virksomheder med kvinder i bestyrelsen en anelse mere aggressiv regnskabspraksis. Der er færre sager om korruption og lignende i virksomheder med kvinder i bestyrelsen, men det skyldes ikke nogen væsensforskelle i risikostyring eller corporate governance.

• Mandlige og kvindelige bestyrelsesmedlemmer har lidt forskellige profiler. Ganske vist har en cirka lige stor andel fra hvert køn erfaring som topchef. Men færre kvindelige end mandlige bestyrelsesmedlemmer har erfaringer fra andre direktionsposter eller tilsvarende lederniveau. Til gengæld har de kvindelige bestyrelsesmedlemmer bedre uddannelse end de mandlige.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem gode råd om digitalisering

Morten W. Langer

-

27/05/2016

0

Ses alene på udviklingen i den internationale samhandel af fysiske varer, kan man nemt nå den konklusion, at globaliseringen er gået i stå i denne omgang. Det er imidlertid en misforståelse: Globaliseringen ræser derudaf, når man ser på den anvendte bredde i datatrafikken mellem forskellige lande, fremhæver McKinsey i en analyse . Læs her guiden til digitalisering i en globaliseret verden med fem gode råd.

Den globale datatrafik er næsten 50-doblet over et årti, og væksten er stadig eksponentiel. Fremgangen er ikke blot drevet af, at de overførte softwarestykker er blevet bredere, for eksempel at man nu rutinemæssigt kan streame tv-serier fra Netflix. Nok så stor betydning har det, at vi i dag overhovedet som en selvfølge ser tv fra en amerikansk udbyder. I den digitale verden gør det ingen forskel, om udbyder og kunde er naboer, eller om de sidder på hver sin side af jorden. Også når det handler om fysiske produkter er betydningen af afstand reduceret, om end ikke elimineret.

Betydningen af denne udvikling fremgår for eksempel af amerikansk handelsstatistik. Tilbage i 70’erne stod de store, multinationale selskaber for 85 % af USA’s eksport. I dag står de blot for 50 %. Der er altså blevet mere plads til små og mellemstore virksomheder. Og alle er nødt til at være oppe på tæerne i deres digitale setup, hvis de ikke vil blive hægtet af markedet. McKinsey kommer med fem råd til, hvordan man kan vurdere og optimere sin digitale tilstedeværelse:

Få et klart billede af konkurrencen: Det er blevet en større udfordring at holde øje med konkurrenterne. F.eks. sælger to mio. virksomheder i dag under Amazons paraply, og flere kommer til hver dag. Det vil sige, at nye og vigtige konkurrenter kan komme til markedet, uden at de gør opmærksom på sig selv gennem aggressiv markedsføring. Virksomhederne må bl.a. holde ørerne til vandrørene og lytte til, hvad kunderne siger.

Opbyg infrastrukturen til at sælge: At have store digitale platforme er ikke længere forbeholdt de virksomheder, man traditionelt betragter som hørende til IT-industrien. Også klassiske produktionsvirksomheder må skabe digitale systemer m.v., før konkurrenterne gør det. Hensigten er ikke blot at stå sig godt på eksisterende markeder, men også at forholde sig til, om der er andre produkter eller ydelser, man naturligt kan sælge til sine kunder, når man alligevel har kontakt med dem.

En mere overskuelig produktpalet: I IT-industrien består den gængse forretningsmodel i at udvikle produkt, for derefter at opnå tårnhøje driftsmarginaler, når man breder det ud til andre markeder. Derfor har Apple kun få produkter på hylden, og Uber lancerer samme koncept i land efter land. Der er ikke nødvendigvis samme gevinst som tidligere i at have et bredt sortiment, der dækker enhver smag. Der kan være mere idé i at have et smalt sortiment, der til gengæld hurtigt kan opnå verdensberømmelse gennem sociale medier.

Centralisering og forenkling: Virksomheder har ofte lagt forskellige back office-funktioner i forskellige lande. Denne tænkemåde er ved at blive for-ældet: Med digital kommunikationsteknologi kan man på en og samme gang have f.eks. udviklingsmedarbejdere i alle lande, og alligevel have dem alle samlet i en organisation. For så vidt det handler om fysiske produkter, tager den digitale teknologi også noget af fordelen ved at udflytte produktion. Forbrugerne vil gerne have hurtig levering, også selv om produktet koster lidt ekstra, og så nytter det ikke noget at have en billig, men kompliceret og langsommelig supply chain. Virksomhederne kan trøste sig med, at digitaliseringen også leverer teknologier, der gør produktion nær kunden billigere, f.eks. 3D-printere.

Vær opmærksom på risici: Som bekendt har den digitale teknologi også gjort det sværere at holde på forretningshemmeligheder. Alt fra simple, destruktive hackere til egentlige industrispioner står på spring for at stjæle dem. Virksomhederne må naturligvis gardere sig ved at investere i IT-sikkerhed og hele tiden teste egne systemer. Det kan være dyrt, og man kan overveje, om det i sidste ende er billigere at bruge en open source-tilgang på nogle områder, uanset at dette også har sine ulemper.

Sten Thorup Kristensen

Fire årtier til lige mange m/k i bestyrelser

Morten W. Langer

-

27/05/2016

0

Fire årtier til lige mange m/k i bestyrelser

De seneste år er der kommet flere og flere hensyn ind i billedet, når der skal fastsættes en optimal bestyrelse.

Og nogle af de hensyn er også modsatrettede, og det gør det i stigende grad vanskeligt at sammensætte bestyrelsen: På den ene side er der hensynet til eventuelle krav fra investorer om skarpe fagkompetencer og eventuelt myndighedskrav. På den anden side er der politiske eller ideologiske krav om eksempelvis mangfoldighed.

De politiske og ideologiske krav går dels på mangfoldighed, dels på bestyrelsesmedlemmernes anciennitet, og dels krav fra mindretalsaktionærer eller oprørere i ejerkredsen om at blive repræsenteret i bestyrelsen.

For en nomineringskomite er det blevet vanskeligere at finde en balance mellem de politiske krav og de traditionelle krav til skarpe fagkompetencer. Derfor er det vigtigt at følge med i, hvad de politiske krav i praksis består i, vurderer PwC.

Forskellige synspunkter om anciennitet: Med hensyn til medlemmernes anciennitet er der i disse år meget forskellige synspunkter, som trækker i hver sin retning: Hvor begge synsmåder anerkender erfaring som noget, der alt andet lige er godt, kan det ifølge den ene også blive for meget: Et bestyrelsesmedlem, der har siddet med mange år i bestyrelsen kan miste sin objektivitet, sin evne til at se selskabet udefra, og sin lyst til at gå op imod den daglige ledelse, hvor det er nødvendigt, på grund af mangeårigt samarbejde.

Den amerikanske forening for institutionelle investorer har givet det sidste synspunkt tyngde ved at fastslå, at et bestyrelsesmedlem, der har siddet længe, ikke kan betragtes som uafhængigt. Man går dog ikke så langt som til helt at fraråde lange medlemsskaber.

Flere store investorer synes også at være landet pragmatisk på spørgsmålet: De anbefaler, at man i bestyrelsen vurderer det nøje, når nogle medlemmer har meget høj anciennitet, men uden at generalisere om hvilke konklusioner disse vurderinger skal munde ud i. Proxy advisor ISS har indbygget i sin systematik omkring stemmeafgivning, at det alt andet lige tæller negativt, hvis et bestyrelsesmedlem har en anciennitet på ni år eller mere. Det tæller dog alligevel ikke negativt, hvis det kun er ”et mindre antal” af bestyrelsens medlemmer, der har siddet på posten så længe.

Konkurrenten Glass Lewis tager en anden tilgang og lægger vægt på, at der er en kontinuerlig udskiftning i bestyrelsen, således at man ikke en dag sidder med en meget erfaren bestyrelse, som så i løbet af få år lader sig afløse af en bestyrelse, der til gengæld har meget lidt erfaring.

Når det gælder mangfoldigheden, skal man være forsigtig med at adskille det, som foregår i en offentlig politisk debat, drevet af politiske organisationer, og så det de professionelle investorer faktisk ønsker. Både politikere og investorer er stakeholdere. Men den sidste part har i langt de fleste tilfælde langt den største styrke.

Ikke uvilje mod mangfoldighed: Blandt investorerne synes der ikke at være egentlig uvilje mod at gå efter mangfoldighed i bestyrelserne. I et PwC-survey blandt bestyrelsesmedlemmer svarede 80 % således, at de anså mangfoldighed for at styrke deres virksomhed. Alligevel synes der at være en vis resignation:

Man erkender, at det vil tage lang tid at opnå en bred mangfoldighed, og specielt hvis man ikke ønsker at lade mangfoldigheden få forrang for andre hensyn – hvilket mange ikke gør. Andre hensyn kan være dem, vi herover benævnte saglige hensyn. Men det kan også være, at man foretrækker bestyrelsesmedlemmer, der har erfaring som topchefer. Med denne betragtning er der langt flere mandlige end kvindelige kandidater at vælge mellem. En beregning fra en amerikansk myndighed viser, at der med den nuværende fart på udviklingen vil gå fire årtier, før der er lige mange mænd og kvinder i bestyrelser. Det er altså ud fra den forudsætning, at der først skal være et tilstrækkeligt antal kvinder, der opnår den fornødne erfaring på direktionsgangene.

Det er lidt forskelligt, hvordan investorerne summer argumenterne sammen. BlackRock truer med at stemme imod nogle bestyrelsesmedlemmer, hvis der mangler mangfoldighed i bestyrelsen, og især hvis denne ikke gør et ærligt forsøg på at nå mangfoldighed. Omvendt vil State Street Global Advisors kun anbefale at tænke i mangfoldighed, hvis det konkret kan styrke virksomheden.

Ligeløn: Opgør med fordomme om ligestilling

Morten W. Langer

-

13/05/2016

0

Ligeløn: Opgør med fordomme om ligestilling

For både den enkelte virksomhed og for samfundet er der enorme gevinster ved at lukke gabet mellem mænd og kvinders indtjening.

Men for at gøre det, må man som første skridt lægge afstand til en række fordomme og myter – primært den myte, at kvinder får dårligere løn, blot fordi de er kvinder, konkluderer rekrutteringsfirmaet Korn Ferry i en rapport.

Det er evident, at den gennemsnitlige mand tjener cirka 20 % mere end den gennemsnitlige kvinde. Men der er til gengæld også forskelle i, hvor de to køn typisk er ansat, og mænd er ofte overrepræsenterede i jobfunktioner og brancher, hvor lønnen er høj. Korn Ferry har i kraft af sin enorme database med detaljer om konkrete ansættelsesforhold og den medfølgende aflønning, haft mulighed for at analysere, om der også ud over dette er en lønforskel. Det er der ikke.

Givet det enkelte job er forskellen på mænd og kvinders lønninger umålelig. Resultatet svarer nøje til det, SFI fandt i undersøgelse på danske data i 2008. I Danmark ligger Danmarks Statistik inde med data, som svarer til Korn Ferrys data. Den statistiske undersøgelse viste også her, at mænd i gennemsnit besad bedre lønnede job. Men også at det målt på det enkelte job ikke var muligt at fastslå en kønsbetinget forskel.

Lige løn for lige arbejde: At der således er lige løn for lige arbejde, er naturligvis godt og retfærdigt. Set fra den enkelte virksomheds side gør det en bekymring for, om man bevidst eller ubevidst diskriminerer lønmæssigt, mindre presserende. Men det løser langt fra alle problemer. For det første kan der stadig være et ligestillingsproblem, hvis kvinder de facto bliver forhindret i at få de lønmæssigt bedste jobs. For det andet er der et regulært tab for virksomheden, hvis man overser kvindelige talenter, samtidig med at man baserer organisationen på mindre kvalificerede mænd.

Derfor er der stadig en væsentlig pointe i at se på lønforskellen – blot ikke ved at bekymre sig om uligeløn på den enkelte jobfunktion. Men ved at se på, om der er lige adgang til de forskellige jobfunktioner.

Det er naturligvis temaer, som allerede er højt på dagsordenen i mange virksomheder. Men Korn Ferry mener, at man i mange tilfælde kommer skævt ind i arbejdet. En typisk fejl er, at virksomheder iværksætter programmer for fremme af kvinder, uden at have analyseret, hvad problemet egentlig består i. En anden er, at de måler forkert, og f.eks. fokuserer på, hvordan kønsfordelingen er i direktion og bestyrelse, hvor det grundlæggende problem måske findes længere ned i organisationen, eller i selve dens strukturer. Korn Ferry opgør syv forhold, som ofte vil modvirke, at kvinder stiger i graderne:

Tradition: Dette handler ikke blot om, at man ansætter mænd, som man plejer, men også om at stillingernes indhold kan være biased mod noget, som typisk passer bedre for mænd end for kvinderne. Det kan for eksempel være muligheden for hurtigt at lade sig udstationere.

Mentorer: Personer på vej op i organisationen vil uvægerligt kigge sig om efter nogle at lade sig inspirere og rådgive af. En sådan mentor, formel eller uformel, er sværere at finde, hvis alle kandidater er af et andet køn end en selv.

Kulturelle normer: Hvor maskuline normer er værdsat i en kultur, er det ikke så enkelt, at kvinder bare kan efterligne den. Samme træk, som kan få en mand til at fremstå stærk, kan få en kvinde til at fremstå dominerende og usympatisk.

Modstand mod favorisering: En politik for at ligestille kønnene vil næsten uundgåeligt indebære, at det underrepræsenterede køn bliver favoriseret. Det kan opleves som uretfærdigt hos det overrepræsenterede køn.

Stereotyper: Man skal passe på med, hvad man antager er populært for mænd henholdsvis kvinder – det kan nemt i sig selv være myter.

Svært at gå forrest: Det er svært, også for den enkelte, at bryde en norm eller sædvane. For de, som skal gøre det, kan det blive et tema, der tager meget af deres ressourcer.

Bias: Formulerede og bevidste kønspræferencer i ansættelsesprocesser er afskaffet de fleste steder. Men i nogen grad lever de videre på et ubevidst plan.

Den dobbelte strategi mod disruption

Morten W. Langer

-

13/05/2016

0

Disruption i erhvervslivet er en selvforstærkende tendens: Kodak og Nokia er blot to eksempler på, at det har været muligt at blæse selv meget dominerende virksomheder omkuld i løbet af få år, og det har givet mange nye aktører blod på tanden.

Der bliver skudt uanede summer i alt fra bittesmå til kæmpestore virksomheder, der har en forestilling om, at de ved at gøre ”tingene” anderledes kan underminere et etableret og lukrativt marked. Tendensen til, at etablerede forretningsmodeller viser stor sårbarhed, rammer alle steder: Eksempelvis Maersk Oils aktuelle problemer er en direkte følge af de investeringer, et utal af andre virksomheder med stor succes har foretaget inden for skifergas og solenergi.

Konsulentfirmaet Boston Consulting Group beskriver i en analyse den problemstilling, de etablerede store virksomheder står over for, selv i de situationer, hvor de godt kan se, at de bliver mere eller mindre disruptede. På den ene side er det dominerende virksomheders store fordel, at de kan udnytte skalafordele i det eksisterende marked. Dem vil de ofte blive ved med at udnytte, også mens dette marked er døende.

Men det er afgørende, at virksomheden også timer hvornår denne død sandsynligt indtræffer. Det er en vanskelig dobbelthed at skulle håndtere. BCG’s research viser således, at de fleste dominerende virksomheder lægger for meget vægt på at udnytte skalafordelene, og for lidt på at indstille sig på den fremtidige markedssituation. Det strategiske valg er en klar opgave for bestyrelsen. BCG kommer med fem råd til, hvordan virksomhedens bestyrelse gaber over både den gamle og den nye verden:

Forstå hvor udviklingen bærer hen: Umiddelbart et banalt og intetsigende råd. Men det indeholder den pointe, at for en stærk spiller på et marked giver risikoen for disruption ikke bare større usikkerhed. Det giver også stærke kort på hånden til at forme det, som kommer. I bilindustrien kan de traditionelle aktører for eksempel beskytte sig selv mod angreb fra så forskellige aktører som Tesla og Google ved selv at udvikle henholdsvis elbiler og førerløse biler, og dermed påvirker standarder – og med lidt held komme på tværs for de nye spilleres planer.

Tilpas strategien: Når Google investerer i førerløse biler, er det med bevidstheden om, at det kan være skønne spildte kræfter, og at udviklingen enten ikke vil gå den vej alligevel, eller at man bliver slået af konkurrenter. Sådan tænker mange af de unge teknologivirksomheder, og det må de traditionelle giganter under angreb også lære at gøre. De vil ofte komme fra en verden, hvor den enkelte investering naturligvis også kan slå fejl, men hvor man typisk påtager sig relativt langt mindre risiko.

Eksperimentér og lyt til markedet: En dominerende virksomhed vil typisk have det i sit DNA, at den skal være dybt troværdig, i betydningen forudsigelig. Produkterne skal ikke nødvendigvis være af topkvalitet, men kunderne skal kunne stole på, at de får samme kvalitet som altid. I en verden af disruption fungerer det anderledes. Her er hastighed til markedet en afgørende paramter, og det indebærer, at man nogle gange må prøve sig lidt frem, og være klar til at erkende, at en nylancering alligevel ikke bibringer den store merværdi for kunderne.

Vær åben, og gør konkurrenter til allierede:
En dominerende virksomhed er vant til hård kamp mod de nærmeste rivaler. Som en del af dette skal der være en høj fortrolighed internt. Men når man skaber et nyt marked, kan det modsatte være en god ide. Altså at følge open source-princippet. Kan man dele teknologi og metoder med andre, er chancen for, at de en dag vil blive industristandarder, større.

Omlæg organisationen: At spille med i både det gamle og det nye marked kan for mange organisationer være svært, grænsende til det umulige, allerede af organisatoriske årsager. Jævnfør foregående punkt er det for eksempel svært at forklare medarbejderne, at de skal holde streng fortrolighed i den første sammenhæng, mens åbenhed er en kardinaldyd i den anden. En måde at hugge den gordiske knude over på er at splitte organisationen op i forskellige enheder til det ene og det andet, selv om det stadig vil være en ledelsesmæssig udfordring at gabe over begge dele.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Hvad er en fair toplederløn?

Morten W. Langer

-

13/05/2016

0

I årevis har det været debatteret, hvad der var en rimelig aflønning af topchefer i erhvervslivet. Nye EU-regler vil fra 2019 gøre lønposerne mere gennemsigtige for de børsnoterede selskabers lønpakker til den øverste ledelse, og man vil kunne beregne, hvor mange gange mere CEO’en får i forhold til en gennemsnitlig medarbejderløn. Altså: Er det en faktor eksempelvis 10, 20 eller 30 gange en gennemsnitsløn. Et nøgletal, Økonomisk Ugebrev også har beregnet i et tema om toplederløn i de 100 største selskaber.

Institute of Business Ethics i England har udarbejdet en glimrende guide om, hvordan en etisk korrekt og fair toplederaflønning kan komponeres. Guiden, som har titlen ”Fair or Unfair? Getting to grips on executive pay,” giver virksomhedernes bestyrelser eller vederlagsudvalg inspiration til, hvordan de kan træffe nogle vanskelige og komplekse valg, som på den ene side skal sikre en hensigtsmæssig lønpakke for topledelsen, og på den anden side leve op til hensynet til aktionærer og andre interessenter.

IBE opstiller syv udfordringer, som bestyrelsen eller vederlaget bør forholde sig til:
• For det første: har vederlagsudvalget et klart billede af den belønning, som CEO’en får?

• For det andet: Vil de fastsatte incitamenter virkelig fremme den ønskede adfærd hos topledelsen?

• For det tredje: Hvem er det i virkeligheden, der fastsætter bonus og de langsigtede performance mål?

• For det fjerde: reducerer en manglende successionsplan presset på CEO’en?

• For det femte: Skal topledelsen have en bonus for god ledelse under en krise, mens aktionærerne har tabt penge?

• For det sjette: skal vederlagsudvalget fastsætte rammer for aflønning af ledere andre steder i organisationen?

• For det syvende: Skal aflønning knyttes sammen med virksomhedens kultur og generel ledelsesadfærd?

Grundlæggende er der mange store spørgsmål, som ikke lige kan besvares. Men det er også spørgsmål, som virker meget oplagte, og som eksterne interessenter vil interessere sig for.

I en indledning til guiden hedder det, at det er vigtigt at vederlagsudvalget gør op med sig selv, om formålet med variabel løn alene er at dele ud af selskabets succes, eller om det har til formål at fremme en særlig adfærd. Det påpeges videre, at konkrete performancemål er bedst til at fremme en særlig adfærd, mens generelle målsætninger for eksempelvis aktionærafkast kan give anledning til uønskede skævheder i ledelsesadfærden.

Det fremhæves også, at ”fairness” i aflønningsforholdene ikke handler om at holde topledelsens aflønning nede. Men det handler om at sikre en vis sammenhæng mellem reelle og direkte bidrag fra ledelsen til selskabets værdiskabelse, så aflønningen ikke baseres på udefrakommende tilfældigheder, som valutakurser, markedsudvikling og makroøkonomi. Endelig påpeges det, at den gode ledelsespræstation også bør belønnes rigeligt, fordi den gode ledelse kan gøre en stor forskel for selskabet og dets aktionærer.

Vederlagsudvalg er under pres
Under alle omstændigheder er selskabernes vederlagsudvalg udsat for et enormt pres: På den ene side ønsker den daglige ledelse mere i lønningsposen, på den anden side har aktionærer og aktive ejere, herunder proxy advisors, stadig mere fokus på, om lønpakken er skruet ”rigtigt” sammen. Og endelig er erhvervsmedierne hurtigt over overdreven ledelsesaflønning, hvor det samlede vederlag ikke synes at stå mål med ledelsens resultater.

I guiden påpeges det, at vederlagsudvalget gør arbejdet lettere for sig selv, hvis det på forhånd har fastsat en klar vision for, hvad der er fair og hvor overgrænsen skal ligge for topledelsens samlede aflønning.

Vederlagsudvalget skal også i forhold til CEO’en finde en balance, hvor den samlede aflønningspakke er fair, og på den anden side ikke presser CEO’en så meget, at denne overvejer at finde et andet job, måske med uhensigtsmæssige konsekvenser for selskabet.

I sidste ende handler det også om, at der skal være en vis samklang mellem topledelsens og bestyrelsens syn på risikoaversion, og hvilke risici, selskabet skal tage for at opnå de ønskede resultater.

Morten W. Langer

Guide: Sådan rodfæstes mangfoldighed

Morten W. Langer

-

29/04/2016

0

Mangfoldighed er et af tidens store temaer, og ikke kun af idealistiske grunde: En virksomhed, der i praksis kun giver plads til f.eks. ét køn eller en etnicitet, begrænser den pulje, hvorfra man kan hente talenter. Men uanset om man arbejder for mangfoldighed af den ene eller anden grund, er der et stykke arbejde, der følger med.

Man skal også sørge for, at alle i praksis får mulighed for og ressourcer til at udfolde sit talent. Det er ikke nogen selvfølge, for undersøgelser viser, at de fleste føler sig mest trygge sammen med dem, der ligner dem selv. Korn Ferry Institute opstiller i en guide seks vigtige komponenter, man kan arbejde med, for at få mangfoldigheden til at slå rod i virksomheden:

Performance management: En medarbejder, der føler sig holdt uden for, vil typisk opleve en ubestemmelig følelse af frustration. Men problemet kan henføres til nogle specifikke mangler, f.eks. i adgangen til netværk eller chefer, i medarbejdernes egne sociale færdigheder og selvtillid eller i de tildelte arbejdsopgaver. Derfor er det en god ide at holde opmærksomhed på sådanne forhold i programmer for ledelsesudvikling. Har man en avanceret HR-afdeling, kan man ligeledes måle på grupper af medarbejderes performance i forhold til de resultater, de har vist ved tests under ansættelsen. På denne måde kan man se, om der er grupper, der falder bagud. Blot skal man være opmærksom på, at denne systematik, hvor man bedømmer grupper på f.eks. etnicitet, hurtig kan krydse grænsen til det uetiske.

Magt og afmagt: Fænomenet med, at de fleste spontant henvender sig til sine egne, kan starte en negativ spiral i det øjeblik, hvor flere personer fra en gruppe deler deres oplevelse af, at goder og muligheder går forbi dem. I det tilfælde kan ledelsen til gengæld næsten fysisk se problemet og gøre noget ved det, når de forskellige grupper begynder at undgå hinanden.

Ressourcer: Alle har brug for et sæt af ressourcer for at udføre deres arbejde. Det gælder både det håndgribelige i form af penge og kolleger og det uhåndgribelige i form af informationer. Sådanne ressourcer bliver imidlertid ofte fordelt ad uformelle kanaler, og her er der mange, som kommer til kort. Undersøgelser viser, at mange mister evnen til at formulere eller argumentere for et synspunkt, når de står over for en overordnet. Den overordnede, på et hvilket som helst niveau, må være sig denne psykologiske mekanisme bevidst og sørge for, at ressourcerne kommer derhen, hvor der sagligt set er behov for dem.

Kurser og efteruddannelse: En virksomhed, der aktivt arbejder med mangfoldighed, vil ofte iværksætte programmer, der skal styrke og udvikle virksomhedskulturen, herunder gennem kurser og seminarer. Men i denne sammenhæng skal man ikke overse, at også mere regulært faglige kursusaktiviteter kan have en plads i inklusionen. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis en gruppe, man ønsker at tiltrække, ikke har tradition for en uddannelsesretning, som er vigtig i virksomheden.

Samarbejde: Et samarbejde om konkrete projekter eller opgaver kan være det, som udbygger netværk og relationer i virksomheden. Derfor er det en god ide, at arbejdet med mangfoldighed når helt ned til den enkelte mellemleder, der skal sammensætte teams i forskellige sammenhænge.

Struktur og målopfyldelse: I enhver virksomhed vil det naturligt være en dyd, at arbejdsprocesser er strukturerede og har klare mål. I sammenhængen skal man imidlertid også være opmærksom på, at netop disse dyder kan være begrænsende, fordi de indeholder en firkantet opfattelse af, hvordan ”man” gør. Det er et vanskeligt punkt at arbejde med, og naturligvis kan man ikke sætte sig som målsætning at gøre processer ustrukturerede og mål uklare. Men man kan være opmærksom på, om medarbejderne har alternative forslag, der kan fungere og skal have en chance.

Korn Ferry Institute understreger, at arbejdet med konklusion naturligvis går begge veje – ikke kun fra virksomheden til medarbejderen, men også omvendt. Men de positive og negative karaktertræk og ambitioner, som medarbejderen kommer med, forventes man at have forholdt sig til i ansættelsesprocessen. Virksomheden må tilrettelægge sine politikker, så de fungerer i forhold til den stab, man nu engang har til rådighed.

Sten Thorup Kristensen

Optimer tidsanvendelsen i bestyrelsesarbejdet

Morten W. Langer

-

29/04/2016

0

Optimer tidsanvendelsen i bestyrelsesarbejdet

Nye arbejdsopgaver er blevet væltet over på bestyrelsesmedlemmerne de seneste årtier. Men det har sin egen ironi, at de enkelte medlemmer tilsyneladende ikke har formået at optimere og tilpasse sig til den nye situation. I hvert fald viser McKinseys undersøgelser af forskellen mellem de mest og mindst effektive bestyrelsesmedlemmer, at den første gruppe bruger dobbelt så meget tid på arbejdet. Hvilket indikerer, at der højst i beskedent omfang er tale om effektivitet i betydningen bedre anvendelse af ressourcer. Der bliver blot anvendt flere ressourcer. Konsulenthuset har imidlertid, på basis af samtaler med erfarne bestyrelsesmedlemmer, opstillet fem forslag til, hvordan man kan forbedre sin effektivitet:

Kontakt mellem møder: Der er gode grunde til, at møder og beslutningsprocesser er strukturerede. Ellers ender man nemt med at spilde hinandens tid med samtaler, hvis emner nok er relevante, men som ikke fører til noget. På den anden side spildes også meget tid, hvis man kun udveksler tanker på selve møderne, hvor alle så skal starte diskussionerne fra scratch. Derfor er kommunikation under en eller anden form mellem møderne en god ide. Det handler ikke blot om, at formanden bringer emner til dagsordenen, som de menige medlemmer kan overveje deres stilling til, men også om at medlemmerne bringer emner til formanden, så denne ikke er uforberedt på kritik eller ideer.

Undgå skjulte kort i strategiarbejdet: Strategiarbejdet er en af bestyrelens vigtigste, men ofte også mest tidskrævende opgaver. Meget tid bliver imidlertid spildt i samarbejdet mellem de mere og mindre erfarne bestyrelsesmedlemmer. Dette af flere grunde. Det er et område, hvor erfaringen har stor betydning, og de mest erfarne vil ofte ubevidst se det som deres rolle at byde ind på et sent tidspunkt og reagere på andres forslag. Men på den måde kommer de mindre erfarne til at bruge tid på forslag, der alligevel skal droppes. Omvendt må de mindre erfarne også vise modet til at stille de hårde spørgsmål i et strategiarbejde, for eksempel om en aktivitet skal sælges fra – eller ultimativt, om virksomheden skal opløses.

Medvirk til rekrutteringen: Dette er et punkt, som ikke løfter effektiviteten af det enkelte bestyrelsesmedlems arbejde, men af arbejdet i virksomheden som helhed. Opgaven med at holde en afløser parat for virksomheden har over årene udvidet sig til også at omfatte flere i ledelseslaget og akutte situationer, som man tidligere ikke tog højde for. Det har bredt sig til, at nogle bestyrelser er blevet uformelt rekrutteringsbureau og konsulenthus for virksomheden. Bestyrelsesmedlemmerne både rekrutterer nye ledere og udvikler de eksisterende. Metoden kan være meget lønsom, men det kræver naturligvis også betydelig selvkritik og disciplin fra bestyrelsesmedlemmernes side.

Fordel opgaverne: Er bestyrelsen meget velfungerende, kan den forlænge sin rækkevidde ved uformelt at give ledelsesansvar til andre end formanden. Et medlem kan for eksempel få ansvaret for IT-sikkerhed, et andet for nye og mere miljørigtige teknologier og så videre. På den måde kan medarbejderne på de pågældende områder komme til at opleve bestyrelsen som meget mere nærværende. Men det er naturligvis en balancegang, hvor de uformelle ledere i bestyrelsen forstår, at de dels ikke har driftsansvar, og at de dels ikke skal underminere den daglige ledelses autoritet.

Stil svære spørgsmål: Som tidligere nævnt er det vigtigt, at man tager sig sammen og stiller de svære spørgsmål i strategiarbejdet. Men samme vilje og evne til at konfrontere tilsyneladende sandheder er også vigtig på andre felter. En af McKinseys kilder bemærker, at mange virksomheder får nogle stykker med solid brancheerfaring ind i bestyrelsen, med den hensigt, at de skal være i stand til at stille kvalificerede spørgsmål til driftsmæssige detaljer. Men ofte går det mod hensigten: De ser bagud og ser nye udfordringer som en gentagelse af noget, de har oplevet før, selv om disse erfaringer måske er blevet forældede på grund af teknologisk udvikling eller andet. Generelt gør alle medlemmer af bestyrelsen både sig selv og virksomheden en tjeneste ved at tænke dybt over, hvad der skaber værdierne i virksomheden, og så stille spørgsmålene ud fra det.

Sten Thorup Kristensen

Guide: CEO i en ny digital tidsalder

Morten W. Langer

-

29/04/2016

0

Med afsæt i profilerne på Shakespeares forskellige helteroller gennemgår konsulenthuset Heidrick & Struggles i en guide, hvordan profilen er på den optimale topchef. Konklusionen baseret på interview med 150 topledere er, at den optimale CEO-profil i høj grad afhænger af de markedsvilkår, lederen skal agere under. Eksempelvis kan det i kriseperioder være godt med en autokratisk og erfaren leder for at skabe hurtig stabilitet i forretningen med skarpe og resolutte beslutninger. Det var i høj grad den type erfarne ledere, der blev indsat under finanskrisen i perioden 2009-2011 i mange erhvervsvirksomheder for at effektivisere, strømline, lukke og frasælge.

Ifølge Heidrick & Struggles er det en anden type topchef, der er brug for i perioder med markedsmæssige forandringer og uklare udsigter for, hvor kundeadfærd og efterspørgsel bevæger sig hen. Eksempelvis i tider som nu, hvor den globale økonomi er stabiliseret, men hvor kundeadfærd ændres og nye digitale forretningsmodeller forventes at vende op og ned på mange ting i erhvervslivet. I tider som disse, er det afgørende at skrue ned for udviklingstempoet, at lytte til omgivelserne, at indsamle viden om, hvad der foregår, og skabe en ledelsesstruktur som er rede til at fremme nye ideer og måder at drive forretningen på.

Netop denne ledelsesstil er markant anderledes end for en CEO, der skal føre virksomheden gennem en akut finanskrise eller en recession. Og det er jo også dette skifte i ledelsesstil, der langt hen ad vejen har været brug for de seneste 2-3 år. Altså fra krisemanagement til dynamisk nytænkende udviklingsmanagement.

At mange topledelser fortsat er i tænkeboks med overvejelser om, hvordan de skal udvikle forretningen afspejles af, at erhvervslivets investeringer ligger på det laveste niveau i flere år. Det påpeges da også, at al forandring er pinefuld, blandt andet fordi det kræver et opgør med gamle vaner og tænkning. Men opgøret med gamle normer bliver ikke desto mindre endnu vigtigere i tider som nu, hvor der ikke er nogle enkle og ligefremme svar på, hvor vi er på vej hen. Konsulenthuset vurderer, at der i lyset af de nye udfordringer ses tre forskellige lederstile.

For det første lederen med ”guddommelig indsigt” til at vide bedst. Denne topleder dirigerer med fast hånd i en bestemt retning, uden at have klar fornemmelse af, hvad der sker i omverdenen. Denne ledertype er ret impulsiv og lader sig i høj gad styre mere af fornemmelser end af grundige undersøgelser. Konsulenthuset skriver, at denne ledertype mest ses i familiedynastier og lidt mere gammeldags konglomerater. IBM havde denne ledelsestænkning, lige indtil selskabet var ved at afgå ved døden i 1980’erne, og hvor IT-koncernen med en ny CEO fuldstændig skiftede kultur.

For det andet den ”autokratiske og enerådende” leder, der driver strategien gennem sin power og personlighed. Denne type ledere bliver ofte forblændet af deres egen retorik, og også her er ledelsesstilen baseret på intuition mere end på evidens. Disse ledere er ikke stivnede i deres tilgang til tingene som lederne med ”guddommelig indsigt”, men de stoler alt for meget på deres egen bedømmelse af, hvordan tingene skal gøres anderledes.

For det tredje er der ledertypen som blot er ”åben over for at lære nyt”: Denne nye ledertype baserer sine ledelsesbeslutninger på et solidt informationsgrundlag om markedet, adfærd og branchetendenser. På baggrund af et solidt fundament om, hvor tingene bevæger sig hen, lægges en strategi. Og ikke overraskende er erfaringen, at denne type ledere klarer sig langt bedre end to andre ledelsestyper, skriver konsulenthuset.

Selvom der ikke er fuld klarhed om, hvor virksomhedens marked bevæger sig hen, og den mest oplagte udviklingsretning for virksomheden, betyder denne åbenhed over for nyt, at kursen hele tiden kan justeres. Erhvervslivet har det seneste år for alvor sat de nye digitale muligheder højt på den ledelsesmæssige og strategiske dagsorden, og det betyder, at den åbne topleder nu er i fuld gang med at skabe sig overblk over, hvad der sker, og hvordan man kommer videre herfra. Det er i høj grad samme tema, vi løbende beskriver i Økonomisk Ugebrev Finans/ CFO under fællestitlen ”Strategi i The New Normal 2.0”, hvor vi beskriver konkrete cases på nye virksomhedsstrategier i en tid, hvor toplinien ikke vokser automatisk, og hvor der er stor risiko for finansiel uro forude.

Morten W. Langer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

MSCI: Flere kvinder i virksomheders ledelser

Guide: Fem gode råd om digitalisering

Fire årtier til lige mange m/k i bestyrelser

De seneste år er der kommet flere og flere hensyn ind i billedet, når der skal fastsættes en optimal bestyrelse.

Ligeløn: Opgør med fordomme om ligestilling

For både den enkelte virksomhed og for samfundet er der enorme gevinster ved at lukke gabet mellem mænd og kvinders indtjening.

Den dobbelte strategi mod disruption

Guide: Hvad er en fair toplederløn?

Guide: Sådan rodfæstes mangfoldighed

Optimer tidsanvendelsen i bestyrelsesarbejdet

Guide: CEO i en ny digital tidsalder

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind