Temaer - Side 80 af 101 - Bestyrelsesguiden

Guide for den uerfarne bestyrelsesformand

Morten W. Langer

-

25/09/2015

Guide for den uerfarne bestyrelsesformand

Mange selskaber har en bestyrelsesformand med baggrund som topchef, og dermed stor erfaring med, hvad man fra den side af bordet forventer af ham/hende. Men der er også mange bestyrelsesformænd, der ikke har praktisk erfaring med at lede en virksomhed. Til dem har Russel Reynolds udarbejdet en guide om, hvad formanden kan forvente af direktører og menige bestyrelsesmedlemmer, samt hvad der forventes af dem selv, i henseende til at skabe og fastholde gode relationer i bestyrelsesarbejdet. Her bringes nogle hovedpunkter med fokus på det, som formanden kan vente af topchefen og de andre omkring bordet. Det påpeges, at guiden ikke er universel, men i sidste ende afhænger af, hvordan formanden ønsker at tilrettelægge bestyrelsesarbejdet, herunder kulturen i virksomheden.

Topchefens pligter

• At opbygge uformelle relationer til bestyrelsesmedlemmerne. Ikke blot med henblik på at give informationer og modtage synspunkter, men også på at finde den gensidige kemi, der kan være behov for, når der skal træffes hurtige og vigtige beslutninger.

• At kommunikere åbent og proaktivt. Bestyrelsen skal ikke komme ud for overraskelser, der kunne være undgået gennem tilfredsstillende kommunikation.

• At søge bestyrelsesmedlemmernes input, feedback og holdninger til strategien – også udenfor bestyrelsesmøderne. Ideelt set sådan at topchefen er i stand til at forudsige modtagelsen af strategiske oplæg, han/hun fremlægger under de formelle møder.

• At sørge for, at bestyrelsesmedlemmerne ved behov og relevans møder udvalgte direktører. Dette dels for at bestyrelsesmedlemmerne kan rådgive ud fra deres respektive ekspertiser, dels for at styrke planlægningen af arvefølgen i direktionen.

• At fuldt ud acceptere, at bestyrelsen er uafhængig og suverænt træffer beslutninger om topchefens ansættelse – herunder at medvirke positivt til at holde afløsere parat.

• At finde en balance mellem at være dedikeret til sine egne synspunkter, og at være åben for andres. Topchefen skal signalere, at kritik og forslag fra bestyrelsesmedlemmerne er velkomment.

• At forstå genvinsten af et hold – at det ikke er nogen dyd, at alle tænker og kan det samme, men tværtimod at de forskellige deltagere i bestyrelsesmøder kan understøtte og komplementere hinanden.

De menige bestyrelsesmedlemmers pligter

• At stå bestyrelsesformand og topchef bi med råd og vejledning til, hvordan man kan omsætte strategien til handling – hver ud fra sine kompetencer.

• At stille de hårde og svære spørgsmål. At vise mod i denne henseende.

• I samarbejde med bestyrelsesformanden at skride til handling, hvis man bliver opmærksom på, at der foregår urent trav, f.eks. i form af ulovlige handlinger, i virksomheden. Bestyrelsesmedlemmerne må være parate til at træde til, også selv om det er ubehageligt og har negative implikationer for deres egne karrierer og/eller privatliv.

• At være dedikerede over for virksomheden og den vedtagne strategi. Denne dedikation skal blandt andet vise sig ved et synligt engagement, når der skal træffes særligt vigtige beslutninger, eller når alvorlige problemer rammer virksomheden.

Topchefens, bestyrelsesmedlemmernes og formandens fælles pligter

• At opbygge tætte relationer, uden at hver enkelt mister uafhængigheden. Det er en gevinst for en bestyrelse, hvis medlemmerne også fungerer socialt sammen og kan tale uformelt med hinanden. Men det skal ikke stå af vejen for, at man tager de hårde konsekvenser – også når det går ud over en eller flere deltagere.

• At være præcis omkring de forventninger, man har til hinanden og til samarbejdet.

• At nå til enighed og klarhed om, hvad hver enkeltes rolle i samarbejdet består i.

• At demonstrere ydmyghed og selverkendelse samt at undgå egoisme. Det er ikke i modsætning til at hævde egne evner og kompetencer – det er tværtimod en nødvendighed for at få samarbejdet til at fungere.

• At være ærlige og troværdige over for hinanden. Herunder at være klar om sine synspunkter og forventninger.

• At arbejde for selskabets bedste interesser!

Sten Thorup Kristensen

Topchefens redskaber til at håndtere forandring

Morten W. Langer

-

25/09/2015

0

Topchefens redskaber til at håndtere forandring

Hvordan kan topchefer i dagens erhvervsliv bedst udvikle kompetencer til at håndtere de stadig hurtigere forandringer i deres omverden? Dette spørgsmål forsøger konsulentfirmaet Heidrick & Struggles at forholde sig til i ”CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership and the Power of Doubt”. Den fokuserer på, hvordan topchefer kan tage effektive beslutninger i en foranderlig omverden. Budskabet er, at det kan have en værdi at tvivle på, hvad der er den rigtige vej. Et rundspørge til 150 topchefer viser under alle omstændigheder, at det er en stigende udfordring at håndtere hastigheden af forandringerne.

Tre simple redskaber Heidrick & Struggles foreslår på baggrund af det gennemførte rundspørge nogle simple redskaber:

1) Det første er det begreb, de kalder S³ (altså S i tredje potens). S³ sammenfatter speed, scope og significance af forandringerne. Den enkle ide er at prioritere de forskellige forandringer efter deres betydning. Det gør alle naturligvis i forvejen. Men man kan systematisere det med de to andre S’er. Det første er signifikansen: Verden af fuld af profeter, der fortæller om ændringer i f.eks. folks præferencer som arbejdstagere eller forbrugere. Men hvilket belæg har man for, at disse ændringer faktisk er indtruffet, og i særdeleshed for, at der er tale om andet end forbigående modeluner? Det andet S er scope: rækkevidde. Det kan f.eks. meget vel være en blivende tendens, at forbrugerne diskuterer produkter og tjenester på sociale medier, og at det udhuler værdien af ensrettet kommunikation i markedsføringen. Men hvis man er topleder i en af de virksomheder, der kender og taler med de fleste kunder personligt, har det ikke så stor betydning alligevel.

2) Et andet redskab er at se på forandringerne som småsten, der plumper ned i en vandpyt og skaber ringe i vandet. Virksomheden vil ofte opleve forandringerne som disse ringe. Sælgerne kommer hjem og fortæller, at kunderne har fået nye ønsker, eller en konkurrent kan pludselig sælge til lavere priser, fordi den har fundet en ny kilde til besparelser gennem outsourcing. Imidlertid er der ingen, der siger, at de ringe, man først ser, også er de vigtigste. Det kan meget vel være, at nogle større ringe fra en anden småsten er på vej fra et helt andet sted. Så billedligt talt skal man anskue vandpytten ovenfra og søge overblik over alle de småsten, der plumper ned i den. Og måske endda selv være en småsten, som andre virksomheder oplever ringe fra.

3) Et tredje redskab handler om at udnytte sin tvivl. En leder, og specielt en topchef, skal udstråle ro, overblik og fasthed over for medarbejderne. Imidlertid er topchefer ikke anderledes end andre mennesker: De fleste oplever mere eller mindre hyppigt tvivl om, hvorvidt de er på rette kurs, og om deres evner er tilstrækkelige til den komplekse situation, de skal håndtere. Sådan en tvivl vil være særlig udpræget, når topchefen er stillet over for store forandringer.

Udnyt tvivlen konstruktivt Tricket er at udnytte tvivlen konstruktivt, i stedet for at fortrænge den eller vifte den bort. Man kan begynde med at analysere sin tvivl: Skyldes den, at man mangler informationer, eller har man tvivlen på trods af, at man føler sig velinformeret? Og betyder tvivlen, at man føler angst ved eller uro for opgaven, eller tværtimod at man føler sig ansporet til en frygtløs kamp for den løsning, man vælger på det konkrete problem? Enhver kombination af disse forskellige muligheder giver informationer om, hvor de svage punkter er.

Uro kombineret med manglende viden fører naturligt til, at man søger flere informationer. Men også frygtløshed kombineret med en høj grad af viden må mane til eftertanke, fordi det nemt fører til overmod. En barriere for at bruge tvivlen som redskab kan ligge i, at man selv over for de nærmeste medarbejdere har opbygget et image af stålsat overbevisning – eller at man tror man har det. Det kan man måske ikke ændre fra den ene dag til den anden, men nok over tid, og det kan være nyttigt at kunne ”outsource” noget af sin tvivl til nære medarbejdere.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan håndteres et besværligt medlem

Morten W. Langer

-

11/09/2015

0

Guide: Sådan håndteres et besværligt medlem

I artikelserien om skiftet fra fokus på governance til god bestyrelsesadfærd er vi nu nået til tredje lektion. Artikelserien er baseret på det forhold, at en organisation kan have de allerbedste governancestrukturer med tilhørende dokumentation og overholdelse af anbefalinger. Men alligevel kan bestyrelsen være dysfunktionel på grund af adfærdsmæssige uhensigtsmæssigheder. I en syv siders guide gennemgår rådgivningsfirmaet Brown Governance under overskriften ”Boardroom Behaviours and Governance”, hvordan selskabets bestyrelse har testet sin egen adfærd. I denne lektion gennemgår vi guidens anbefalinger om, hvordan bestyrelsen og især bestyrelsesformanden kan håndtere et bestyrelsesmedlem med en uhensigtsmæssig adfærd.

Fem tilgange til problematiske medlemmer Denne del af guiden handler altså om, hvordan man tackler ”problematiske bestyrelsesmedlemmer.” Som udgangspunkt ses fem mulige tilgange til at håndtere problemet. Nemlig for det første ”at leve med det.” For det andet at bestyrelsesformanden tager en alvorlig samtale med det problematiske bestyrelsesmedlem. For det tredje at bestyrelsen søger hjælp til at løse problemet. For det fjerde at bestyrelsen forsøger at få problemmedlemmet til selv at trække sig. Og for det femte, at bestyrelsen på anden vis sikrer, at bestyrelsesmedlemmet stopper.

Lev med det: Denne model er kun farbar, hvis problemerne med bestyrelsesmedlemmet er begrænset i omfang. Er det tilfældet kan den øvrige bestyrelse vælge at ignorere de forbigående problemer og fokusere på selve bestyrelsesarbejdet. Det påpeges, at det kan være, at problemet løser sig selv ved at medlemmet på et tidspunkt udtræder. Det kan fremmes ved at have en overgrænse for åremål i bestyrelsen og aldersgrænser for bestyrelsesmedlemmer. Særlige problematiske emner kan drøftes i udvalg uden det pågældende medlem eller formanden kan klare sagerne med direktionen.

Formanden tager en snak med problemmedlemmet: En enkel mulighed er at formanden tager en ”kammeratlig samtale” med bestyrelsesmedlemmet og gør denne klart, at der skal ske en opstramning på dennes opførsel. Hvis problemet er formanden, må næstformanden træde i karakter. Denne model kan dog kun anvendes, hvis der ses mulighed for at det problematiske bestyrelsesmedlem anses for at være forandringsvillig og evner omstillingen.

Bestyrelsen kan fokusere på bestyrelsens samarbejdsrelation med ekstern hjælp: Der kan etableres et træningsprogram for hele bestyrelsen, som har fokus på samarbejdet, både struktur, processer og adfærd. Der kan ske coaching af enkelte bestyrelsesmedlemmer eller hele bestyrelsen omkring god adfærd. Der kan hentes eksterne eksperter ind, som giver anvisninger på håndtering af eventuelle problemfelter, eksempelvis juridiske eksperter, governance rådgivere eller erfarne bestyrelsesmedlemmer.

Bestyrelsen kan fremme at problemmedlemmet selv beslutter at fratræde: Medlemmer, der er problematiske eller ikke leverer varen, kan kort og godt blive bedt om at trække sig til næste generalforsamling. Dette vil være bedst som en frivillig løsning, men der kan også lægges pres på bestyrelsesmedlemmet, påpeges det. Denne model kan være nødvendig, hvis bestyrelsesmedlemmet klamrer sig til sin taburet, eksempelvis for at bevare sit omdømme.

Det problematisk bestyrelsesmedlem kan slet og ret fjernes: Den sidste udvej for bestyrelsen er at sikre, at bestyrelsesmedlemmet simpelthen ikke bliver genvalgt på den kommende generalforsamling. Som regel vil det her være nødvendigt at kunne give en konkret begrundelse, måske både til medlemmet selv og muligvis til vigtige storaktionærer. Begrundelsen kan være manglende bidrag i bestyrelsesarbejdet, pleje af egeninteresser eller andre interessekonflikter.

Endelig påpeges det, at eventuelle problemer med bestyrelsesmedlemmer kan undgås, hvis der gøres meget ud af nomineringsprocessen. Et nomineringsudvalg bør bestå af medlemmer, der har de rette kompetencer til at vælge og indstille de rette folk. Udvalget bør ikke kun se på faglige kompetencer hos nye bestyrelsesmedlemmer, men også adfærdsmæssige karakteristika. Overordnet bør der overvejes det optimale adfærdsmæssige miks af personer i bestyrelsen.

Morten W. Langer

Guide : Lederudvikling er en kontaktsport

Morten W. Langer

-

11/09/2015

0

Guide : Lederudvikling er en kontaktsport

”Ingen har nogensinde fået muskler af at se på mig træne,” udtalte Arnold Schwarzenegger dengang han var den helt store stjerne inden for bodybuilding. Hvor det måske ikke umiddelbart lyder som visdomsord på højt plan, så er der alligevel mange, der glemmer den basale sandhed i, at det ikke gør tricket alene at sætte sig ind i teorien. Det gælder også i lederudvikling, hvor mange virksomheder sender talenter på lederkurser og seminarer. Men glemmer ofte at holde øje med, om lærdommen også bliver omsat til virkelighed hjemme i virksomheden.

Ensidig fokus på teori To amerikanske forskere, Marshall Goldsmith og Howard Morgan, har studeret otte virksomheders lederudviklingsprogrammer for at se, præcist hvor stort tabet er ved for ensidigt at fokusere på teorien. Resultatet er opsigtsvækkende: I de tilfælde, hvor der overhovedet ingen opfølgning er med lederens kolleger, er det netto kun omkring 10-15 % af disse, der bagefter oplever en mindre forbedring (der er her korrigeret for, at cirka 5 % oplever, at lederen bliver dårligere). I den modsatte ende af skalaen, hvor der er konsistent og periodisk opfølgning, oplever stort set alle en forbedring, og halvdelen endda en stor forbedring. Her oplever kun ubetydeligt få, at lederen er blevet dårligere.

Der er dog, hvad man kunne kalde en stor placeboeffekt i resultatet. Det er gammel lærdom, at ansatte føler sig bedre tilpas, og dermed bedre ledet, alene ved at man spørger dem seriøst om deres holdning til et eller andet i virksomheden. Det vil sige, at uanset om lederen faktisk har lært noget nyttigt på sit kursus, vil hans eller hendes kolleger opleve det som positivt, når de bliver spurgt, om de mærker en forbedring.

Men studiet, som de to forskere beskriver i artiklen ”Leadership is a contact sport: The follow-up factor in management development” i publikationen Strategy+business indeholder så også en test, der ud over at have interesse i egen ret, i nogen grad korrigerer for placeboeffekten. Det handler om den coaching, lederen får i forbindelse med sin uddannelse. Nogle virksomheder har brugt interne coaches, der fysisk holder møder med lederen. Andre har brugt eksterne coaches, der blot ringer eller skriver for at høre, hvordan det går. Her kunne man forestille sig, at den interne model med fysisk og tæt kontakt gav højere motivation til lederne. Men i så fald var det ikke at se på resultaterne – medarbejderne oplevede i begge tilfælde lige så meget eller lige så lidt fremgang. Forklaringen ligger blandt andet i, at der for lederne ligger en vis tryghed i, at deres coach ikke samtidig er en kollega i egen virksomhed.

Forfatterne betoner, at det ikke i sig selv er et argument for at fyre de dyre, interne coaches. De kan af andre grunde være vigtige for ledelsesudviklingsprogrammet. Faktisk er det snarere kurserne, der kan undværes. En enkelt af de otte deltagende virksomheder havde således et program, der slet ikke indebar kursusaktiviteter, men kun coaching. Det fungerede fortrinligt. Princippet i dette program var ikke direkte at lære lederne at lede, men at lære dem at lytte til de erfaringer, de gjorde sig, og de signaler, de modtog fra medarbejderne.

Sprog- og kulturbarrierer En tredje parameter, der blev undersøgt, var oplevelsen af lederudviklingen hen over sprog- og kulturbarrierer. Det er interessant i to sammenhænge. Dels om gevinsten ved opfølgning af en eller anden grund var noget særligt for amerikanere, og ikke uden videre gælder i andre kulturer. Dels om det er et element, som virksomheder med globale aktiviteter skal være særligt opmærksomme på. Det skal man, for der er ikke tale om et særligt amerikansk fænomen, og gevinsten ved opfølgning opstår også, selv om lederen og hans/hendes medarbejdere kommer med hver sin nationalitet.

Igen må man ikke tage konklusionen så bogstaveligt, at man bare sammensætter det samme program i alle datterselskaber over hele verden. Selv om ledere af alle kulturer bliver styrket cirka lige meget af feedback, er det ikke ensbetydende med, at de skal have den på samme måde. Og specielt når leder og medarbejder er fra hver sin kultur, er det vigtigt at tilskynde til at komme med tilbagemeldinger og at tage ved lære af det, man oplever i dagligdagen.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Tre typer som er gode forandringsledere

Morten W. Langer

-

14/08/2015

0

Guide: Tre typer som er gode forandringsledere

Historien har vist, at bag mange erhvervsskandaler står fantastisk dygtige topchefer og ledere. Deres problem har blot været, at batteriet af kvalifikationer ikke har omfattet det, der skal til for at håndtere en bestemt udfordring, der har tromlet ind over erhvervslivet siden globaliseringens og internetalderens indtog: At virksomhedens marked og omgivelser pludselig ændrer sig fundamentalt. Det amerikanske it-konsulenthus CTPartners har gjort den erfaring, at gode forandringsledere kan kategoriseres i tre typer, og at det er hensigtsmæssigt at mindst en af dem er repræsenteret højt oppe i virksomhedens ledelse. De tre typer, som bliver beskrevet i guiden ”3 change agents you need on your team”, er:

The Disruptor: The Disruptor kender du måske fra dit professionelle liv som en kværulant og lidt af en særling. Det er en type, der konsekvent ser ting anderledes end de fleste andre, og som insisterer på, at der ikke er nogen grund til at følge normen. Kombineret med stærke visioner og betydelig begavelse er det en fortrinlig egenskab på den måde at turde stå ved sine egne analyser, i stedet for blot at købe den gængse opfattelse. Det er særligt relevant på det strategiske niveau, når virksomheden skal finde helt nye veje. For mange vil det være en næsten uoverkommelig opgave at skulle tænke verden helt fra bunden. For the disruptor forekommer det helt naturligt. Hvor hans eller hendes karaktertræk måske kan opleves som forstyrrende i nogle sammenhænge, vil han/hun til gengæld typisk ikke gøre meget væsen af sig i øvrigt, men i stedet foretrække at arbejde alene eller som leder af små grupper.

Men der er behov for tillid fra topchefen, også i de situationer, hvor the disruptor afviser strategiske manøvrer, der for alle andres øjne er velfungerende. Med sit fraværende behov for rampelys og grandiositet vil the disruptor ofte også ”gemme sig” i små virksomheder. Den gode nyhed for de store virksomheder er, at karakteren til gengæld forholdsvis nemt lader sig omplante til nye arbejdspladser og brancher. Man skal blot være opmærksom på, at man skal være parat til at give plads til de særlige egenskaber, de kommer med.

The Innovator: The Innovator er til gengæld en type, der ofte vil ride på en bølge af sympati og opbakning. Det er nu engang lettere at sælge det budskab, at der er noget nyt, man kan gøre, som vil booste virksomheder, end at der er noget af det gamle, der er ubrugeligt. Karakterens første instinkt vil i øvrigt heller ikke være at kassere det gamle, men at tilpasse og forbedre det. Tilmed er the innovators ofte intelligente, kreative og problemknusere af natur. Det er ikke dem, der mister modet ved første udfordring.

Karakteren har oprindeligt naturligt hørt hjemme i forskning og udvikling, men under globaliseringen og digitaliseringen har der også været brug for dem i alle andre afdelinger, f.eks. finans, it og HR. Deres begrænsning ligger mest i, at deres karriereforløb er ganske lineære. The innovators holder sig typisk inden for det område og den branche, hvor de er begyndt, om end de kommer højere og højere op i hierarkiet. Hvad der kan sætte dem i stå er, hvis de oplever, at deres bestræbelser og positive energi bliver afvist af de nære kolleger – f.eks. i en direktion. Men hvis de får opbakningen, vil de typisk være meget loyale over for organisationen. De løber ikke af pladsen.

The Transformer: The Transformer kombinerer the disruptor og the innovator. Han/hun formår både at se det, som ikke virker i det nuværende set-up, og det som vil virke i fremtiden. The transformer er frygtløs og har en enorm selvtillid, som får medarbejdere og kolleger til at følge med, selv om disse ikke selv forstår baggrunden for de forandringer, der bliver gennemført. Han/hun kan desuden uden større problemer omplantes til helt andre typer virksomheder og brancher end dem, han/hun har konkret erfaring med. Evnerne rækker til hurtigt at finde de medarbejdere og den viden, der skal til for at løse de som udgangspunkt fremmedartede problemer. Og med alle disse fortrinlige kvalifikationer og egenskaber – hvorfor ansætter virksomhederne så ikke the transformer fra starten og undlader at bekymre sig om de to andre? Primært fordi the transformer er så sjældent forekommende. Det er den fødte ledertype. Der er ikke nok til alle virksomheder.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Bestyrelsen efter The Old Boys Network

Morten W. Langer

-

26/06/2015

0

Guide: Bestyrelsen efter The Old Boys Network

Økonomisk Ugebrev Ledelse har gennem de seneste år flere gange beskrevet den revolution, som er rullet gennem de danske bestyrelseslokaler, især i større virksomheder. Det handler om en ekstrem grad af professionalisering, både i arbejdet, men også i sammensætning af den ”optimale” bestyrelse. Nu har konsulenthuset Kornferry sat tendensen på tryk i en guide med titlen ”Beyond The Old Boys’ Network – What’s happening in European boardrooms and a guide to best practice.” Guiden på 30 sider, som vi vil gennemgå i denne artikel, giver et meget fint overblik over udviklingen, men også en stribe gode praktiske råd. Overordnet sætter guiden fokus på, hvad der er sket de seneste år, og hvor vi sikkert er på vej hen. Der ses fire vigtige drivkræfter, som påvirker bestyrelserne:

• For det første den stigende markedsvolatilitet og fortsat makroøkonomisk usikkerhed
• For det andet et stigende regulatorisk pres
• For det tredje et stigende eksternt pres på mangfoldighed i bestyrelserne
• For det fjerde stigende aktionæraktivisme, som bestyrelserne bliver nødt til at forholde sig til. Se også artikel side 4 herom

I guiden påpeges det, at mens langt de fleste bestyrelser har professionaliseret deres udpegningsproces, er der stadig store huller i osten. Der peges på, at flere franske og italienske statsselskaber har kikset fælt på bestyrelsesudpegningen. Herhjemme har langt hovedparten af LargeCap-selskaberne en meget professionel udpegningsproces, hvor der anvendes en international search med hjælp fra konsulenter. Der er dog fortsat store selskaber, som halter lidt bagefter på fagkompetencer, hvor det stadig er generalistkompetencer, der lægges mest vægt på. Eksempelvis A.P. Møller-Mærsk har fortsat ingen erfarne internationale shippingkompetencer i bestyrelsen. Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere påpeget, at det også halter i flere statsselskaber: Før aktiesalget manglende DONG centrale olie-gas udvindingskompetencer, og DSB er i dag stadig præget af personer uden helt nødvendige fagkompetencer.

KornFerry har med udgangspunkt i interviews med topledere opstillet 14 anbefalinger til en udvælgelsesproces, som skulle svare til ”best in class”.

Trin 1: Sikring af en uafhængig og veldokumenteret proces: Som indledning påpeges det, at processen aldrig bliver bedre end den ramme og den kontekst, processen tilrettelægges inden for. Det er banalt at sige, at processen skal være formel og systematisk, og ikke baseres på formandens eller enkelte bestyrelsesmedlemmers personlige netværk. Sådan sikrer man ikke en professionel bestyrelse. I større selskaber vil en nomineringskomite under bestyrelsen typisk håndtere den praktiske forberedelse med at finde egnede kandidater, herunder kontakt til et executive search firma.

Trin 2: Hold de vigtigste interessenter orienteret: Rådet lyder, at det godt kan betale sig for bestyrelsen at holde virksomhedens vigtigste interne stakeholdere orienteret om processen. Det gælder medarbejderrepræsentanter, den daglige ledelse og store investorer. Især ses det som god practice at være i dialog med større aktionærer, der godt kan have en mening om sammensætningen af den optimale bestyrelse, og om hvilke fagkompetencer bestyrelsen mangler. Det er også et emne, som får stadig større betydning i investorernes aktive ejerskab.

Trin 3: CEO’en skal ikke have vetoret i forhold til nomineringsudvalgets indstilling af kandidater: Men CEO’en bør involveres i processen. Velkendt er det, at CEO’en historisk har haft afgørende indflydelse på indstilling af nye bestyrelsesmedlemmer. Problemet er, at der meget let kan opstå interessekonflikter, i forholdet mellem hvad der er bedst for bestyrelsen og selskabet, og hvad der er ”bedst” for den CEO, der mere tænker på at pleje sin position og uafhængighed. Til gengæld har CEO’en ofte en meget præcis opfattelse af, hvor den siddende bestyrelse har faglige huller, og hvor CEO’en ønsker sig en bedre og mere indsigtsfuld faglig sparring.

Guidenindeholder i alt 14 anbefalinger om tilrettelæggelse af nomineringsprocessen. De resterende 11 anbefalinger gennemgår vi i en særskilt artikel i den kommende udgave (efter sommerferien).

Guide: En velfungerende whistleblower-ordning

Morten W. Langer

-

26/06/2015

0

Guide: En velfungerende whistleblower-ordning

Ideen om, at virksomheder skal opmuntre potentielle whistleblowere til at afsløre ulovligheder, har for længst bredt sig til lovgivning og regelsæt. I Danmark dog kun som et løst formuleret punkt i anbefalingerne om god selskabsledelse. Men i hvert fald nogle virksomheder kan have en egeninteresse i sådan en ordning, fordi den kan fange urent trav nede i organisationen, inden det eksploderer som en stor skandale. Det er typisk en opgave, som ligger hos revisionskomiteen under bestyrelsen. At oprette en officiel instans, f.eks. en hotline, som whistleblowere kan henvende sig til, er dog kun et første skridt. Det kræver et større setup, hvis en sådan ordning skal være effektiv. Revisionshuset EY i USA har udarbejdet en tjekliste , som virksomheder kan bruge til at vurdere, om gevinsten står mål med omkostningerne, og, såfremt man allerede har en whistleblower-ordning, til at vurdere, om den fungerer optimalt. EY deler processen op i tre dele:

1. Oprettelse af en hotline: Det handler om mere end at oprette et telefonnummer og få det bemandet. Virksomheden må i udgangspunktet overveje, om medarbejderne vil være mest trygge, hvis funktionen ligger eksternt, f.eks. hos et revisionsfirma eller en advokat. Vedkommende skal kunne begå sig på de sprog, medarbejderne taler. Der er endvidere kun effekt af hotlinen, hvis medarbejderne kender den, og hvis de fornemmer, at ledelsen virkelig ønsker at standse ulovligheder. Eksempler på tjekspørgsmål: Er dem, som bemander hotlinen, sat tilstrækkelig ind i virksomhedens politikker og organisationen bag tjenesten? Kan også medarbejdere fra leverandører og kunder kontakte hotlinen?

2. Analyse af materialet: En hotline kan risikere at føre til et meget stort antal henvendelser. Det betyder, at nogen skal foretage en første screening og vurdere, om henvendelserne er troværdige, og hvilke implikationer, de eventuelt indebærer. Det er noget, der kræver mere end blot en enkelt begavet jurist: Hvis der viser sig at være reelle og alvorlige problemer bag en henvendelse, kan det i sig selv blive inkriminerende, hvis virksomhedens ledelse ikke har reageret på denne. For børsnoterede virksomheder kan der tillige være tale om, at man har pligt til at informere aktiemarkedet, når man har kendskab til en betydelig tabsrisiko. Man skal på den anden side sikre, at organisationen ikke bliver opslugt af at reagere på regelbrud af ringe betydning. Det kan f.eks. gøres ved at fastlægge tærskelværdier af den skønnede skadevirkninger, og så sortere henvendelserne ud fra dette.

I praksis håndterer virksomheder analysedelen vidt forskelligt, både som praktisk disciplin blandt juristerne og rent ledelsesmæssigt. I nogle tilfælde udpeger revisionskomiteen f.eks. et enkelt medlem til at følge processen. I andre kommer alle henvendelser direkte videre til den samlede komite. Eksempler på tjekspørgsmål: Er der et beslutningstræ til at vurdere de indkomne henvendelser? Er revisionskomiteen på det rene med, hvilke typer henvendelser den får at se? Sker der jævnlige tests af hotlinen for at se, om den fungerer som tilsigtet? Er de hændelser, der bliver indberettet, sammenfaldende med de overordnede risici, der er identificeret i forbindelse med strategiarbejdet?

3. Rapportering: Hvis revisionskomiteen nøjes med en eller anden form for regelmæssig rapportering fra hotlinen – hvilket er det mest almindelige – skal man beslutte sig for form og indhold af denne rapportering. Det handler ikke bare om at få kendskab til de konkrete lovbrud, men også om at følge, om der kommer flere eller færre henvendelser, om de kommer i specielle situationer og fra bestemte afdelinger og så videre.

Eksempler på tjekspørgsmål: Er der noget, der kan forhindre, at vigtige oplysninger kommer fra hotlinen til ledelsen og revisionskomiteen? Er der tilstrækkelig sikkerhed for, at fortrolige oplysninger fra hotlinen ikke kommer i hænderne på uvedkommende?
Også Bech-Bruun har for et par år siden givet nogle gode råd om whistleblower-ordninger . Det danske advokatfirma anbefaler bl.a., at ordningerne kun skal være rettet mod meget alvorlige forseelser, mens de mere banale sager bør foregå gennem f.eks. HR-afdelingen.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Få styr på menneskerettighederne

Morten W. Langer

-

12/06/2015

0

Som bekendt er brud på menneskerettigheder er et juridisk minefelt for virksomheder. Ikke desto mindre er det, som International Corporate Governance Network (ICGN) påpeger i et nyt Viewpoint med titlen ”Human rights through a corporate governance lens”, noget bestyrelser er nødt til at beskæftige sig mere med. Dels er det et politisk ønske, der bliver stadigt stærkere, dels er investorerne – herunder større institutionelle investorer – disciplineret til at fokusere på det, hvilket betyder, at virksomheder og investorer gensidigt holder øje med hinanden. Endelig kan manglen på rettidig omhu i nogle tilfælde føre til konkrete finansielle tab, f.eks. i form af en boykot fra forbrugernes side eller udsalg af selskabets aktier.

Virksomheder skal naturligvis altid overholde almindelig lovgivning. Det vanskelige ved at håndtere menneskerettigheder er, at de kommer oven i som en uspecificeret forventning. Groft sagt skal virksomhederne gætte sig frem til, hvad lovgiverne ønsker, men som de alligevel ikke har føjet ind i loven. Det gør det endnu sværere, at området er dynamisk, således at mere og mere bliver regnet ind under almindelige gængse menneskerettigheder, herunder arbejdsforhold og arbejdsmiljø. Oven i de klassiske såkaldte negative rettigheder, som ytringsfrihed og personlig frihed, hvor pligten ligger i ikke at foretage indgreb over for andre, er der således kommet positive rettigheder, såsom retten til rent drikkevand, hvor man tværtimod skal gøre noget aktivt for at ændre andres situation.

ICGN foreslår, at investorer gennemgår fire punkter, når de skal vurdere virksomhederne i henseende til menneskerettigheder:

1) En proportional indsats i forhold til virksomhedens situation: Det er ikke sådan, at der er en model, der passer alle. Til en start kan man se på, om virksomheden er i brancher eller regioner, hvor der erfaringsmæssigt er risiko for problemer. En sådan risiko kan stamme fra en tradition for lovovertrædelser, eller fra at en anerkendt praksis i det ene land kan være helt uacceptabel i et andet. I henseende til brancher nævens minedrift, olie- og gasudvinding, tekstilindustri, elektronik og våben. I henseende til lande nævnes Sudan og Burma som eksempler. Virksomhedens (eller investorens) størrelse og styrke har også betydning – jo mere man kan gøre, jo mere forventes det, at man også gør.

2) Anlæg et strategisk snit: Man må vælge hvor meget, man vil gøre. Det ultimative strategi er at fravælge virksomheder, der har problemer i henseende til menneskerettigheder, eller som målt på nogle objektive parametre er i risikozonen for at få det. Selv om denne strategi er nem at ”sælge” til medier og politikere, er det ikke nødvendigvis den bedste, og mindre kan også gøre det. Alternativer er at støtte de virksomheder, man har investeret i, i deres arbejde for menneskerettigheder, eller mere simpelt at være aktiv omkring emnet på generalforsamlinger.

3) Offentliggjorte kriterier: Ved at offentliggøre hvilke kriterier og metoder om menneskerettigheder, man anvender i sine investeringsovervejelser, vil man gøre det lettere for virksomhederne at håndtere området. Det kan eventuelt fremgå i sammenhæng med at man offentliggør andre parametre og målsætninger, både rent finansielle og i henseende til CSR og etik.

4) Politisk deltagelse: Investoren kan overveje, om man vil holde sig til selv at følge sine principper, eller om man også aktivt vil forsøge at påvirke lovgivningen gennem deltagelse i debatter, stakeholderfora og politiske processer. For bestyrelser og topledelser, der skal leve op til sådanne tiltag fra investorernes side, er det tilsvarende vigtigt tydeligt at markere, hvad man gør. Hertil kan man f.eks. bruge The Business and Human Rights Reporting and Assurance Frameworks Initiative (RAFI) , der løbende opdateres. Man skal dog ikke forvente at finde en enkel model, og skaberne af frameworket kæmper tydeligvis engang imellem forgæves for at konkretisere det ukonkrete. Blandt opdateringerne fra februar 2015 er for eksempel således en større vægt på ”salience” (prominens). Det handler om, at man skal prioritere personskader højest og er givetvis inspireret af tragedien i Bangladesh i 2013, hvor en tekstilfabrik styrtede sammen med over tusind dødsfald til følge. Men i praksis er det svært at forestille sig, hvilke aktiviteter der set over et langt forløb er farligst.

Sten Thorup Kristensen

Tre grundpiller i samarbejdet formand-CEO

Morten W. Langer

-

12/06/2015

0

Tre grundpiller i samarbejdet formand-CEO

Både bestyrelsesformand og CEO’en er afgørende brikker ved skabelse af en succesfuld virksomhed, men deres indbyrdes relation og samarbejde er også helt afgørende. I denne kortlægning fra Yale Universitet Millstein Center for Corporate Governance undersøges det, hvad der skal til for at skabe en effektiv og velfungerende relation mellem formand og CEO.

Kortlægningen er baseret på interviews med CEO’er, bestyrelsesformænd og virksomhedernes interessenter. I kortlægningen identificeres tre vigtige områder, hvor det er altafgørende at formand og adm. direktør får samarbejdet til at fungere optimalt. For det første kemien mellem de to personer, som skal være baseret på en åben og tillidsfuld dialog, samt at man simpelthen godt kan lide hinanden og samarbejdet. For det andet skal der aftales en klar rollefordeling, så man ikke træder ind på hinandens ansvarsområder og skaber mudder i kommunikationen i forhold til den øvrige bestyrelse, organisationen og omgivelserne. Og for det tredje skal relationen være baseret på en fælles forståelse om, at de støtter hinanden, og at formanden fungerer som en slags sparringspartner for CEO’en, og ikke kun en firkantet kontrollant.

Vi vil i det følgende mere indgående gennemgå de tre afgørende byggeklodser for en stærk og frugtbar relation mellem formanden og CEO. For det første er det afgørende med den gode kemi mellem dem og en åbenhjertig dialog. Det betyder blandt andet, at begge parter skal have tillid til at de kan sige lige ud, hvad de mener, og at det ikke senere bliver brugt mod hinanden. Dialogen skal kunne være uformel og så åben, at der ikke fejes problemstillinger ind under gulvtæppet. Det påpeges, at parterne skal være parate til at øge frekvensen i deres kommunikation ved særlige lejligheder, eksempelvis ved en ny formand, en ny CEO, ved virksomhedsopkøb, ved fjendtlige overtagelsesforsøg og ved negativ medieomtale. Kontakten mellem dem kan både være formel ved faste ugentlige eller månedlige møder, og uformel ved løbende kontakt pr. telefon eller email.

Afgørende er det også, at den løbende dialog omfatter en orientering om vigtige forhold, så der ikke kommer overraskelser, og så begge parter føler sig fuld orienteret og på omgangshøjde. Den anden byggeklods består af, at formand og CEO har aftalt en klar rollefordeling, der sikrer de rette beslutningsprocesser, altså hvad der hører til CEO’ens opgaver og til formandens opgaver, samt intern og ekstern kommunikation, samt en fælles forståelse af, hvor man er på vej hen med selskabet.

I kortlægningen oplyses blandt andet om vigtighed af fælles forståelse af arbejdet, at ”in the successful cases, the commitment was more than just to doing the right thing for the company and its shareholders, but that there was a common sense of how to achieve that goal. Most Chairs expected management to take the lead in proposing strategy, tactics, and targets, although they wanted to ensure board views and suggestions got their appropriate due. However, it was important that the Chair felt that, overall, management strategies were intelligent, had a good prospect of success and could be explained to shareholders if that became required.” I fordelingen af opgaverne og ansvar ligger også en fælles forståelse af, hvad direktionen skal levere til bestyrelsen, og hvor gennemarbejdet beslutningsoplæg og analyse er. Samtidig skal der være fuldstændig klarhed om, hvad der er bestyrelsens klare selvstændige opgaver, og på ingen måde direktionens opgave, blandt andet planlægning af bestyrelsens dagsorden, væsentlige finansielle beslutninger, beslutning om M&A transaktioner, ledelsesaflønning og successionsplanlægning.

For det tredje ses de ”moderne” bestyrelser som en vigtig og aktiv sparringspartner for CEO’en og virksomhedens øvrige ledelsesteam, og bestemt ikke kun som en kontrollant. Det fremhæves, at samarbejdsrelationerne i det daglige giver størst udbytte, hvis der er tale om en meget faglig kompetent bestyrelse, hvor eksempelvis formændene for revisionsudvalg, nomineringsudvalg og andre bestyrelsesudvalg er i løbende dialog med CEO og andre fagdirektører, eksempelvis CFO eller funktionsdirektører. Formanden og de enkelte bestyrelsesmedlemmer ses altså at bidrage med sparring i strategi og forretningsudvikling også uden for de formelle bestyrelsesmøder, men altså mere som en uformel sparringspartner.

Morten W. Langer
Læs hele kortlægningen med titlen “Chairmanship The Effective Chair-CEO Relationship: Insight from the Boardroom” HER .

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide for den uerfarne bestyrelsesformand

Topchefens redskaber til at håndtere forandring

Guide: Sådan håndteres et besværligt medlem

Guide : Lederudvikling er en kontaktsport

Guide: Tre typer som er gode forandringsledere

Guide: Bestyrelsen efter The Old Boys Network

Guide: En velfungerende whistleblower-ordning

Guide: Få styr på menneskerettighederne

Tre grundpiller i samarbejdet formand-CEO

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind