Temaer - Side 31 af 101 - Bestyrelsesguiden

Jes Munk Hansen: Her er mine fire vigtigste ledelseserfaringer

-

13/11/2021

Jes Munk Hansen: Her er mine fire vigtigste ledelseserfaringer

I tider med store teknologiske forandringer i erhvervslivet og i samfundet er selve teknologien mindre vigtig end de mennesker, der skal håndtere dem i det daglige, vurderer CEO Jes Munk Hansen fra teknologivirksomheden Terma, der har sin hovedvægt indenfor forsvar, sikkerhed og aerospace. Læs om hans tankevækkende ærlige ledelseserfaringer, fortalt til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Som topleder er nogle af de sværeste situationer de store teknologiske skift i samfundet, der kan vende bunden i vejret på veletablerede forretningsmodeller. Gennem karrieren har Jes Munk Hansen, CEO i Terma, med hans egne ord været så heldig, at opleve nogle stykker af slagsen. Heldig, fordi CEO og virksomheder stilles på svære prøver. Men de udgør også nye muligheder for vækst.

1: I store teknologiske omvæltninger er teknologien mindre vigtig
”De største ledelsesoplevelser, jeg har oplevet i min karriere, har været situationer, hvor vi har været gennem store teknologiske forandringer i vores marked og i samfundet. Altså dem man lidt populært kalder disruption. Det kræver enormt meget af en topleder at få sin organisation med på nogle helt nye paradigmer. Det har jeg været heldig at opleve et par gange.

Når en virksomhed bliver ramt af meget destruktive teknologiske forandringer, har man som leder en tendens til at overfokusere på det teknologiske. Fejlen er, at man som leder let kan komme til at undervurdere den nødvendige forandringsledelse i hele organisationen, hvor det gælder om at etablere helt nye forretningsprocesser og opbygge helt nye kompetencer i virksomheden.

Det er suverænt det sværeste. Teknologierne kan man typisk købe sig til eller selv udvikle. Men det at omstille virksomheden til en helt ny virkelighed indebærer, at man skal bygge nyt i organisationen og lukke andre dele ned.

Eksempelvis var jeg direktør i et tidligere Siemens-selskab, som hed Osram. Efter en opdeling af firmaet blev jeg CEO for en organisation på omkring 10.000 medarbejdere med en omsætning på ca. 15 mia. kr. Osram var tidligere en af de tre største producenter i verden af bl.a. almindelige glødepærer, som de fleste forbrugere kender. Så kom LED-teknologien, som vendte fuldstændig op og ned på hele vores forretningsmodel og interne processer. Vi havde f.eks. tidligere udviklingscykler, der kørte over to til tre år. Det var en typisk tysk proces, der var meget kontrolleret og systematisk. Med LED var man i stedet tvunget til at følge Moores Lov, hvor man indenfor seks til otte måneder skal komme med nye teknologier og produkter. Min opgave var derfor at vende en meget velfungerende operativ model til noget, der arbejdede med meget kortere udviklingsforløb. Erkendelsen var, at man slet ikke kunne planlægge et, to eller tre år ud i fremtiden. Det skulle vi kommunikere til både medarbejdere og bestyrelse, herunder også fagforeninger og de såkaldte medarbejderråd, som spiller en meget stor rolle i tyske virksomheder. Min pointe er, at ledelsesopgaven i destruktive situationer ikke så meget er at få den nye teknologi kørt i stilling, men derimod at få de rigtige kompetencer, forretningsmodeller og processer tilført.

Men hvad skal der så til, når du som topleder sidder med en organisation, som har arbejdet med den samme teknologi i 30 år? Hvordan motiverer man mennesker i sådan en omstillingsfase? Jo, det gælder om at have en meget transparent organisation, hvor man er meget tydelig omkring udfordringerne og, hvor virksomheden står.

Man skal huske, at man har med meget kloge mennesker at gøre. De ser lige så meget, som du selv gør som CEO. Forskellen er, at man som CEO skal sætte ord på det, der skal ske. Det kan være svært i en situation, hvor tingene hele tiden forandrer sig. Her gælder det om at holde fast i retningen, uanset om det gælder om at flytte fabrikker til Kina eller frasælge dele af virksomheden.”

2: Opkøb kræver holistisk ledelse
”Det næste jeg gerne vil tale om, er opkøb og integration af andre virksomheder. Det er discipliner, som er noget af det mest spændende, jeg som leder har oplevet. Jeg har været med til at opkøbe mange virksomheder, både som CEO og gennem bestyrelsesarbejde.

Hvorfor er det i en kategori helt for sig selv? Jo, det er det, fordi du skal tænke holistisk, da det er to økosystemer, som skal smelte sammen. Hver har deres landskab af processer, deres egen logik, egne værdier og ikke mindst egne kulturer. Det gælder alle opkøb eller fusioner. Når du sidder som CEO i en veldrevet virksomhed, beskæftiger du dig ikke med alt, hvad der foregår i virksomheden. Men det er du nødt til, hvis du skal have to virksomheder til at danse sammen. Jeg vil slet ikke male det rosenrødt.

Jeg har både oplevet, når det virkede, og når det ikke virkede. Når jeg skal tænke efter, hvad som virkede, og hvad som gik galt, kan jeg se, at det for en meget stor dels vedkommende handlede om at være klar i spyttet om, hvorfor man købte den anden virksomhed. Det er noget, som de fleste direktører og bestyrelsesmedlemmer godt kan øve sig i … og nok aldrig bliver perfekte til at eksekvere. Jeg og teamet har typisk haft succes med det, når der har været en reel berettigelse for købet.

Ledelse er noget sjovt noget. Det kan være meget rationelt og gennemarbejdet. Men nogle gange er ledelse også intuition og ambitioner. Og man skal passe på med at købe virksomheder blot for at blive større.

Man skal holde fast i, hvorfor man køber virksomheden. Er det for at få fat i et bestemt kundesegment? Er det teknologien, man vil have? Typisk køber man en virksomhed, fordi den har noget, som man selv ikke har. Den erkendelse skal man holde fast i. Man har købt noget, som kan noget, man selv ikke kan. Det skal man passe på med at ødelægge. Den fejl har jeg også selv begået, nemlig under integration at prøve at gøre den opkøbte virksomhed til det, man selv er. Og det er jo helt tosset, for så skulle man jo ikke have købt den.

Her gælder det om at være skarp på at kommunikere, hvorfor man gennemfører opkøbet. Alle på holdet skal være fuldkommen klare på, hvorfor det her sker. Samtidig skal man være fuldkommen struktureret på at implementere planen på at integrere den opkøbte virksomhed. Her har jeg lært, at man skal være hårdere end ellers. Man må ikke give slip eller være for rund i kanterne. Ellers udvander man den præmis, der var for købet.”

3: ”Zahlen, Daten und Fakten” udelukker ikke bæredygtig ledelse
”En af de mest spændende udviklinger, jeg selv gennemgik som leder, var min tid i Grundfos. Der lærte jeg om værdibaseret ledelse. Det er nok der, jeg har mit ledelsesmæssige DNA fra. Det handler om menneskelige hensyn.

Jeg har samtidig været heldig at arbejde for en tidligere Siemens-virksomhed, hvor man arbejdede meget med tal. Det har også bidraget meget til min udvikling som leder. Det er meget fakta- og databaseret. Det var sådan møderne begyndte, nemlig med ”ZDF – Zahlen, Daten und Fakten”. Min pointe er, at de to verdener med fordel kan kombineres. Det er nemt at gøre lidt grin med det tyske, men jeg synes, at danske virksomheder er blevet lidt bedre til at skabe værdi. Omvendt er mange af de meget kommercielt orienterede som kapitalfonde også begyndt at fokusere meget på det værdibaserede, CSR-delen.

De sidste par år har jeg været medlem af bestyrelsen i WSaudiology der er en fusion mellem danske Widex og Sivantos. Her oplever jeg, at private equity firmaet EQT, som de fleste normalt betragter som meget shareholder value-orienterede, er blevet meget dygtige til til at tænke bæredygtighed ind i forretningen og værdiskabelsen.

Min pointe er, at man skal kunne begge dele. Det nytter ikke kun at holde sig til det ene. Det skal en moderne leder kunne i dag: Selvfølgelig skal du levere dine tal hvert kvartal, men du skal også tænke langsigtet og bæredygtigt.”

4. Tag chance med det ukendte
”Dette er måske lidt ovre i gode råd-kassen. Det har været vigtigt for mig i min karriere, at jeg fik et meget stort ansvar meget tidligt. Ledere som Niels Due Jensen og Carsten Bjerg i Grundfos har været meget afgørende for at udvikle mig som leder. Mit budskab er, at jeg har set mange kuldsejlede talentprogrammer.

Jeg har lært, at talentudvikling egentligt går ud på, at vi skal turde give uerfarne folk noget ansvar til et niveau, hvor både de og du tænker: Det er ikke sikkert, at det går godt. Fordi det er nemlig der, at talentet udvikler sig. De meget strukturerede talentprogrammer har en tendens til at gå i sig selv. De er næsten umulige at holde i live.

Hvis man virkeligt koger det ned, så har jeg udviklet mig som leder, når nogen har givet mig chancen for at vise, hvad jeg kunne som leder. Så for mit vedkommende er det en opfordring til unge om virkelig at gribe chancen, når de får et tilbud. Særligt hvis man får chancen for at få noget international erfaring. Det må man simpelthen ikke undervurdere. Det fremmer en lederkarriere i det nuværende internationale konkurrencebillede.”

Peder Bjerge

Bør virksomheder kræve, at deres ansatte er vaccinerede?

Sten Thorup Kristensen

-

10/11/2021

0

Bør virksomheder kræve, at deres ansatte er vaccinerede?

I USA tøver mange virksomheder, både af økonomiske og moralske grunde, med at efterleve Joe Bidens påbud om at fyre medarbejdere, der ikke enten lader sig vaccinere eller teste ugentligt. I Danmark findes det lodrette myndighedskrav ikke – endnu. Men heller ikke her kan virksomhederne slippe uden om at gøre sig moralske overvejelser om spørgsmålet.

Danske virksomheder, der har datterselskaber med over 100 ansatte i USA, har i skrivende stund et problem: Den føderale regering har krævet, at medarbejdere i virksomheder af den størrelse enten lader sig vaccinere eller bliver testet minimum ugentligt.

Men den myndighed, der skal føre disse regler ud i livet, har langt fra ressourcerne til at kontrollere, hvad der sker i virksomhederne. Det skal naturligvis ikke være en undskyldning for at bryde loven. Men etikken i denne lov er tvivlsom, og det er også dybt indgroet i erhvervsledere, at man ikke bare lige fyrer folk, hvilket i sidste ende er eneste mulige sanktion.

I Danmark er der intet lovkrav om vaccination eller test. Men heller ikke på hjemmebanen kan virksomheder bare læne sig tilbage, for der er også en etisk dimension ved ikke at gøre, hvad man kan, for at ansatte ikke smitter kolleger eller kunder. Desuden – selv om mange i Danmark er vaccinerede, kan coronaen hurtigt blusse op igen, og selv hvis den ikke gør, har vi nu set, hvor nemt en ny pandemi kan opstå.

Eksperimenterede fase
Så hvordan forholder virksomhederne sig til spørgsmålet om vaccination eller ej? Det er emnet for en artikel fra konsulenthuset Korn Ferry, der vurderer, at det er det mest ømtålelige HR-emne, virksomhederne har skullet forholde sig til i et årti.

Artiklen indeholder ingen lodrette svar eller anbefalinger. Det er problematikken for ny til. Virksomheder er stadig i en eksperimenterende fase, hvor de naturligvis selv må træffe nogle valg, men hvor de også holder øje med, de valg, naboen træffer.

Korn Ferry tager udgangspunkt i amerikanske forhold, og det er et godt eksempel på problemstillingens status i et grænseland mellem etik og praktik, at rekrutteringsfirmaet faktisk er på nippet til at anbefale virksomhederne at bryde præsident Bidens regler.

Frem for at fyre en medarbejder, som ikke vil lade sig vaccinere, anbefaler rekrutteringsfirmaet i stedet at finde arbejdsopgaver til vedkommende, der kan klares som hjemmearbejde, eller hvor medarbejderen på anden måde kan undgå tæt kontakt med andre i sit arbejde. Kun hvis dette ikke er muligt, anbefales en opsigelse som eneste tilbageværende mulighed.

For virksomhederne er det også et dilemma, at de skal træffe deres valg i en situation, hvor mange af dem har hårdt brug for arbejdskraft, eller hvor de kan forudse, at de snart får problemet.

Det forekommer helt bagvendt at fyre f.eks. ti procent af staben, for derefter at smide en formue i ikke bare at erstatte dem. Hvis man står i den situation, må man som minimum forsøge at regne på, hvad det vil koste – og vurdere, om det overhovedet er muligt.

Mange håndterer det ved simpelthen at se tiden an. De henholder sig til, at reglerne , som Det Hvide Hus meldte ud i september endnu er ukonkrete, og at de altså venter på klarere instruktioner.

Andre har det relative held, at de arbejder i brancher, hvor vaccination forekommer meget oplagt, også for medarbejderne selv. Det gælder især i sundhedssektoren, men også f.eks. de medarbejdere i flyselskaber, der håndhæver de stadig stramme regler, passagerne er underlagt, vil have en daglig oplevelse af, hvor besværlig tilværelsen under corona kan være.

Men i sidste ende spiller også simpel moral ind. Virksomheder er jo ledet af mennesker, og disse vil have personlige holdninger til, hvad der er rigtigt og forkert. Der er eksempler på virksomheder, hvor man har taget imod Bidens regler med kyshånd og benyttet dem som anledning til at fyre medarbejdere, som man mener har udvist asocial adfærd ved ikke at lade sig vaccinere.

Omvendt er der også mange, som finder det moralsk forkert at presse borgerne til at tage imod en vaccine, som de med større eller mindre ret kan være bekymrede for effekterne af. Det er unægtelig en interessant konflikt i en tid, hvor samfundsansvar er i fokus.

Sten Thorup Kristensen

Farvel til stråmænd og intetanende familiemedlemmer i bestyrelsen

bestyrelsesguiden

-

02/11/2021

0

Farvel til stråmænd og intetanende familiemedlemmer i bestyrelsen

Enhver selskabsledelse bør være særligt opmærksom på den seneste opstramning af selskabsloven. Fremover risikerer personer, der kun er bestyrelsesmedlemmer eller direktører af navn, i højere grad at blive opdaget og afsat, men nok lige så væsentligt kan det få katastrofale konsekvenser for den fremadrettede erhvervskarriere og i værste fald kan de blive mødt med ruinerende erstatningskrav.

Vi har tidligere skrevet om indførelsen af kontrolpakken (Lov om ændring af årsregnskabsloven, selskabsloven, lov om visse erhvervsdrivende virksomheder, revisorloven og forskellige andre love), og i den forbindelse lagde vi især vægt på opstramningerne af selskabers pligt til at opbevare ”selskabsdokumenter”.

Men den ansvarlige selskabsledelse bør så afgjort også være opmærksom på den opstramning, der samtidigt er sket af Selskabslovens (SEL) § 112 (og som det vil fremgå nedenfor – af en række nye bestemmelser i § 23a-23i).

Kontrol

Den korte version af dette er, at bestemmelsen i SEL § 112 om, at “medlemmer af et kapitalselskabs ledelse, skal være personer, som faktisk fungerer som ledelsesmedlemmer”, ikke bare skal tages alvorligt, men også vil blive gjort til genstand for kontrol.

Det betyder, at personer, der kun er bestyrelsesmedlemmer eller direktører af navn, risikerer at blive opdaget og afsat. Men nok så væsentligt for de pågældende risikerer de, at det får katastrofale konsekvenser for deres øvrige erhvervskarriere og i værste fald, at de bliver mødt med ruinerende erstatningskrav.

Det behøver jo ikke være egentlige stråmænd, vi taler om. Det kan bare være en ”vennetjeneste”, at man kortvarigt påtager sig at sidde i en vens eller et nært familiemedlems bestyrelse eller direktion ”bare lige til han får en rigtig bestyrelse stablet på benene” eller hvad nu, undskyldningen er.

Men de nye regler slår fast, at bestyrelser og direktioner faktisk skal tage aktivt del i og følge med i et selskabs drift, økonomi og væsentlige dispositioner. Dermed risikerer medlemmer i ”tantebestyrelser” og proforma-direktører at blive personligt involveret i økonomiske opgør ved f.eks. konkurser eller som følge af regnskabsrod i de virksomheder, som de på papiret har deltaget i ledelsen af.

Wake up call

De nye regler er et wake up call for de ansvarlige virksomhedsejere, der selvfølgelig ikke ønsker at bringe familie eller venner i juridisk eller økonomisk uføre.

Den fornuftige løsning er naturligvis at få valgt en kompetent bestyrelse, der så til gengæld kan bidrage med den viden og de kompetencer, der kan skabe innovation og vækst. Og hvem ønsker ikke det.

Den ændrede lovgivning handler nok primært om stråmandsselskaber, men sandsynligheden for at blive medinddraget økonomisk i et opgør efter en konkurs vil være lang større også for ”vennetjenester”, hvis realiteten er, at man ikke har taget aktivt del i ledelsen af selskabet – sådan som SEL § 112 foreskriver – men bare har lagt navn til i det, der skulle have været en kort overgangsperiode.

Og appetitten på at anlægge sager med krav mod den siddende bestyrelse er stor i de situationer, hvor der har været rod i regnskabet op til sammenbruddet. Og den vil ikke blive mindre, hvis man får øje på et bestyrelsesmedlem med en velspækket tegnebog, der i strid med loven har været medlem af ledelsen uden at have taget reel del i ledelsen.

Mange vil stoppe

En konsekvens heraf må være, at rigtigt mange mennesker nu forlader de ledelsesposter, de kun har af navn – og at der derfor bliver mangel på kvalificerede bestyrelsesmedlemmer. Selvom der nok går nogle år, før alle har opdaget, at der nu blæser nye vinde.

For de lidt større virksomheder er konsekvenserne af lovændringen til at overskue – de kan uden problemer få sammensat den bestyrelse, de egentlig længe har vidst, at de burde vælge. Men for de mindre virksomheder med beskeden økonomi og uden erfaring med at rekruttere relevante bestyrelsesmedlemmer ligger der her en opgave, som må sættes i gang hellere i dag end i morgen. For der kan hurtigt blive konkurrence om de bedste bestyrelsesfolk.

På den lange bane vil det forhåbentligt føre til bedre bestyrelser og bedre bestyrelsesarbejde – men på kort sigt kan det kun føre til forvirring i de mange selskaber, hvor bestyrelsen består af ejerlederen og hans familie.

Forfatterne er Torben Buur og Jens Højmark, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab

Morten Hansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

29/10/2021

0

Morten Hansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Morten Hansen, CEO for MT Højgaard-koncernen, løfter sløret for de særlige ledelseserfaringer, han har haft nytte af under sin turnaround for den store danske entreprenørkoncern, som for nylig kom med en overraskende opjustering af årets resultat. Vær åben om virksomhedens svagheder, så lykkes det at få tilliden og respekten op i meget hurtigere tempo i en turnaround, som vi har været igennem, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge.

Midt i oktober opjusterede MT Højgaard Holding forventningerne til resultatet for 2021. Dette er det foreløbige resultat af den turnaround, koncernen har været igennem de seneste år. Her fortæller koncerndirektør Morten Hansen, hvilke ledelseserfaringer han har anvendt gennem krisen.

1: Det rette team
”Min erfaring er, at som leder kan man ikke ret meget uden at have det rette team. Evnen til at interagere med andre mennesker er utrolig vigtig. Ellers kan man jo ikke få det rette team op at stå omkring sig. Det gælder både hele organisationen og på ledelsesniveau.

Medlemmerne af dit ledelsesteam skal bestemt ikke have samme profil som dig. Medlemmer af teamet skal have forskellige kompetencer og forskellige personligheder, og opgaven som CEO er at få disse til at fungere sammen. Omvendt skal medlemmerne af teamet grundlæggende have de samme værdier. Ellers risikerer man aldrig at nå frem til at træffe beslutninger.

Selv er jeg ikke som person så opmærksom på min egen position. Som tidligere selvstændig er jeg mere fokuseret på, hvad der skaber værdi. Her kan jeg godt mærke, at jeg er kommet udefra til chefjobbet for en stor virksomhed. Hvis man som CEO kan sætte sit ego til side, kan man optimere værdiskabelsen, fordi man bliver en del af holdet. Er man udstyret med respekt for andre mennesker, er det en kæmpe fordel. Så kan man langt bedre interagere med andre mennesker, uanset hvilket niveau medarbejderne befinder sig på i virksomheden. Dog skal man hele tiden holde en balance i interaktionen, da man som CEO har det endelige ansvar for at lede og fordele arbejdet.

For mig er kernen i god ledelse at få folk til at spille sammen. Særligt i en turnaround, som vi har været igennem. Når en virksomhed i krise når et vist niveau af dysfunktionalitet, går det med at spille sammen også fløjten. I den forbindelse har min rolle været at vende udviklingen. Som leder skal man gå forrest med at søge samarbejde og prøve at vise respekt for andres kompetencer og viden.

For mig er solopræstationer uinteressante. De er ikke værdiskabende, særligt fordi kompleksiteten øges konstant i samfundet og vores virksomheder. Hvis du ikke evner at skabe team-ledelse, kan du som virksomhed ikke håndtere kompleksiteten, og så har du ikke forstået din forretning. Det sidste vender jeg tilbage til.”

2: Transparens
”Også transparens er fuldstændig afgørende under en turnaround. Det skal være transparent, hvad du foretager dig, og hvilken retning du vil gå. Hvis en ledergruppe ikke er åben om det, har den svært ved at opnå tillid og respekt internt som eksternt. Selv var jeg overrasket over, hvor vigtigt et instrument det har været i forhold til at vende holdningen i og udenfor virksomheden.

Hvis du befinder dig i en tillidskrise i forhold til medarbejderne, er du nødt til at være meget transparent i forhold til at kommunikere om den retning, du har tænkt dig at tage virksomheden. Er du også transparent om de ting, som går knap så godt, så lykkes det at få tilliden og respekten op i meget hurtigere tempo, end hvis du prøver at skjule virksomhedens svagheder.

Generelt er jeg selv blevet meget opmærksom på, hvor vigtigt det er i en stor virksomhed. Det er den bedste måde at lade de vigtige værdier komme til syne. Det gælder om at invitere omgivelserne til at komme med bemærkninger og forslag til, hvordan vi som virksomhed kan gøre tingene endnu bedre. Så øger vi engagementet blandt medarbejderne og deres forståelse for de udfordringer, virksomheden står overfor.

Samtidig er det også fuldstændig afgørende for, at vi som virksomhed kan håndtere den stadigt mere komplekse verden, vi er del af. Vi er jo karakteriseret ved at være en projektbaseret virksomhed, så hvis ikke der er åbenhed om det, alle går og laver, fryser vi fast til skade for dynamikken.”

3: Evnen til at træffe de rigtige beslutninger
”Måske kan transparens og evnen til at tage beslutninger synes at være modsætninger, men i virkeligheden understøtter de hinanden. Vi bliver mere effektive ved at være transparente.

Når det gælder evnen til at tage beslutninger, er det enormt vigtigt, at man ikke tøver for meget. Når man har samlet de nødvendige personer og informationer til at tage en beslutning, skal man også gøre det. Hvis ikke man angriber de problemer og udfordringer, man har som virksomhed, vil det som oftest nedbryde værdiskabelsen. Her er det vigtigt, at man ikke bare støtter sig til analyser og alle de forslag, man får ind, men også at man tør tro på sig selv og træffe de rigtige beslutninger. Bliver man handlingslammet, går processen totalt i stå.

Afgørende er det at lytte til organisationen og ikke mindst signalere, at man lytter. Det gælder særligt, hvis man kommer ind som en ny leder i en turnaround. I den situation har du en ret ringe viden om virksomheden, mens behovet for at træffe beslutninger hurtigt trænger sig på. Det kræver, at du går i tæt dialog med alle dele af organisationen, og straks samler nogle omkring dig, der kan hjælpe med at træffe de rigtige beslutninger.

Intet må dog være hugget i sten. Man skal løbende kalibrere beslutningerne i takt med, at man får mere viden om, hvor virksomheden faktisk står. Et godt samspil med bestyrelsen om retningen sammen med en god sparring med bestyrelsesformanden er en afgørende støtte for en CEO. Det betyder meget i fortrolighed at kunne sparre om de beslutninger, som skal tages.

Endelig når man som CEO – for at sætte det lidt på spidsen – har den ultimative magt, er det yderst vigtigt, at magten kun udøves, når den er absolut påkrævet. Man må ikke overdrive, da man ellers fjerner sig fra organisationen og forringer muligheden for at få et godt team omkring sig.”

4: Tjene penge
”Det med at tjene penge kan måske lyde lidt enstrenget. Men medarbejdernes og omgivelsernes tillid opnår man kun, hvis man kan skabe værdi, altså evner at tjene penge. Hvis ikke, går virksomheden i stå, og du kan ikke tiltrække de rigtige medarbejdere. Man kommer ind i en negativ spiral. Omvendt kan jeg også se, hvor mange positive effekter det har, når der igen kommer sorte tal på bundlinjen. Medarbejderne får stoltheden tilbage.

Det skal ikke forstås sådan, at man alene skal fokusere på at tjene penge. For mig at se bliver en af fremtidens udfordringer at kombinere evnen til at tjene penge med at levere nogle bæredygtige løsninger på mange niveauer. Umiddelbart er det let at se indtjeningen som i konflikt med det at agere bæredygtigt. Det mener jeg overhovedet ikke. Men det kræver bare, at man har tilstrækkeligt blik for at kombinere de to fokusområder.

Vi kan ikke løse de udfordringer, vi står overfor, hvis vi ikke tænker bæredygtigt. Og vi kan ikke flytte os, hvis vi ikke tjener penge. Og vi skal virkelig flytte os. Det gælder alle landets virksomheder, samfundet og resten af verden. Vi skal gøre det i høj hastighed, og det kan vi kun, hvis vi tjener penge. Det gælder os som en byggevirksomhed, hvor vi har et meget stort ansvar for CO₂-udledningen, både i tilblivelsen af projekterne og i bygningernes drift.”

5: Det lange seje træk
”Det lange seje træk skal man ikke undervurdere, for det er gennem det lange seje træk – eller tålmodighed om man vil – at man når det ønskede mål. Selvfølgelig skal du tage nødvendige beslutninger så hurtigt som muligt. Men det udelukker ikke, at man skal være tålmodig i forhold til det langsigtede mål. Eksempelvis i forhold til en turnaround. Signalerer du utålmodighed, breder der sig uro i hele organisationen. At bevare roen og signalere, at du er villig til at vente på resultaterne, er virkelig vigtigt. Særligt i en turnaround, hvor der hersker en vis grad af kaos.

I koncernen arbejder vi med langsigtede projekter og ikke en produktion, der kan omlægges på et par måneder. Det betyder, at man løbende er nødt til at være transparent om, hvor langt man nu er kommet, og hvor langt der er igen. Hvis man samtidig siger, at man er på rette vej og har den fornødne tålmodighed, har både medarbejdere og omverden forståelse for det.

Er man omvendt ikke tilstrækkeligt kalibreret med virkeligheden i sine udmeldinger, risikerer man, at forståelsen ryger.”

Peder Bjerge

Bestyrelsens første ansvar: At tænke selv

Sten Thorup Kristensen

-

28/10/2021

0

Bestyrelsens første ansvar: At tænke selv

Af Sten Thorup Kristensen

Ugens mest omtalte bestyrelse må være den i Thisted Bryghus.

Få timer efter, at direktør Aage Svenningsen offentligt havde ”lagt sig ned”, undskyldt at have fremstillet specielle etiketter til partiet Nye Borgerlige og lovet højt og helligt, at man aldrig ville tage imod den slags ordrer fra politiske partier igen, slog bestyrelsens kontra: Jo, man ville fortsat brygge øl til kunderne ”uanset politisk standpunkt eller partimedlemsskab”.

Det er højest usædvanligt, at en bestyrelse på den måde offentlig underkender direktørens beslutning, og det er heller ikke ligefrem noget, der anbefales i lærebøger om ledelse.

Alligevel fortjener bestyrelsen i Thisted Bryghus al respekt og anerkendelse.

Dette er den sidste artikel, jeg skriver som redaktør for Bestyrelsesguiden. Fra den 1. november bliver jeg afløst af Henrik Denta, mens jeg selv fortsætter som mening skribent. Nogen stor omvæltning i verden er det altså ikke, men alligevel vil jeg tillade mig at benytte anledningen til at fremkomme med en metabetragtning:

Jeg ved, at budskabet i langt de fleste artikler her på sitet er formanende. Der er altid et eller andet, bestyrelserne skal være mere opmærksomme på, og som regel indebærer det mere arbejde for dem.

Når vi viderebringer disse råd, er det naturligvis fordi, vi mener,de er gode og relevante. Men de er også generelle. Bestyrelserne må vælge og prioritere, og de må også gøre op med sig selv, om alt det, der står i de nyeste lærebøger, også er det rigtige at gøre i netop deres virksomhed.

Tag hele HR-delen, som af forskellige grunde er meget i vælten for tiden: Hvis netop din virksomhed af den ene eller den anden grund ikke har problemer med at få arbejdskraft, er der ingen grund til, at din bestyrelse bruger sin sparsomme tid på at vedtage komplekse politikker for at tiltrække og udvikle talenter.

Endnu mere udpræget er det i henseende til ESG. Bæredygtighed er godt, men hvis virksomheden i praksis har et meget lavt energiforbrug, vil det være spild af tid, hvis den står på hovedet for at gøre det endnu mindre. Samfundsansvar er også meget knyttet til sin tid. Det, som er hyldet i dag, kan være ligegyldigt, eller endda foragtet i morgen.

Den slags kan synes indlysende. Men faktum er, at mens det er nemt at følge strømmen, kræver det mod at gå op imod den – også selv om mod strømmen indlysende er den rigtige vej for virksomheden.

Det er her, bestyrelsen i Thisted Bryghus kommer ind i billedet.

Den fortjener ikke ros på grund af den konkrete valg. Det havde været et helt legitimt valg ikke at lave etiketter for politiske partier, ligesom det er helt legitimt valg at gøre det alligevel.

Men den fortjener ros, fordi den havde modet til at træffe sin egen beslutning. Det havde været meget nemmere at holde sig under radaren og så stille og roligt begynde at fremstille specielle etiketter til partier igen om et år eller to, når sagen er glemt.

Folkene i Thisted må selv vide, hvad der kommercielt og i øvrigt var det rigtige at gøre for deres virksomhed. Men som det nu gik, har bestyrelsen faktisk vist stort samfundsansvar på den måde, at den har sat ord på nogle fænomener, som alle kender til, men som er tabubelagte:

Ja, når man arbejder for en kunde med en høj profil, risikerer man at møde uvilje hos andre kunder, der ikke kan lide denne høje profil. Men det er nu engang gammel visdom, at man ikke kan være venner med alle.

Og nej, en bestyrelse kan ikke i tide og utide underkende sin direktørs beslutninger, og slet ikke al offentlighed. Men det er en realitet, at bestyrelser engang imellem vil mene, at konkrete beslutninger fra direktøren er forkerte, selv om man i øvrigt er glad og tilfreds med vedkommendes arbejde. Så der er plads til undtagelser, og bestyrelsen i Thisted Bryghus gjorde det desuden på en fin måde.

Bestyrelser har mange formelle pligter. Oven i det kommer nogle forventninger fra ejerne og stakeholdere, som i praksis også bliver til pligter. Begge typer af pligterer der kommet mange flere af gennem de seneste årtier. Midt i al dette kan man godt glemme dette:

Bestyrelsens første ansvar er at tænke selv. Ellers kan den ikke bidrage til udvikling og dynamik, hverken i virksomheden eller i samfundet omkring den. Den vil tværtimod mere sandsynligt være en stopklods for udvikling og dynamik.

Foto: Flickr. / Bernt Rostad

Det kan erhvervslivet lære af FC Barcelonas talentudvikling

Sten Thorup Kristensen

-

26/10/2021

0

Det kan erhvervslivet lære af FC Barcelonas talentudvikling

Den catalanske fodboldstormagt stod for ti år siden som enhver virksomhedsledelses drømmescenarie: Den dyrkede sine egne talenter, der tilmed var i verdensklasse. Men siden er dette konkurrencemæssige forspring sat over styr. Det skyldes ikke kun, at andre har lært af klubben. Den har selv begået markante fejl, som virksomheder kan lære af, hvis de er på toppen – og gerne vil blive der.

Elitesport afspejler i en koncentreret form den udfordring, som virksomheder også står med: De skal vinde over deres konkurrenter. Derfor er udøverne i elitesporten ofte en inspirationskilde i management-litteraturen.

Måske allermest inspirerende er fodboldklubben FC Barcelona: Traditionelt har den spillet andenviolin i sit hjemland – som provinsklubben, der kunne byde Real Madrid modstand, men som ikke rigtigt kunne komme op på siden af rivalen.

Men det lykkedes i 1990’erne, og efter en stille periode blev det endnu vildere: For omkring et årti siden var Barcelona ikke bare dominerende i Spanien, men i verden. Klubben vandt Champions League fire gange, dens spillestil var beundret, og grundstammen på holdet vandt både VM og EM med det spanske landshold.

Men det er altså omkring et årti siden nu. FC Barcelona er i dag stadig en topklub, men slet ikke en dominerende en af slagen. Det skyldes til dels, at nye konkurrenter er kommet til. Men klubben har også begået klare fejl.

Sammenlagt kan den altså i dag ikke bare lære virksomheder noget om, hvordan man når toppen – men også hvordan man undgår at blive skubbet ned fra den igen.

Pointen stammer fra Simon Kuper, der er ved at skrive en bog om FC Barcelona. Som han skriver i en artikel kom han undervejs til at tænke på Romerriget anno 400 – altså på det tidspunkt, hvor riget ikke længere som en selvfølge vandt enhver kappestrid, hvor eliten var korrumperet, og hvor vi, set i bakspejlet, ved, at det lakkede mod enden.

FC Barcelonas storhedstid i 1990’erne byggede på træner Johan Cruyffs fodboldfilosofi. Som tidligere storspiller i klubben kunne Cruyff med rette beskrives som en af klubbens egne. Men de spillere, han skabte succesen med, var overvejende købt udefra i dyre domme. Det var navne som Romario, Laudrup, Koemann og Stoichkov. I anden omgang var spillerne derimod overvejende udlært fra klubbens fodboldakademi, La Masia. Det gælder også den største stjerne af dem alle, argentineren Lionel Messi. Naturligvis blev der stadig købt spillere, men der var vigtige kampe, hvor alle Barcelona-spillere kom fra La Masia.

Det er helt unikt for en moderne topklub, og det er en situation, enhver virksomhedsledelse må drømme om: At man dyrker sine egne talenter, der opflaskes med en loyalitet over virksomheden, så man ikke skal ud i verden med den helt store tegnebog for at finde de medarbejdere, man har brug for – vel vidende, at de vil være væk igen det øjeblik, der kommer nogen med en endnu større tegnebog.

Men for FC Barcelonas vedkommende sluttede festen igen. Den vigtigste forklaring er af den art, hvor man bagefter siger – ”nåh ja, selvfølgelig”: På toppen af klubbens succes var der så mange dygtige spillere, at der ikke var plads på holdet til de nye, der blev uddannet. Så fandt de andre græsgange – større var deres loyalitet naturligvis heller ikke. Klubben forsømte simpelthen at holde et flow – enten ved at nurse de unge spillere og f.eks. leje dem ud til attraktive klubber, eller ved at sælge nogle af de etablerede superstjerner, så der blev plads til flere af de unge. En anden fejl, som man i dag betaler dyrt for, var mindre indlysende: Klubledelsen foretog aldrig nogen seriøs analyse af, hvad der fungerede så godt, da alt gik bedst. Man solede sig i triumfen, men forsømte samtidig at lære af den.

Konkurrenterne var mere oppe på tæerne i den periode. De kiggede på FC Barcelona, sugede alle erfaringer til sig, og opgraderede deres egne fodboldakademier. De unge spillere ville måske stadig alt andet lige helst til den catalanske hovedstad, men omvendt kunne de se, at La Masia ikke længere var den direkte vej til førsteholdet. Heller ikke selv om man havde talentet.

En tredje forsømmelse var af økonomisk art. FC Barcelona har gennem historien mange gange haft alvorlig gæld, og i Cruyffs dage i 1990’erne var det for så vidt et gamble, at han forstod at få stjernerne til at fungere sammen, så triumferne og pengene fulgte. Men i anden omgang, hvor man jo havde uddannet sine egne spillere, burde man have været mere finansielt solide.

Sten Thorup Kristensen

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

Store emner på dagsordenen for årsrapporten 2021

Sten Thorup Kristensen

-

19/10/2021

0

Store emner på dagsordenen for årsrapporten 2021

Corona og diversitet var de store emner i verdenssamfundet i 2020, og det kom virksomhedernes årsrapporter også til at afspejle. I den kommende årsrapport for 2021 vil det for mange være forsyningsvanskeligheder, der er det store, nye emne. Det skal ikke bare beskrives direkte – det skal også give anledning til revisioner i afsnittet om fremtidige risici.

2021 er ved at rinde ud, og virksomhederne begynder så småt at tilrettelægge den årsrapport, der skal udgives i de første måneder af 2022. Naturligvis må de vente med at beskrive resultatopgørelse og balance til de endelige tal foreligger, men de mere ”bløde” afsnit kan de godt gå i gang med.

Det globale advokatfirma Mayor Brown LLP oplister i en blog på Havard Law School Forum on Corporate Governance en række af de emner, der i år fortjener særlig opmærksomhed. Nogle af dem har lidt karakter af gårsdagens nyheder – diversitet blandt medarbejderne var f.eks. et meget stort emne i rapporterne for 2020, og vil også være det i rapporterne for 2021. Men der er ikke sket noget afgørende nyt på feltet i år. Vi gennemgår her nogle af de punkter, hvor der er egentligt nyt at være opmærksom på.

Virtuelle generalforsamlinger og investormøder. De seneste to år har de fleste afholdt virtuelle generalforsamlinger, og ligeledes investorpræsentationer i forlængelse af regnskabsfremlæggelsen. Baggrunden var naturligvis nedlukningerne, men hen ad vejen har mange også budt de praktiske fordele ved virtuelle møder velkomne. Nu, som pandemien klinger ud, er det imidlertid tid til at træffe nogle strategiske valg og at lægge dem ud til åben diskussion med aktionærer og andre interessenter.

Helt lavpraktisk skal man have styr på lovgivningen. I nogle lande var det kun midlertidige love, der tillod de virtuelle generalforsamlinger. Men selv hvis man finder, at der juridisk er grønt lys for at fortsætte ad den virtuelle vej, skal man overveje, om det er hensigtsmæssigt. Man diskuterede også spørgsmålet, inden coronaen ramte, og dengang insisterede mange på, at både generalforsamling og investormøder skulle foregå fysisk. De kan have skiftet mening, men virksomhederne kan med fordel stikke en finger i jorden.

Andre praktiske overvejelser står i kø. F.eks. kan man kombinere fysiske og virtuelle møder og på den måde umiddelbart tilfredsstille alle parter. Men alle, der deltaget i den slags blandede møder, ved også, at de er distraherende.

HR-politikker. I 2021-rapporterne var der stort fokus på, hvad man havde gjort for medarbejdernes sikkerhed under pandemien, og diversitet var som nævnt også højt på dagsordenen. I år er der noget andet på HR-fronten, som læserne af årsrapporterne vil være meget interesserede i: Hvordan virksomheden står sig i kampen om den sparsomme arbejdskraft, og hvad den gør for at undgå mangel på arbejdskraft både på kort og langt sigt.

I USA har børsmyndigheden SEC med virkning for nyligt indført nye krav til beskrivelsen af HR-faktorer. De børsnoterede virksomheder skal ikke bare opgøre hårde data for arbejdsstyrken, men også nogle af de bløde data, man bruger internt – f.eks. målinger af medarbejdertilfredshed. Selv om disse krav ikke gælder i Danmark, kan man måske lade sig inspirere af dem. Og amerikanske investorer vil under alle omstændigheder vænne sig til, at disse oplysninger hører med.

Risiko-faktorer. Det er ikke nyt, at virksomheder skal beskrive de ulykker, der potentielt kan ramme dem. Det er helt indarbejdet praksis. Men i år vil det alligevel være en lidt større udfordring end sædvanligt for mange virksomheder.

Når man er ramt af en ulykke, man i de foregående år kun har beskrevet som en teoretisk mulighed, skal man nemlig justere teksten ud fra de nye erfaringer. Og i år har mange oplevet brud i forsyningskæden – et typisk eksempel på noget, man tidligere har nævnt i årsrapport og prospekter, uden at man rigtigt har regnet det som et realistisk scenarie.

Der var naturligvis også nogle, som oplevede problemer med forsyningskæden i 2020, men dengang var det færre og som en mere direkte – og fejlagtigt, skulle det vise sig – forventet kortvarig effekt af coronaen. Og apropos, så vil afsnittet om risikoen fra epidemier sandsynligvis også kunne bruge en gennemskrivning, nu hvor man har bedre overblik over forløbet under coronaen.

Endelig er der hele klimadagsordenen. Her skal man på en gang adressere reelle risiko for virksomheden, men på den anden side heller ikke fortabe sig i emnet, selv om det er stort på den politiske dagsorden. Netop de afledte politiske risici vil for mange virksomheder givetvis være betydeligt større end risici fra temperaturstigninger et antal år ude i fremtiden.

Sten Thorup Kristensen

Systematic-CEO: Mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

15/10/2021

0

Systematic-CEO: Mine fem vigtigste ledelseserfaringer

God ledelse handler i høj grad om at være oprigtigt nysgerrig og styre lysten til at blande sig for meget, siger Systematics CEO, Michael Holm, der fortæller om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. I 1985 stiftede Michael Holm IT-virksomheden, der er vokset fra mindre dansk startup til globalt orienteret forretning med kontorer rundt om i verden til mere end 1.000 medarbejdere.

1: Nysgerrighed
”Begreber som nysgerrighed og engagement har altid været vigtige for mig i forhold til ledelse. Begge dele kan både være et plus og et minus. For mig handler ledelse om at have en enorm nysgerrighed på, hvad der foregår i organisationen. Hele tiden spørge til, hvad billedet er. Hvad foregår der? Hvad laver I? Hvorfor dit og hvorfor dat?

Den positive side af nysgerrighed er, når det kommer til udtryk som engagement. For mig handler det om hele tiden at blive klogere på, hvad der foregår i organisationen og som et link til at modtage og dele viden. Det er nemmere, når man er en lille virksomhed, hvor alle ved, hvad alle gør.

Da vi var en lille start-up virksomhed mødtes vi alle rundt om frokostbordet. Det gør vi også i dag. Men frokostbordet er vokset en del, og nu samler vi hver dag 600 personer i kantinen i Aarhus. Det er en vigtig del af kulturen, også i f.eks. vores amerikanske og engelske afdelinger. Så kan det godt være, at man snakker om fodbold eller alt muligt andet, men man lærer hinanden at kende på tværs af organisationen. Fælles frokost har altid været en stærk kulturel lim i Systematic. Men det handler også om god ledelse, at møde medarbejderne, at være nysgerrig og at være budbringer mellem de forskellige dele af virksomheden.

Det gælder dog om at holde balancen. Det må ikke være sådan, at nysgerrigheden udspringer af et ønske om at træffe beslutninger i et lag, hvor det ikke hører hjemme. Jeg må ikke blive sådan en, der overvåger andre. Som leder skal man spørge af oprigtig interesse, og man skal lade ansvaret for at træffe beslutningerne ligge hos dem, som er udpeget til det. Nysgerrighed indebærer altid en fare for at udvikle sig til micro-management. Det er en udfordring for de fleste ledere og iværksættere, som virkelig brænder for det de laver, og man skal virkelig holde balancen mellem de to ting.

Engagement er også vigtigt. Jeg er bevidst om, at min virksomhed er i gang 24/7, og jeg kan ikke bare lægge det fra mig. En leders engagement skal gerne smitte af i organisationen, og medarbejderne skal tro på, at det man gør, er rigtigt. Medarbejderne skal kunne mærke det engagement, og man skal dele sine visioner og drømme med dem, så de også kan se det, man selv ser. På den måde får man folk til at arbejde i samme retning og mod samme mål. Hvis ikke du kan få medarbejderne med på drømmen og visionerne, så har du et problem.”

2: Fokus i forretningen
”Det andet jeg vil tale om, er fokus. Når man er en lille virksomhed, og skal have solgt noget, er det som at være en fotograf, der bare knipser løs og tager billeder, som man håber at kunne sælge. Man skal bare overleve. Efterhånden som du bliver dygtigere som virksomhed, finder du dit speciale, din faglighed. Du bliver bedre til at finde ud af, hvad du vil, og hvad du vil fokusere særligt på.

Nu har jeg siddet i det samme job i 35 år: I starten kunne vi mange ting. Jo større vi er blevet, des flere ting kan vi rent fagligt. Men der, hvor vi rammer markedet, er blevet mere snævert end tidligere, fordi vi er blevet mere spidse. Billedligt talt går man fra at have den store linse for øjet til at udvælge den helt rigtige til formålet.

Vi har lært som virksomhed at være produktorienteret over tid. Vi er gået fra at være en projektforretning, hvor vi skød med spredehagl. Vi lavede produkter, som var skræddersyet til en enkelt kunde, men vi fandt hurtigt ud af, at vores produkter kunne udvikles, så flere kunder kunne få gavn af dem og efterspørge dem.

Vi fokuserede med andre ord vores forretning og begrænsede de ting, vi ville være gode til. Vi har også lært det på den hårde måde: Jo mere fokuserede vi er, desto bedre går det. Men tag ikke fejl, selv om du koncentrerer dig om en niche, kan det godt blive et kæmpestort marked, hvis man formår at nå ud på det globale marked.

3: Klarhed om retningen
”Man skal skelne mellem kompetence og klarhed, altså opgaveklarhed. Vi kan købe os til kompetencer, og vi kan give vores medarbejdere nye kompetencer ved at sende dem på kurser. Men klarheden er sværere at opnå. Det svarer til at bygge et hus, hvor der er forskel på, hvordan du skal bygge det, og hvorfor du skal bygge det. Hvad siger dine kolleger? Hvad siger dine kunder? Hvad siger din arbejdsgiver? Når de forskellige input går op i en højere enhed, så er det dig, der ved mest. Det er dig, som har kontrollen, overblikket og dermed, forhåbentlig, indsigten til at tage de rette beslutninger.

Vi taler om kontrol, selvom det er et tvetydigt ord: alle kan lide at være i kontrol, men ingen vil kontrolleres. Derfor skal du som leder finde “the sweet spot”, altså lige den balance der gør, at du har styr på dine ting, samtidig med, at du har dine medarbejdere med dig.

Jeg plejer at sige, at står man som styrmand ombord på et skib, og kaptajnen sætter en retning på 10 grader styrbord, så ved alle, hvordan man lige skal løsne lidt på riggen eller stramme på noget andet, så man kommer fuldt tryk hele vejen rundt til 10 grader styrbord. Hvis der nu er nogen, som ikke lige ved, hvad der skal gøres, jamen så bliver sejlet ikke strammet op, men står i stedet og blafrer. Hvis det er tilfældet, så har du ikke været klar i din måde at bedrive ledelse på. Så er du ikke i kontrol, fordi det ikke er lykkedes at få den klarhed hos din besætning, som du gerne vil have.

I Systematic har vi løbende dialoger om ledelse, og om hvad god ledelse er. Det, der var god ledelseslatin for år tilbage, dækker ikke nødvendigvis nutidens og fremtidens behov hos virksomheder og medarbejdere.”

4: Tillid
”Noget, der er meget vigtigt for mig som leder, er ordet tillid. Vi har fundet ud af, at det er svært at komme fra en dansk kontekst og omplante tillid i de ti kontorer, som vi har rundt om i verden. Opfattelsen af tillid, og hvordan man opnår det, er meget forskellig alt efter, hvilken del af verden, man kommer fra.

Danskerne er nogle af de mest tillidsfulde mennesker i verden, og det kan godt give udfordringer, når vi bevæger os udenfor landets grænser. Det er langt fra alle steder, at tillid er noget, vi har fra dag ét. Det er meget kulturelt betinget. Den danske tillidsmodel med lavt hierarki og åbne døre, virker godt i Danmark – men det er ikke sikkert, at det fungerer godt i praksis andre steder. Det er i hvert fald meget svært at bygge en tillidsbaseret organisation på en international scene. Tekniske kompetencer kan du hurtigt finde, men den tillid det kræver for at medarbejdere tør rejse sig op og stille spørgsmål eller udfordre ledelsen, kan være svær at opbygge i andre lande.

I vores danske udviklingsafdelinger, har vi en stærk review-kultur, hvor man arbejder på noget for så at give det videre til andre, som så kigger på det for at sige, hvor det kunne blive bedre. Det er ikke altid ligetil at gennemføre andre steder. Der skal der mere til for, at man deler sin viden med andre.”

5: Intuition og mavefornemmelse
”Mavefornemmelse er for mig en meget vigtig del af ledelse. Det snakker vi en del om, men det er ikke noget, man kan lære på intuitionskurser. Man kan lære en masse om ledelsesteori, og det skal man også gøre. Man skal tage alle de ledelseskurser, man kan få. Men når alt kommer til alt, drejer det sig om at have den intuition og mavefornemmelse for, hvad du ser, når du går forbi kolleger eller medarbejdere.

Det handler om at høre, hvad der bliver sagt og i hvilken kontekst, det bliver sagt. Den der udefinerbare mavefornemmelse eller intuition finder jeg meget, meget vigtig som leder, når det gælder om at korrigere for, om det nu er det rigtige, jeg får sagt. Det handler om at kunne sætte sig ind i, hvordan noget vil blive opfattet af dem på den anden side, uanset om det er medarbejdere eller nogle på kundesiden; hvordan vil de læse det? Det kan godt være, at jeg sidder her på hovedkontoret og siger noget, men hvordan bliver det modtaget i Australien eller i Finland?

Nok kommer den intuition eller mavefornemmelse med erfaringen, men det handler også om at være holdspiller. Du ved jo godt, hvordan de forskellige på dit hold har det, når I har været gennem en udmarvende kamp. Hvis det er gået skidt, skal man have det ud, inden man mødes næste gang til træning. Ellers det bliver bare værre og større. Det er den samme fornemmelse i en organisation som i sport, når man har med mennesker at gøre.”

Peder Bjerge

Bestyrelsesformændenes honorar steg 20 procent i 2020

Morten W. Langer

-

05/10/2021

0

Bestyrelsesformændenes honorar steg 20 procent i 2020

Tema om Bestyrelseshonorarer 2020: Økonomisk Ugebrevs årlige gennemgang af udviklingen i bestyrelseshonorarerne i de 100 største danske selskaber viser, at særligt bestyrelsesformændene fik en ordentlig ekstra pose penge i forhold til året før. Det gennemsnitlige formandshonorar steg 20 procent, til 1,36 mio. kr. mod 1,13 mio. kr. året før. Chefredaktør Morten W. Langer fra Økonomisk Ugebrev Ledelse gennemgår her tendenserne i årets analyse af de 100 største selskabers bestyrelseshonorarer.

Den suverænt højest lønnede bestyrelsesformand i Danmark er A.P. Møller-Mærsks Jim Hagemann Snabe med et årligt honorar på syv mio. kr. Mærsk har de seneste år været gennem en succesfuld transformation, som dog ikke er tilendebragt. Blandt andet har fremdriften i den brede logistikforretning ikke været som forventet, og det har også kostet på bonusaflønningen til koncernens CEO. Men formanden har holdt niveauet fra forrige år.

Næsthøjeste formandshonorar får Bestsellers Merete Bech Povlsen med 4,8 mio. kr. Hun er mor til Bestseller-ejer Anders Holch Povlsen, der er søn af Bestseller-stifter Troels Holch Povlsen. Bestsellers moderselskab Heartland kom gennem regnskabsåret 2019/20 med samme salg som året før på 32,3 mia. kr. Men et betydeligt lavere EBITDA-resultat på 2,2 mia. kr. mod 3,6 mia. kr. året før.

I starten af coronakrisen var der en vis ballade omkring selskabet, der ikke ville betale husleje i de forretninger, som måtte lukkes. Ledelsen trak dog senere i land på de opsigtsvækkende krav.

2020 har uden tvivl været et supertravlt år for bestyrelserne i dansk erhvervsliv, og det gælder også de store virksomheder. Velkendt er det, at bestyrelserne i kriseåret er rykket markant tættere på den daglige ledelse for at bistå med strategiske og operationelle overvejelser og beslutninger om, hvordan man både kunne udnytte nye markedsmuligheder, omlægge distributionen og slukke ildebrande, blandt andet omkring håndtering af de ansattes sundhed og sikre stabile logistikkæder.

I forvejen er bestyrelsesformændene i mange virksomheder de seneste 5-8 år rykket meget tættere på den daglige ledelse og fungerer som en sparringspartner for CEO’en og sikrer en bedre kommunikation mellem direktion og daglig ledelse. Set i det lys er det nok ikke overraskende, at især bestyrelsesformændene har fået et markant løft i honoraret.

Bag den gennemsnitlige stigning på 20 procent ligger meget store forskelle: I en stor andel af bestyrelserne har formanden fået samme eller lavere honorar i forhold til
2019. Måske fordi selskabets økonomi har været presset, fordi der er modtaget statslig coronastøtte eller i solidaritet med, at de ansatte måske har været presset på den ene eller anden måde, måske med løntilbageholdenhed.

Største stigninger i formandshonoraret er gået til Pandoras Peter A. Ruzicka, tidligere CEO i norske Orkla, som er blevet løftet fra 1,5 mio. kr. til 2,4 mio. kr., svarende til en fremgang på 60 procent. DSV’s formand, CBS-professor Thomas Plenborg, har fået 57 procent mere. Hans honorar er øget fra 1,43 mio. kr. i 2019 til 2,25 mio. kr. sidste år, og CBS-jobbet må nu anses for at være en bibeskæftigelse, i hvert fald i økonomisk henseende. Begge selskaber har været gennem en turbulent periode, for Pandoras vedkommende en omfattende turn arund proces, og for DSV’s vedkommende med en stribe meget store virksomhedsopkøb.

Andre bestyrelsesformænd har også fået en gevaldig lønforhøjelse, også i selskaber som er kørt gennem krisen uden de store forhindringer, og i selskaber, hvor der har været meget store nedture for aktionærerne. Coloplasts formand, den tidligere CEO Lars Rasmussen, lagde 35 procent oveni det tidligere honorar, som steg fra 1,36 mio. kr. i 2019 til 1,84 mio. kr. sidste år. Coloplast er et af de selskaber, som under viruskrisen har vist størst robusthed på det danske aktiemarked.

Også formanden for Mærsk Drilling, Claus V. Hemmingsen, har fået en betydelig lønforhøjelse. Honoraret er steget fra 1,16 mio. kr. til 1,59 mio. kr. svarende til et løft på 36 procent. Nedturen i olieudvindingsindustrien kan kostet dyrt på aktiekursen – og indtjeningen. Og de seneste måneders stigende energipriser har alene betydet, at selskabets aktie ikke har været på samme nedtur som det generelle aktiemarked. Aktien er stadig halveret i forhold til sommeren 2019.

Generelt har de i forvejen højest lønnede formænd fået mere i honorar end forrige år. Det drejer sig ikke mindst om formændene i Danske Bank og Nordea, som ikke kom ud af 2020 med særligt prangende resultater. Danske Banks formand Karsten Dybvad fik ni procent ekstra og steg til et honorar på 2,4 mio. kr. Topdanmarks bestyrelsesformand Ricard Wennerklint, som kommer fra hovedaktionæren Sampo, steg 36 procent og fik samlet 1,73 mio. kr. i honorar sidste år.

Jyske Banks Kurt Bligaard har som ny formand fået løftet bankens formandshonorar til et mere branchekonformt leje. Sidste år udgjorde det samlede honorar til 1,3 mio. kr. mod 1,0 mio. kr. i 2019 og kun en halv million kroner i 2017. Til sammenligning får Nykredits formand, den tidligere TV2-direktør Merete Eldrup, et honorar på 1,44 mio. kr., hvorved den foreningsejede realkreditforening betaler det 25. højeste formandshonorar i Danmark

En lang række bestyrelsesformænd har holdt betydeligt mere igen med honorarstigninger. Blandt de største selskaber fik eksempelvis Novo Nordisks formand tretten procent lavere honorar end året før. Det faldt fra 3,1 mio. kr. til 2,7 mio. kr.

I vederlagsrapporten forklares, at faldet i vederlaget især skyldes lavere rejsegodtgørelser i corona-året. Her oplyses også, at formanden i forhold til bestyrelsesformændene i de store europæiske farmaselskaber fik et honorar, som ligger i laveste kvartil, altså blandt den fjerdedel af formændene, som får laveste honorarer.

Det oplyses også, at formanden får det tredobbelte honorar af et menigt medlem på 720.000, hvortil kommer ekstra vederlag for en række udvalgsposter. Det vigtigste – og mest prestigefyldte – revisionsudvalg giver et årligt ekstrahonorar på 720.000 kr. mens deltagelse i de andre bestyrelsesudvalg giver halvdelen. Det oplyses også, at der gives en rejsegodtgørelse på 38.500 kr. pr. møde, hvis man kommer fra andre lande end Danmark.

Bemærkelsesværdigt giver det også ekstra 38.500 kr. ekstra pr. møde, hvis man har mere end fem timers rejsetid til bestyrelsesmødet. Det henstår som et åbent spørgsmål, i hvilket tilfælde der er mere end fem timers rejsetid indenfor Danmarks grænser.

Andre formænd med en flad udvikling i honoraret findes hos blandt andet ISS, Carlsberg, Novozymes, Tryg og Torm.

Egentligt faldende formandshonorarer ses hos Danish Agro, Falck og Demant. Demant synes at være en af de få virksomheder, der blev ramt af corona, eller som fik statsstøtte, som selv valgte at reducere årets honorar.

Demants bestyrelse besluttede at skære 20 procent af sit eget honorar, fremgår det af vederlagsrapporten: ”At the annual general meeting in March 2020, it was decided to keep the Board of Directors’ annual fee of DKK 350,000 and the annual fee of DKK 50,000 for the members of the audit committee for the coming year. The fees were most recently increased in 2016. The Board of Directors decided to reduce their fee by 20% from 1 May and for the rest of the year due to the severe impact of coronavirus on the hearing healthcare business.”

Morten W. Langer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Jes Munk Hansen: Her er mine fire vigtigste ledelseserfaringer

Bør virksomheder kræve, at deres ansatte er vaccinerede?

Farvel til stråmænd og intetanende familiemedlemmer i bestyrelsen

Morten Hansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Bestyrelsens første ansvar: At tænke selv

Det kan erhvervslivet lære af FC Barcelonas talentudvikling

Store emner på dagsordenen for årsrapporten 2021

Systematic-CEO: Mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Bestyrelsesformændenes honorar steg 20 procent i 2020

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind