Temaer - Side 31 af 100 - Bestyrelsesguiden

Analyse: Danske bestyrelser er svage på it-kompetencer

-

09/09/2021

Analyse: Danske bestyrelser er svage på it-kompetencer

Årtiers formaninger om, at it-kompetencer i bestyrelsen er nødvendige, synes at være prellet af på store danske virksomheder. Der er måske begyndt at ske lidt, men flertallet ignorerer fortsat rådet, viser analyse fra Heidrick Struggles. Alligevel går det strålende for de store virksomheder. Så måske er deres tilgang den rigtige?

Internettet har været hos os i snart 30 år, og i al den tid har virksomhederne fået at vide, at det er nødvendigt for dem at have personer med digitale kompetencer i bestyrelsen. Men den pointe modbeviser store danske virksomheder. Mange af dem tordner frem i disse år, og for dem, som ikke gør – især bankerne – er det ikke på grund af manglende digitalisering. Den danske finansielle sektor er tværtimod blandt de mest digitaliserede i verden.

Men alt dette kommer ikke som en følge af, at man har vist rettidig omhu og i god tid har inviteret it-specialister ind i bestyrelsen. Tværtimod: Det er kommet på trods af, at man nærmest demonstrativt har negligeret it-kompetencerne ved valg til bestyrelserne.

Det fremgår af en kortlægning, Heidrick & Struggles har foretaget. Konsulenthuset finder, at kun lidt under halvdelen af de store danske virksomheder har en it-specialist i bestyrelsen, og kun 12 procent har mere end én it-specialist i bestyrelsen. Typisk it-virksomheder. Dette på trods af, at it-kompetencer defineres relativt bredt og f.eks. også omfatter ledere i it-virksomheder, selv om disse ikke nødvendigvis har ekspertviden om det tekniske.

Ydermere synes mange at have slået flere fluer med ét smæk ved, at man vælger en yngre kvindelig it-specialist ind i bestyrelsen. På den måde får man samtidig point på to diversitetsparametre. Idéen er ikke nødvendigvis dårlig, men at man gør det sådan illustrerer, at selv når der er en it-specialist i bestyrelsen, er det ofte i en junior-funktion. De pågældende kvinder har en gennemsnitlig anciennitet i bestyrelsen på under ét år.

Fraværet af it-specialister i bestyrelsen kan til dels hænge sammen med, at Danmark ikke har nogen stor it-industri, hvorfor rekrutteringen er sværere. Eksempelvis store selskaber i Finland, med en anderledes stærk it-tradition, har i langt højere grad it-specialister i bestyrelserne.

Tallene fra Sverige minder mere om de danske end om de finske, selv om også Sverige har mange succesrige it- og tech-selskaber.

Heidrick & Struggles advarer danske (og svenske) selskaber om, at de må se at komme med på vognen og rekruttere nogle it-specialister til bestyrelserne, hvis ikke de vil risikere at blive sat af udviklingen. Det kan der meget vel være noget om.

At det indtil nu er gået godt at negligere it-kompetencerne er ikke ensbetydende med, at det også vil gå godt fremover. F.eks. vil det de kommende år givetvis være vigtigt for mange virksomheder, at de er med på første bølge af AI og også hægter sig på eCommerce.

Men Heidrick & Struggles’ optælling giver også anledning til at hæfte sig ved nogle af de begrundelser, bestyrelserne har angivet for ikke at tage it-specialister ind i deres kreds. Måske skal man ikke bare se disse begrundelser som bortforklaringer – de kan også være udtryk for sund fornuft.

For det første er it mange forskellige ting, og der findes ingen, der bare tilnærmelsesvist er eksperter hele vejen rundt. Hvis bestyrelsen skal kunne give kvalificeret modspil til ethvert opstået it-problem, kræver det altså ikke bare et, men måske tre, fire eller fem medlemmer med særlige kompetencer.

For det andet må man tage rekrutteringsproblemet alvorligt. It-kompetencen giver ikke rigtigt nogen mening, hvis vedkommende ikke samtidig har en baggrund, der gør det muligt for ham/hende at se virksomheden ovenfra og bidrage med andet på det ledelsesmæssige plan. I fraværet af dette kan bestyrelsen lige så godt søge ekstern eksperthjælp ved behov.

For det tredje kan man argumentere for, at der er så mange ting, som er vigtigt for virksomheden, men som bestyrelsen ikke har kompetencer i. F.eks. er der næppe nogen i Carlsbergs bestyrelse, der ville kunne lede bryggeriprocessen på gulvet, og MT Højgaards bestyrelsesmedlemmer ville nok heller ikke tjene nogen stor løn hjem, hvis de skulle svinge en murerske på akkord.

Endelig, for det fjerde, kan man også argumentere for, at når en bestyrelse betaler en topchef i dyre domme, er det også en rimelig forventning, at denne sørger for at ansætte det personale, der skal til, for at virksomheden ikke falder bagud på it-fronten – hverken på det strategiske eller lavpraktiske plan

Sten Thorup Kristensen

Morten Christiansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

06/09/2021

0

Morten Christiansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Ansæt skæve personligheder i stedet for ens Cand. Merc.’er fra CBS. Hold op med at tilbyde produkter, som forvirrer kunderne. Det er blot et par af de erfaringer, teleselskabet 3’s direktør Morten Christiansen har indhentet gennem 16 år som CEO for virksomheden. Læs om hans fem vigtigste ledelseserfaringer, fortalt til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Hvordan kan en virksomhed blive ved med at være den nye frække dreng i klassen, når den længe har været en af de etablerede i hierarkiet? Det er den udfordring, Morten Christiansen, teleselskabet 3’s danske direktør, står overfor hver dag. Lige fra 3’s indtog på markedet i 2003 har han stået i spidsen for en virksomhed, som mange dømte ude, men som i dag er en af de største på det danske telemarked. Hør hans bud på de fem vigtigste erfaringer, han har gjort sig som topleder.

1: Gå din egen vej
”For mig er det afgørende som leder at definere virksomhedens grundlæggende position. Det sætter hele den stemning, den måde man tænker og agerer på i virksomheden. Er man en stor og etableret virksomhed, tænker man på én måde. Er der tale om et mellemstort firma, er det en anden. Og er virksomheden en udfordrer på markedet, er det en tredje måde.

Du får næppe Nobelprisen i management for at erkende, at ”3” var en udfordrer på det danske telemarked, da vi skulle bygge virksomheden op. Det betød, at vi skulle være helt klare på, hvordan vi skulle agere i markedet i forhold til konkurrenter, kunder, leverandører og så videre: Hvad var vores vinkel, vej og dna? Udfordrerrollen var vores raison d’etre, og i dag gennemsyrer den hele vores kultur.

Grundlæggende handler det om at lade være med at følge andre og at definre din egen vej i det konkurrencemæssige billede, din virksomhed befinder sig i. Lad være med at se for meget på konkurrenterne, gør i stedet det, som du føler, er rigtigt. Det er den rigtige udfordrermåde at gøre det her på.

Og så handler det om at prædike det her i årevis. Du skal blive ved og blive ved og blive ved. Jeg tror, at jeg har optrådt på 50 staff briefings i 3. Det er altid det gennemgående tema, når jeg taler med nye medarbejdere. Jeg har gentaget og gentaget det, så det nu sidder fast i væggene. Måske er 3 anderledes, fordi jeg har været i virksomheden så længe. Hvis man skifter CEO hver 18. eller 24. måned, vil enhver ny chef gøre det på en ny måde, hvorfor organisationen bliver forvirret. Kort sagt: Vid hvem du er, og naviger derefter.”

2: Ansæt personligheder
”Selvfølgelig skal kvalifikationerne være i orden. Men vi vil gerne have nogle folk, som har nogle holdninger, nogle livserfaringer, interesser og andet med ind i deres job. Vi vil have folk, som kan være med til at præge virksomheden, så det ikke bliver top-down. I stedet vil vi gerne have folk, som kan komme med skæve personligheder, der kan være med til at definere 3 på deres måde. Netop derfor vejer personlighed meget tungt i vores rekruttering.

Vi har valgt, at der skal være plads og rummelighed til andre måder at gøre tingene på. Det, tror jeg, gør, at vi er i stand til at se andre idéer og muligheder end vores konkurrenter, som måske ikke giver den samme plads til skæve mennesker. Vi har en butikschef, som spiller teater i sin fritid. Han har en masse erfaring fra det der teater, som han bruger i sin hverdag i butikken, og som han giver videre til sine medarbejdere. Vi har haft en træner, som dyrker tibetansk meditation, som finder en anden ro i sin måde at gøre tingene på.

Det at finde og rekruttere de anderledes personligheder sikrer en mere dynamisk udvikling af virksomheden i alle lag. Hvis man kun går efter at ansætte Cand. Merc.’er fra CBS (Copenhagen Business School, red.) – som indrømmet, selvfølgelig, også er forskellige personligheder – får man ansatte, som uddannelses- og baggrundsmæssigt er meget ens. Det betyder, at du får en repetition af den kultur i virksomheden. Ved at ansætte anderledes personligheder får vi en langt mere dynamisk udvikling af kulturen i virksomheden. Det betyder, at vi også arbejder for at få en divers virksomhed med så mange forskellige mennesker som muligt.”

3: Frihed under ansvar.
”Jeg tror ufatteligt meget på at uddelegere ansvaret bredt ud, så folk selv vokser med og løser de opgaver, de har. Det motiverer medarbejderne rigtigt meget. Men det kræver jo, at man så ikke følger op 20 minutter efter, at de har fået opgaven, men lader folk selv finde ud af det ved at give dem tiden til det. Det har været en rød tråd gennem hele min karriere faktisk.

Hvis jeg har givet en vicepresident en opgave eller et ansvar, skal han eller hun have lov til at tage den hele vejen. Vi kan diskutere det, eller jeg kan levere coaching, men de skal have pladsen til selv at løse opgaverne. Nogle gange går det galt, måske i starten, indtil de lærer det. Lærer de det ikke, må de finde et andet sted at være. Men uddelegering er meget, meget vigtigt. Har du nogle anderledes personligheder, som får frihed, får du nogle meget motiverede medarbejdere.

Selvfølgelig er det en balancegang som alt andet, som man foretager ved bl.a. ikke at følge op hele tiden, når en opgave er uddelegeret. Man kan komme forbi for at høre, hvordan det går. Man kan foreslå, at de taler med Per eller Marianne ovre i den og den afdeling. Men det er afgørende vigtigt, at vedkommende føler, at det er deres ansvar. Selv om man godt kan føle sig alene i en stor organisation, skal man også kunne række ud for at få hjælp, når man har behov for det. Hvis vi ser, at der er et projekt, der styrer direkte mod afgrunden, vil vi naturligvis skride ind, men det sker faktisk ufatteligt sjældent.

Selvfølgelig kan der ske fejl, og så taler vi om det, men vi har bestemt ikke en nulfejlskultur. Vi har prøvet os frem fra starten. Vi var de første med 3G på det danske marked. Vi stod med spørgsmål om, hvad vi så skulle stille op med det. Der var ingen i verden, som havde lanceret det før os. Når det er tilfældet, må man prøve sig frem. Det leder frem til mit næste punkt, som handler om at tro på det og prøve det af.”

4: Eksperimenter og test
”Hvis der er noget, som ligner en god idé, så prøver vi det af. Måske er det et produkt, som vi sælger i fem eller ti af butikkerne, hvor vi så kan lære af det eksperiment. Hvis vi så kommer frem til, at det fungerede sgu’ meget godt, ruller vi det ud i resten af vores butikker. Vi tester og justerer, til vi mener at kunne brede det helt ud i vores forretning. Nogle gange viser det sig at være dårlige idéer, og så kommer det ikke længere ud.

Min pointe er, at i stedet for at dræbe idéer på forhånd, prøver vi dem af.

Jeg tror, at det ligger meget i min natur at sige, at vi ikke kan vide alt, så lad os prøve det af i mindre målestok. Det kan være noget helt tilbage fra min tid i AIM, hvor vi arbejdede med markedsanalyser. Jeg må nok sige, at det har været et privilegium at kunne udfylde rollen som CEO i så lang tid, 16 år, hvor jeg har haft mulighed for at kunne præge den måde, virksomheden går til markedet på. Det tager meget lang tid at præge en virksomheds måde at tænke på.

Et eksempel på det er perioden omkring 2010-2011, hvor markedet på grund af finanskrisen var blevet sværere. Vi begyndte at se lavprisselskaber for alvor komme ind på markedet. Vores svar var at arbejde med kunderejsen, hvor vi fjernede mange af de barrierer for kundernes oplevelse, som vi selv kom til at skabe. Her begyndte vi arbejde med at gøre alle dele af det, kunderne mødte, nemmere.”

5: Enkelhed, enkelhed, enkelhed
”Vi arbejdede i den periode med at gøre det så simpelt for vores kunder som overhovedet muligt. Vi fjernede en masse produkter. Vores sortiment blev skåret ned til et minimalt antal produkter, som er dem, som du kan se på vores hjemmeside i dag. Vi har lidt tilbage fra tidligere, men det er minimalt.

Det handler om at skabe enkelhed, enkelhed og enkelhed. Det gør, at kunderne kan forstå, hvad vi tilbyder. Og forståelsen fører som regel til en positiv holdning. Typisk er man jo mere skeptisk overfor det, man ikke forstår. Så jo mere enkelhed i vores produkter, service og håndtering, jo gladere er kunderne. Det har vist sig at være rigtigt. Det handler også om, at medarbejderne skal se tingene fra kundernes synspunkt, og ikke fra et internt ingeniørsynspunkt. Nu mener jeg ikke noget ondt om ingeniører, men de arbejder med løsninger, som ikke altid er det, som kunderne ender med at købe.

Vores krav om enkelthed udelukker ikke, at vi kan tilføje nye produkter, hvis de er de rigtige produkter og passer ind. Men det må ikke være produkter, som komplicerer det for kunderne. De må ikke ødelægge enkeltheden og forståeligheden.”

Guide: Hastværk er lastværk i digital transformation

Sten Thorup Kristensen

-

06/09/2021

0

Guide: Hastværk er lastværk i digital transformation

En ”gammel” virksomhed skal handle hurtigt, når der er udsigt til angreb fra unge digitale konkurrenter. Men ikke så hurtigt, at man ikke når at tilpasse det grundlæggende fundament. Den erkendelse har bredt sig i det globale erhvervslivs top, vurderer konsulenthuset Bain & Company, der beskriver fire generelle træk i disse års digitale transformationer.

Amazon er tidens mest succesfulde tech-virksomhed. Men det er en misforståelse, at den uden videre kan sætte de fleste konkurrenter til vægs med et fingerknips.

Det har taget Amazon 25 år at nå til den aktuelle styrkeposition, og selv i dag er det ikke sådan, at man bare lige erobrer et nyt marked. At det forholder sig sådan, er en erkendelse mange ”gamle” virksomheder også har gjort sig.

Bain & Company undersøger jævnligt, hvordan virksomheder forholder sig til digitale transformationer, og for ikke så mange år siden svarede stort set alle, at handlekraft og hastighed var de afgørende parametre, hvis man skulle holde de digitalt fødte virksomheder stangen. Men de senere år er holdningen nuanceret noget, noterer konsulenthuset sig. Det er stadig udgangspunktet, at der ikke er tid til at ligge på den lade side. Men der er en erkendelse af, at der også skal være tid til at tilrette virksomhedens kultur og infrastruktur – og at der er tid til det, fordi det heller ikke er så nemt for de nye tech-virksomheder, som det kan se ud på overfladen. Bain & Company oplister i en artikel på baggrund af de seneste undersøgelser fire generelle træk ved de seneste års digitale transformationer:

Man tager sig tid til det fundamentale: I dag er alle større virksomheder i en vis forstand digitaliserede. Men i praksis står mange af dem på bar bund, især indenfor fremstillingsvirksomhed. De har måske allerede for årtier siden taget de første robotter ind, og ser man ud i fabrikshallen med alle robotarmene, der flytter, skruer og svejser, aner man ikke uråd.

Men ofte er det kun selve produktionsprocessen, der er digitaliseret. Der mangler indsamling og brug af data, og det kan gøre en enorm forskel i konkurrencen. Bearbejdning af data gør det f.eks. muligt at forudsige og afværge problemer i leverandørkæden. Trenden lige nu er, at de virksomheder, der er bagud, ikke prøver at komme på omgangshøjde i ét hug. I stedet begynder de dataindsamlingen der, hvor det giver bedst afkast på investeringen, gør sig erfaringer, og udbreder det så til resten af organisationen.

Der bliver ryddet op i gamle og nye it-systemer: For mange globale koncerner er problemet ikke, at de har manglet opmærksomhed på eller investeringer i it. Det er i stedet at få overblik over, hvad de har gang i. Tænk f.eks. på en koncern indenfor forbrugsgoder. Datterselskaberne i de enkelte lande har måske udviklet løsninger, der passede til den lokale tradition og smag. Samtidig er nye selskaber med egne it-systemer købt til. Det hele er meget svært at overskue fra koncernledelsens side. Derfor opretter man afdelinger, der kan skabe et overblik, og som f.eks. kan identificere de bedste løsninger, der er udviklet lokalt, for så at introducere dem til resten af koncernen.

Man køber tid med ad hoc-systemer: En tredje kategori af virksomheder, der har været tidligt i gang med digitalisering – og det er nu deres problem, så at sige. Hen ad vejen har de, lag på lag, forbedret deres oprindelige systemer. Det kan langt hen ad vejen fungere fint, og det er mindre risikabelt end at skifte det hele ud på en gang. Men lag på lag-strategien indebærer en anden risiko – nemlig at systemet bliver for trægt og omstændeligt, og at hjørner af systemet bliver for langsomt i forhold til kundernes forventninger. Her er det almindeligt, at man isolerer disse områder, og så laver særlige systemer til dem. Det er heller ikke optimalt, men det giver tid til at udtænke en god varig løsning, hvor koncernens it-systemer igen er et samlet hele.

Går i offensiven gennem datterselskaber: I nogle tilfælde kaster koncernledelsen håndklædet i ringen og konkluderer, at det simpelthen ikke er muligt for den samlede organisation at nå samme momentum, som små rapfodede opstartsvirksomheder har. Sådan er forholdet f.eks. jævnligt mellem de traditionelle finansielle virksomheder og de så såkaldte fintechs.

Men hvad gør man så? Man opbygger eller køber sin egen fintech, forkæler den med penge og frihed til udvikling, og håber at den vil slå de øvrige fintechs på feltet af banen. Hvis det lykkes, kan man tage den derfra og overveje, om moderselskab og fintech skal integreres – måske med den sidstnævnte som den reelt fortsættende part.

Sten Thorup Kristensen

Analyse: Hjemmearbejde kan medføre massivt spild af tid

Sten Thorup Kristensen

-

26/08/2021

0

Analyse: Hjemmearbejde kan medføre massivt spild af tid

De fleste oplever nok, at de får lige så meget eller mere fra hånden derhjemme, end når de møder op på kontoret. Men i hvert fald i én stor virksomhed, der undersøgte sagen omhyggeligt, er denne konklusion i bedste fald betinget af, at medarbejderne arbejder mange flere timer. Særligt den interne kommunikation, herunder med chefen, tager langt mere tid, når det skal foregå fra hjemmekontoret.

Da coronakrisen ramte verden sidste forår, var det for de fleste nærmest en åbenbaring, hvor meget arbejde der med nutidens teknologi kan udføres på afstand.

Og hjemmearbejdet vandt popularitet, ikke bare fordi det var mere sikkert i forhold til smittespredning. Medarbejderne fik også mere tid sammen med familien, de sparede mange timer på pendling og forretningsrejser. Og når teknologien var taget i brug, var det også muligt at ”mødes” med kunder eller leverandører, som man hidtil kun havde været på mail med.

For arbejdsgiverne var det mere besværligt, men de så for sig muligheden for at spare dyr husleje i domicilerne, når corona ikke længere var en faktor.

Dér er vi så småt ved at være nu, og mange virksomheder planlægger at bruge hjemmearbejde i langt højere grad end før. Men noget tyder på, at man lige skal holde på hestene: En ny analyse , udført af forskerne på det økonomiske institut på University of Chicago, tyder på, at hjemmearbejdet også fører til mange ekstra arbejdstimer, som de ansatte før eller siden vil kræve løn for, selv om de før kunne nå de samme resultater på færre timer.

Med andre ord: Uanset at vi hver især måske nok oplever, at vi er lige så produktive som før, så er vi det i virkeligheden langt fra. Altså hvis analysens konklusioner kan udstrækkes til at være generelle.

Analysens datagrundlag stammer fra 10.000 af 150.000 ansatte i en fremadstormende asiatisk it-konsulentvirksomhed. Den bliver holdt anonym, men der er sandsynligvis tale om en af de virksomheder, som europæiske og amerikanske virksomheder ofte outsourcer it-arbejde til. For denne virksomhed har det hele tiden været naturligt at måle medarbejdernes aktivitet – simpelthen ved at se, hvor ofte og på hvilke tidspunkter på døgnet, de klikker med musen. Samtidig er opgaverne relativt veldefinerede. Derfor har man, også inden coronaen, målt, hvor meget arbejdstid der går med at nå virksomhedens forskellige små og store målsætninger.

Disse registreringer fortsatte man, da medarbejderne blev sendt hjem i marts 2020. Og det billede, der viste sig, var, at medarbejderne, når de arbejdede hjemmefra, var aktive i flere timer – både indenfor og udenfor deres formelle arbejdstid. Alligevel faldt deres produktion markant. Bundlinjen var altså, at både virksomheden og medarbejderne tabte. Og måler man produktivitet, som det skal – output pr. time – faldt det meget markant; med op mod 20 procent.

Hverdagens kontakter slugte tiden
Det var især alle hverdagens kontakter med kolleger og til dels samarbejdspartnere, der slugte den ekstra tid. Den tid, medarbejderne brugte med deres nærmeste chef, blev øget med 50 procent. Antallet af kolleger, man var i kontakt med, blev øget med 24 procent.

Det afspejler formentligt, at meget af den kommunikation, der før blev klaret med en hurtig samtale i kantinen, eller måske blot et indforstået blik, nu krævede en formel opkobling.

Den slags er så tidsforbrugende, at det sår tvivl om billedet af, at den hjemmearbejdende medarbejder har bedre vilkår til at fordybe sig i sine opgaver. Selv om antallet af arbejdstimer voksede fra 45 til 49, faldt antallet af fokustimer fra 34 til 33.

Det kan selvfølgelig også skyldes, at fokustimerne er mere effektive, når de foregår i hjemmets ro. Men det må undersøges dybere, og det er i hvert fald ikke entydigt så-dan, at koncentrationen er større i hjemmet.

Som det kunne forventes, var det de erfarne medarbejdere, der var bedst til at undgå produktivitetstab under hjemmearbejdet. Dette sandsynligvis fordi de i højere grad ved, hvad der forventes af dem, og hvilke kolleger de skal gå til med spørgsmål. Dermed bruger de mindre tid på interne kontakter. Men så meget større har produktivitetstabet altså været for de relativt nyansatte.

Sten Thorup Kristensen

IT-kriminalitet – en stadigt større udfordring for bestyrelsen

Sten Thorup Kristensen

-

24/08/2021

0

IT-kriminalitet – en stadigt større udfordring for bestyrelsen

Der er ingen tvivl om, at COVID-19 pandemien og øget hjemmearbejde har fungeret som en katalysator for udviklingen i it-kriminalitet og gjort det endnu nemmere for cyberkriminelle at tilegne sig adgang til virksomhedens vigtige data og it-infrastruktur. Michael Rehling og Henrik Ottosen fra DAHL Advokatpartnerselskab giver her fem gode råd til, hvordan bestyrelsen kan gribe problematikken an.

En rapport fra PWC viser, at hele 60 pct. af alle danske virksomheder blev udsat for en eller anden form for cyberkriminalitet i løbet af 2020.

Er man ikke forberedt på cyberangreb, har det ofte store og uoprettelige konsekvenser for virksomheden. Fortroligt data, herunder data om virksomhedens kunder, forretningsprocesser og medarbejdere kan blive stjålet og videredelt offentligt. Cyberkriminelle kan også kryptere vigtige data for at blokere driftskritiske systemer og forsøge at afpresse virksomheden for betydelige beløb.

Både bestyrelsen og direktionen bærer ansvaret for it-sikkerheden, og dermed for at der foretages de rette foranstaltninger for at forebygge et cyberangreb. Virksomhedens ve og vel er dog i sidste ende altid bestyrelsens ansvar. Bestyrelsen bør derfor have de rette kompetencer eller redskaber til at forstå og vurdere virksomhedens it-sikkerhedsniveau for at kunne levere en målrettet indsats mod cyberangreb. Dette indebærer også, at bestyrelsen løbende bør sikre indsigt i virksomhedens digitale sårbarheder og aktuelle trusler, herunder konsekvenserne af et angreb.

Denne indsigt har direktionen til ansvar at fremskaffe i form af en risikovurdering, som beskriver hvilke trusler og sårbarheder, virksomhedens it-sikkerhed står overfor. Direktionen bør således altid føre en effektiv og løbende kontrol med de risici der er for et eventuelt cyberangreb, og rapportere til bestyrelsen.

Tilstrækkelig og relevant rapportering er altafgørende, da bestyrelsen ikke kan udfylde sin tilsynsopgave uden at forstå det aktuelle risikobillede, herunder konkrete trusler og mangler i it-sikkerheden. Det er derfor vigtigt, at bestyrelsen får information nok til at forstå, hvad der ligger bag det, der rapporteres, og hvordan det stemmer med den overordnede cyberstrategi.

Her er fem overvejelser man som bestyrelsesmedlem bør forholde sig til for at øge virksomhedens it-sikkerhed og sikre sig mod cyberangreb:

Få udarbejdet en risikovurdering: At få skabt overblik over hvilke måder din virksomhed kan blive udsat for cyberkriminalitet på er første skridt på vejen til at styrke virksomhedens cybersikkerhed. Udarbejdelse af en risikovurdering indebærer, at virksomhedens it-infrastruktur, arbejdsgange og forretningsprocesser undersøges for at finde ud af, hvor der er størst risiko for, at virksomheden kan blive ramt af et cyberangreb. Når man kender de svage punkter og det overordnede risikobillede, kan man herefter iværksætte konkrete initiativer til at øge sikkerheden, der hvor der er sikkerhedshuller. Man bør overveje at få foretaget en risikovurdering af virksomhedens centrale arbejdsgange og it-infrastruktur for at stå stærkere mod cyberangreb.
Opdatering af sikkerhedssystemer: Med udspring i risikovurderingen bør der foretages kontrol af virksomhedens sikkerhedssystemer, så man kan sætte ind de steder, hvor der er brug for sikkerhedsopdatering og vedligeholdelse af it-udstyr. Standarder her kan være et nyttigt redskab at gøre brug af til at strukturere, prioritere og dokumentere arbejdet med it-sikkerheden og databeskyttelse. Især benyttelse af den internationale ledelsesstandard for informationssikkerhed, ISO/IEC 27001, har vundet stor udbredelse. Man bør overveje en struktureret indsats med en standard som rammeværk for arbejdet med it-sikkerhed, så man kan dokumentere, at man arbejder struktureret med informationssikkerhed.
Uddannelse af medarbejdere og awareness: Selv i tilfælde hvor virksomhedens væsentligste risici er afdækket, og hvor virksomhedens it-systemer er fuldt opdateret, er det afgørende at virksomhedens ansatte trænes i at undgå adfærd, der kan resultere i et cyberangreb. Uddannelse, træning af og videndeling mellem bestyrelsen og medarbejderne omkring hvilken adfærd og it-vaner der kan lede til cyberangreb, og hvilke der styrker virksomhedens cyber- og informationssikkerhed, kan hjælpe virksomheden med at forhindre et fremtidigt cyberangreb.
Virksomhedens standardaftaler: Risikoen for cyberangreb kan ikke elimineres. Man må derfor forvente, at cyberangreb som udgangspunkt betyder, at virksomheden ikke opnår ansvarsfrihed overfor sine kontraktsparter, herunder kunder og leverandører, hvis cyberangrebet medfører, at virksomheden ikke kan levere- eller modtage ydelser som aftalt. Man bør derfor overveje at minimere risikoen for tab, hvis uheldet er ude, ved at virksomhedens standardaftaler omfatter en regulering af cyberangreb. Dette kan i praksis gøres på flere måder. Husk i den forbindelse at inkludere cyberangreb og sikkerhedsbrud som forårsages af virksomhedens medarbejdere, da denne type sikkerhedsbrist er særdeles hyppigt forekommende og kan give anledning til tvist. For virksomheder der beskæftiger sig med levering af it-ydelser, herunder it-driftsydelser, er dette punkt særligt vigtigt, da denne type virksomheder er helt afgørende afhængig af en fungerende it-understøttelse, samtidig med at it-virksomheder ofte er i besiddelse af og behandler særligt følsomme oplysninger for sine kunder.
Forsikring: Det må overvejes, om man kan reducere risikoen for tab ved at tegne en forsikring. Mange forsikringsselskaber tilbyder i dag en forsikring mod tab, som forårsages af et cyberangreb, eksempelvis driftstab i forbindelse med genopretning af it-systemer og data, samt de omkostninger der følger til undersøgelse og genopretning af sikkerhedsbruddet. En sådan forsikring dækker sjældent virksomhedens fulde tab, men kan i visse situationer ses som den sidste sikkerhedsline, hvis virksomhedens øvrige foranstaltninger ikke slår til.

Forfatterne er Michael Rehling og Albert Kusk, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselska b.

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

20/08/2021

0

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Den danske venturemand, Michael Mathiesen, tidligere kendt fra 2M Invest, fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. I dag bruger han sine erfaringer og globale netværk på at skabe et skandinavisk-afrikansk ventureselskab med fokus på at skabe ny vækst i øst– og vestafrikanske lande. ”Jeg mener, at et ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro”, siger han.

I 90’erne var Michael Mathiesen en af de førende investorer i danske og udenlandske teknologiselskaber gennem ventureselskabet 2M Invest. Nu næsten 30 år senere går han efter at gentage succesen. I Afrika.

”Vi vil gøre det samme, som vi gjorde i 2M. Vi brød grænser. Vi var de første med en international struktur for ventureselskaber med kontor i både København og Silicon Valley. Vi var også blandt de første til at gå ind i både Taiwan og Kina”, siger Michael Mathiesen.

”Vi havde 10 gode år med fantastisk indtjening men kiksede i det 11. år.”

De erfaringer han gjorde sig i 2M og i tiden efter dens konkurs, skal nu komme ventureselskabet Bambwa Group til gode. Ventureselskabet, der har Michael Mathiesen som CEO, har indtil nu investeret i otte virksomheder fra Afrika og Norden.

Idéen er at være med til at skabe værdi ved at gå ind i de afrikanske virksomheder med en 2M-model som aktive ejere. Ikke bare for at tjene penge men også for at være med til at gøre en forskel for virksomheder og, ikke mindst, at skabe vækst og arbejdspladser på et kontinent med en hastigt voksende befolkning. Her er, hvad han tager med sig ind i det projekt fra sin karriere.

1. Udstrål ro
”Jeg mener, at en ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro. Når jeg siger det på den måde, er det, fordi jeg gennem tiderne har set rigtigt mange situationer, hvor dem, som har haft succes, er dem, der udviser ro, når et eller andet uforudset sker. Ser man på ulykker, sker de værste skader tit bagefter selv ulykken. Når man har rigtigt slemme bilulykker, klipper man tagene af bilerne, fordi du risikerer slemme skader, hvis du forsøger at hive folk ud af vragene.

Når virksomheder har deres nedture, hvad de alle kommer ud for på et eller andet tidspunkt, gælder det om at have ledere, der siger: ”Rolig nu. Lad os analysere situationen. Det kan tage en halv time eller 14 dage. Men vi går ikke i panik.” Den ro spreder sig i resten af organisationen, til andre på holdet, og det er guld værd. Samtidig har jeg set eksempler på, både hos andre og mig selv, at man får boostet sin kreativitet, når man tager den dybe indånding for at analysere situationen. Nogle gange får man paradoksalt nok skabt bedre løsninger, end man havde før.

I 2M Invest bevarede vi også roen. Og selvom det ikke lykkedes, fik vi jo rent faktisk skabt nogle muligheder, som andre så desværre ikke ville tage. Vi havde f.eks. en engelsk investor, som flere gange kom til København i sit privatfly og tilbød at redde 2M. Det var jo ikke sket, hvis vi var gået i panik. Det er et klart eksempel på, at det lønner sig at bevare roen.”

2. Nærvær
”Gennem mine 35 år med internationalt arbejde har jeg oplevet, at der rent faktisk eksisterer et globalt sprog. Og det er ikke esperanto, der var på tegnebordet engang. Nej, det er dit kropssprog. Jeg har mødtes med mennesker, hvor vi ikke kan tale direkte med hinanden, fordi jeg f.eks. ikke taler japansk og de ikke dansk, men vi har alligevel fået relationer. Vi har begge fået en fornemmelse af, at den anden er en ok person på grund af kropssproget.

Da vi i 1991 byggede en fabrik i St. Petersborg, blev jeg første gang konfronteret med vigtigheden af kropssprog. Nogle af mine superdygtige ledere sagde på et tidspunkt til mig, at i deres kultur er dit ansigt vigtigere end din underskrift. Jeg ved ikke, om jeg havde tænkt så meget over det inden. Efter den oplevelse havde jeg gennem 2M bl.a. en masse at gøre med Asien. Og det blev en del af min adfærd at være bevidst om nærvær, kropssprog og åbenhed overfor omverdenen.

Uanset om det er i St. Peterborg eller Nairobi gælder det, at hvis folk kan mærke, at du ikke er interesseret i, hvad de har at sige, er det hele lige meget. Når du spørger ’how are you?’, sætter du dig ikke til at tale i mobiltelefon, når folk svarer dig. Dit kropssprog viser, om du er nærværende.

Jeg er tit blevet spurgt, hvorfor jeg snakker med alle de mennesker hele tiden. Første gang vidste jeg ikke, hvad jeg skulle svare. Det var jo bare noget, jeg gjorde. Bagefter gik jeg og tænkte over det.

Det ultrakorte svar er, at når jeg møder et nyt menneske, som jeg har gjort de sidste 13 år i Afrika, møder jeg en ny historie. Nogle gange kan den historie fortælles på et par minutter, nogle gange ender den aldrig, fordi lige med den person er der noget, som spiller rigtigt. Jeg møder folk på alle niveauer og fra alle kulturer ud fra, at der er en ny spændende historie at høre. Men jeg får kun historierne ved at være nærværende.”

3. Kommunikation og tid
”Jeg vil i virkeligheden gerne kommunikere om alting, men jeg har meget ofte et krav om, at der også skal være tid til, at tilhørerne forstår helheden. Når jeg skal beskrive det overfor mine kolleger eller medarbejdere, siger jeg ofte: ”Du kan få alt at vide, men det kræver, at vi sætter tid af til, at jeg kan komme rundt om det hele.”

Ellers svarer det til, at du kigger ind gennem et nøglehul og kan se noget af det, der er derinde. Din hjerne – sådan er vi bygget som mennesker – skaber et billede af resten af det, du ikke kan se. Her kan vi komme rigtigt galt afsted, altså som i meget slemt til skade, ved at drage nogle konklusioner, som er noget rigtigt skidt. Jeg er meget bevidst om, at man skal have det hele med. Man skal huske at sætte rammen, så helheden kommer med. Ellers nytter kommunikation ikke meget. Det hænger naturligt sammen med mit næste punkt.”

4. Vær bevidst om, hvad du ikke ved
”Når det handler om ledelse, gælder det om at være bevidst om, hvad man ikke ved. Min gamle ven Erik Rasmussen (stifter af mediehuset Mandag Morgen, red.) udtrykte det meget tydeligt, nemlig at den klogeste mand var ham, der vidste, hvad han ikke vidste. Det betyder nemlig, at man har mulighed for at kompensere for det. Det er helt rigtigt. Samtidig får du en anden troværdighed, fordi du ikke snakker løs om ting, du ikke har forstand på.

Jeg tror i øvrigt, at det er derfor jeg har haft en rimelig succes med at investere i teknologiselskaber, selv om jeg ikke har en ingeniørmæssig baggrund. Jeg har kun min uddannelse fra Handelshøjskolen. Selv om jeg havde en rimelig forståelse for, hvordan man kunne bruge teknologien, har jeg aldrig været i tvivl om, at jeg skulle have andre til at undersøge det. Jeg har selv levet efter dette råd. Hvis jeg ikke forstår noget, skal jeg enten holde mig fra at investere i det, eller have – som jeg altid har gjort – fået folk til at gå det igennem. Helt tilbage fra de første investeringer har jeg vidst, at var det noget med trådløs teknologi, så var det ham og ham. Var det software, var det hende her. Og så videre. Den ydmyge respekt for min manglende viden har gjort, at jeg har kunnet navigere i det felt. Jeg fik andre til at trykprøve teknologierne, mens jeg kunne bidrage med viden om, hvordan man kunne udnytte det i markedet.”

5. Behersk både detaljer og visionen
”Når vi skal lede, skal vi både kunne tænke visionært og kunne detaljerne. Når jeg siger det, som egentlig lyder helt naturligt, er det rent faktisk ofte et problem. Tit ser man, at de to ting ikke følges ad. Sker det, bliver man en drømmer. Så kan vi sidde sammen på bænken nede på Bernstorffsvej og brokke os over, at vi havde en idé fem år før alle dem, som løb med idéen. Eller du kan blive nørden, der kigger på talkoder uden at bekymre sig om visionen eller de store perspektiver.

I ledelse skal man både kunne sætte det lange lys på, tænke tre-fem år ned ad banen, og samtidig være klar på, hvad vi skal nå konkret i netop denne uge. Det er en afgørende ledelseskompetence.

Som leder skal du selv have styr på begge dele, men er du smart, sørger du for at ansætte folk, der gør dig opmærksom på, når du glemmer det. Omgiv dig med mennesker, som er pisseirriterende, men de er en eller anden form for garant for, at det, vi ikke får gjort, bliver udført. Her kan man også tilføje, at det netop er en af grundene til, at vi som ledere ikke skal hyre kloner af os selv. Samtidig er det røvkedeligt. Du ved jo, hvad folk vil svare, inden de åbner munden.”

Sådan håndterer bestyrelsen en whistleblower-ordning

Sten Thorup Kristensen

-

19/08/2021

0

Sådan håndterer bestyrelsen en whistleblower-ordning

I oktober 2019 vedtog ministerrådet i EU et direktiv, som medfører, at enhver virksomhed med 50 eller flere ansatte er forpligtet til at oprette en whistleblowerordning. Direktivet ventes implementeret i dansk ret inden udgangen af 2021 – og derfor bør enhver bestyrelse overveje, hvordan en whistleblowerordning bedst etableres og administreres allerede nu, skriver Dan B. Larsen og Søren Wolder fra DAHL Advokatpartnerselskab.

De seneste år er antallet af virksomheder, der har indført whistleblowerordninger, steget betydeligt. Det er der flere årsager til.

For det første er alle finansielle virksomheder, advokat- og revisionsvirksomheder, spiludbydere m.fl. blevet underlagt at have en whistleblowerordning, hvis virksomheden har mere end fem ansatte. Det har utvivlsomt skubbet til udviklingen.

For det andet indfører flere og flere virksomheder CSR-programmer, hvor whistleblowerordninger også naturligt hører til.

For det tredje vedtog ministerrådet i EU i oktober 2019 et whistleblowerdirektiv, som medfører, at enhver virksomhed med 50 eller flere ansatte – og enhver kommune med flere end 10.000 indbyggere – er forpligtet til at oprette en whistleblowerordning. Også andre offentlige myndigheder får i et vist omfang pligt til at oprette tilsvarende ordninger. Den danske regering har to år til at implementere direktivteksten i dansk ret.

Men hvorfor indføre en whistleblowerordning, og hvornår bliver whistleblowing et bestyrelsesanliggende?

En whistleblowerordning skal sikre, at en ansat medarbejder – og eventuelt også eksterne personer i form af leverandører, tidligere ansatte mv. – anonymt kan rapportere om alle givne forhold af ulovlig karakter til repræsentanter, der er udpeget af virksomheden. Det karakteristiske ved ordningen er den beskyttelse, som en whistleblower skal ydes, når vedkommende rapporterer om et givet forhold.

Hvis en medarbejder anmelder en hændelse, der omfatter medarbejderens chefers adfærd, som – hvis anmeldelsen har sin rigtighed – vil indebære et strafbart forhold, siger det sig selv, at denne medarbejder næppe kan forventes at blive behandlet med fløjlshandsker. Derfor vil mange hændelser måske ikke blive rapporteret; medarbejderen kan risikere at miste sin ansættelse med indtægtstab eller jobskifte til følge.

Reglen i lov om finansiel virksomhed, der er gældende for danske pengeinstitutter § 75a, fastslår da også det grundprincip, at indberetninger skal kunne foretages via en selvstændig kanal og i anonym form. Det fremgår af lovens § 75b, at virksomheden skal sikre, at anmelderen ikke udsættes for en ufordelagtig behandling eller ufordelagtige følger af en foretagen anmeldelse. Tilsvarende bestemmelse findes i revisorloven § 28a, stk.2 og af hvidvaskloven § 36.

Teksten i whistleblowerdirektivet fra Ministerrådet i EU lægger op til samme beskyttelse.

Det er med andre ord hensigten, at anmelderen skal kunne anmelde en hændelse eller et forhold uden at møde repressalier i form af opsigelse, suspension, chikane eller udstødelse fra arbejdspladsen. Her bliver anonymiteten ofte helt afgørende for en ordnings effektivitet. Ordningen skal sikre, at der kan indgives mundtlige eller skriftlige anmeldelser eller begge dele. Ordningen skal administreres fast af en afdeling i virksomheden eller af eksterne ansvarlige, og der er fastsat en række procedurekrav for den interne håndtering af whistleblowerordningen.

Herudover gælder, at de persondataretlige krav til lovlig behandling af personoplysninger skal opfyldes. Da der som udgangspunkt er tale om behandling af oplysninger om strafbare forhold, stiller det særlige krav til håndteringen af oplysningerne og til den information, der skal meddeles til virksomhedens ansatte. Datatilsynets retningslinjer udstedt under den tidligere persondatalov om whistleblowerordninger må herunder forventes fortsat at skulle efterleves. I en række tilfælde vil implementeringen af en whistleblowerordning endvidere kræve varsling efter de overenskomster, der gælder på arbejdsmarkedet.

Bestyrelsens rolle – anmeldelser skal altid tages op til vurdering

Det siger sig selv, at en bestyrelse, der bliver gjort bekendt med et anmeldt forhold, bør tage enhver henvendelse herom alvorligt – uanset om der består en formel whistleblowerordning, eller om bestyrelsen modtager en anmeldelse direkte, og uanset om anmeldelsen er anonym eller ej.

Bestyrelsen bør straks tage en anmeldelse op til vurdering og beslutte, om der er behov for en undersøgelse af anmeldelsen og de omstændigheder, anmeldelsen grunder sig på. Med andre ord er et argument om, at anonyme rapporteringer er ubrugelige, udelukket!

Hvis en bestyrelse eller dennes formand undlader at reagere på en rapporteret hændelse, der senere viser sig at være rigtig, er risikoen for erstatningsansvar forøget. Et eksempel kan demonstrere, hvordan en anmeldelse kan udvikle sig fra at være et bestyrelsesanliggende til et potentielt bestyrelsesansvar:

En mellemstor produktionsvirksomhed har løbende underskud på driften. Likviditeten er ikke presset, og tilliden fra selskabets banker er fortsat intakt. Virksomheden, der primært

eksporterer teknologirobotter, har egen udviklingsafdeling, men virksomheden indkøber også software, som anvendes i produkterne. En medarbejder i økonomiafdelingen opdager, at virksomhedens lager af indkøbt software løbende opskrives, så værdien heraf ikke afspejler kostpris eller nettorealisationsværdi, men en værdi, der er betydeligt højere. Det påvirker resultatopgørelserne positivt, og pengestrømsopgørelserne i månedsrapporterne til bestyrelsen og banken viser, at pengebindingen i lageret tilsyneladende er stigende. Virksomheden har netop indført en whistleblowerordning, da den første anmeldelse lander. Bestyrelsesformanden modtager anmeldelsen via den aftalte kanal og spørger virksomhedens hovedaktionær og direktør, om det kan have sin rigtighed, at lageret af software løbende opskrives. Direktøren nægter ethvert kendskab til lageropskrivninger og forlanger at få at vide, hvem der har bragt sådanne rygter til torvs. Bestyrelsesformanden gør opmærksom på, at han selvsagt ikke kan afsløre kilden, men siger, at den anonyme henvendelse er utilstrækkelig. Bestyrelsesformanden lader sig stille tilfreds med direktørens forklaring og undlader at orientere sine bestyrelseskolleger og henlægger derefter anmeldelsen.

8 måneder senere går virksomheden konkurs. Bedraget opdages.

I en situation som denne ville en række spørgsmål melde sig: Fortsatte bestyrelsen en reelt underskudsgivende drift uden at tage sig i agt for en anmeldelse af et muligt bedragerisk forhold, der viste sig at være rigtig? Kunne bestyrelsen have opdaget den rette sammenhæng ved at inddrage eksterne folk, f.eks. revisionen, og have foretaget en undersøgelse? Kunne et bedrag være opdaget, og ville banker og øvrige kreditorer herved have undgået at lide det yderligere tab, der var forbundet med fortsat fejlagtig underskudsgivende drift?

Memory Card Technology-sagen viser, hvor vigtig en whistleblowerordning er

I Memory Card Technology-sagen var b.la. netop denne problemstilling til afprøvelse, uagtet at der ikke var etableret nogen whistleblowerordning.

Bestyrelsesformanden havde fået en skriftlig opsigelse fra selskabets økonomidirektør, som han selv havde været med til at ansætte. Økonomidirektøren følte utryghed i samarbejdet med den adm. direktør og såede tvivl om lagerværdierne, som han ikke kunne gennemskue, fordi han ikke fik de ønskede oplysninger. Bestyrelsesformanden fulgte op på henvendelsen fra økonomidirektøren og drøftede sagen med virksomhedens administrerende direktør og majoritetsaktionær, som slog det hen med løbende it-problemer og kaldte samarbejdet med

økonomidirektøren for dårligt. Det viste sig senere, at virksomhedens adm. direktør havde begået bedrageri.

Bestyrelsens øvrige medlemmer blev frifundet i Landsretten, da de ikke kendte til sagen, og der ikke forelå bevis for, at kreditgivningen ikke ville være fortsat, selvom bedraget var blevet opdaget. Konkursboet ankede sagen mod bestyrelsesformanden på grund af den viden, han var kommet i besiddelse af ved økonomidirektørens henvendelse. Bestyrelsesformanden blev frifundet i Højesteret, da han nok havde begået en fejl ved at undlade at oplyse de øvrige bestyrelsesmedlemmer om henvendelsen fra økonomidirektøren, men Højesteret fandt ikke fejlen så graverende, at den kunne udløse et egentligt erstatningsansvar for bestyrelsesformanden.

Moralen er, at whistleblowing i høj grad kan blive et bestyrelsesanliggende, og at enhver ansvarlig bestyrelse bør overveje at etablere en whistleblowerordning. For det første beskytter ordningen mod de individer, der måtte have interesser, som ikke er sammenfaldende med virksomhedens. Og for det andet bør enhver bestyrelse huske på, at en manglende whistleblowerordning kan føre til, at anmeldelse af et påstået ulovligt forhold går til andre end virksomhedens øverste ledelse, f.eks. pressen eller direkte til finansieringskilder eller offentlige myndigheder.

Forfatterne er Dan B. Larsen og Søren Wolder, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Sten Thorup Kristensen

-

18/08/2021

0

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Når en virksomhed skal transformere sig selv, skal medarbejderne ikke bare forstå, hvad der venter. De skal også forstå, at det er vigtigt, hvad der sker. Men at bibringe dem denne forståelse er nemmere sagt end gjort. Ledelsen skal balancere mellem at advare om truslerne uden at tabe troværdighed, og at lokke med alt det gode, der kan komme ud af transformationen.

Når patienter bliver udskrevet fra en bypass-operation, ændrer kun en ud af ti deres livsstil, så de kan reducere deres nu meget håndfast dokumenterede risiko for at få blodpropper. Sådan var det i hvert fald i 2005, da Alan Deutschman udgav sin bog Change or die – et bidrag til den dengang kun gryende forståelse af, at virksomheder nogle gange var nødt til at disrupte sig selv for at overleve. Siden er bogens pointe om, at forandring kan være livsnødvendig for en virksomhed, blevet almindelig anerkendt, og den har også bredt sig ud over sit oprindelige fokus på digitalisering.

Men en udfordring har ikke ændret sig: Man skal stadig have medarbejderne med på tankegangen. Bypass-patienternes adfærd viser, hvor svær denne opgave kan være. Nogle gange vil mennesker bogstaveligt talt hellere risikere død end at lægge deres liv om, og så vil de naturligvis også risikere at miste deres job. Det er PwC, der i en guide trækker den gamle historie frem. De giver ikke nogen færdigpakket løsning til, hvordan ledelser så skal ”sælge” transformationer til medarbejderne.

Sådan en one size fits all-løsning findes simpelthen ikke. Men de tager hul på en interessant diskussion, hvor ledelser, der står overfor problematikken, kan lade sig inspirere af konkrete cases.

En af disse cases er Ørsted. Tilbage i 2008 skrev daværende CEO Anders Eldrup en kronik i Politiken, hvor han forklarede den nye strategi med at konvertere til alternative energikilder. Klimadagsordenen var også stor dengang, men langt fra så stor som nu, og få selskaber lavede endnu andet end symbolske omlægninger i den anledning.

Så medarbejderne i DONG, som selskabet hed dengang, der i mange tilfælde havde deres hjerte og sjæl i olie- og gasbranchen, måtte spørge sig selv, hvorfor netop de skulle gå forrest i en risikabel omlægning.

Eldrups kronik sparkede således nok så meget gang i en intern debat og kulturændring. Eftertiden har vist, at det alligevel blev en tumultarisk proces. Transformationen af DONG var nær ved at vælte en regering og skabte – retfærdigt eller ej – en udbredt mistanke om urent trav. Omvendt tør man dårligt tænke på, hvor selskabet havde været i dag, hvis det ikke i god tid havde søgt væk fra fossile energikilder. Strategien var rigtigt tænkt. Eksekveringen var måske også så god, som den kunne være, men den del er stadig til debat.

En anden case er Auto Trader – et britisk medie, hvor private kan annoncere interesse for salg eller køb af bildele. Det havde naturligvis oprindeligt foregået på papir, men fra 1996 var mediet også at finde på nettet, og siden 2013 kun dér.

Det lyder ligefremt, men frygten var naturligvis, at man undervejs ville miste sin stærke markedsposition og tilknytning til kunderne – i internettets tid kan enhver nemt og billigt oprette et annonceforum. Man håndterede det ved nogle klare strategiske valg. For det første blev både medarbejdere og kunder involveret i overvejelserne om, hvordan man fik en netplatform, der var mere værdiskabende end blot summen af annoncer, op at stå.

For det andet besluttede man helt at skippe det mindretal af kunderne (ca. 10 procent), der kun var interesserede i den klassiske papirversion. Det sidste valg gjorde det klart for alle, at man mente det alvorligt, og at man var parat til at ofre noget for transformationen.

En virksomheds ledelse kan godt tale dunder til sine medarbejdere og advare om alle de ulykker, der venter, hvis man ikke transformerer sig. Men risikoen er ikke bare, at folk ikke lader sig skræmme. Man risikerer også at have råbt ”ulven kommer” for mange gange, når det bliver konkret alvor. Derfor kan det være et bedre alternativ at lokke medarbejderne med alt det gode, der følger med.

Det har USA’s førende detailhandler, Walmart, haft succes med. Den var om nogen truet af den stigende nethandel, og især af Amazon. Walmart så en chance i at kombinere det bedste fra nethandel og det bedste fra fysisk handel, og med udgangspunkt i henved 5000 mega-varehuse har man skabt et bedre produkt, som både giver medarbejderne mere interessante arbejdsdage og stolthed over den virksomhed, de er en del af.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Sten Thorup Kristensen

-

16/08/2021

0

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Stillet overfor et problem vil langt de fleste erhvervsledere automatisk begynde at overveje, hvordan de kan løse det ved at gøre mere – også selv om det er nok så oplagt i stedet at gøre mindre. Det viser et videnskabeligt studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature, som er lærerigt for virksomheder, som har det med at blive stadig mere komplekse og omkostningstunge.

Når en virksomhed er i økonomiske problemer – eller bare, når investorerne er utilfredse med afkastet – vil den typisk gøre to ting: Foretage besparelser, enklest gennem fyringsrunder, og tynde ud i sortimentet, så de udbudte varer og tjenester bliver mere overskuelige for både virksomheden selv og kunderne.

Man forbløffes igen og igen over, at det er muligt at køre virksomheden videre med nogle tusinde færre medarbejdere og færre produkter at sælge. Men det er det, og der er vel opstået en uudtalt accept af, at organisationer nu engang over tid får mere sul på kroppen, så de en gang imellem må på slankekur.

Det er for så vidt også rigtigt. Men fedtlaget kommer ikke af ingenting – det skyldes en menneskelig faktor, som man langt hen ad vejen kan undgå, hvis man er opmærksom på den, viser et studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature. Det handler alt sammen om, at et eller andet får os til at fravælge den enkle løsning. Står vi med problem, er vores første indskydelse, hvad vi kan gøre mere – ikke hvad vi kan gøre mindre.

Man oplever det f.eks. under madlavning. Hvis retten ikke smager så godt, som man ønsker, begynder man at eksperimentere med nye krydderier og smagskilder. Meget sjældent overvejer man, om det måske ville give et bedre resultat at udelade en af de vanlige ingredienser næste gang.

Også sportsfolk kender det. Fungerer f.eks. et fodboldhold ikke optimalt, diskuterer man nye taktiske detaljer, mere træning eller udskiftning af spillere eller trænere. Om problemet snarere er, at man har gjort taktikken for vanskelig for sig selv, indgår sjældent i overvejelserne.

Studiet, der er udført af fire forskere fra amerikanske universiteter, viser, hvor dybt denne adfærd stikker. 1585 forsøgspersoner blev anmodet om at løse forskellige opgaver med bl.a. mønstre og legoklodser. Nogle blev f.eks. præsenteret for mønstre med hvide og grønne felter, hvor de kunne ændre farverne i enkelte celler med et klik. Opgaven var nu at skabe symmetri. Ca. 80 procent valgte at gøre det ved at tilføje flere grønne felter, selvom de også kunne have opnået symmetrien ved at fjerne nogle grønne felter. Da den sidste løsning også havde givet et enklere mønster, antager forskerne, at muligheden end ikke er faldet de 80 procent ind – så ville også de have valgt den. Der er dog også den mulighed, at der er en tilfredsstillelse ved at lave noget komplekst.

Den mulighed blev imidlertid skudt ned i et andet forsøg. Her fik deltagerne udleveret en lego-figur, hvor den eneste forbindelse mellem en plade øverst og fundamentet var en enkelt klods i hjørnet af pladen. Opgaven var nu at gøre pladen stabil, så der kunne bygges videre oven på den, og der blev endda stillet en præmie i udsigt: For hver klods, der lå tilbage på bordet, fik deltagerne en dollar. De tjente altså penge på at spare på klodserne.

Alligevel valgte størstedelen at sætte en ny klods under hver af pladens tre øvrige hjørner, i stedet for at fjerne den enlige klods, så pladen lå direkte på det stabile fundament.

En række andre eksperimenter indgik i studiet, og forskerne konkluderede, at tre forhold gør det mindre sandsynligt, at man overser den enkle løsning: At man undervejs får hints om, at den findes, at man har flere chancer til at komme i tanke om den, og at man ikke har hovedet fuldt af andre udfordringer.

Oversat til dagligdagen i en virksomhed kan man konkludere, at når en proces i virksomheden skal ændres, er det en god ide at give de involverede, som skal komme med et oplæg eller træffe beslutningen, god tid til at tænke sig om, og samtidig skal de gøres opmærksom på, at de ikke behøver foreslå at gøre mere – de kan også foreslå at gøre mindre.

Det løser ikke hele problemet, men hvis man kan udsætte det tidspunkt, hvor fedtlaget tynger organisationen ned, med bare et år eller to, er meget også nået.

Sten Thorup Kristensen
Nature: People systematically overlook subtractive changes . Af Gabrielle S. Adams, Benjamin A. Converse, Andrew H. Hales og Leidy E. Klotz.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Analyse: Danske bestyrelser er svage på it-kompetencer

Morten Christiansen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Guide: Hastværk er lastværk i digital transformation

Analyse: Hjemmearbejde kan medføre massivt spild af tid

IT-kriminalitet – en stadigt større udfordring for bestyrelsen

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Sådan håndterer bestyrelsen en whistleblower-ordning

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind