Nordeas Mads Skovlund skolet hårdt af finanskrisen

Toplederinterview om kriseledelse: Som landechef og privatkundedirektør i Nordea Danmark er Mads Skovlunds tilgang til kriser særligt præget af hans personlige oplevelser under finanskrisen, hvor han så mennesker miste alt. Han deler her sine vigtigste kriseredskaber med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Om noget tilhører Mads Skovlund en generation af ledere i den finansielle sektor, der oplevede finanskrisen på tætteste hold. Netop denne krise gav privatkundedirektøren og landechefen for Nordea Danmark nogle vigtige redskaber til at håndtere kriser. Han ser selv perioden som en hård skole, som senere også formede ham som topleder.

Hvad ser du som dine tre vigtigste ledelseserfaringer, som er mest relevante for den økonomisk usikre situation, vi oplever lige nu?

”Jeg må starte et marginalt andet sted: Det særligt interessante ved den virksomhed, jeg repræsenterer, er, at den er over 200 år gammel. Vi har stået i de situationer før, hvor sigtbarheden er lav, og usikkerheden er enorm. Fysikeren Isaac Newton sagde engang, at vi står på skuldrene af andre. Det skal man altid huske. Der er en masse inspiration og løsninger i virksomhedens historie.

Så når jeg kigger på udviklingen, som vi står overfor, så vil jeg gerne sige, at det ikke er for at negligere det, vi står overfor. Men verden har før stået over for ekstrem usikkerhed. Og vi er kommet igennem det ved at holde hovedet koldt. Det er med det afsæt, jeg leder.

Der er tre ting, som jeg altid har et fokus på. Det første og vigtigste er, at virksomhedens retning skal være klar. Uanset om det er en coronakrise, energikrise, flygtningekrise, klimakrise eller den form for krise eller usikkerhed vi står overfor nu, hvor det er en blanding af mange forskellige elementer.

Virksomheden er nødt til at være fuldkommen klar på, hvilken retning den har. Og ikke mindst er man nødt til at have tillid nok til at holde den retning, man har udstukket. Hvis man skifter retning hele tiden, så skaber man en utryghed blandt sine kolleger, der på et tidspunkt også smitter af på kunderne.

Når man har udstukket retningen, eller strategien om du vil, er tålmodighed afgørende. Man skal have tålmodighed nok til, at virksomheden som organisme bliver dygtig til at arbejde med den valgte retning. Jeg vender tilbage til tålmodighed som redskab til at håndtere en krise.

Den sidste ledelseserfaring, som for mig er afgørende for at håndtere den aktuelle krise, er, at uanset, hvor dygtig du er til at fastlægge en retning, skal du passe på med at lade tålmodighed blive en sovepude. Man skal løbende kunne evaluere sig selv, og være klar til at kill your darlings. Er der noget, der ikke virker, skal man fintune uden at gennemføre kæmpe paladsrevolutioner hvert år.

Som leder skal man lade sin organisation have muligheden for at blive i sporet og blive dygtig til den retning, der er valgt. Det er noget, jeg synes, vi altid skal have fokus på. Men særligt i krisetider, eller potentielt begyndende krisetider, er det enormt vigtigt. At der er tillid og tryghed i organisationen. Og det får man med en klar retning.”

I hvilken krise har du hentet netop de her tre ledelseserfaringer?

”Helt personligt har jeg to nedslag at holde mig til. Som det første har jeg Unibanks store krise i 92, så det er før min tid. Jeg begyndte i banken den 1. august 2000. Men nogle af de folk, der netop er gået på pension nu, var med i orkanens øje der.

Deres fortællinger om, hvordan de arbejdede under den krise dengang, holdt hovedet koldt, fandt en retning og stod fast på den, har jeg altid fundet ekstremt inspirerende. Det er en afgørende del af min kreditlærdom, nemlig hvilke fejl man skal undgå på kreditsiden. Man skal have de lange briller på og passe på med at tage for store risici i enkelte segmenter. Hvor enkelt kan det næsten siges?

Det andet nedslag, som var afgørende for mig, er finanskrisen, hvor vi købte resterne af Roskilde Bank, der på det tidspunkt var gået konkurs på grund af både kreditgivning og andre ulyksaligheder. Jeg var ude og snakke med nogle af de kunder, der havde mistet alt, hvad de havde.

Det var første gang i karrieren, hvor det for alvor gik op for mig, hvad en bank leverer: nemlig tryghed, sikkerhed og økonomisk stabilitet. Ikke bare for enkeltkunder, men i virkeligheden for hele samfundet. Når en bank ikke kan det, er det meget ubehageligt både for banken selv, men selvfølgelig også for de enkelte kunder. Jeg beklager, at det lyder kedeligt, men sikkert kredithåndværk er noget af det allervigtigste både før, under og efter en krise.” Hvordan formede finanskrisen dig som leder? ”Det er jo et godt spørgsmål, for jeg har aldrig lavet andet end bank. Krisen formede mig både som leder og mit liv i det hele taget. Altså, det at møde mennesker, der havde mistet alt, hvad de ejede og havde på grund af dårlig rådgivning, kommer jeg aldrig til at glemme.

Vi skal lige huske, at det i dag vil være ulovligt at tage så stor en risiko på sin balance, som Roskilde Bank gjorde. Men vi skal stadig som bankfolk være ydmyge overfor, at det er andres penge, vi har med at gøre. Det var jo ikke nyt for mig. Det havde jeg lært i mine første otte år i Nordea, men det blev meget tydeligt for mig, da jeg selv sad med det mellem hænderne.

Jeg kan stadig huske, når vi tog vores bil, den gamle chefjurist og jeg, for at køre ud til nogle af de kunder. Jeg var ganske ung projektleder dengang, og jeg var simpelthen bange hele vejen derud.”

Hvorfor var du bange?

”Fordi jeg vidste, at de mennesker havde mistet alt, hvad de havde. Jeg var også nervøs, når jeg skulle ud i de filialer, vi havde overtaget, fordi jeg vidste, at jeg så verden helt anderledes, end de gjorde. Selvfølgelig havde både samfundet og Roskilde Bank helst været den erfaring foruden, men for mig var det en meget stor og hård læring.

Jeg har den helt sikkert med i alt, hvad jeg foretager mig som leder.”

Men hvad var du konkret bange for? Du havde intet personligt ansvar for den situation.

”Ja, det ved jeg godt. Men jeg var jo ham, der kom ud og fortalte, at de var konkurs. Jeg havde ikke skabt den situation, men sådan føltes det. Jeg vidste jo, at de havde mistet alt, når vi kom ud til dem. De vidste det bare ikke selv.

Vi havde nok omkring ti møder af den slags. Og det var bestemt ikke rart. Altså rationelt har du helt ret, men jeg kan stadig huske en kunde, hvor familien var nødt til at gå fra et hus, der var nedarvet gennem generationer. Det var nok den værste, fordi det handlede ikke bare om mursten, men om familiens identitet. Alt sammen på grund af systemisk dårlig rådgivning fra deres bank.”

Så værdien af kredithåndværket var den egentlige lære af finanskrisen for dig som leder?

”Men jeg lærte også en anden ting. Da vi købte Roskilde Bank, var det på det absolutte lavpunkt af finanskrisen. Alt var sort. Ligegyldigt hvor du kiggede hen, så du ned i en afgrund. Det var, som om vi stod på toppen af et bjerg et kvart sekund før, vi styrtede ned.

I bagklogskabens klare lys kan jeg se, at bare et år efter begyndte verden at arte sig igen. De løsninger, vi kunne lave med kunderne, blev markant bedre for dem, end hvis vi var blevet tvunget til at lave en løsning lige på det værst tænkelige tidspunkt af krisen.

Det er derfor, at jeg før fremhævede tålmodighed, når vi står over for noget, vi ikke kender. Det er en læring derfra. Pointen er at lade være med at agere med det samme. Tro på den retning, der er sat. Og lad verden komme til dig, så du bedre kan overskue, om der skulle være andre muligheder end dem, du lige tror, der er.”

Fik angsten for at møde de værst ramte kunder under finanskrisen dig til at tvivle på, om du havde valgt det rigtige erhverv?

”Grundlæggende tror jeg på, at det er sundt at tvivle. Den positive side af tvivl er, at den hele tiden presser mig til at gøre det bedre, finde nye veje og løsninger. Jeg er super nysgerrig på at lære fra andre om min tid dengang. Så min tvivl er med til at gøre mig bedre. Men der er to måder at tvivle på. Den negative tvivl er den, hvor tvivlen lammer ens evne til at agere. Hvis jeg skulle nå dertil, har jeg en pligt til at stoppe.”

Hvilke faktorer ser du som de vigtigste for den virksomhed, som du har ansvaret for? Vel næppe geopolitiske konflikter?

”Jeg har faktisk valgt de geopolitiske forhold generelt i banksektoren som vigtige. Hver gang, verden ændrer sig, så ændrer bankverdenen sig med det samme, fordi vi er et globalt afhængigt system. Tag f.eks. krigen mellem Rusland og Ukraine. Mængden af nye sanktioner, vi skal hjælpe virksomheder med at overholde, har jo været et gigantisk arbejde.

Økonomiske svingninger er meget vigtige for en bank. Det holder vi øje med hele tiden. Men jeg vil sige, at hvis man kigger på de markedsbevægelser, vi har været igennem de seneste år, så er det ofte udløst af geopolitiske forhold.”

Peder Bjerge