Toplederinterview: Skal en så kompliceret virksomhed som DSB med et væld af forskellige funktioner fungere, kræver det mere end klar kommunikation, understreger Flemming Jensen, statsbanernes adm. direktør. Over for Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder K. Bjerge fremhæver han begrebet sammenhængskraft som det, der gør forskellen på succes og det modsatte. Men hvad er det konkret, og hvordan fremmer man det som leder?
Afgørende for god ledelse er at have solidt fat om kernen af det, som skaber værdi for kunderne og – ikke mindst for en offentligt ejet virksomhed – det øvrige samfund, understreger Flemming Jensen, adm. direktør for DSB. Han fremhæver også værdier og sammenhængskraft som afgørende for at få succes som organisation.
Uden disse elementer kommer man ikke langt som øverste leder for en virksomhed, som de fleste danskere har et forhold til, lyder DSB-topchefens pointe.
”En virksomhed som vores er en kompleks størrelse med alt fra simple rengøringsopgaver til megakomplicerede indkøbsprojekter. Så hvordan finder man ind til kernen af den kompleksitet, som man er nødt til at håndtere? Og ikke mindst hvordan reducerer man den kompleksitet, så den ikke hæmmer virksomhedens drift?
Skal man det, mener jeg, at det er afgørende at have et veldefineret tydeligt formål og sætte en retning. I DSB har vi et formål, der hedder ”Plads til alle på rejsen mod det bæredygtige”, som vi gennem længere tid har kommunikeret. Alle i DSB skal have et klart billede af, hvad det betyder for vores medarbejdere, og vores retning som virksomhed. Ud fra det har vi defineret en strategi, som vi kommunikerer.
Men lige så vigtigt er det at få taget beslutninger, som peger entydigt i samme retning. Man skal gøre sig klart, at du ikke kan drive ledelse gennem kommunikation alene.
Ja, du skal kommunikere, men det er jo handlingerne, som organisationen opdager og forholder sig til. Så det er afgørende at få truffet nogle beslutninger og eksekvere på dem, så alle kan se og opleve, at tingene flytter sig.
Ud over det tror jeg, det er utrolig vigtigt, at man fokuserer på ledelse, altså udvikling af sit ledelsessystem og måden, vi fungerer på som organisation. Alle virksomheder har i udgangspunktet til fælles, at vi rekrutterer mennesker fra de samme uddannelsesinstitutioner og på kryds og tværs af forskellige virksomheder. Vi bruger de samme konsulenter til at rådgive os.
Så hvad er det, der adskiller succesfulde virksomheder fra nogen, der ikke lykkes? En stor del af svaret på det spørgsmål handler om den sammenhængskraft, du får skabt i din ledelsesorganisation. At du har en kultur, der bærer på nogle sunde og gode værdier. Det sikrer, at der er en tillid imellem de ledere, du har omkring dig, så vi både kan håndtere de konflikter, som måtte komme, og kan eksekvere og få leveret nogle resultater.”
Hvordan viser I ved jeres handlinger, at I lever op til jeres værdier og dermed skaber den sammenhængskraft, du taler om?
”Når du kan sige, at når vi giver plads til alle som en del af vores formål, så handler det selvfølgelig om, at vi skal sikre, at der er kapacitet derude til vores kunder. Men det betyder også, at vi som virksomhed og den type virksomhed, vi er, gerne vil have en medarbejdersammensætning, der er et spejl af det danske samfund.
Vi er som offentlig virksomhed ejet af alle danskere. Vi har et ekstraordinært ansvar i forhold til at vise ansvarlighed. Så det gør vi jo f.eks. ved, at vi er medlem af noget, der hedder Velkommen Hjem, hvor vi hjælper veteraner. Vi følger op på vores diversitet på etnicitet og kønssammensætningen i ledelsen. Vi samarbejder med en NGO-organisation, så vi kan give plads til dem, der selv om de lider af en eller anden psykisk diagnose, kan være gode medarbejdere. Vi ansætter mange lærlinge og elever. På den måde viser vi, at det, vi siger, faktisk også det, vi gør.”
Du nævner, at sammenhængskraft er det, som gør forskellen på de virksomheder, der lykkes, og de, der gør det mindre godt. Hvordan går man konkret til at skabe noget så abstrakt som sammenhængskraft?
”Det handler meget om den kultur, du har i en virksomhed. I min verden er det klart, at en så gammel organisation som DSB har en indgroet kultur på godt og ondt. Der er jo noget, som det er godt at styrke, og der er noget, man gerne vil lave om på.
I stor udstrækning er kultur noget, der drypper ned oppefra. Vi vil f.eks. kunne kigge på Mærsk, hvor de første generationer Møller satte en tydelig kurs for, hvordan den virksomhed skulle fungere. På samme måde er det jo vigtigt, hvordan jeg selv og mit ledelsesteam fungerer. Det kan organisationen godt mærke.
Vi arbejder med hinanden på en måde, hvor det er tydeligt, at vi i direktionen har en relation, der gør, at vi ikke bare har det godt med hinanden og har tillid til hinanden, men også kan udfordre hinanden og løse konflikter.
På den måde forsøger vi som lederteam at bære dette ned igennem organisationen for på den måde både at kommunikere og konkret vise, at det er de her værdier, vi vil have, at den her virksomhed bliver drevet på. Det handler om helt basale ting som ordentlighed.
Men det går også på den måde, vi eksekverer på, hvor vi f.eks. tør teste nogle ting af. At vi gerne forsøger os med løsninger, hvor vi måske kun har 80 pct. på plads. Så ja, det starter lidt oppefra med, hvad det er for nogle signaler, der kommer ud fra det øverste ledelseslag.”
Du nævner, at en virksomhed som DSB har en gammel indgroet kultur, hvor nogle elementer kan være mere eller mindre hensigtsmæssige i en moderne virkelighed. Hvordan kan man som leder påvirke en kultur i den rigtige retning?
”Det er en kombination af flere ting, men du kan sige, det er jo de færreste, der reagerer positivt på at få en masse viden om alt det, der går dårligt. Det er sjældent, det motiverer folk til at lave noget om. Så det handler jo om – i den udstrækning man kan – at understøtte den gode kultur, og de gode agerende, og de ledere, som man ser, agerer på en hensigtsmæssig måde.
Og så kan der være sådan nogle lidt mere håndgribelige ting at gøre. F.eks. har jeg altid set DSB som værende mere en privat end en offentlig virksomhed. Vi er jo det, der hedder en selvstændig offentlig virksomhed, der blev skabt i 90’erne med en professionel bestyrelse, der havde den helt klare ambition, at DSB i større udstrækning skulle agere som en privat virksomhed.
Og en af de ting, vi gjorde, var, at vi meldte DSB ind i Dansk Industri, som betyder, at overenskomsterne gik over på det private arbejdsmarked. Og det er i hvert fald, kan man sige, en ret konkret og ret stor ændring i forhold til, hvordan overenskomstforhandlinger foregår.
Det er sket ud fra en betragtning om, at langt hovedparten af de medarbejdere, vi vil rekruttere til DSB, er vi i konkurrence om med private virksomheder og ikke nødvendigvis offentlige institutioner.
Så det handler om at sende signaler og handle på en måde, der gør, at virksomheden bevæger sig i den retning. At vi på vores kommercielle dagsorden går efter at rekruttere medarbejdere og ledere ind fra private virksomheder, der har konkret og relevant erfaring fra den del af arbejdsmarkedet, frem for mennesker, som kommer fra det offentlige system. Skal vi forandre kulturen, er det vigtigt at få mere DNA ind fra mennesker, som er vant til at agere i en kommerciel sammenhæng.”
Hvordan gør man sig attraktiv som arbejdsplads, hvor konkurrencen selv i en krise skærpes om de stadigt mindre generationer af unge mennesker?
”Ja, og der er ingen tvivl om, at tilstrækkeligt kvalificeret arbejdskraft er en udfordring alle virksomheder har. Jeg vil sige, at på langt de fleste områder evner vi faktisk at rekruttere tilstrækkeligt med ansøgere. Der er ingen tvivl om, at det betyder noget, at DSB udfører en samfundsmæssig vigtig opgave, som både handler om at reducere trængslen og bidrage til den grønne omstilling for transportsektoren, som står for en meget stor del af miljøbelastningen. Der er mange – hvad vi kan se, når vi ansætter folk – som synes, at DSB er en spændende virksomhed, netop fordi vi har det her formål og gør en vigtig forskel i en grøn omstilling.”
Hvilken krise eller udfordring har du lært mest af som leder eller personligt?
”Det som har påvirket mig på det personlige plan, var da vi i min tid i SAS tilbage i 2001 havde en flyulykke i Milano, hvor 120 mennesker omkom. Det var jeg relativt meget involveret i. Jeg oplevede på tæt hold de konsekvenser, der kan være af den type forretning, vi driver, og hvad det kan betyde for både medarbejdere og kunder. Det skal man have dyb respekt for.”
Peder Bjerge
