Serie-iværksætteren Frank Rasmussen har skabt og solgt virksomheder som Image Scandinavia, Telmore og Bibob for store millionbeløb. Til Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge fortæller Frank Rasmussen, hvad han har lært om krisehåndtering gennem årene med at drive startups frem mod succesfulde salg. ”Mange synes, at kriser er noget, man skal reagere på hurtigt. Men det at sove på tingene, er der en klar sandhed i”, siger han.
De seneste tre årtier har Frank Rasmussen for mange stået som den, der udfordrede de store teleselskaber med billige tilbud som Telmore og Bibob. Startups, han siden solgte for millioner til de selvsamme konkurrenter. Gennem tiden har han stået gennem kriser og nedture. Læs hvad han har lært af dem.
Hvad har din tid som iværksætter lært dig om at håndtere kriser? ”Jeg er måske lidt anderledes som iværksætter, fordi jeg begyndte, da jeg var meget ung. Det bilder jeg mig ind, at jeg stadig er, men det er dog over 40 år siden. Så lidt erfaringer har jeg da hentet gennem den tid.
I forhold til krisehåndtering gælder, at uanset hvilket problem man støder på, har jeg gjort mig den erfaring, at man aldrig nogensinde skal reagere alt for hurtigt. Mange har den opfattelse, at kriser er noget, man skal reagere på hurtigt. Men det at sove på tingene, er der mere sandhed i, end man umiddelbart skulle tro. Det vigtige i forhold til krisehåndtering er at få tiden til at sparre med mit netværk, inden jeg eksekverer.”
Er der en større fare for at begå fejl ved at reagere hurtigt eller i panik? ”Jo mere travlt, man har, jo mere umage skal man gøre sig. Det hænger sammen med, at når man først er gået i gang med at eksekvere på en krise, fanger bordet. Og der er jo altid uventede krøller på en krise. Jeg plejer at sige til mine børn, at et problem er lig med flere løsninger. Derfor er det vigtigt, at man finder den rigtige løsning. Og det kræver, at man lige sunder sig lidt på det, inden man træffer beslutningen.”
Hvor har du lært at lade være med at reagere for hurtigt på kriser? ”Det kommer med erfaringen. Det ved man ikke som femårig. Jeg har også prøvet at fare i flint, hvis jeg er blevet stærkt provokeret af en mail. Og det er den samme fejl, som i forhold til kriser. Det drejer sig om at få lagt problemerne ned, inden de begynder at vokse sig for store. Jeg havde engang en sag med nogle, der havde kopieret min forretningsplan, selvom de havde underskrevet en non-disclosure-agreement. Her var jeg nødt til at gå hårdt til stålet hurtigt og kontant. Men igen, aldrig hurtigere end man lige tænker den til ende.”
Hvad er de vigtigste redskaber for en iværksætter, der står midt i en krise? ”Helt fra mine allerførste virksomheder har jeg altid praktiseret at have nogle folk, et netværk, som har nogle kvalifikationer, som jeg ikke har. Det har givet mig nogle at sparre med. Det handler ikke om, at jeg ikke skal træffe beslutningerne. For det skal jeg. Men nogle gange kommer der altså nogle guldkorn ude fra sidelinjen, som jeg måske selv ikke havde tænkt over. Og jo flere informationer, man har, inden man træffer en beslutning, jo bedre en beslutning kan man træffe. Selvfølgelig skal man ikke bruge tre måneder på at fundere over tingene. Der er nogle yderpunkter her, hvor det ikke må gå for langsomt, men det må heller ikke gå for hurtigt.”
Hvad var din egen værste krise?
”Den, der gjorde mest ondt, var med et netværksselskab, Image Scandinavia, jeg havde midt i 90’erne. Der var vi i en due diligence-proces med et hollandsk selskab, der hed World Online. Det havde taget næsten et år, hvor vi var gået alt igennem i forretningen. Alt var udformet og klart. Ledelsen fra World Online tog op til Danmark for at skrive under. Der var købt kransekage og champagne.
Men da vi alle sad ved bordet, tog deres administrerende direktør aftalen frem og sagde, at den ville hun sgu ikke skrive under på. Det var en noget særpræget situation i lyset af, at vi havde ligget vandret i et helt år, hvor vi havde gennemtrawlet alt helt ned til laveste fællesnævner. Så hendes melding var altså en spand koldt vand i hovedet, så det ville noget.
Det var ikke drevet af, at vi var blevet uenige om noget. Nej, alt var på plads. Men hun sagde nej og tog hjem igen. Det var en så aparte situation, at deres egen forhandler faktisk begyndte at græde. Så ked af det blev han efter at have lagt så meget energi i det, at han ikke kunne overskue det absurde i det.
Jeg har aldrig fortalt det til nogen før, men nu kan du få historien: For nu at sige det, som det er, blev jeg så sur over det der, at jeg sagde til dem, at de kunne ryge og rejse: Der bliver ingen handel her. Overhovedet.
Så gik der en uge, hvorefter jeg fik en mail fra deres marketingdirektør, at det var en misforståelse, og de ville gerne alligevel. Jeg sagde, at det kunne de glemme alt om. Der bliver ingen handel nu. Så fedtede de lidt rundt om det, indtil jeg sagde: ”Nu skal I høre godt efter. I kan få en uge eksklusivt, og så kommer I med et nyt bud på forretningen. Der bliver ingen forhandling. Det bliver et rent ja eller nej. Det skal I vide.” Efter en uge kom der et nyt bud, og det var faktisk dobbelt op i forhold til den første. Og så handlede vi.”
Har du nogensinde været tæt på at give op?
”Ikke tidligere. Nu har jeg fået sådant et fint pulsur, som giver mig besked, hvis stressfaktoren er for høj. Som regel kan jeg også godt mærke det forinden. Jeg er måske blevet mere tilbøjelig til at tænke tanken. Men det er måske også fordi, jeg før har drevet lidt rovdrift på mig selv. Der er nogen, som er bedre end mig til at skrue lidt ned for kadencen i en periode. Men de sidste år er jeg dog blevet meget bedre til at mærke efter, når det er ved at blive for meget.”
Hvor har du oplevet de største hindringer med dine startups? ”Typisk, når man laver kapitalforhøjelser, kommer der en masse ting op til overfladen. Lidt firkantet handler det om, at den eksisterende ejerkreds ikke selv vil komme med flere penge. Det kan der være mange årsager til. Det betyder, at der kommer andre med penge ind og måske nogle krav, man skal forholde sig til.
Ligesom med medarbejderne må mentaliteten og holdningerne godt være på linje med hinanden. Ellers går det galt. Der findes vist et videoklip på nettet fra nogle forhandlinger, vi havde med folk, der ville investere i Bibob. Det gik fuldstændigt op i hat og briller. Det var bestemt ikke den rigtige kemi. Og det var synd for dem, fordi de kunne have femdoblet deres penge på otte måneder.”
Hvor langt henne i dine startups gik du fra at være iværksætter til at være egentlig leder?
”Nu er jeg måske en lidt skæv type. Jeg var befalingsmand i forsvaret, da jeg var 17 år på Flyvestation Skrydstrup. Så jeg har altid haft lidt af det gen i mig. Jeg ser mig selv mere som forretningsudvikler end iværksætter. Det betyder, at der i mine startups er et klart ledelseslag fra dag ét.
Jeg har altid begyndt med at sparre med mit netværk om forretningsplaner for at få deres faglige input. Jeg har aldrig gået solo med en idé. Jeg har altid sparret med andre om dem for at forhøre mig om dette. Jeg er mere gået fra at være forretningsudvikler til at blive leder. Sådan har det altid været.
Jeg vil sige, at det vigtigste i den proces er at finde folk, som er dygtigere end en selv på de forskellige områder. Skulle jeg nævne et eksempel kan jeg pege på Telmore, som jeg stiftede omkring årtusindeskiftet og solgte tre til fire år efter. Mange af de medarbejdere, jeg ansatte dengang, har hver især lederjobs i dag, ovenikøbet i høje stillinger. Her gjorde vi os også ekstremt umage med at rekruttere de rigtige folk. Vi brugte faktisk en mindre formue på at udvælge de personer, som skulle være ledere i forretningen ud fra den betragtning, at der er ingen, som kan det hele.”
Hvordan udvælger du de personer til lederstillinger? ”Jeg går meget matematisk til det. Jeg er en talnørd. Jeg har lavet min egen personprofil med en disc-personlighedstest. Og når vi ansætter folk, anvender vi også en sådan personlighedstest for at se, om de personlige egenskaber passer ind. Du har dine personlige egenskaber, din fremtoning, din måde at være på og din faglighed sammen med nogle karaktertræk indenfor ledelse, omhyggelighed og sociale egenskaber.
Og hvis du tager fire styk Franker og sætter dem i samme rum, så dur det ikke. Omvendt fungerer det heller ikke med fire meget omhyggelige personer: de får aldrig truffet nogle beslutninger. Så det drejer sig om at lægge puslespillet rigtigt, inden vi starter nye virksomheder. Så vi, mit netværk og jeg, er altid gået omhyggeligt til værks med at få foretaget personlighedsprofiler på de folk, vi ansætter. Og det har vi faktisk haft rigtig stor succes med. Og derfor kan jeg i dag se på tidligere medarbejdere, som har gjort det forrygende.”
Peder Bjerge
foto: Christian Liliendahl/Ritzau Scanpix
