Alle artikler Side 101

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 3/

Morten W. Langer
-
0
Guide: Bestyrelsens selvevaluering 3/

Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter.

På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi, hvordan bestyrelsen kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering. Artikel nummer tre i artikelserien handler om de næste trin i tilrettelæggelsen af evalueringen. Forfatterne har opstillet en model med ni trin, hvor vi her gennemgår trin fem og seks:

5. Hvilken teknik skal anvendes til evalueringen: Overordnet kan der vælges mellem en kvalitativ og en kvantitativ måling af bestyrelsens performance på forskellige dimensioner. Valg af teknik afhænger af bestyrelsens målsætning med evalueringen. Hvis bestyrelsen søger at identificere problemstillinger, som hæmmer bestyrelsens performance, er der brug for en kvalitativ måling.

Hvis målsætningen er, at bestyrelsen ønsker at forstå de enkelte medlemmers og måske aktionærernes holdninger til konkrete spørgsmål, er den kvalitative model også bedst.

Men ønsker bestyrelsen at sammenligne sin performance med andre bestyrelsers performance og egne målinger fra tidligere år, så er den kvantitative måling bedst egnet.

Med andre ord kan det altså være hensigtsmæssigt, at bestyrelsen vælger den form, som passer bedst til den aktuelle målsætning. Samtidig kan det være gavnligt for bestyrelsen med variation i evalueringsprocessen, fordi det giver friskhed og fornyelse. Den kvalitative evaluering er typisk åbne spørgsmål, der tager udgangspunkt i ”hvad,” ”hvordan”, ”hvorfor,” ”hvornår” og ”hvor” – enten i form af et spørgeskema eller et interview med enkeltmedlemmer eller hele bestyrelsen på en gang.

I den kvantitative evaluering tages udgangspunkt i et spørgeskema, hvor spørgsmålene er baseret på ”hvor meget” og ”hvor mange” typisk med en eller anden form for karaktergivning på de forskellige spørgsmål. Det giver et mere konkret mål for bestyrelsens performance, men ikke så nuancerede svar.

Det individuelle interview med bestyrelsesmedlemmer enkeltvis er bedst til at gå i dybden med helt konkrete problemstillinger eller afdække overordnede temaer. Bestyrelsen kan også anvende en moderator til at styre en gruppediskussion af udvalgte problemstillinger. Men det frarådes at drøfte bestyrelsesarbejdet gruppevis, hvis der er følsomme problemstillinger på dagsordenen, fordi alle ting ikke kommer på bordet. Der kan også anvendes en ekstern konsulent til at observere bestyrelsens arbejde – for at afdække deltagernes adfærd, motivation, aktive deltagelse og indbyrdes forhold.

Forfatterne mener, at bestyrelser for ofte gennemfører evalueringen uden at kende målsætninger og emner. Derfor tilrettelægges evalueringen sjældent ud fra, hvilken metode der må antages at give de bedste og mest brugbare resultater.

6. Hvem skal gennemføre evalueringen: Ifølge forfatterne er det her vigtigt at skelne mellem interne evalueringer, som kun omfatter selve bestyrelsesarbejdet, og eksterne evalueringer, som også omfatter bestyrelsens relationer til direktion og andre interessenter.

Ved den interne evaluering styres processen typisk af bestyrelsesformanden. Den interne evaluering anses for at være vigtigst, fordi bestyrelsens autonomi – og viljen til, at bestyrelsen selv beslutter, hvordan den arbejder, og hvad den mener – giver større autoritet og gennemslagskraft i forhold til den daglige ledelse og den øvrige organisation. Med andre ord sætter bestyrelsen her selv aktivt en standard for virksomhedskultur, arbejdsprocesser og rapportering.

Den interne evaluering har også fordelen ved at være fortrolig, og den kan være med til at give teambuilding i bestyrelsen. Men det understreges også, at processen kun fungerer, hvis alle bestyrelsesmedlemmer bakker op om evalueringen og deltager aktivt i processen.

Styrer bestyrelsesformanden evalueringsprocessen, vil der ofte ikke blive sat tilstrækkelig fokus på netop formandens rolle i bestyrelsen. Derfor kan der være behov for en ekstern konsulent, som forestår processen. En ekstern konsulent kan sikre fuld gennemsigtighed, fordi det giver mulighed for, at de enkelte medlemmer svarer anonymt på spørgsmål om bestyrelsesformandens evne til at være holdleder.

En ekstern konsulent kan også trække bestyrelsen ud af vante forestillinger om, hvordan tingene skal være, og personen kan sætte fokus på emner, som ellers ikke var blevet drøftet. Det fremhæves, at det vil være en fordel med en ekstern rådgiver, som i forvejen kender virksomheden, bestyrelsen og dens måde at arbejde på, og som har erfaring med bestyrelsesarbejde.

Artikelserien består af fire artikler:

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 1/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 2/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 3/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 4/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 4/

Morten W. Langer
-
0
Guide: Bestyrelsens selvevaluering 4/

Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter.

På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi her, hvordan bestyrelsen kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering.

Artikel nummer fire i artikelserien gennemgår sidste trin i evalueringsprocessen: Nemlig hvordan resultaterne fra evalueringen kan anvendes, og hvordan konklusionerne bør kommunikeres.

7. Målsætningen er afgørende: Den opstillede målsætning for evalueringen er afgørende for, hvordan resultaterne bør anvendes og kommunikeres. Spørgsmålet kan være, om det er et internt bestyrelsesanliggende, som kun omfatter de interne arbejdsprocesser i bestyrelsen, eller om andre udenfor bestyrelsen, eksempelvis direktion, økonomiafdeling, kommunikationsafdeling eller andre i organisationen bør oplyses om bestyrelsens konklusioner, så de kan reagere på det i forhold til deres dialog med bestyrelsen og i forhold til deres måde at drive forretning på. Eksempelvis når evalueringen handler om det enkelte bestyrelsesmedlems performance, vil det normalt blive betragtet som et helt internt anliggende for bestyrelsen. I denne situation vil det endda være hensigtsmæssigt, at bestyrelsesformanden tager en drøftelse med de enkelte bestyrelsesmedlemmer hver for sig.

Fremgangsmåden har tre fordele:

For det første reflekterer det god corporate governance, idet der sikres respekt for fortrolighed i evalueringen og den enkeltes integritet.

For det andet sikrer det, at der bliver mulighed for at tage emner op til debat, som normalt betragtes som for følsomme til en debat i hele bestyrelsen på grund af deres personkarakter.

For det tredje sikrer metoden, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer dermed ikke kun vurderes af sig selv.

8. Inddragelse af CEO er en god idé: Det fremhæves, at det ofte vil være en god ide at inddrage CEO fuldt ud i evalueringen, da topchefen ofte har meget betydelig indflydelse på selskabets corporate governance og også bestyrelsens arbejdsform.

Nogle bestyrelser vælger at kommunikere hovedkonklusionerne fra bestyrelsens selvevaluering. Dette har været særligt værdifuldt i de tilfælde, hvor bestyrelsen ønsker at påvirke topledelsen og den øvrige organisation omkring den ønskede virksomhedskultur, værdier og ledelsesforhold.

9. Bestyrelsen som positivt forbillede: Bestyrelsens måde at arbejde på kan på den måde blive spredt til resten af virksomheden, idet bestyrelsen ofte vil blive betragtet som en rollemodel og som en vejviser for organisationen og tænkningen.

Åbenhed om bestyrelsens selvevaluering er også et signal om, at bestyrelsen lægger vægt på generel åbenhed i virksomheden, og den kan samtidig signalere overfor omverdenen, at den er indstillet på at forbedre sin performance.

Bestyrelsen kan altså også i visse tilfælde med fordel kommunikere resultater og holdninger til interessenter, herunder kunder, fagforeninger, leverandører og aktionærer omkring miljø, etik og andre spørgsmål – for at forbedre stakeholder-relationerne.

Det fremhæves også, at nogle bestyrelser finder det hensigtsmæssigt at knytte evalueringsprocessen til strategiprocessen. Især for de selskaber, som arbejder i mere dynamiske og foranderlige brancher, er en årlig evaluering nogle gange ikke tilstrækkelig.

Det handler om, at bestyrelsen hele tiden arbejder effektivt ud fra de aktuelle udfordringer om omverdensvilkår og er optimalt sammensat i forhold til den aktuelle strategi. Det kan nødvendiggøre hurtige udskiftninger i bestyrelsen eller supplering med nye bestyrelsesmedlemmer.

Fornyelse i evalueringsprocessen er vigtig, fordi der ellers er fare for, at evalueringen bliver en forudsigelig årlig begivenhed. Evalueringen må helst ikke blive en rutine. Det anbefales, at bestyrelsen eksperimenterer med forskellige evalueringsprocesser og teknikker – for at sikre, at processen fortløbende bliver interessant og fornyende for bestyrelsesarbejdet.

Artikelserien består af fire artikler:

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 1/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 2/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 3/

Guide: Bestyrelsens selvevaluering 4/

Ejerlederne har den bestyrelse de fortjener

Morten W. Langer
-
0
Ejerlederne har den bestyrelse de fortjener

Ejerledere benytter sig alt for ofte af en tantebestyrelse, og det kan være skæbnesvangert i den aktuelle krisetid. Her gennemgår bestyrelseseksperten Teddy Wivel hovedelementerne i ejerlederens beslutningsproces ved etablering af en ekstern bestyrelse, samt elementer i den såkaldte bestyrelseskontrakt.

På trods af debatten om ”tantebestyrelser” har mange ejerledede virksomheder stadig en familiebestyrelse, som reelt intet har med en bestyrelse at gøre. Eller  en bestyrelse af gode bekendte, som ikke udgør et modspil til den daglige ledelse. Sådanne bestyrelser  er alene et forum, hvor der nikkes til allerede trufne beslutninger, og hvor de mere formelle selskabsretlige ting konfirmeres. En undersøgelse som analysefirmaet Rambøll har foretaget for Forstædernes Bank viser, at kun 1/10 af de ejerledede virksomheder har en bestyrelse uden familie eller venner. Eller omvendt – 9/10 har en ”tantebestyrelse”.

Om dette skyldes, at de virksomheder som ikke har en ekstern bestyrelse har fravalgt det ud fra en grundig overvejelse, eller om det alene skyldes manglende handlekraft eller måske ulysten til at skulle spørge andre til råds, er spørgsmålet. Eller måske er mange ejerledede virksomheder ganske enkelt for små til at have behov for en bestyrelse. Men hvad grunden nu er, skal ejerlederen være bevidst om, at han har en virksomhed, der stort set altid er afhængig af hans person.

For at komme i gang med etableringen af en ekstern bestyrelse er det nødvendigt, at ejerlederen har gjort sig sine behov klart. En analyse af behovet indeholder følgende elementer:

  • Har jeg behov for en ekstern sparring for at løfte virksomheden ud over dagligdagen og medvirke til at sikre fremtiden?
  • Hvilke kompetencer mangler jeg i dag i min virksomhed – kompetencer som kan dækkes via en ekstern bestyrelse (Produktion – Markedsføring – Eksport – Økonomi etc.)?
  • Er jeg klar til at samarbejde med en ekstern bestyrelse?
  • Hvad er samarbejdsbetingelserne? (se nedenfor vedrørende bestyrelsesaftalen)

Først når disse spørgsmål er besvaret, kan overvejelserne om en rekruttering af eksterne bestyrelsesmedlemmer påbegyndes. Alt for mange begynder med at finde personer de kender eller har hørt om, uden at de har gjort sig behovene klar.

Når de indledende overvejelser er gjort, er det en god idé at tage kontakt til et bestyrelsesnetværk eller anden form for uafhængig bestyrelsesrekruttering for at få hjælp til at finde de rigtige personer.

Allerede i de indledende overvejelser er det vigtigt, at ejerlederen har gjort sig tanker om indholdet af den aftale, der skal indgås med de kommende bestyrelsesmedlemmer, samt hvor mange medlemmer der skal være i bestyrelsen. Det mest effektive er to til tre eksterne medlemmer. Ejerlederen skal være bevidst om, at bestyrelsesmedlemmerne i den ejerledede virksomhed reelt ansættes i virksomheden og kan opsiges, hvis samarbejdet ikke fungerer. Det er derfor en god idé for begge parter at arbejde med en skriftlig bestyrelsesaftale – en slags ansættelseskontrakt. En sådan aftale har følgende hovedelementer: Aftalens parter – Baggrund – Opgaven – Arbejdsdeling mellem direktion og bestyrelse – Honorar – Varighed og opsigelse.

For at samarbejdet skal fungere for det eksterne bestyrelsesmedlem, og for at ejerlederen skal få fuldt udbytte af samarbejdet, skal følgende elementer være en del af aftaleindholdet:

  • Bestyrelsen har en forretningsorden, som respekteres af ejerlederen
  • Mindst to eksterne bestyrelsesmedlemmer (én kan gå i en tilvænningsperiode)
  • Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger
  • Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens resultater
  • Der afholdes regelmæssige møder og mindst ét årligt strategimøde
  • Der er klar aftale om honorar
  • Der er aftale om varighed og forhold ved opsigelse

En tidsbegrænset aftale er vigtig. Hvis ejerlederen ikke føler, at samarbejdet bibringer den værdi som han havde tænkt sig, er det hensigtsmæssigt at have et tidspunkt, hvor der kan ske udskiftning, og personer med andre kompetencer naturligt kan blive indvalgt i bestyrelsen. Bestyrelsesaftaler er desværre ikke almindelige i dag, men netop fordi der reelt er tale om et ansættelsesforhold, er det være hensigtsmæssigt, at de dækkes af en aftale.

Vedrørende sammensætningen er det vigtigt at bestyrelsen skal sammensættes som et team, der totalt set rummer de kompetencer, den pågældende virksomhed har brug for. Samtidig med, at der er tale om personer, der hver for sig er ved sine meningers mod. Kun derved får ejerlederen valuta for pengene.

Guide: Generationsskifte – nu eller aldrig

Morten W. Langer
-
0
Guide: Generationsskifte – nu eller aldrig

Det ses desværre ofte, at overivrige revisorer og advokater anbefaler og gennemfører løsninger for klienter omkring generationsskifte, der primært fokuserer på det økonomiske skifte – og ikke det ledelsesmæssig generationsskifte – med betydelige skadevirkninger til følge, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel fra bestyrelsesportalen Bestyrelsen.dk i denne guide om generationsskifte.

Når indehaveren af den typiske danske erhvervs virksomheden skal have en ledelse, der kan virksomhed – den ejerledede – skal udpege den væsentligste “kritiske succesfaktor” i  sin  virksomhed  vil det ofte blive: “Sin egen tid”. Når han eller hun på tilsvarende vis skal bedømme den væsentligste risiko i sin virksomhed, burde det blive den situation hvor de ikke længere – på grund af sygdom eller død – kan lede virksomheden: Det tidspunkt, hvor tiden ultimativt er brugt op. Altså når generationsskiftet skal ske – forberedt eller uforberedt.

Alt for mange ejerledere forbereder sig ikke på den situation. De udskyder en stillingtagen til virksomhedens største risiko. Og tænker de på situationen bliver det ofte med et “Hvis jeg dør”. Det er svært at tænke den ubehagelige tanke, at man ikke skal fortsætte til evig tid. Eller i hvert fald mange år endnu. Man er jo trods alt kun 50, 55, 60, 65…

Når der bliver taget fat i en mere systematisk behandling af generationsskiftet sker det ofte på initiativ af virksomhedens revisor eller advokat. Og desværre – ofte kun som en halv – ja ikke sjældent dårlig – løsning. Nemlig alene det økonomiske generationsskifte: “Hvordan kan jeg give værdierne videre til næste generation, på den skatte og afgiftsmæssigt billigste måde – hvis jeg dør?”

Generationsskifte i en virksomhed har imidlertid to sider:

  • Det ledelsesmæssige generationsskifte
  • Det økonomiske generationsskifte

De er her angivet i prioritetsrækkefølge. Begrundelsen er lige for: Uden en til stadighed kompetent ledelse af virksomheden – ledelseskraften – vil de økonomiske konsekvenser langt overstige, hvad der kan udskydes eller spares i skatter og afgifter.

Man kan sige, at det økonomiske generationsskifte er underordnet det ledelsesmæssige. Når planerne er lagt for det ledelsesmæssige generationsskifte, er det opgaven at finde den økonomisk mest fordelagtige løsning. Det ses desværre ofte, at overivrige revisorer og advokater anbefaler og gennemfører løsninger for klienter, der primært fokuserer på det økonomiske og med betydelige skadevirkninger til følge. Både for virksomheden, for indehaveren og for familien.

Det er netop for disse tre interessegrupper, at løsningen skal gennemføres. Der er tale om en proces, hvor virksomheden først og fremmest skal sikres. Gennem videreførelse i familiens eje eller ved helt eller delvist salg.

Målet for generationsskiftet er:

  • Virksomheden skal have en ledelse, der kan bringe den videre i en positiv udvikling til gavn for både medarbejdere og ejere.
  • Indehaveren skal bringes i en situation, hvor han eller hun har beslutnings og handlefrihed til at vælge sin fremtid i forhold til virksomheden. Hvor meget eller lidt ønsker man at beskæftige sig med virksomheden, når man kommer op i årene, og hvorledes kan der ske tilpasning til ændringer i vilkår og omgivelser.
  • Familien vil gerne beskytte formuen og fordele den retfærdigt mellem arvingerne. Samtidig er det vigtigt, at indehaverens børn får et reelt valg om og i hvor stort omfang, de involveres i virksomheden og på hvilke vilkår hvis det sker.

Virksomheden

  • Sørg for at den aktuelle ledelsesstruktur i virksomheden tager højde for, at indehaveren kan “køre ind i et vejtræ” i morgen. En ekstern bestyrelse, der kan forestå ledelsen i en periode og ansætte en ny leder, kombineret med mellemledere, der har fået både ansvar og kompetence, er en god risikoforsikring.
  • Hav til stadighed en ajourført forretningsplan for Det giver overblik over muligheder og risici. Både for den nuværende og den kommende ledelse. Og giver samtidig banker og andre eksterne finansieringskilder tryghed om virksomhedens fremtidige muligheder.

Indehaveren

  • Start nu. Det er aldrig for tidligt, men ofte for sent.
  • Tag udgangspunkt i virksomheden, indehaveren og familien – ikke i skattevæsenet.
  • Giv dig tid til at tænke det rigtig godt igennem. Men brug det ikke som undskyldning for ikke at træffe beslutninger.
  • Lav løsninger, der kan ændres, hvis vilkårene ændre sig. Mange har uigenkaldeligt overdraget andele eller aktier til medarbejdere, familie m.v. og siden måtte erkende, at tingene ændrede sig, så det på sigt var en dårlig løsning.
  • Hvis du ønsker at “gå på aftægt” ved at gå ind i bestyrelsen og overlade den daglige ledelse til børn eller andre, så lav konkrete aftaler om arbejdsfordelingen – og overhold aftalerne. Du kan ikke holde dig væk, men dine arbejdsopgaver skal være konkret formuleret.
  • Du er ikke uundværlig.

Familien

  • Pres aldrig børn til at gå ind i virksomheden. Det er skidt både for virksomheden og for børnene.
  • Hvis børn skal ind i virksomheden, skal de først ud og vise, de kan klare sig Børn, der uddannes i virksomheden, bliver ofte kuede og forkælede på en gang. Resultatet er manglende selvtillid og dermed manglende evne til at lede en virksomhed.
  • Sørg for at magten kommer til at ligge hos den fremtidige leder. Selv om man gerne vil behandle sine børn ens, må de, der ikke har deres daglige virke i virksomheden, ikke kunne presse lederen ved urimelige magtdemonstrationer. (Og gør børnene det ikke, så gør svigerbørnene det)
  • Sørg for at ejerskabet (aktierne) i virksomheden ikke kan spredes ukontrolleret, men at der altid er tilbudspligt til den siddende ledelse eller familien i øvrigt.
  • Støt den fremtidige ledelse ved at sørge for, at en ekstern bestyrelse er på plads til at hjælpe og bistå.

Som nævnt findes der ikke standardløsninger på generationsskifte. Det er en proces, der aldrig kan startes for tidligt. Den bedste start er at tage udgangspunkt i virksomheden og sikre, at ledelsesstrukturen er på plads. Ejerlederen har hermed også sikret sig kompetente sparringspartnere, der kan bistå i de fortsatte overvejelser.

Hvad skal ejerlederen med en ekstern bestyrelse?

Morten W. Langer
-
0
Hvad skal ejerlederen med en ekstern bestyrelse?

Ofte er en ejerledet virksomhed centeret omkring ejerlederen og er et produkt af dennes styrker og svagheder. En virksomhed, hvor styring og kontrol ikke altid bygger på systemer, men på direkte nærvær. Det går, så længe han eller hun er til stede, eller så længe virksomheden kan overskues fra én stol og ofte gennem en meget stor arbejdsindsats.

Det spørgsmål mange ejerledere stiller sig selv i disse år, hvor ”tantebestyrelser” er blevet et skældsord, er, om de kan have gavn af en ekstern bestyrelse. En værdi, der overstiger det honorar, kompetente mennesker skal have for at lægge deres arbejdsindsats i en bestyrelse.

Med en ekstern bestyrelse menes en bestyrelse bestående af personer, der ikke er afhængig af ejeren og som har mod og mandshjerte til at give udtryk for deres egne meninger.

Der er i hvert fald tre grunde for ejerlederen til seriøst at overveje en sådan ekstern bestyrelse.

  • Hensynet til familien og virksomheden i relation til et velplanlagt generationsskifte, hvor en ekstern bestyrelse, dels vil kunne udgøre sikkerhedsnettet, hvis noget uventet skulle ske, og dels være en værdifuld sparringspartner ved planlægningen af generationsskiftet.
  • Den eksterne bestyrelse vil kunne indgå i styringen af virksomheden og hjælpe ejerlederen med ”den nødvendige bureaukratisering” efterhånden, som virksomheden har behov herfor.
  • Endelig vil den eksterne bestyrelse kunne frigøre – ofte ikke-kvalificerede -familiemedlemmer for det ansvar det trods alt er at sidde i en bestyrelse.

Man kan med rette spørge, om det forhold at der er tale om en virksomhed i selskabsform, skal føre til, at man anvender en bestyrelse som støtte for ejerlederen og ikke en rådgiver, et ”advisory-board”, eller lignende.

Selv om bestyrelsen formelt er virksomhedens øverste ledelse, og selv om et af dens – formelt set – væsentligste opgaver er at ansætte en kompetent daglig ledelse, så er realiteten i den ejerledede virksomhed jo, at direktøren – ejerlederen – vælger og afsætter bestyrelsen – ikke omvendt.

Fordelen er imidlertid, at man ved at anvende bestyrelsesinstitutionen, får en række spilleregler forærende, og at arbejdet dermed kan følge allerede kendte normer. Uden disse givne spilleregler er det jo fortsat nødvendigt at aftale hvorledes samspillet skal være.

Netop fordi der vil være tale om et ”ansættelses forhold” for bestyrelsen vil det være en god idé at udarbejde en bestyrelsesaftale eller kontrakt mellem de eksterne bestyrelsesmedlemmer og ejerlederen. Hvor formelt det skal gøres, er individuelt, men under alle omstændigheder kan en sådan kontrakt anvendes fra begge sider – såvel ejerleder som bestyrelse – som en tjekliste ved drøftelse af indgåelse af samarbejdet og også ved årlige evalueringer af hvorledes det går. På bestyrelsen.dk kan man finde et eksempel på en sådan bestyrelsesaftale.

Ejerlederens ti bud

Ikke mindst kan en ekstern bestyrelse hjælpe ejerlederen med at overholde ejerlederens ti bud – ti gode råd udarbejdet til ejerlederen, der ved, han er den bedste til at drive sin virksomhed. Det har han jo altid været. Men forandringer i omverden skaber krav om fornyelse. Den, der har skabt en blomstrende virksomhed, vil oftest være i stand til også at gøre fornyelsen med. Men ikke altid uden hjælp.

  • Pas på, at hverdagens problemer ikke skygger for overblikket og strategien.
  • Når virksomheden vokser, bliver der behov for en mere formel organisation (og måske en bestyrelse).
  • Hav respekt for andres meninger – ellers ender man med at være omgivet af ja-sigere.
  • Uddelegér – giv kompetence og ansvar.
  • Lav en liste over de væsentligste risici (maks. ti), og hvordan de er sikret/afdækket.
  • Sørg for at måle (og rapportere) det, der er vigtigt for de forretningsmæssige resultater.
  • Hav en plan for fremtiden – for såvel det ledelsesmæssige som det økonomiske generationsskifte.
  • Vær opmærksom på ændringer i omverdenen, der giver ændringer i omverdenen, der giver ændringer i forretningsgrundlaget.
  • Hav respekt for lovgivning og regler.
  • En god økonomi giver frihed til at handle.

Og føler ejerlederen så, at det kan være svært at leve op til de ti gode råd, så kan en bestyrelse hjælpe.

For bestyrelsesmedlemmet er overvejelsen ikke mindre alvorlig. At træde ind i en virksomhed som en del af den øverste ledelse uden den normale yderste løsning: At sige farvel til direktøren. Den store forskel til ”normale virksomheder” er, at her kan bestyrelsen afskedige direktøren. I den ejerledede virksomhed ender en uløselig konflikt med, at direktøren fyrer bestyrelsen.

Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Morten W. Langer
-
0
Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Den store fordel for ejerledede virksomheder er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser. Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med krisehåndtering, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel og beskriver fem konkrete udfordringer.

SAS – det skandinaviske luftfartsselskab har mange gange skiftet strategi. Med skift fra decentralisering til centralisering og med varsling af nye afskedigelser. Hver gang SAS skifter strategi, varsles der afskedigelser. En lille luns hver gang for med årene at blive den organisation, man burde have været for år tilbage.

Men hvad har det så med ejerledelse at gøre?

Alene som et skræmmende eksempel på, hvordan store organisationer er nødt til at lave ”strategiskift” (som i sig selv koster en masse penge) for at kunne handle og tilpasse. Men tingene kan faktisk gøres utrolig meget enklere. Og den store fordel ved især ejerledede virksomheder, er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser.

Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med de fem store udfordringer:

  • Handling frem for strategi
  • Tilpas omkostningerne nu
  • Ned med arbejdskapitalen
  • Hellere for hård end for blød
  • Cash is King

1. Handling frem for strategi: Til forskel fra den store virksomhed behøver ejerlederen ikke vente. Et effektivt bestyrelsesmøde, hvor situationen vendes med personer (bestyrelsen), som kender virksomheden og som har erfaringer fra andre virksomheder, kan etablere en handlingsplan i løbet af få dage. Og det, der er brug for, er handling. Ikke for at vise handlekraft, men for at realisere resultater og tilpasning på kort sigt.

2. Tilpas omkostningerne nu: Faste omkostninger er gift for enhver organisation. De er netop faste i ordets værste betydning. Man får ikke taget dem op til regelmæssig vurdering og ”dårlige” omkostningsvaner får lov til at gro fast. Det er svært at bryde med indgroede måder at gøre tingene på, men al erfaring viser, at der kan spares penge i enhver organisation. Det kræver kun en ting: At gøre det. Og så må man huske, at når tingene går lidt hurtigere igen, behøver de dårlige vaner ikke at komme tilbage. Lige nu vil alle i virksomheden kunne forstå, at der skal spares.

3. Ned med arbejdskapitalen: Som med omkostninger er ”faste” likviditetsbindinger i virksomhedens arbejdskapital ofte udtryk for indgroede vaner. Arbejdskapitalen består af varelagre plus debitorer minus kreditorer. Gennemgå varelageret med henblik på om indkøbsvaner har gjort, at vi ligger med visse varer i for store mængder. Er vores leveringstider ”for korte” på den måde at forstå, at vi har alle vore varer på lager, selv om kunderne er villige til at vente? Hvad er kredittiderne til debitorerne og bliver de overholdt? Er vi effektive nok til at rykke for penge? Fokus på området vil også mindske risikoen for tab. De, der trækker betalingerne, er måske i vanskeligheder. Endelig kan vi måske trække kreditten lidt længere hos vores kreditorer. Men her skal vi være opmærksomme på, at de måske går med samme tanker som os og er ved at stramme grebet om deres debitorer.

4. Hellere for hård end for blød: Nogen vil måske være nervøs for at skære for bredt og for Men man bør være mere bekymret for det modsatte. På samme måde som den mindre/mellemstore virksomhed kan reagere hurtigt i nedgangstider, kan den gøre tilsvarende i opgangstider. Og under en krise kan det være bedre at skære helt i bund.

5. Cash is King: Initiativer og projekter er ikke nødvendigvis bandlyst i krisetider. Men der er ét ufravigeligt krav: De skal vise et positivt cash flow, eller alternativt skal der være skaffet finansiering inden igangsættelse. Tiderne er ikke til at vente med at gå til sin bankforbindelse, når likviditeten er stram. Hav banken med hele vejen. Det giver tryghed for både banken og virksomheden.

Den positive melding er, at der ikke er noget, der er så slemt, at det ikke er godt for noget. Benyt som SAS krisen til at få ryddet ud i dårlige omkostningsvaner og for store pengebindinger. Alle vil kunne forstå, at der må gøres noget – NU.

Bestyrelsen bør være selskabets ambassadører

Morten W. Langer
-
0
Bestyrelsen bør være selskabets ambassadører

Hele selskabets bestyrelse bør spille en langt mere aktiv og offensiv rolle i forhold til offentligheden og inden for investor relations.

I en amerikansk bog med titlen „Board Perspectives: Adding Value Through Investor Relations“ argumenteres for, at hele selskabets bestyrelse bør spille en langt mere aktiv og offensiv rolle i forhold til offentligheden og indenfor investor relations. Bogen gennemgås af det anerkendte amerikanske tidsskrift „The Corporate Board“ som indgår i ugebrevets internationale medieovervågning, og som danner grundlag for denne artikel.

Hovedbudskabet er, at bestyrelsen bør deltage meget mere aktivt i selskabets kommunikation med omverdenen, ikke mindst i forhold til investorerne. Traditionelt har bestyrelsesmedlemmerne ikke deltaget i investorpræsentationer, med at udarbejde pressemeddelelser og kommunikere selvstændigt med virksomhedens interessenter. Traditionelt har det kun været formanden for bestyrelsen, som har udtalt sig. Men på den måde udnytter man altså ikke de oplagte „ambassadører“, selskabet råder over:

Der er to gode grunde til at fremme denne udvikling: For det første er det vigtigt, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer har stærk fornemmelse og forståelse af investorernes behov, ønsker og spilleregler. For det andet kan bestyrelsesmedlemmerne faktisk optræde som selskabets ambassadør i forskellige sammenhænge.

Budskabet lyder også, at bestyrelsens deltagelse i kommunikationen kan styrke tilliden til virksomheden, da det også understøtter opfattelsen af, at bestyrelsen agerer selvstændigt og uafhængigt. Det handler ikke om at opfinde ny kommunikation, men om at udvide den aktuelle eksterne kommunikation for at opnå et større afkast i form af investorers og analytikeres forståelse af og støtte til virksomheden.

Det påpeges, at der er risiko for, at der i visse situationer kan komme meldinger, som ikke passer helt sammen, medmindre der sker en koordinering af præsentationerne. Ved at flere forskellige bestyrelsesmedlemmer optræder, gives interessenter et indtryk af, at der er flere personer, som har styr på og overvåger „butikken“.

Den „nye“ kommunikation kan etableres omkring en række forskellige begivenheder:

Generalforsamlingen: Deltager alle bestyrelsesmedlemmer i generalforsamlingen, og bidrager enkelte eller alle bestyrelsesmedlemmer med kommentarer eller præsentationer. Med etablering af bestyrelseskomiteer har formanden for aflønningskomiteen mulighed for at redegøre for direktionens aflønningsforhold, og formanden for revisionskomiteen kan præsentere revisorerne og redegøre for, hvordan den interne risikostyring er skruet sammen.

I selskaber uden komiteer kan præsentationen leveres af udvalgte bestyrelsesmedlemmer.

Redegørelse om corporate governance: Som bekendt er corporate governance i høj grad spørgsmål, som fastsættes af bestyrelsen, da emnet vedrører den overordnede ledelse af selskabet og relationer til interessenter og direktion. En grundig redegørelse fra bestyrelsen om selskabets syn på corporate governance vil kunne øge tilliden til selskabet og give en bedre forståelse af, hvordan det har indrettet vigtige ledelsesprocesser.

Synspunktet er, at selskabet også kan skabe forøget tillid ved at redegøre for andre holdninger end de gængse corporate governance-anbefalinger. Bestyrelsen kan også redegøre for, hvordan den ser på selskabets udvikling indenfor dette felt.

Offentlighed og omdømme for bestyrelsen: Udgangspunktet er her, at de enkelte bestyrelsesmedlemmers (og direktørers) offentlige handlinger og omdømme har betydning for den måde, de formår at kommunikere på i forhold til omgivelserne. Også hvis det drejer sig om private forhold eller begivenheder tidligere i deres erhvervskarriere.

Det nævnes dog, at hvis der først er klare skandaler eller lignende, hjælper det sjældent særligt meget, hvis bestyrelsesmedlemmerne og direktøren er højt profilerede erhvervsfolk. Der er set mange eksempler på markante erhvervsfolk, som ikke har kunnet „beskytte“ selskabet mod skandaler eller anden negativ presseomtale udløst af konkrete begivenheder.

Holdningen er, at hvis et bestyrelsesmedlem er involveret i en „sag“ i en anden virksomhed, gælder det om at holde lav profil og ikke knytte offentlige kommentarer hertil. Er der tale om en privat handling, som er relateret til selskabet, eksempelvis mistanke om insider handel, bør selskabet først og fremmest tænke på eget omdømme og ikke bestyrelsesmedlemmet.

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 3/

Morten W. Langer
-
0
Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 3/

Gode råd til det effektive bestyrelsesmedlem.

Vi har i tidligere udgaver af Ugebrev for Bestyrelser bragt de første to af tre afsnit i guiden om godt bestyrelsesarbejde, som Harvey L. Pitt, tidligere formand for det amerikanske finanstilsyn, Securities Exchange Commission, har skrevet til tidsskriftet Compliance Week. Guiden handler om, hvordan man forbliver et effektivt arbejdende bestyrelsesmedlem, på trods af de meget omskiftelige tider, hvor kravene til bestyrelsen hele tiden forandres og forfines. I de foregående udgaver har vi gennemgået 9 af de i alt 17 gode råd. Her kommer de sidste af Harvey L. Pitts gode råd til det effektive bestyrelsesmedlem:

10. Vær velforberedt: Ligesom investorer, bør bestyrelsesmedlemmer gøre deres hjemmearbejde grundigt. De skal forberede sig til hvert bestyrelsesmøde og eventuelt til møder i bestyrelseskomiteer, de deltager i. De bør insistere på at få fyldestgørende information om selskabet af direktionen, og denne information bør omfatte adgang til nøglemedarbejdere, revisorer og konsulenter. At gøre sit hjemmearbejde godt inkluderer også at holde sig opdateret om forhold vedrørende selskabet og selskabets marked.

11. Stil spørgsmål: Bestyrelsesmedlemmer bør stille de spørgsmål, som fornuftige aktionærer ville stille til selskabets ledelse. De bør også rejse de spørgsmål og tage de debatter med ledelsen, som fornuftige aktionærer ville ønske at tage op hen over selskabets levetid.

12. Forstå alternative løsninger: Ved enhver beslutning i bestyrelsen findes der et antal alternative løsninger, som bør være præsenteret og drøftet, før den endelige beslutning tages. Bestyrelsesmedlemmer bør fokusere på de forskellige valgmuligheder og grund- laget for den indstilling, direktionen kommer med, herunder de opstillede forudsætninger.

13. Vær engageret: At være bestyrelsesmedlem kræver opmærksomhed, engagement og et ganske betydeligt tidsforbrug. Medlemmer af bestyrelsen skal forberede sig og deltage i bestyrelsesmøder. Amerikanske undersøgelser viser, at bestyrelsesmedlemmer i større selskaber bruger knap 200 timer om året på at deltage og forberede sig til bestyrelsesmøder. Samtidig skal bestyrelsesmedlemmer gøre sig fortjent til deres honorar. Det betyder også, at de ikke skal engagere sig i for mange bestyrelser. At skulle passe et fuldtidsjob og samtidig en lang række bestyrelsesposter, kan hurtigt vise sig at være en ulempe for selskabet og aktionærerne.

14. Vær direkte: Bestyrelsesmedlemmer bør ikke undlade at stille de kritiske eller „farlige“ spørgsmål til formanden eller direktionen. Og hvis der ikke kommer et klart svar, bør man gentage spørgsmålet eller præcisere det. Det handler ikke om at anlægge en meget kritisk tone, men at fastholde ens ret til at få svar på relevante spørgsmål. Det er selvfølgelig vigtigt, at debatterne foregår i en ordentlig og godt klima, så det ikke går ud over bestyrelsens evne til at samarbejde på konstruktiv vis.

15. Vær opdateret: Bestyrelsesmedlemmer skal løbende sikre deres egen skarphed og indsigt gennem kontinuerlig uddannelse. Blandt andet omkring udviklingen indenfor bestyrelsesarbejdet er der mulighed for at tage kurser eller deltage i erfaringsudveksling. Der afholdes konferencer, seminarer, træningskurser og udgives nyhedsbreve (Ugebrev for Bestyrelser) om godt bestyrelsesarbejde. Også udveksling af erfaringer på tværs af selskabernes bestyrelser bør bruges til at udvikle bestyrelsesarbejdet. Bestyrelsesmedlemmer – og måske mest formanden – bør være forandringsvillige og erkende, at bestyrelsens traditionelle måde at arbejde på, ikke nødvendigvis er den bedste måde at gøre tingene på.

16. Sikre, at de nødvendige ressourcer er til rådighed: Det er afgørende, at bestyrelsen har adgang til de nødvendige ekspertressourcer, så bestyrelsen ikke blot gør, hvad der forventes af den, men proaktivt forsøger at identificere problemer, før de opstår.

17. Det er vigtigt at bestyrelsesmedlemmer ikke blot gør de rigtige ting, men også at man efterfølgende kan bevise, at man gjorde det rigtige: Efterprøvning, integritet og eftertænksomhed er alle vigtige bidrag til bestyrelsesarbejdet for et bestyrelsesmedlem. Men under og efter en krise, er det også vigtigt at kunne genskabe de processer, som gik forud for krisen og måske et kollaps. Altså de processer, som viser, hvad bestyrelsen gjorde for at tackle opståede problemer.

De resterende guidelines fra Harvey L. Pitt bragte vi i artiklerne

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 2/

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 2/

Morten W. Langer
-
0
Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 2/

En guide til godt bestyrelsesarbejde.

Vi bragte i en tidligere artikel “Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/”  første del af en guide om godt bestyrelsesarbejde, som Harvey L. Pitt, tidligere formand for det amerikanske finanstilsyn, Securities Exchange Commission, har skrevet til tidsskriftet Compliance Week.

Guiden handler om, hvordan man forbliver et effektivt arbejdende bestyrelsesmedlem, på trods af de meget omskiftelige tider, hvor kravene til bestyrelsen hele tiden forandres og forfines.

Vi nåede efter en indledende beskrivelse til punkt 2 ud af 17 gode råd.

  1. Overvågning og udformning af virksomhedens politikker og procedurer: Bestyrelsesmedlemmer skal overvåge og sikre, at selskabet opererer i overensstemmelse med egne retningslinjer, regler og lovgivning, samt om retningslinjerne fastsat af virksomheden selv, er rimelige og fornuftige. Overvågningen gælder også intern praksis for åbenhed i regnskabsaflæggelse og anden ekstern kommunikation, samt om væsentlige risici er identificeret, beskrevet og styret.
  1. Forstå de forpligtelser og det ansvar, som følger med at være bestyrelsesmedlem: Bestyrelsesmedlemmer skal have en klar forståelse af de forpligtelser og det ansvar, som følger med tillidshvervet. Det drejer sig blandt andet om restriktioner omkring privat handel med selskabets aktier, løbende efteruddannelse om bestyrelsesarbejde og virksomhedens forretning, deltagelse i selskabets generalforsamling, besøg på virksomheden, interessekonflikter og overvejelser om at forlade bestyrelsen, når tid er.
  1. Sikre en delegering af den overordnede overvågning til bestyrelseskomiteer: Skal bestyrelsen på næsten alle felter forlade sig på den udvalgte information, som topdirektøren vælger at kommunikere videre til bestyrelsen? Nej, bestyrelsen skal selv gå dybere ned i tingene for at få en bedre forståelse. Men da der er grænser for, hvor meget hele bestyrelsen kan gå i dybden med de vigtigste arbejdsopgaver, skal arbejdet uddelegeres til nogle komiteer. En effektiv governance struktur indebærer etablering af komiteer, som får til opgave at gå dybere i udvalgte hjørner af bestyrelsens arbejdsfelter.
  1. Undgå kransekagefigurer: Mange selskaber søger at finde bestyrelsesmedlemmer som kan bidrage med troværdighed og integritet til bestyrelsens omdømme. Bestyrelsen må dog huske på, at disse personer måske nok kommer fra organisationer med et godt renommé, eksempelvis universiteter eller pensionskasser, men de repræsenterer kun sig selv og er personligt ansvarlige.
  1. Lær virksomhedens forretning at kende: Bestyrelsesmedlemmer skal have grundig viden og indsigt i selskabets forretninger. De skal kunne snakke med om virksomhedens forskellige aktiviteter, om de forskellige produktions- og salgssteder, og om de forskellige produkter og services, virksomheden sælger.

Bestyrelsesmedlemmer skal have en klar opfattelse af, hvor virksomheden tjener sine penge, og hvad der skaber likviditet. De skal også være løbende opdaterede omkring selskabets finansielle tilstand, likviditeten og kapitalbehovene, samt resultaterne i de enkelte forretningsenheder og eventuelle kritiske regnskabsforhold. De bør også have føling med tendenser indenfor selskabets marked, herunder efterspørgselsforhold, forpligtelser og usikkerheder, som kan have betydelig effekt på selskabets finansielle situation.

  1. Sørg for viden om, hvor selskabet og dets konkurrenter står i forhold til hinanden: Bestyrelsesmedlemmer bør periodisk modtage analyser af de virksomheder, som hører til virksomhedens nærmeste konkurrenter. Der skal fokuseres på, om virksomhedens omsætning og resultater udvikler sig bedre eller dårligere end konkurrenternes. Hvor der er negative afvigelser, skal direktionen forklare bestyrelsen hvorfor, og redegøre for eventuelle initiativer for at styrke selskabets konkurrenceevne og markedsposition.
  1. Prioritér overholdelse af etiske standarder: Bestyrelsesmedlemmer bør kende til virksomhedens arbejde med at overholde egne etiske og andre standarder og andre retningslinjers. Bestyrelsen bør spille en aktiv rolle omkring udvikling af disse programmer, overvåge deres overholdelse og periodisk revidere dem – om nødvendigt. Bestyrelsen bør også sikre sig indførelse af politikker for behandling af klager fra medarbejderne.

De sidste ni gode råd fra Harvey L. Pitt bringer vi i næste udgave af ugebrevet.

1...100101102...108Side 101 af 108