Alle artikler Side 101

Bestyrelsen skal tænke i ledelsesudvikling

Morten W. Langer
-
0
Bestyrelsen skal tænke i ledelsesudvikling

Bestyrelsen bør ikke alene udarbejde en successions- plan for topchefen. Bestyrelsen bør også tænke i, hvor- dan den skaber grundlaget for en vedvarende stærk ledelsesgruppe gennem udvikling og uddannelse af potentielle toplederkandidater internt.

Selvom disse udviklingsprogrammer typisk koordineres af HR-chefen, bør det ikke alene betragtes som en HR-opgave.

Ifølge et guide fra konsulentfirmaet A.T. Kearney, er disse udviklingsprogrammer en vigtig opgave for bestyrelsen og altså i overensstemmelse med god corporate governance.

Hensigten er selvfølgelig at fokusere ekstra meget på uddannelse af de yngre chefer, som har potentiale til et fremtidigt toplederjob og sikre den nødvendige træning og de rette faglige udfordringer.

Det skal sikre tilstrækkelig bredde i deres erfaring og kompetencer. Denne bredde kan både omfatte international erfaring og kendskab til de enkelte forretningsområder og overordnede ledelsesopgaver.

Der holdes øje med lederkandidaterne

Ifølge konsulentfirmaet holder bestyrelsen i de bedst ledede selskaber nøje øje med udviklingen hos hver enkelt af cheferne i ledergruppen, som har potentiale til noget større. Det understreges også, at bestyrelsen bør „fremprovokere“ situationer, hvor topledergruppen og kommende „stjerner“ møder bestyrelsesmedlemmerne, både i jobmæssig og social sammenhæng, så de hen ad vejen opnår større klarhed om mulighederne i de enkelte kandidater.

Det foreslås også, at der etableres systemer til at måle de enkelte chefers performance, ikke kun på økonomiske mål, men også en stribe andre ledelsesmæssige kvalifikationer. Udpegning af nye topchefer, som alene kan skabe kortsigtede økonomiske resultater, kan være meget farligt. De har ikke nødvendigvis de mere „bløde“ ledelsesmæssige kvalifikationer, som er nødvendig for den alsidige topleder.

Men hvordan vælger bestyrelsen den ideelle topchef? Ifølge konsulentfirmaet skal bestyrelsen se meget på selskabets aktuelle udfordringer. Topchefen, som med succes har gennemført en strategi i et stabilt forretningsmæssigt miljø, er ikke nødvendigvis den bedste til også at lede virksomheden under markant skærpet konkurrence eller under en lavkonjunktur.

  • Første skridt i processen at udpege den optimale topchef er derfor at identificere selskabets største udfordringer.
    • På dette grundlag identificeres de kompetencer, som den nye topchef bør beherske.
    • Herefter iværksættes søgningen efter den rette kandidat, enten internt eller eksternt, og ikke nødvendigvis indenfor samme branche.

Konsulenthuset har udarbejdet en skematisk oversigt over de vigtigste lederegenskaber under forskellige forretningsmiljøer:

  • Markant skærpelse af konkurrencesituationen: Her skal toplederen kunne gennemskue muligheder og trusler i den generelle markedsudvikling og kunne udstikke en ny retning, d.v.s. intellektuel og strategisk styrke er nødvendig. Personen skal fremme nye ideer, kunne håndtere komplekse spørgsmål, understøtte større ændringer i selskabet og motivere organisationen, samt kunne kommunikere effektivt og troværdigt.
  • En turnaround: Her skal toplederen opnå kortsigtede resultater (handlingsorienteret), som er konsistente med de langsigtede visioner. Topledergruppen skal bygges op omkring en ny agenda. Opgaven omfatter håndtering af modstand mod forandringer i organisationen. Den skal motiveres samtidig med, at der skabes tillid til toplederen.
  • I højvækstmarkeder: Toplederen skal identificere og udnytte nye muligheder i markedet, opbygge og måske udvide ledergruppen og resten af organisationen til at håndtere væksten. Tiltrække og understøtte ledelsestalenter og formulere en vision for fremtiden, som kommunikeres med tyngde og klarhed.
  • Integration efter en fusion: Toplederen skal her forstå, at værdierne er skrøbelige i starten af en integration, og der skal udvikles en klar vision for den fremtidige organisation. Altså en kreativ og strategisk tænker.

Personen skal forstå vigtigheden af en fælles virksomhedskultur og kulturelle adfærdsmønstre (deltagelse, taktfuld og konfliktløsende).

Personen skal være parat til at bygge broer og opnå konsensus ved at være en god lytter og søge konstruktive løsninger. Toplederen skal kunne få ledelsesgrupperne til at arbejde for fusionssynergier på pragmatisk og operationel vis.

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser
Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Checkliste: Bruger bestyrelsen sin tid rigtigt?

Morten W. Langer
-
0
Checkliste: Bruger bestyrelsen sin tid rigtigt?

Anvender bestyrelsen sine ressourcer og sin tid på at drøfte de „rigtige“ emner og problemstillinger?

De fleste bestyrelser har god føling med, hvad der forventes af dem, og hvilke dagsordenspunkter, de ikke kan komme udenom.

Typisk er der tale om rådgivning af topledelsen, godkendelse af fusioner og opkøb, fyring og ansættelse af ledelsen, fastsætte aflønning for topledelsen, evaluere topchefen, fastsætte effektive interne kontroller, beslutte strategi og overvåge selskabets udvikling i øvrigt.

Denne artikel nummer to om „Building Better Boards“ – om hvordan „bygger“ man en optimal og effektiv bestyrelse? handler om, hvordan bestyrelsen kan sætte disse dagsordener i system. Ifølge artiklen fra Harvard Business Review, som er forfattet af konsulentfirmaet Mercer Delta, hører det med til god governance at prioritere mellem de forskellige opgavetyper – i forhold til selskabets behov og bestyrelsens egne valg. Det kan eksempelvis ske i et skriftligt charter for bestyrelsen.

Opdeling i konkrete arbejdsopgaver: Det anbefales, at bestyrelsen definerer alle de relevante opgavekategorier og underopdeler dem i konkrete arbejdsopgaver. Herefter opstilles alle arbejdsopgaverne i et skema under overskriften „Hvilke arbejdsopgaver er vigtigst?“

Mercer Delta har i artiklen defineret 32 forskellige arbejdsopgaver for bestyrelsen. Eksempelvis under overskriften „strategi“: strategisk retning, strategiplaner og implementering af strategi. Og under overskriften „Finansiel ledelse“: Finansiel strategi, kapitalstruktur, likviditetsstyring, dividendepolitik og finansiel rapportering.

I alt er der ni overskrifter, som fremgår af selve artiklen.

Fremgangsmåden er så den, at hvert enkelt bestyrelsesmedlem på en rangliste fra 1 til 5 point bedømmer hver enkelt arbejdsopgave ud fra vigtighed og hvor meget bestyrelsen efter medlemmets vurdering bør engagere sig i denne opgave. Samme gennemgang foretages derefter ud fra, hvor meget bestyrelsen efter medlemmets vurdering faktisk engagerer sig i hver af de 32 forskellige arbejdsopgave.

Herefter sammenholdes de aktuelle og de ønskede grader af bestyrelsens engagement, både for hvert enkelt medlem, for hele bestyrelsen under ét, og der sammenlignes også med, hvordan virksomhedens topledelse ser på situationen.

Topledelsens svar kan afsløre, om der er en generel uenighed mellem bestyrelsen og topledelsen om, hvordan opgaverne og ansvaret faktisk fordeles, og hvordan de bør fordeles. Den viden kan være meget vigtig for at skabe det bedst mulige samspil mellem bestyrelsen og direktionen.

Periodisk gentagelse er nødvendig: Denne øvelse bør så gentages periodisk, da det giver bestyrelsen mulighed for at bedømme, hvorvidt den lever op til egne forestillinger om, hvad den bør beskæftige sig med, og hvordan opgaverne skal prioriteres. I sidste ende handler det også om, at bestyrelsesmøderne og den begrænsede tid anvendes bedst muligt.

„Målingen“ af bestyrelsens vigtigste arbejdsopgaver kan også hen ad vejen anvendes til at vurdere om bestyrelsens sammensætning faktisk svarer til de udfordringer og opgaver, som prioriteres højest i bestyrelsen og som anses vigtigst for selskabet.

Den „rette“ sammensætning af bestyrelsen er nemlig også afgørende for, at den kan løse de opgaver, som den anser for at være vigtige. I en amerikansk undersøgelse siger 81 procent af bestyrelsesmedlemmerne, at det bliver stadig sværere at rekruttere nye højtkvalificerede medlemmer, og 40 procent siger, at deres bestyrelse ikke har en effektiv proces for valg af nye bestyrelsesmedlemmer.

Det fremhæves, at bestyrelsens selvevaluering bør foretages på to niveauer:

For det første bestyrelsens overordnede sammensætning. Udgør bestyrelsen et fuldt hold, så hvert enkelt medlem har en særlig styrkeposition, eksempelvis indenfor branchekendskab, regnskabsekspertise, kendskab til nøgleteknologier, international erfaring og værdifulde eksterne forretningsforbindelser?

For det andet det enkelte medlems bidrag til bestyrelsesarbejdet. Mercer Delta opstiller en model for hvert enkelt medlems styrker og svagheder fordelt på fire hovedgrupper, nemlig 1) kvalitet af bidrag, 2) Forståelse af egen rolle, 3) viden og indsigt på nøgleområder og 4) deltagelse i debatten, samt 19 undergrupper. Det gør det samtidigt muligt at sammenholde medlemmets vurdering af egne styrker i forhold til bestyrelsens opfattelse.

Sådan anvender “Mr. Company” sin karisma

Morten W. Langer
-
0
Sådan anvender “Mr. Company” sin karisma

Den højprofilerede, synlige og karismatiske topchef kan helt sikkert skabe ekstra værdi for virksomheden.

Men det skal ske på den rigtige måde. Det skal fortrinsvis ske ved, at topchefen bruger sine kommunikationstalenter internt i virksomheden og i langt mindre grad eksternt i forhold til offentligheden. Sådan lyder den korte konklusion på foredrag fra henholdsvis Daniel Meiland, bestyrelsesformand for Egon Zehnder International og John S. Clarkson, bestyrelsesformand for Boston Consulting Group ved et tidligere afholdt VL Døgn i Cirkusbygningen i København.

De to internationalt anerkendte erhvervsfolk havde en lidt forskellig tilgang til det opdrag, de havde fået fra Dansk Selskab for Virksomhedsledelse. På VL gruppernes årsmøde var det „personificeret ledelse“ som stod på dagsordenen. De gav hver deres bud på, hvordan den højprofilerede „firmaets mand“ kan skabe ekstra værdi for ejerne – eller måske destruere værdi.

Altså hvor topchefen gennem stor synlighed enten indadtil eller udadtil profilerer sig selv og selskabet, og hvordan denne synlighed kan anvendes til at styrke selskabet i forhold til kundeloyalitet og medarbejder- motivation.

Lederskab skaber 10-20% af værdierne: John Clarkson tog udgangspunkt i, at værdiskabelsen i en virksomhed mest afhænger af alt muligt andet end lederskabet, blandt andet eksterne branchetendenser, makroøkonomi og forbrugeradfærd. Han vurderer, at selve lederskabet normalt kun betyder noget for 10-20 procent af den samlede værdiskabelse. Men her kan topchefen så også gøre den store forskel.

Det handler ikke kun om at udarbejde en klar og slagkraftig strategi. Det handler ligeså meget om at opstille en vision og at få den kommunikeret internt i virksomheden. Den skal gøres virkelig og forståelig, så organisationen arbejder mod de samme mål.

„Mennesker er jo sociale dyr. Medarbejderne har brug for topledere, de beundrer, og som har en klar og overbevisende plan for, hvor selskabet skal bevæge sig hen. Kan topchefen kommunikere visionen, kan det have stor indflydelse på organisationen og arbejdsprocesserne,“ siger han.

En stærk topleder skal også kommunikere stærkt. Det giver medarbejderne større sikkerhed for selskabets fremtid, hvor de måske ellers ville være usikre og nervøse overfor, hvad der sker. I sidste ende handler det også om, at topchefens vision bliver til alle medarbejdernes vision. De skal kunne se „lyset“ og brænde for at være med i projektet, fordi det er nytænkende, og fordi det tiltrækker andre talentfulde, dynamiske erhvervsfolk. Det stiller altså også krav til topchefen om at tænke anderledes, og om at skabe nye standarder for innovation.

Og i forhold til kunderne er det afgørende, at man forstår, hvad der sker i deres hjerner.

To forskellige topchefer: Daniel Meiland har en lidt anden tilgang til den karismatiske og højprofilerede topchef. Han har stor respekt for topchefen, som sætter en kurs, også selvom den ikke er helt rigtig. Han ser dog to forskellige top ledertyper:

Dels personen med de store visioner og som bruger meget tid til at fortælle om denne vision, også i offentligheden, ved at optræde som taler ved konferencer, på forsiderne af de toneangivende erhvervsmagasiner og i den offentlige debat.

Og dels toplederen, som bruger sine kræfter på execution – altså at føre visionen praktisk ud i livet. Han mener ikke, at man kan pleje begge roller i mere end nogle år.

Tilbage i år 2000 var der mange højprofilerede topchefer på forsiderne på de store erhvervsmagasiner. I denne periode opførte topcheferne sig som feterede sportsstjerner, og „Mr. Company“ blev grebet af grådighed. Det gik galt. Men nu er vi på rette vej igen. Men hvis corporate governance ikke kommer til at manifestere sig endnu mere, så ved vi ikke, hvad der sker, siger han.

Daniel Meiland siger, at dagens topchef igen tager sig mere af dag-til-dag forretningen frem for at gå efter magasinforsiderne. Men han undrer sig over, at bestyrelserne endnu ikke for alvor har taget fat på problemerne med høje toplederlønninger og aktieoptionsordningerne. Der er ikke sket så meget på dette felt, siger han.

Han ser bestyrelserne fremover komme til at spille en langt mere aktiv rolle, blandt andet med fortsat at fokusere på god selskabsledelse og problemerne med aflønning. Men også det almindelige arbejde, hvor det ikke længere er topchefen, som bestemmer det meste. Det er godt på vej, siger han.

Større kvalitet i bestyrelsesarbejdet 2/

Morten W. Langer
-
0
Større kvalitet i bestyrelsesarbejdet 2/

Hvordan skabes kvalitet i bestyrelsens beslutningsprocesser?

Emnet har vi tidligere bragt på banen i artiklen “Sådan skabes kvalitet i bestyrelsesarbejdet”. Udgangspunktet var, at bestyrelsen alt for ofte ikke tager et medansvar for udarbejdelse af strategiplaner, men overlader hele arbejdet og ansvaret til direktionen.

Derved bliver beslutningsprocessen ikke optimal, og topdirektøren sidder alene med ansvaret. Vi fortsætter her med at beskrive, hvordan bestyrelsen kan – og bør – påtage sig et større ansvar ved at involvere sig mere i strategiprocessen. Artiklerne er baseret på en analyse i det ansete tidsskrift The Corporate Board med titlen „Bringing Quality To Board Decisions.“

Forfatterne til analysen lægger vægt på fire forudsætninger for at skabe kvalitet i beslutningsprocessen. Som nævnt er den første forudsætning, at bestyrelse og direktion har en fælles forståelse af, hvad der skal til for at opnå kvalitet i beslutningsprocessen.

For det andet skal bestyrelsen og topdirektøren blive enige om den strategiske agenda for det kommende år. På den måde får direktionen mulighed for at kommunikere op til bestyrelsen, hvad den anser for at være de vigtigste og mest påtrængende problemstillinger at tage stilling til.

Oplægget til de vigtigste agendaer kan samtidig udgøre et debatoplæg til det årlige strategiseminar, som afholdes af bestyrelsen og direktionen i fællesskab. Hensigten med at udarbejde denne agenda er, at direktionen og bestyrelsen i fællesskab rejser en række spørgsmål, hvor direktionen endnu ikke forventes at have svar på rede hånd. Kulturen i mange selskaber vanskeliggør denne fremgangsmåde, da det „stærke lederskab“ forventes at have svar parat på alle spørgsmål.

For det tredje skal bestyrelsen og direktionen i fællesskab udarbejde en klar arbejdsdeling for bestyrelsens og direktionens hovedansvarsområder. Altså skal det klart defineres, hvilke emner, der bør indgå i en kvalificeret beslutningsproces, hvor bestyrelsen indgår tidligt i forløbet.

Øvrige emner, som ikke står øverst på bestyrelsens dagsorden, kan henføres til de emner, hvor direktionen alene forelægger beslutningsoplæg til godkendelse i bestyrelsen. En af de største fejl ved tilrettelæggelse af bestyrelsesarbejdet er således, at bestyrelsen ikke på forhånd har prioriteret mellem de forskellige agendaer, som kan henføres til bestyrelsens formelle ansvarsområde.

For det fjerde bør bestyrelsen engagere sig i en struktureret dialog med direktionen om de prioriterede agendaer. Denne debat kan godt strække sig over en længere periode. Men typisk kun uger, hvis det er en hastesag. Denne dialog bør bygge på en række grundforudsætninger: dels bør parterne hurtigt blive enige om, hvad der er de vigtigste spørgsmål at afklare, og hvordan der skabes et beslutningsgrundlag. Dels skal de forskellige alternativer drøftes igennem, før de bliver endeligt evalueret og før direktionen kommer med sin indstilling. Dels skal afkastmuligheder sammenholdes med risici, efter hver strategiplan er blevet evalueret.

Det giver bestyrelsen mulighed for at deltage i udvikling og sammenligning af alternative modeller. Det understreges, at mennesker har meget lettere ved at foretage relative valg end at foretage absolutte valg, hvor der ikke er noget at sammenligne med. Det er altså lettere at afgøre, hvorfor en model er bedre end en anden model. Det er sværere at afgøre, om en model er „rigtig“ eller „forkert.“

Forfatterne til analysen vurderer, at relationen mellem direktion og bestyrelse er meget forskellig i de to modeller. I den „godkendende“ model konkurrerer bestyrelsens eksperter med direktionen. Mens der i den anden model er tale om konkurrence mellem forskellige strategiplaner. De mener, at det kan være vanskeligt for en bestyrelse at gøre op med den traditionelle arbejdsform, fordi der kan være tale om et stort kulturskift. Forfatterne peger på, at både bestyrelser og direktioner bakker op om „kvalitet“ i beslutningsprocessen.

Men en række topdirektører tvivler på, at bestyrelsesmedlemmerne er klædt godt nok på til reelt at deltage i strategiudviklingen, fordi de ikke kender forretningen godt nok. Men det klargør også, at bestyrelsens sammensætning bør nytænkes, hedder det.

Fordelen ved den kvalitative beslutningsproces er også, at der kommer overensstemmelse mellem formalia og realiteter. Omgivelserne tror formelt, at bestyrelsen er ansvarlig for strategiplanen, men realiteten er altså, at det ofte er direktionens værk. Ændres det, bliver bestyrelsen gjort mere medansvarlig, og topdirektøren vil stå mindre i skudlinjen, når det går galt, hedder det.

Bestyrelsesansvar ved “overfladiske” beslutninger

Morten W. Langer
-
0
Bestyrelsesansvar ved “overfladiske” beslutninger

Et dårligt researchet beslutningsgrundlag kan give anledning til sagsanlæg.

I denne kommentar skriver tidligere advokat Kjeld Søgaard fra Dahlberg Assurance om bestyrelsesansvaret i tilfælde, hvor selskabet ikke er gået konkurs. Der er sparsom retspraksis omkring bestyrelsesansvar for „overfladiske“ eller dårligt undersøgte beslutninger.

Praksis peger dog i retning af, at ansvar kan gøres gældende. Det antages i almindelighed, at tab forvoldt ved forretningsmæssige dispositioner uden en efterfølgende konkurs, som udgangspunkt ikke medfører ansvar for bestyrelsen.

I danske domstoles afgørelser er der da også kun få sager, der vedrører aktionærkrav af denne karakter. Dette er i høj grad i modsætning til især USA, hvor enhver negativ børsmeddelelse næsten pr. automatik får aktionærerne eller advokatkontorer med speciale i bestyrelsesansvar til at overveje sagsanlæg mod bestyrelsen. Disse sagsanlæg begunstiges af de særlige regler i USA, der bl.a. giver adgang til class actions, hvor en enkelt aktionær kan sagsøge på samtliges vegne. Det er sandsynligt, at sådanne regler i modificeret form vil blive introduceret også i Danmark med den følge, at danske aktionærer i større omfang vil søge gennemført krav mod bestyrelserne.

At det ikke er umuligt at få erstatning for mislykkede investeringer viser en dom afsagt af Østre Landsret i 1998. I den pågældende sag havde en bestyrelse i en ganske velhavende og velgørende fond (kapital ca. 75 mio. Kr.) investeret i alt ca. 9,3 mio. kr. i en villa på Rivieraen. Villaen måtte senere – efter at bestyrelsen var blevet skiftet ud – sælges med et tab på ca. 4.3 mio. kr. Der var en lang række andre problemer i fonden, som bevirkede, at Erhvervs-og Selskabsstyrelsen, efter at problemerne via avisartikler var kommet til offentlighedens kundskab, sørgede for, at der blev iværksat en granskning af fonden.

Granskningsrapporten udløste et betydeligt sagsanlæg mod bestyrelsen, herunder krav om erstatning for tabet ved købet af villaen i Sydfrankrig. Sagsøger var her fonden, der i denne sammenhæng kan sidestilles med en aktionær. Fonden gjorde to ting gældende: Dels at der ikke var hjemmel i vedtægterne til at købe villaen, og dels at selve købet havde været uforsvarligt.

At gøre manglende hjemmel gældende var velovervejet, da domstolene traditionelt har slået ret hårdt ned på bestyrelser, der ikke holder sig inden for et selskabs vedtægter. Efter vedtægterne kunne bestyrelsen „efter bedste skøn investere i fast ejendom, dog med forpligtelse til at drage omsorg for, at fondens kapital til enhver tid er anbragt på betryggende måde under hensyntagen til såvel under hensyn til såvel værdiernes bevarelse samt disses bedst mulige afkast“.

For så vidt var købet inden for formålet, men da der ikke „forelå nogen form for økonomiske beregninger til belysning af husets værdi, herunder som langtidsinvestering samt af mulighederne for afkast gennem lejeindtægter“ anså landsretten „de foretagne dispositioner, der er truffet på et klart uforsvarligt grundlag„ og at „have indebåret en alvorlig risiko for betydelige tab for fonden“ for ansvarspådragende og tre bestyrelsesmedlemmer (to advokater og en direktør) blev dømt til at betale det opgjorte tab på villaen.

Denne dom viser, at uanset der i retspraksis normalt gives en ret bred adgang til at foretage uheldige forretningsmæssige dispositioner, er det helt afgørende, at grundlaget herfor er i orden. Er der som i dommen ingen eller meget lemfældige undersøgelser foretaget, vil der blive statueret ansvar. Det er klart, at domstolene giver en mindre vid margen til sådanne dispositioner for velgørende fonde, uanset om den formelle hjemmel for så vidt måtte være til stede.

Det vil dog også kunne forventes, at bestyrelsen i en egentlig erhvervsvirksomhed vil ifalde ansvar over for sine aktionærer, såfremt investeringer eller andre forretningsmæssige dispositioner måtte være foretaget på tilsvarende overfladisk vis. Foreløbigt synes umiddelbart bestyrelser i offentlige fonde mest udsat for sådan kritik.

Eksempelvis blev bestyrelsen i Mindship Fonden udsat for betydelig kritik i medierne for bl.a. investeringen i Mindshop Canteena, men frifundet af Østre Landsret. Direktøren blev dog dømt, men sagen anket i forhold til bestyrelsesformanden.

Bestyrelsesansvar ved korruption i virksomheden I

Morten W. Langer
-
0
Bestyrelsesansvar ved korruption i virksomheden I

Korruption og bestikkelse er under voldsomt angreb over hele verden.

Virksomheder er centralt placerede primært som skydeskiver, men holder samtidig nøglen til en effektiv indsats. I denne artikel tegner Founder and CEO, Global CSR, tidligere Lawhouse.dk, Sune Skadegård Thorsen, et billede af de seneste års udvikling og udsigterne for erhvervslivet.

Han skriver, at virksomhederne skal til at rebe sejlene. En uundgåelig væsentlig risiko kan vendes til en forretningsmulighed. Globaliseringen sætter sine spor. Efterhånden som alle de rige lande udvikler markedsøkonomier og de elektroniske kvantespring øger gennemsigtigheden vil korruptionsbekæmpelsen rykke op på dagsordenen.

Samtidig er indsatsen, herunder lovgivningen, mod bestikkelse øget markant gennem de seneste år. I en tidligere undersøgelse konkluderede Verdensbankens analyseinstitut at 1/30 del af verdensøkonomien på godt 30.000 milliarder USD hvert år går til bestikkelse. Det svarer til den svimlende sum af 1.000 milliarder USD.

Transparency International (TI), en af de førende organisationer i kampen mod korruption, offentliggør hvert år et Corruption Perception Index (CPI). Indekset viser forretnings- og fagfolks opfattelse af korruption blandt politikere og offentlige personer. 2019-indekset dækkede 180 lande, hvor flere end 2 ud af 3 scorede færre end 50 point af 100 mulige, og hvor tendensen tydeligt viser, at økonomiske udviklingslande typisk ligger under gennemsnittet, som var 43 ud af de 100 mulige.

Virksomhederne står bag korruptionen Der skal to til at danse. Korrupte embedsmænd kan ikke bestikke sig selv. De modtager som oftest pengene fra nogen, der har råd, og her står virksomhederne højt på listen. I de seneste år er den ene virksomhed efter den anden blevet afsløret.

En sag, der fik stor opmærksomhed herhjemme var, da Carl Bro i efteråret 2003 udstillede sine erfaringer fra det tyske marked. Konsekvensen var indgriben med ændringer øverst i direktionen. Samme efterår måtte Norske Statoil, Nordens næststørste industrivirksomhed, først se bestyrelsesformanden og dernæst koncerndirektøren gå på grund af mistanke om bestikkelse til at opnå oliekoncessioner i Iran.

Unilever afskedigede 230 ansatte ud af et 500 mands marketings-team i Kina, som følge af overtrædelser. I 2004 afskedigede Lucent Technologies fire topledere i deres kinesiske datterselskab af samme årsag. GlaxoSmithKline blev i Italien mistænkt for at have brugt bestikkelse for at få læger til at ordinere deres produkter og to underafdelinger af ABB indvilgede i at betale Bestyrelsesarbejde, i praksis bøder på 10,5 mio. USD, i forbindelse med anklager om bestikkelse. Og listen kunne fortsættes.

Startskuddet kom for alvor med OECDs 1997-konvention mod bestikkelse. Den blev ultimo 2003 fulgt op af en FN Konvention på området. Hermed var der banet vej for et tiende princip i Global Compact, der også har principper om miljø og menneskerettigheder. Ironisk, da stifteren Kofi Annan samtidig med lanceringen blev ramt, idet sønnen nu står under anklage for krænkelse af princippet under Food for Oil programmet i Irak.

Særligt FNs Konvention vil fremover sætte rammen for virksomheders indsats på området. Opdagelsesrisikoen er steget dramatisk Hvordan ser det ud fremover? Opdagelsesrisikoen er steget dramatisk. Korruption er i fokus for ledende udviklingsorganisationer, herunder World Bank og vores eget Danida.

Et hav af initiativer er blevet søsat de seneste år. Ethvert udviklingsland med respekt for sig selv og afhængige af international finansiering har etableret anti-korruptionsinstitutioner med vide beføjelser. De nye institutioner skal vise resultater. Den politiske virkelighed er, som vi kender den herhjemme. Det vil alt andet lige være mere opportunt, hvis udlændinge kan blive syndebukke for de ’onder’, der udfordrer samfundet.

Det er derfor sandsynligt, at udenlandske virksomheder vil blive udstillet. Som det kan ses af sagerne ovenfor kan en bestikkelsessag få drastiske konsekvenser. Retstilstanden herhjemme blev i år 2000 radikalt ændret fra skattefradrag til straffeansvar. En virksomhed kan i dag straffes for bestikkelse udført af ansatte i udlandet; såkaldt ekstraterritoriel straffekompetence.

Burde bestyrelsen være vidende om korruption, for eksempel ved at virksomheden gør forretninger i lande nederst i TIs indeks, og forholder den sig passivt, må det videre antages, at den kan ifalde et økonomisk ansvar. Virksomheden kan også vende udfordringen til en fordel ved at gå proaktivt til værks. Med den opmærksomhed, der er på området, kan virksomheden profilere sig på en god indsats og vinde konkurrencefordele frem for mere uetiske konkurrenter. Seneste årsrapporter fra Novozymes og Novo Nordisk viser tiltag til sådanne samfundsansvarlige tilgange.

Sådan opsætter bestyrelsen korruptionsværn II

Morten W. Langer
-
0
Sådan opsætter bestyrelsen korruptionsværn II

Korruption og bestikkelse er under voldsomt angreb over hele verden.

Virksomheder er centralt placerede primært som skydeskiver, men holder samtidig nøglen til en effektiv indsats. I fortsættelsen af tidligere artikel, der tegnede et billede af de seneste års udvikling og udsigterne for erhvervslivet, ser Founder og CEO, Global SCR og tidligere Advokat og Partner i advokatfirmaet Lawhouse.dk, Sune Skadegård Thorsen,  denne gang på nogle af de konkrete overvejelser, virksomheder bør gøre, samt tiltag, der kan iværksættes for at gardere sig mod den stigende risiko eller endog vende initiativer til en forretningsmulighed.

I tidligere artikel blev de store linier trukket op. I denne gennemgang peges på de overvejelser, enhver bestyrelse bør gøre sig om disse problemstillinger. Særligt skal det understreges, at korruption fra at være en fradragsberettiget udgift i dag er strafbelagt.

Selv et bestyrelsesmedlem vil kunne ifalde straf for gerninger foretaget af medarbejdere på den anden side af jorden. Man kan aldrig gardere sig mod enkelte personers handlinger. Men domstolene har slået fast, at strafudmålingen for virksomheden og dermed ledelsen vil tage hensyn til den indsats, virksomheden har gjort for at sikre sig.

Enhver virksomhed må spørge sig selv, om dens præventive indsats er tilstrækkelig! Der er talrige eksempler på, at retningslinjer udarbejdet for bare få år siden ikke lever op til dagens standarder. Bestyrelsen må beslutte sig for at gøre en indsats og melde klart ud herom. Uden et utvetydigt engagement fra ledelsen vil en indsats på området blive svær, hvis ikke umulig, at gennemføre.

Det er uden tvivl en uriaspost at skulle udfordre den gængse opfattelse i virksomheden og opfattes som unødig indblanding og stridende imod bundlinjefokus. For internationale virksomheder er det vigtigt at indstille sig på indsigelser fra lokale selskaber om, at en indsats vil koste omsætning. Indsigelserne kan være reelle. Der kan i en overgangsperiode i budgetkrav og ikke mindst i bonusordninger tages skyldigt hensyn hertil, så den enkelte medarbejder holdes ’skadesløs’.

En analyse af status quo er første skridt på vejen. Hvilke systemer har vi allerede? Hvor forekommer der tvivlsomme transaktioner? Og ikke mindst: hvilke holdninger er der i forskellige lande til bestikkelse? Har virksomheden forretninger i de lande, der ligger nederst i Transparency International’s (TI) korruptionsindeks, kan man være ret sikker på, at man har en væsentlig udfordring. Her ligger lande som Brasilien, Ecuador, Tyrkiet og Nigeria.

Analysen rejser imidlertid et dilemma. Ledelsen er ikke nødvendigvis interesseret i at vide, hvad der foregår. Så kan den nemlig blive pålagt handlepligt og risikere strafansvar. Vi må have en ’Code of Conduct’. Det gængse svar. Men den kan bare ikke stå alene. Der er udarbejdet mængder af vejledninger for erhvervslivet og enkelte sektorer.

TI’s retningslinjer vil fortsat være vejledende for området. Det Internationale Handelskammer og Dansk Industri har udviklet vejledninger. Alle sammen initiativer, der kan hjælpe med at danne rammen for en indsats. Det anbefales imidlertid, at virksomheden primært lader sig vejlede af analysen, så initiativerne målrettes.

En strategi bør som minimum omfatte vision, politik, retningslinjer, systemintegration, træning, kommunikation, kontrol, rapportering og kriseberedskab. Gennemsigtighed og nul-tolerance er nøgleord. Virksomheder skal være opmærksomme på, at FN konventionen fra december 2003 lægger op til kriminalisering af flere områder end OECD’s konvention, således at retningslinjer fra før dette tidspunkt kan være utilstrækkelige.

Det ses som god praksis, at de enkelte uønskede handlinger beskrives i et let tilgængeligt sprog og at vejledning kan hentes til ’gråzone’ områder, særligt til de såkaldte ’faciliterings’ betalinger.

Politikken skal også kunne bruges af den enkelte medarbejder, der bliver spurgt om bestikkelse. Virksomheden kan vende udfordringen til en fordel ved at gå proaktivt til værks. Med den opmærksomhed, der er på området, kan virksomheden profilere sig på en god indsats og vinde konkurrencefordele frem for „uetiske“ konkurrenter.

Samtidig ses det i stærkt stigende grad, at multilaterale banker og offentlige indkøb stiller krav om en politik, ligesom virksomheden ved overtrædelser risikerer at blive sort-listet.

Tre-parts partnerskaber mellem virksomhed, stat og civilsamfund har vist sig effektive. Extractive Industries Transparency Initiative, hvor branchen offentliggør alle betalinger til staten, har også nydt stor positiv opmærksomhed. Danske virksomheder og finansielle institutioner bliver berørt af den nye fokus, og selv om vi opfatter os selv som ukorrumperede, vil vi fremover blive bedt om at kunne dokumentere det.

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 1/

Morten W. Langer
-
0
Sådan forebygger bestyrelsen kriser 1/

Virksomheder bør selvevaluere for at styrke forretningen.

Et utilfredsstillende antal bestyrelser blandt de største børsnoterede selskaber gennemfører en årlig selvevaluering, og endnu færre virksomheder gennemfører en systematisk selvevaluering.

Adfærdspsykologer og organisationseksperter er ellers enige om, at organisationer ikke kan lære uden feedback om de nuværende processer. I en omfattende analyse bragt i tidsskriftet ”Corporate Governance” under overskriften ”Evaluating Boards and Directors” gennemgår to forskere, hvorfor virksomheder kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering.

Deres beskrivelse af selvevalueringen er meget konkret og praktisk anvendelig. Og de tager udgangspunkt i fire typiske fejl, som kaster grus i bestyrelsesarbejdet, og så fremhæver de syv nøglespørgsmål ved tilrettelæggelse af selve evalueringen.

Vi gennemgår i en artikelserie på tre artikler analysen, som er udarbejdet af forskerne Geoffrey C. Kiel og Gavin J. Nicholson fra School of Business på University of Queensland i Australien. De starter deres analyse med at citere en tidligere analyse om samme problemstilling: ”No matter how good a board is, it’s bound to get better if it’s reviewed intelligently.”

De fremhæver, at mange bestyrelser lægger vægt på at gennemføre en selvevaluering. Men at de ofte ikke lægger særlig meget arbejde i, hvordan denne selvevaluering tilrettelægges. For at give et grundlag for at forstå den evalueringsproces, de foreslår, gennemgår de først fire typiske fejl, som kan få alvorlige konsekvenser for selskabets udvikling, og som ofte udspringer af fejl og mangler i bestyrelsens måde at arbejde på.

De fire kategorier af ”governance fejl” er følgende:

• Strategiske fejl: Bestyrelsen beslutter en strategi, eventuelt baseret på ledelsens oplæg, som enten ikke er gennemtænkt eller baseret på forkerte oplysninger eller antagelser om markedsudviklingen. Som eksempel kan nævnes FLS Industries, der i sin tid gik ind på et nyt forretningsområde for flyvedligehold, som selskabet ikke havde nogen som helst kompetencer indenfor.

• Kontrolfejl: Der opstår uforudsete tab, fordi selskabet ikke har etableret et effektivt risikostyringssystem, som hurtigt fanger fejl, svigtende indtjening eller besvigelser. Det er i sidste ende bestyrelsens ansvar, at selskabet har et risikostyringssystem, som søger at imødegå større risici, eksempelvis udsving i råvarepriser og valutakurser, men som også omfatter en forståelse af forretningsmæssige og strategiske risici.

• Etiske fejl: Bestyrelsen har også et ansvar, når det gælder imødegåelse af uetiske handlinger og dårlig omtale af selskabet i forhold til kunder, leverandører, medarbejdere og det omgivende samfund. Forsøger selskabet at undgå oprydning af miljøsvineri eller andre forpligtelser ved at kapsle aktiviteten ind i et selvstændigt juridisk datterselskab, vil det næsten altid give dårlig omtale og et plettet ry og rygte. Det kan koste dyrt på salget til kunderne, og når der skal tiltrækkes dygtige medarbejdere og indgås samarbejdsaftaler.

• Interpersonelle relationer: Opstår der et modsætningsforhold mellem bestyrelsesformanden og den daglige ledelse, eller mellem bestyrelsesformanden og dele af bestyrelsen kan det gå meget ud over selskabets udvikling og fremdrift. Hvis personlige tvister præger samarbejdet, vil det i højere grad gå ud over det, sagen egentlig drejer sig om: at drive virksomheden bedst muligt, baseret på en åben og konstruktiv dialog mellem parterne.

Bestyrelsens selvevaluering drejer sig altså i bund og grund om at identificere mulige årsager til fejlkilder, som på et eller andet tidspunkt kan munde ud i de ovennævnte fejltyper.

Evalueringen giver bestyrelsen mulighed for at forstå og diagnosticere de områder, som i særlig grad giver anledning til bekymring omkring bestyrelsens arbejde – før tingene kører af sporet og faktisk giver anledning til konkrete fejl.

Eksempelvis kan de enkelte bestyrelsesmedlemmer i evalueringen blive bedt om at forholde sig til, om bestyrelsen bidrager tilstrækkeligt til strategiprocessen, eller om bestyrelsen gør nok ud af kontrolfunktionen og overvågning af den måde, selskabet bliver drevet på.

Evalueringen kan også være med til at få ulmende konflikter op på bordet, så de bliver løst, før de udvikler sig. Forfatterne fremhæver dog også, at en bestyrelsesevaluering ikke er det ultimative svar på alle problemer. Men anvendt rigtigt og med jævne mellemrum, kan evalueringsprocessen være med til at sikre, at bestyrelsen kører udenom de fleste mere oplagte fejl. Og så fremhæver de, at denne evalueringsproces kan anvendes af alle typer bestyrelser, lige fra den lille familieejede virksomhed til store børsnoterede selskaber.

Læs også:

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 2/

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 3/

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 4/

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 5/

Svær grænse mellem smøring og bestikkelse

Morten W. Langer
-
0
Svær grænse mellem smøring og bestikkelse

Voksende opmærksomhed omkring korruption og bestikkelse i erhvervslivet.

Korruption og bestikkelse er under voldsomt angreb over hele verden. Virksomheder er centralt placerede primært som skydeskiver, men holder samtidig nøglen til en effektiv indsats.

I fortsættelsen af tidligere artikler, der dels tegnede et billede af udviklingen og udsigterne for erhvervslivet, dels pegede på konkrete tiltag, som virksomhederne kunne iværksætte, sætter Sune Skadegård Thorsen, Founder og CEO, Global CSR, og tidligere advokat og partner i advokatfirmaet Lawhouse.dk, i denne uge fokus på den ’uundgåelige’ korruption og grænsetilfældene.

Der er i tidligere udgaver af ugebrevet blevet sat fokus på den eksponentielt voksende opmærksomhed om bestikkelse og korruption i erhvervslivet. I Danmark er debatten blevet yderligere aktuel ved Grundfos’ engagement i Olie for Mad programmet. Men hvor hellig kan man være, når man skal sørge for, at ordrerne strømmer ind og produktionen glider? Man må vel kunne smøre systemet.

Denne artikel peger på et par grå områder og på de spørgsmål, virksomheden må stille medarbejderen. ”Folk på det lokale niveau ser det ikke som korruption, men som en helt almindelig måde at gøre forretning på. De har boet i en landsby, hvor forretning er foregået på den vis i mange hundrede år”. Dette citat stammer fra Michael Hougård Pedersen, Novozymes, rapport fra 2005 om forretningsintegritet i Kina. Citatet ville ikke være anderledes i en rapport fra Malaysia, Brasilien, Tyrkiet, Indien, Pakistan, Filippinerne, Indonesien, Rusland, Vietnam, Nigeria, Saudi-Arabien, Tanzania eller en række andre lande.

Korruption er udbredt og mange steder normen snarere end undtagelsen. Ovennævnte rapport viser imidlertid tydeligt, at virksomheder med klare regler og træning kan formå at vende skuden. De interviewede kinesere efterspørger klare retningslinjer, der bliver konsekvent fulgt op. Men kan det stilles så sort og hvidt op?

“Jeg kører med min viv og tre små børn ned ad Nievski Prospekt i St. Petersburg, blinker til højre og svinger ned langs kanalen til vores bopæl på Millionaya. Sneen ligger tykt, og jeg bliver efter tyve meter vinket ind af en betjent. Han fortæller mig, at højresving er forbudt, og at det ikke er en undskyldning, at skiltet er dækket med sne. Jeg får imidlertid et valg. Enten betaler jeg rubler svarende til en halvtredser på stedet og uden kvittering; ellers går jeg med på stationen for at blive noteret og betaler en tilsvarende bøde, men med kvittering og timers ventetid. Hvor hellig er man så med tre skrigende unger i bilen.”

“Nogle dage senere blev jeg ringet op af en klient. De ville gerne sikre sig, at de kunne rejse frit ind i Rusland uden risiko for fængselsstraf, hvis det kom for dagen, at de som virksomhedsejere gennem en konto oprettet i konens navn løbende havde betalt et mindre dollarbeløb til en tolder, der havde magt til at stoppe deres faste månedlige forsendelser af fordærvelige varer. Der var jo nærmest tale om en slags kutyme, og han havde magt til at destruere forsendelsen.”

Samme virksomhed har et salgsnetværk af uafhængige agenter i Mellemøsten. Agenterne kan kun opnå deres kontrakter ved at erlægge betydelige gaver til indkøberne hos kunderne. Familierejser til Sydspanien var ikke en ualmindelig foreteelse. Men da alle andre gjorde det samme, var der ingen vej udenom; eller ville de miste forretningen?

Det er åbenbart, at grænserne er flydende. Det skal imidlertid understreges, at verden ikke er den samme som i går. Det gamle paradigme med, at vi ikke kan undgå korruption er slut. Medarbejderen skal klædes på til at se faresignalerne og have mulighed for at søge rådgivning.

Det kan ikke tilrådes, at virksomhederne lader sig lede af gætterier over, hvordan en given sag vil blive behandlet strafferetligt. At politiet i England typisk ikke vil forfølge sager omkring ’faciliterings’ betalinger betyder ikke, at engelske virksomheder roligt kan fortsætte en sådan praksis.

Virksomhederne har ikke længere råd til tilfældigheder. Medarbejderne må tage ansvar og bør bliver bedt om at tænke over følgende spørgsmål: Ville jeg være glad for at fortælle mine kolleger, familie og venner om, hvad jeg har gjort; uden at blive flov eller skamme mig? Vil min virksomhed være helt rolig ved, at min handling blev taget op af en avis? Og endelig: Er det den rette handling uanset hvor i verden, den blev foretaget? Er svaret nej, bør medarbejderen afstå. Er hun i tvivl, må hun kunne søge vejledning, og virksomheden må acceptere den forretningsmæssige konsekvens.

1...100101102...105Side 101 af 105