Bestyrelsen skal tænke i ledelsesudvikling

Bestyrelsen bør ikke alene udarbejde en successions- plan for topchefen. Bestyrelsen bør også tænke i, hvor- dan den skaber grundlaget for en vedvarende stærk ledelsesgruppe gennem udvikling og uddannelse af potentielle toplederkandidater internt.

Selvom disse udviklingsprogrammer typisk koordineres af HR-chefen, bør det ikke alene betragtes som en HR-opgave.

Ifølge et guide fra konsulentfirmaet A.T. Kearney, er disse udviklingsprogrammer en vigtig opgave for bestyrelsen og altså i overensstemmelse med god corporate governance.

Hensigten er selvfølgelig at fokusere ekstra meget på uddannelse af de yngre chefer, som har potentiale til et fremtidigt toplederjob og sikre den nødvendige træning og de rette faglige udfordringer.

Det skal sikre tilstrækkelig bredde i deres erfaring og kompetencer. Denne bredde kan både omfatte international erfaring og kendskab til de enkelte forretningsområder og overordnede ledelsesopgaver.

Der holdes øje med lederkandidaterne

Ifølge konsulentfirmaet holder bestyrelsen i de bedst ledede selskaber nøje øje med udviklingen hos hver enkelt af cheferne i ledergruppen, som har potentiale til noget større. Det understreges også, at bestyrelsen bør „fremprovokere“ situationer, hvor topledergruppen og kommende „stjerner“ møder bestyrelsesmedlemmerne, både i jobmæssig og social sammenhæng, så de hen ad vejen opnår større klarhed om mulighederne i de enkelte kandidater.

Det foreslås også, at der etableres systemer til at måle de enkelte chefers performance, ikke kun på økonomiske mål, men også en stribe andre ledelsesmæssige kvalifikationer. Udpegning af nye topchefer, som alene kan skabe kortsigtede økonomiske resultater, kan være meget farligt. De har ikke nødvendigvis de mere „bløde“ ledelsesmæssige kvalifikationer, som er nødvendig for den alsidige topleder.

Men hvordan vælger bestyrelsen den ideelle topchef? Ifølge konsulentfirmaet skal bestyrelsen se meget på selskabets aktuelle udfordringer. Topchefen, som med succes har gennemført en strategi i et stabilt forretningsmæssigt miljø, er ikke nødvendigvis den bedste til også at lede virksomheden under markant skærpet konkurrence eller under en lavkonjunktur.

• Første skridt i processen at udpege den optimale topchef er derfor at identificere selskabets største udfordringer.
  • På dette grundlag identificeres de kompetencer, som den nye topchef bør beherske.
  • Herefter iværksættes søgningen efter den rette kandidat, enten internt eller eksternt, og ikke nødvendigvis indenfor samme branche.

Konsulenthuset har udarbejdet en skematisk oversigt over de vigtigste lederegenskaber under forskellige forretningsmiljøer:

• Markant skærpelse af konkurrencesituationen: Her skal toplederen kunne gennemskue muligheder og trusler i den generelle markedsudvikling og kunne udstikke en ny retning, d.v.s. intellektuel og strategisk styrke er nødvendig. Personen skal fremme nye ideer, kunne håndtere komplekse spørgsmål, understøtte større ændringer i selskabet og motivere organisationen, samt kunne kommunikere effektivt og troværdigt.
• En turnaround: Her skal toplederen opnå kortsigtede resultater (handlingsorienteret), som er konsistente med de langsigtede visioner. Topledergruppen skal bygges op omkring en ny agenda. Opgaven omfatter håndtering af modstand mod forandringer i organisationen. Den skal motiveres samtidig med, at der skabes tillid til toplederen.
• I højvækstmarkeder: Toplederen skal identificere og udnytte nye muligheder i markedet, opbygge og måske udvide ledergruppen og resten af organisationen til at håndtere væksten. Tiltrække og understøtte ledelsestalenter og formulere en vision for fremtiden, som kommunikeres med tyngde og klarhed.
• Integration efter en fusion: Toplederen skal her forstå, at værdierne er skrøbelige i starten af en integration, og der skal udvikles en klar vision for den fremtidige organisation. Altså en kreativ og strategisk tænker.

Personen skal forstå vigtigheden af en fælles virksomhedskultur og kulturelle adfærdsmønstre (deltagelse, taktfuld og konfliktløsende).

Personen skal være parat til at bygge broer og opnå konsensus ved at være en god lytter og søge konstruktive løsninger. Toplederen skal kunne få ledelsesgrupperne til at arbejde for fusionssynergier på pragmatisk og operationel vis.