Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsideÅrshjulIT & DigitaliseringKunstig intelligens giver store kompetenceudfordringer

Kunstig intelligens giver store kompetenceudfordringer

Virksomheder bør hurtigst muligt få styr på, hvilke relevante kompetencer medarbejderne besidder i forhold til kunstig intelligens (AI), fremhæver konsu­lentfirmaet Boston Consulting Group. Sandsynligvis vil der ikke være nok ledige AI-specialister på arbejds­markedet, så intern efteruddannelse bliver en vigtig del af løsningen.

Nye vigtige teknologier bringer altid overraskelser i forhold til, hvordan den vil påvirke de ansatte, organisationen og det daglige arbejde. Alligevel var nogle af de vigtigste følger af introduktionen af internettet for 30 år siden forholdsvis li­gefremme: Den enkelte medarbejder fik adgang til meget mere viden og information, og der kunne skrues markant ned for de sindrige, logistiske systemer med gammeldags postbesørgelse.

Generativ AI er måske en endnu større revolution. Men uanset, om det er tilfældet eller ej, er den i hvert fald sværere at overskue. Derfor forestår et vigtigt arbejde i virksomhedernes HR-afdelinger med at analysere organi­sationen med henblik på at omlægge arbejdet på en øko­nomisk optimal måde.

Naturligvis ser de store konsulenthuse et forretnings­mæssigt potentiale i at bidrage til disse omlægninger. Bo­ston Consulting Groups (BCG) koncept hedder GenAI Work­force Productivity Diagnostic, og konsulenthuset forklarer i en artikel på sin hjemmeside nogle af principperne bag det.

Det siger næsten sig selv, at første skridt er at analyse­re, hvilke muligheder og krav der for den enkelte virksom­hed følger af generativ AI. Vi skal ikke gå i detaljer med det her, men det er ikke et skridt, man skal gå let hen over – der skal tænkes kreativt for at opstille scenarier, og man skal være parat til at følge udviklingen og justere planen, hvis et scenarie viser sig at gøre andre mindre relevante.

Næste skridt er at analysere, hvilke kompetencer man har i organisationen. Dette foregår grundlæggende ved at se på, hvad den enkelte medarbejder kan, og hvilket po­tentiale der vil være ved efteruddannelse mv.

BCG går lidt rundt om den varme grød og skriver om, at generativ AI vil frigive tid til, at medarbejderne kan be­skæftige sig med andre og nye vinkler, end de hidtil har været i stand til.

Den hårde virkelighed er naturligvis, at hvor nogle medarbejdere vil blive endnu mere essentielle for virk­somheden, vil andre tabe betydning og i nogle tilfælde simpelthen blive overflødige.

Dette må man håndtere på en måde, så man tager hensyn til dem, som er taberne i spillet, og så man ikke skaber unødig uro i organisationen, men samtidig uden at det blokerer for at høste gevinsterne ved generativ AI. For en stor del handler det om, at virksomheden løbende holder sine medarbejdere orienteret om, hvor man er på vej hen.

BCG fremhæver, at det ikke er så enkelt, at man bare kan indføre lidt AI her og der i organisationen. En sådan tilgang vil måske nok spare nogle penge her og nu, men strategisk set vil den ikke rykke det store. Hertil kræves en overordnet plan, hvor de forskellige AI-relaterede tiltag tænkes sammen, og hvor man, som nævnt, er parat til at justere kursen ud fra den udvikling, man faktisk ser.

I BCG’s koncept indgår, at virksomheder tegner et vej­kort – ”a roadmap” – der skitserer den transformation, man er på vej ud i. Altså en plan, hvor man definerer de forskellige skridt, der skal til for at nå frem til målet. Når den er på plads, må ledere på forskellige niveauer i orga­nisationen træffe nogle vigtige beslutninger: Hvordan vil man i praksis omlægge processerne? Og hvordan vil man måle, om det fungerer efter hensigten?

Herefter er der ”kun” personaleledelsen tilbage. Der vil f.eks. typisk være pilotprojekter. Sådanne risikerer nemt enten at få for meget eller for lidt opmærksomhed, så le­deren skal være opmærksom på at give opmærksomhed til fremtidens mulige løsninger, men uden at negligere det, som fungerer her og nu.

Lederne skal også klædes på til den svære opgave, som forandringsledelse er. Medarbejderne skal holdes til ilden, og deres naturlige bekymringer skal adresseres – dels af menneskelige hensyn, men også for at undgå, at desillusi­on breder sig og spænder ben for forandringen.

BCG har en ydelse, de gerne vil sælge, men der er for­mentlig hold i firmaets afsluttende advarsel: Omstillingen til generativ AI er så kompliceret, at selv den mest digitalt modne virksomhed er nødt til at være omhyggelig med sin personaleledelse, hvis det skal gå godt.

Sten Thorup Kristensen

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

249 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang

Man har talt om kunstig intelligens (AI) i flere år, men først efter den store interesse for ChatGPT, der nærmest dukkede op ud af ingenting, er AI blevet hvermandseje og noget, vi kan beslutte at implementere allerede i morgen – hvis vi har ressourcerne til det og en plan for, hvordan vi bedst får udbytte af det.
Nogen sagde, at internettet kun var en døgnflue. De fik ikke ret. Nu siger nogen, at kunstig intelligens er en døgnflue. De får næppe heller ret!


Artikler i temaet:

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind