Temaer - Side 88 af 101 - Bestyrelsesguiden

Forbered topchefens pludselige fratræden

Morten W. Langer

-

08/03/2013

Forbered topchefens pludselige fratræden

Talrige virksomheder har oplevet, at topchefen fra den ene dag til den anden ikke længere er i virksomheden. Og selv hvis det ikke skyldes interne stridigheder, men f.eks. ulykker eller sygdom, skaber det turbulens både indadtil og udadtil. På den baggrund er det tankevækkende, at hver tredje større virksomhed ikke har noget beredskab for netop den situation. Der er tale om virksomheder, der ellers er omhyggelige med deres risikostyring, viser en undersøgelse, omtalt i arbejdspapiret Preparing for a Succession Emergency fra The Conference Board.

Papiret giver en vejledning til, hvordan man udarbejder en beredskabsplan ved topchefens pludselige fratræden – hvad end denne fratræden skyldes.

Et nøglepunkt er at aftale, hvem der skal tage over. Ikke nødvendigvis på langt sigt, hvis en sådan kandidat ikke findes inden for virksomheden, men her og nu. Det er bl.a. vigtigt, at der er tale om en person, som de centrale stakeholdere kender og har tillid til.

Det skal imidlertid ikke føre til den konklusion, at man så automatisk vælger den, der besidder disse egenskaber, men derimod at man på forhånd sørger for at gøre den udvalgte kendt uden for virksomheden.

Det er heller ikke givet, at denne ”vicekoncernchef” har lysten eller evnerne til at træde permanent ind i rollen. Derfor kan det være relevant, at man samtidig aftaler en anden fordeling af opgaverne i den midlertidige situation, f.eks. sådan at en eller flere områdedirektører refererer direkte til bestyrelsen, indtil der er fundet en permanent løsning.

Med det på plads er det tid til at forberede de praktiske handlinger den dag, hvor topchefen måtte forlade virksomheden. Her er målsætningen i videst muligt omfang at undgå støj og usikkerhed.

I første række skal formalia på plads – den midlertidige struktur skal verificeres i forhold til myndigheder, interne procedurer, regelsæt om corporate governance og så videre. Endvidere skal omverdenen orienteres om fratrædelsen, og måske skal der forberedes conference calls eller lignende.

Dernæst skal man udpege de personer, der konkret skal foretage handlinger, f.eks. ved at indkalde bestyrelsen. Et pludseligt direktørskifte vil ofte være dramatisk, og det kan være det på flere forskellige måder, alt efter om det skyldes f.eks. pludselig opstået mistillid, en ulykke eller en kriminel handling. Derfor skal den eller de, der agerer på dagen, være følelsesmæssigt robuste og forberedte. Eventuelt kan det være relevant med kurser i at håndtere sådanne situationer.

Endvidere skal nære samarbejdspartnere og rådgivere orienteres og inddrages. Det gælder f.eks. advokater, pr-firmaer, ir-firmaer og chefer længere nede i organisationen. Næste lag er stakeholderne i en bredere forstand – naturligvis medarbejdere og investorer, men også vigtige kunder, leverandører, fagforeninger og så videre. Det er en god ide at udarbejde og løbende opdatere lister over disse samarbejdspartnere og stakeholdere, så ingen bliver glemt, når uheldet er ude.

Noget andet, som The Conference Board foreslår at man forbereder på forhånd, belyser måske, hvorfor så mange virksomheder ikke har en nødplan for topchefens pludselige fratræden. Det handler om at forberede pressemeddelelser og i det hele taget den udadvendte kommunikation for de forskellige typer af situationer, der kan tænkes. På forhånd at skrive en redegørelse for direktørens inkompetence, eller endnu værre, noget der ligner en nekrolog, er menneskeligt ubehageligt. Det samme er, om end i mindre grad, hele processen med at forberede sig. Men gør man det ikke, bliver det endnu værre den dag, det er nødvendigt at handle hurtigt.

Tilmed anbefaler The Conference Board en plan B – så at sige en nødplan oven i nødplanen. Forskellige forhold kan betyde, at den aftalte afløser, hvad end denne er midlertidig eller permanent, ikke kan træde til alligevel. Afløseren kan være ramt af samme begivenhed som den topchef, der fratræder, eller, hvis afløseren f.eks. er et bestyrelsesmedlem, kan denne i mellemtiden have foretaget handlinger, der skaber interessekonflikter, såfremt han også skal være topchef. Altså må man også have en afløser for afløseren parat.

Hvor alt dette kan synes bureaukratisk og besværligt, så foreslår The Conference Board, at man gør det lidt mere enkelt ved at lade det indgå i den almindelige risikohåndtering. Herved er der processer, der måske kan genbruges, og oveni kommer den fordel, at det hele bliver lidt mindre usædvanligt. Er uheldet ude, ønsker man sig så lidt drama som muligt.

Sten Thorup Kristensen

Sådan beskytter du dig mod personlige risici

Morten W. Langer

-

08/03/2013

0

Sådan beskytter du dig mod personlige risici

Finanstilsynet har insisteret på, at bankernes bestyrelser skal være mere kompetente. Uanset hvor relevant det er eller ikke er, så kan hver enkelt, der i den anledning mister sin bestyrelsesplads, sætte et negativt kryds i CV’et: Der er tale om en desavouering, som oven i købet ikke får lov at løbe stille af. Den bliver tværtimod omtalt i alle erhvervsmedier. Den slags var ikke sket for ti år siden.

Det verdensomspændende fokus på corporate governance har betydet, at der i dag er en væsentlig større risiko knyttet til hvervet som bestyrelsesmedlem. Negativ omtale, også selv man faktisk ikke har gjort noget forkert, og endda har passet sit hverv efter bedste evne, er blot en af de risici, man i dag er nødt til at tage højde for, inden man stiller op til valg på generalforsamlingen.

Økonomiske krav kan være langt værre, fremgår det af guiden ”Business Risk – A practical guide for board members”, udgivet af Willis, PwC, Chartis og Airmic. Guiden beskriver blandt andet de seneste tendenser og giver en række råd til, hvordan bestyrelsesmedlemmer kan gardere sig. Her er nogle af rådene til kommende og nuværende bestyrelsesmedlemmer:

• Tænk over, hvor de konkrete risici ved din bestyrelsespost ligger.

• Søg rådgivning om, hvordan du afbøder disse risici.

• Tegn forsikring mod større risici – enten personligt eller kollektivt gennem selskabet.

• Vær proaktiv, når risici bliver omsat til virkelighed. Omkring forsikringerne er det vigtigt at være opmærksom på:

• At de også skal dække tiden efter du er trådt ud af bestyrelsen.

• At de skal dække en række områder, som ofte bliver glemt, bl.a. dine udgifter under en eventuel efterforskning, udgifter hvis du bliver tilsagt til retsmøder eller anden juridisk procedure i et andet land, udgifter i forbindelse med bestyrelsens ansvar i miljøsager samt udgifter til pr-konsulenter.

Guiden sætter et meget konkret tal på den øgede risiko, der i dag gælder for bestyrelsesmedlemmer: Alene i 2010 steg antallet af økonomiske krav mod europæiske bestyrelsesmedlemmer således 20%.

Måske overraskende for nogle er det ikke specielt de børsnoterede selskaber med mange interessenter i form af mindretalsaktionærer, denne risiko gælder. Faktisk er der statistisk set større risiko for at blive udsat for et økonomisk krav, hvis det er et unoteret selskab, man sidder i bestyrelsen for.

Tendensen går mere præcist på, at krav mod virksomheden også bliver omsat i personlige krav mod de ledende personer i såvel direktion som bestyrelse. Samtidig sker der en globalisering, hvor myndighederne samarbejder og udveksler oplysninger på kryds og tværs af grænserne, og hvor sagsøgerne også forsøger sig med andre landes retssystemer.

Den amerikanske højesteret satte i 2010 foden i døren, da den afviste en investors sag mod en australsk virksomhed, der end ikke var noteret i USA. Det er naturligvis godt for også danske bestyrelsesmedlemmer, at de på den måde undgår at blive udsat for de voldsomme erstatningskrav, der er praksis ved amerikanske domstole. Men omvendt forventer guidens forfattere – i dette tilfælde Grant Merril fra konsulentvirksomheden Chartis – at konsekvensen også vil være, at sagsøgere prøver at finde nye veje. Med en ny, ugennemskuelig risiko til følge.

Grant Merril nævner en række områder, hvor søgsmål og erstatningssager mod bestyrelsesmedlemmer er særligt almindelige:

• Sundhed og sikkerhed – bl.a. efter britisk lov kan direktører og bestyrelsesmedlemmer blive stillet personligt til ansvar, hvis de som led i deres hverv har bragt nogens sikkerhed eller sundhed i fare, eller blot hvis de har negligeret deres pligt til at forhindre, at dette er det praktiske resultat af en beslutning i lovgivningen. Lovgivningen er blevet væsentligt strammet i 2007.

• Fusioner og opkøb – påstande om forkert værdiansættelse eller tilbageholdelse af vigtig information forekommer hyppigt.

• Regnskabsfejl – urigtige eller ufuldstændige oplysninger, der bevidst eller ubevidst kommer ind i regnskaberne, er en anstødssten for investorer, leverandører og kreditorer.

• Brud på konkurrenceloven.

• Misbrug af betroet stilling – vedkonkurser er der stort set altid kreditorer, der mister penge. Disse kan så genindvinde noget af det tabte ved at gå personligt efter direktører og bestyrelsesmedlemmer, som de f.eks. anklager for medskyld i, at værdier er ført ud af virksomheden umiddelbart før konkursen, eller for almindelig efterladenhed i tilsynet med virksomhedens drift. Det stigende antal konkurser efter krisen er en væsentlig årsag til det stigende antal personlige erstatningskrav.

Grant Merill anfører samtidig, at også korruption er et område, hvor der er optræk til sager mod bestyrelsesmedlemmer – i dette tilfælde anlagt af regeringer. I Storbritannien, f.eks., har det siden 2011 været strafbart ikke blot at anvende korruption, men også at have undladt at gøre det fornødne for, at det ikke forekommer i den organisation, man har ansvaret for.

Sten Thorup Kristensen

Guide om informationer og samarbejde

Morten W. Langer

-

22/02/2013

0

I guiden ”Business Risk – A practical guide for board members” gives en række bud på, hvordan bestyrelsen kan sikre sig at få de nødvendige informationer – hverken flere eller færre – til at udføre sin opgave. Afsnittet om informationer til bestyrelsen er skrevet af en mand, der i højere grad end de fleste har erfaring med arbejdet i en bestyrelse, der bliver sat i pres under en krisesituation: David Jackson er sekretær for bestyrelsen i BP, der som bekendt oplevede en af de frygtede risici blive til virkelighed, da en af virksomhedens olieboringer i den mexicanske Golf begyndte at lække i 2010.

I denne ekstreme situation, der fremkaldte bølger af vrede, negativ omtale og erstatningskrav, kunne det være fristende at begynde at tørre ansvaret af på hinanden. Men måske netop i lyset af denne erfaring fastslår Jackson, at den første opgave for en bestyrelse er at definere, hvad den vil tage sig af, og hvordan det praktisk skal gøres. BP’s bestyrelse har f.eks. nedsat en underkomite, der beskæftiger sig med sikkerhed, etik og miljø.

Af de forskellige kilder til risiko er såvel direktion som bestyrelse som regel gode til at forholde sig til det, der i en direkte forstand handler om virksomhedens strategi og forretningsplan. Der kan være uenigheder, men de fleste vil i sagens natur have solide kompetencer i forhold til denne del. Hvor det for alvor er relevant for bestyrelsen at træde i karakter, fremhæver Jackson, er i henseende til eksterne risici. Det gælder f.eks. konjunkturforløb, hvor direktionens forståelse kan være mindre. Det gælder også i særlig grad ”arvefølgen” i direktionen: Sygdom eller dødsfald kan fra den ene dag til den anden betyde, at en ny topchef må tilknyttes, og i den forbindelse må bestyrelsen have de nødvendige informationer om forhold af betydning for virksomhedens dagligdag; interne såvel som eksterne.

Bestyrelsen skal have så meget indsigt, at den er i stand til at forholde sig kritisk til de informationer, der forelægges. Men i den proces er det også vigtigt, at man ikke forfalder til at bede om eller acceptere for meget information. Det vil i sig selv være kvælende for processen og desuden medføre en uhensigtsmæssig arbejdsbyrde for direktionen. Som sådan er bestyrelsens opgave ikke blot at efterspørge information, men også at fravælge den.

Der skal også være plads til informationer fra eksterne kilder, påpeges det. Det kan være vurderinger fra virksomhedens revisorer eller advokater. Især i større virksomheder kan det være relevant, at bestyrelsen hyrer eksterne konsulenter til at granske virksomhedens processer og risici og eventuelt komme med forslag til ændringer. Det kan ske, uden at direktionen behøver føle sig underkendt. Også myndighederne i de lande, man har forretninger i, kan være en kilde til informationer, der kan give bestyrelsen et bredere perspektiv. Endelig minder Jackson om, at man ikke må glemme de informationer, der kommer fra menige bestyrelsesmedlemmerne. De er ofte netop valgt, fordi de antages at have viden, der har værdi for virksomheden.

Åben og fordomsfri debat En ting er informationerne. Et andet vigtigt forhold er, at formanden sikrer en fordomsfri og åben debat på bestyrelsesmøderne. Hvert bestyrelsesmedlem er typisk valgt enten på grund af en ekspertise eller for at repræsentere en interessegruppe blandt aktionærerne. At få en sådan forsamling til at fungere som en helhed kan være en kunst. En stor del af denne opgave tilfalder formanden, der skal sørge for, at der eksisterer et arbejdsklima, hvor hvert enkelt medlem kan og vil sige sin mening, også når emnet er ømtåleligt.

Men også de menige medlemmer har et ansvar for at respektere hinandens udgangspunkter – f.eks. sådan, at de faglige medlemmer accepterer, at de mere ”politiske” medlemmer også har en berettigelse i en bestyrelse, og således at disse politiske medlemmer accepterer, at de har et ansvar for hele virksomheden, og ikke kun for den gruppe, der har valgt dem. Mere konkret anbefales det at bruge den naturlige autoritet hos det menige bestyrelsesmedlem, der har den største anciennitet. Han eller hun kan f.eks. være relevant at bringe i spil som mægler, hvis der er personlige gnidninger mellem bestyrelsesformand og topchef, og som mentor for nyvalgte bestyrelsesmedlemmer, der har brug for en uformel indføring i bestyrelsens traditioner og omgangsform.

Faldgruber i risikostyringen ofte en overraskelse

Morten W. Langer

-

08/02/2013

0

Faldgruber i risikostyringen ofte en overraskelse

Det er sket utallige gange siden finanskrisen brød ud: En hidtil velrenommeret virksomhed befinder sig pludselig langt ude på det dybe vand, og aktionærer, medier og analytikere spørger i kor, om bestyrelsen har snorksovet. Kritikken bliver ikke mindre hård af, at der i årene forinden er gjort et stort arbejde for at professionalisere bestyrelsesarbejdet, ikke mindst i henseende til risikostyring. Der var opbygget en forventning om, at bestyrelserne skulle have været i stand til at manøvrere deres virksomheder uden om isbjergene.

Men hvor der bestemt er bestyrelser, der har svigtet, så hører det også med til historien, at samtidig med, at risikostyring måske er den vigtigste opgave for en bestyrelse, så er det også en af de vanskeligste at håndtere. Den stritter på en række punkter imod de andre pligter, en bestyrelse har; ikke mindst i henseende til at håndtere vækst og indtjening. ”Business Risk – A practical guide for board members”, der er udgivet af Willis, PwC, Chartis og Airmic, beskriver fænomenet og giver bestyrelsesmedlemmer råd til, hvordan de kan håndtere den svære opgave.

Nyhedsbrev for Bestyrelser bringer i dette og næste nummer highlights fra guiden, der fastslår, at bestyrelsens vigtigste rolle i henseende til risikostyring er at sikre, at der er den rette CEO, at vedkommende gør sit arbejde ordentligt – og i modsat fald at tage affære og finde en ny CEO. Det kan i sig selv være vanskeligt på det rent menneskelige plan, da CEO’en ofte har en betydelig autoritet – ikke mindst, hvis han har en historik med gode resultater, som det f.eks. udpræget var tilfældet med Roskilde Banks adm. direktør Niels Valentin Hansen. Men endnu sværere bliver det af, at det er CEO’en selv, der skal komme med det meste af det materiale, han eller hun skal bedømmes ud fra.

En anden konkret vanskelighed er, at incitamentsaflønningen til CEO’en og den øvrige direktion overordnet vil belønne gode resultater, og dermed indirekte den daglige ledelses vilje til at løbe risici. Naturligvis er der også et meget kontant tab for direktørerne, hvis virksomheden kommer i uføre og de risikerer deres jobs. Men det er næsten umuligt at belønne godt dag-til-dag-arbejde med risikostyring, hvorimod det er nemt at belønne ud fra regnskabsresultater, aktiekurser, kundetilfredshed og så videre. Det samme gælder for så vidt incitamentsaflønningen af bestyrelsen selv, og som omtalt tidligere her i Nyhedsbrev for Bestyrelser er der også en direkte sammenhæng mellem bestyrelsens direkte økonomiske interesse i løbende gode resultater, og så virksomhedens konkursrisiko. Men selv hvis man holder bestyrelsens incitamentsaflønning på et lavt niveau, vil der stadig være en modsætning mellem bestræbelserne på at maksimere resultater og at minimere risici.

Det skyldes, at mange af de menige bestyrelsesmedlemmer er valgt specifik for at kunne bidrage til at øge indtjening og/eller vækst. De har f.eks. en baggrund fra andre brancher, og de antages at komme med brugbare erfaringer herfra. Men deres viden om risikofaktorer i den virksomhed, de kommer i bestyrelsen for, vil være begrænset, og når de har leveret den ”vare”, der har ført til deres medlemskab af bestyrelsen i første omgang, vil de måske også føle, at de har gjort deres, og at andre må tage sig af risikohåndteringen. Det er, fastslår guiden, et nøglespørgsmål, hvor meget information om risici disse menige bestyrelsesmedlemmer skal kræve af den daglige ledelse. Selve problemet med arbejdsmængden kan et stykke hen ad vejen løses ved, at bestyrelsen lægger arbejdsopgaverne ned i underudvalg, der fokuserer på forskellige risikoaspekter. Men stadig må man på bestyrelsesniveau tage stilling til, hvor bredt et vy over de mulige risici, man vil have.

Listen over ulykker, der mere eller mindre teoretisk kan ske, er uendelig, og det kan være fristende både at koncentrere sig om et beredskab for de helt uforudsigelige ulykker (de såkaldte black swans) – eller omvendt helt at udelade disse fra betragtningen.

Men også når det gælder de mere forudsigelige ulykker skal man prioritere, hvor meget information, man vil have fra ledelsen, og hvor finmasket beredskabet skal være. Hvor svært det end er, må man afveje risikoen for f.eks. en dyb lavkonjunktur, en konkurrents lancering af et genialt produkt og en alvorlig kriminel handling foretaget af en eller flere ledende medarbejdere.

Der findes ingen generel facitliste for alle disse spørgsmål. Hver bestyrelse må efter bedste evne træffe sit valg, ud fra virksomhedens, branchens og omgivelsernes natur. Men guiden opstiller dog tre spørgsmål, som man til en start kan stille sig selv:

• Er kvaliteten og bredden af den information om risici, du får som bestyrelsesmedlem, tilstrækkelig til virkelig at forstå virksomhedens risikoprofil?

• Hvor tryg er du ved bestyrelsens evne til at forstå og udfordre direktionens risk management?

• Hvor forberedt er organisationen og bestyrelsen på at reagere på risikosituationer, der måtte opstå?

Sten Thorup Kristensen

God virksomhedskultur kræver en indsats

Morten W. Langer

-

08/02/2013

0

Bestyrelsesmedlemmer og direktører har langt større respekt for formelle regler og logiske ræsonnementer, når de udfører deres hverv, end de har i deres private liv. Omvendt er det, når det gælder følelsen af personligt moralsk ansvar. Det er praktisk talt ikke-eksisterende i professionelle sammenhænge, viser en global undersøgelse. Selv om – eller netop fordi – resultatet for virksomhedslederes vedkommende formentligt ikke adskiller sig væsentligt fra det, der gælder for alle andre, så viser det en afgørende udfordring, når ledelsen skal pleje virksomhedskulturen: Når vi er på arbejde, så antager vi, at andre har styr på moralen. Det er fint, så længe det rent faktisk også er tilfældet. Men det betyder også, at vi kritikløst vil opføre os umoralsk, hvis vi bliver pålagt det, eller hvis det er normen på vores arbejdsplads.

Betragtningen stammer fra ”Business Risk – A practical guide for board members”. Det handler om, hvordan man som bestyrelsesmedlem giver sit bidrag til at skabe eller opretholde en god virksomhedskultur. Guiden argumenterer for, at denne opgave har en væsentlighed, der rækker langt ud over nutidens krav om, at virksomheder skal have en CSR-profil. I sidste ende er en god virksomhedskultur afgørende for virksomhedens overlevelse. Der argumenteres overbevisende for, at en organisation, der kun har som målsætning at tjene penge eller opretholde magt, vil dø. Målsætningen må ganske vist nok være at tjene penge – men med den vigtige tilføjelse, at det skal ske ved at skabe et godt produkt på en måde, så det giver værdi for stakeholdere.

En mindre dramatisk, men stadig meget vigtig ting, omkring virksomhedskulturen er, at den er afgørende for at kunne handle strategisk. Pointen er her, at i ophedede situationer, hvor kultur og strategi kommer til at stå i et modsætningsforhold, vil det være kulturen, der vinder. ”Kulturer spiser strategier til morgenmad,” som det bliver udtrykt. Norman Schwarzkopf, den amerikanske feltherre fra den første Golfkrig, udtrykte det sådan, at ”Leadership is a potent combination of strategy and character. But if you must be without one, be without the strategy.” Virksomheder er trods alt sjældent udsat for så ekstreme prøvelser som krig. Men forløbet op til og under finanskrisen viste mange eksempler på, at virksomheder under stærke påvirkninger – først positive, siden negative – fulgte deres instinkter frem for deres strategier.

Bestyrelsen kan ikke ændre på, at medarbejderne ned i organisationen vil følge de formelle og uformelle regler, frem for at koble personlig moral til. Men den kan svinge taktstokken og påvirke både regler og normer, så de er moralske og hensigtsmæssige i en situation under pres. Guiden foreslår, at bestyrelsesmedlemmerne hver især gør følgende:

• Sæt spørgsmålstegn ved formålet med virksomheden. Møder den behovet fra de væsentligste stakeholders?

• Forhold dig kritisk til dine egne værdier, beslutningsprocesser og adfærd som leder. Bringer du menneskelighed med ind i virksomheden?

• Spørg kolleger, kunder, leverandører og lokalsamfundet, hvordan de virkeligt opfatter virksomheder. Er den inspirerende? Synes de om den? Hvis ja, hvorfor og på hvilken måde?

• Med svarene på disse spørgsmål, spørg dig selv: ”Hvad gør vi rigtigt, som vi skal blive ved med at gøre?”, ”Hvad har rigtige takter, men skal arbejdes mere med?”, og ”Hvad, som vi ikke allerede gør, kan vi med fordel gøre?”

Det er også muligt selv at tage den test, som den undersøgelse, der er nævnt i indledningen, er baseret på. Testen hedder MoralDNA og findes på adressen www.moraldna.org. Over 100.000 personer har hidtil taget testen, og resultaterne bliver akkumuleret, så man bagefter kan se, hvordan den moralske habitus har det fordelt på køn, alder, jobfunktion og så videre.

Sten Thorup Kristensen

Fordele og ulemper ved en stærk CEO

Morten W. Langer

-

25/01/2013

0

Det er en gave for en virksomhed at have en stærk topchef. Sådan lyder den ureflekterede antagelse, og den bliver understøttet af de talrige mere eller mindre velfunderede ranglister over magtfulde direktører, som omtales i erhvervsmedierne. I mange tilfælde er det også velbegrundet, når man søger en stærk topchef. Men ikke altid: I andre tilfælde er det faktisk mere passende, hvis topchefen blot er kompetent, uden at være specielt stærk eller ”hypet”, viser en gennemgang , udarbejdet af forskere på Rock Center for Corporate Governance på universitetet Stanford.

Ulemperne ved en stærk topchef:

1) Den stærke topchef har stor selvtillid og vil på den baggrund tage større risici. Det er fordel, hvis topchefens styrke er baseret på reelle evner, men en ulempe, hvis den er baseret på andre kvaliteter. Undersøgelser har således vist, at både blandt de virksomheder, der klarer sig særligt godt, og blandt dem, der klarer sig særligt skidt, er der relativt flere stærke topchefer end i de virksomheder, der blot klarer sig gennemsnitligt.

2) Selvtilliden betyder også, at topchefen dominerer sine nærmeste underordnede i direktionen, og ofte ikke på nogen hensigtsmæssig måde. I virksomheder med stærke topchefer er der en relativt stor udskiftning blandt øvrige direktører, fordi disse oplever, at de ikke får magt til at gennemføre deres ideer. Bl.a. af samme grund er der ofte heller ikke tjek på ”arvefølgen”, når topchefen er stærk. Der er en psykologisk mekanisme, som også direktører er underlagt: Man søger tryghed ved at finde sin plads i et hierarki, og fremgår det klart, at man er underordnet i dette hierarki, forringer man også ubevidst sine præstationer for at få det til at gå op.

3) Den stærke topchef vil også tage sig godt betalt. Ud over den direkte økonomiske betydning af dette, vil det også medføre en yderligere anstødssten i det daglige samarbejde i direktionen, hvor lønspringet er større, således at de øvrige direktører helt konkret føler sig mindre værdsat end direkte kolleger i andre virksomheder.

Fordelene ved en stærk topchef:

1) Helt overordnet er styrke – stor eller lille – afgørende for overhovedet at kunne lede. Topchefen udfører en forsvindende lille del af virksomhedens handlinger selv, men får i stedet andre til at foretage disse handlinger. Dette kræver gennemslagskraft, og alt andet lige er sammenhængen, at jo større styrke, man har, jo flere ønskede og hensigtsmæssige handlinger kan man få sine medarbejdere til at foretage.

2) Undersøgelser har vist, at den stærke topchef er mere vedholdende end den mindre stærke. Han er ofte mere handlingsorienteret og holder sine øjne på den faktuelle proces, han ønsker at sætte i gang, for at sikre sig, at den faktisk bliver sat i gang. Det har dog også en negativ side, idet en del af den resultatorienterede natur kan være at overtræde sociale konventioner, hvilket kan skabe dårlig stemning i organisationen.

3) Den stærke topchef vil typisk have et større og mere værdifuldt netværk, hvilket også vil komme virksomheden til gode.

4) Endelig er der også en positiv vinkel på den før nævnte psykologi omkring hierarkier: En svag topchef, der overhovedet ikke formår at markere, hvem der har høj og lav status, og måske end ikke sin egen status, vil sprede usikkerhed i organisationen. Heller ikke de direktører og andre ledende medarbejdere, som måske er fagligt dygtige, men som af natur vil bruge situationen til at tilkæmpe sig større magt, end der egentlig ligger i deres stilling, vil nødvendigvis føle sig godt tilpas i en organisation med usikkerhed omkring hierarkiet.

Definition af styrke, fordelt på fire punkter:

1) Strukturel styrke, det vil sige de formelle muligheder, chefen får i kraft af sin stilling. Denne styrke kan ligge i, at bestyrelsen tildeler topchefen stor magt, men også i at topchefen får flere kasketter – f.eks. at han selv er medlem af bestyrelsen

2) Styrke som ejer – ikke kun i form af topchefens eventuelle ejerskab af en større aktiepost, men også i form af en nær tilknytning til en eller flere storaktionærer.

3) Styrke gennem ekspertise – chefen er fagligt set mere vidende end sine daglige samarbejdspartnere i direktion og bestyrelse. Ekspertisen kan være opnået enten ved uddannelse eller erfaring.

4) Styrke gennem prestige – f.eks. opnået gennem omtale i medierne, men der kan også være tale om den prestige, man kan opnå gennem adgang til de rette netværk. I forskningsmæssig sammenhæng er det vanskeligt at kvantificere prestige, men dens eksistens er ikke desto mindre en realitet.

Sten Thorup Kristensen

Optimalt samarbejde mellem bestyrelse og CEO

Morten W. Langer

-

11/01/2013

0

Optimalt samarbejde mellem bestyrelse og CEO

Selv en nok så kompetent bestyrelse har kun ringe effekt, hvis samarbejdet med den daglige ledelse og den adm. direktør ikke virker. Konsulenthuset Russel Reynolds Associates har identificeret 25 nøglepunk ter for at få dette samarbejde til at fungere – delt op på opgaver for bestyrelsesformand, menige bestyrelsesmedlemmer og den adm. direktør, som vi her bringer en gennemgang af.

Det påpeges, at Russel Reynolds Associates har en holdning om kollektivets funktion i forbindelse med bestyrelsesarbejde, som andre konsulenter advarer imod. Det gælder særligt i de anbefalinger, der handler om at opbygge personlige relationer mellem direktionsmedlemmer og menige bestyrelsesmedlemmer. Her er der en anden skole, som tværtimod mener, at det er vigtigt at holde kommandovejen. Men det kan naturligvis også variere med kultur og tradition i det enkelte selskab.

Fælles opgaver:

• Alle forpligter sig til at arbejde for virksomhedens bedste.

• Opbyg tætte relationer – men samtidig sådan, at uafhængigheden ikke bliver sat over styr. Personlige venskaber skal ikke stå i vejen for at løse problemerne den dag, hvor en af parterne måtte svigte sit ansvar.

• Afstem forventningerne – hver især må give udtryk for såvel sine målsætninger som ressourcer, og siden overholde de løfter og aftaler, man har indgået.

• Afstem rollerne – det skal stå klart, hvilke opgaver hver især har og ikke har, og dermed også hvad man kan og vil forvente af hinanden.

• Kom til arbejdet med ydmyghed – det er en del af professionalismen, at man erkender sine svagheder og begrænsninger, og man ikke er bange for at få sine ideer og synspunkter afprøvet gennem kritiske spørgsmål.

• Læg vægt på ærlighed, tillid, gennemsigtighed og respekt. Vær også opmærksomhed på at modtage andres ideer og synspunkter på en måde, så de kan vise samme adfærd.

Bestyrelsesformandens opgaver:

• Udfyld rollen som rådgiver og mentor for den adm. direktør – ikke blot om strategien, men også om, hvordan den skal føres ud i livet i hverdagen. Den adm. direktør skal have nem adgang til bestyrelsesformanden.

• Stil skarpe spørgsmål til den adm. direktør – også når det kræver mod.

• Vis handlekraft, når den adm. direktør ikke lever op til det ansvar, han er blevet betroet. Bestyrelsesformanden skal være parat til at få snavs på hænderne.

• Hold balancen i spørgsmål om den adm. direktørs efterfølger og selskabets strategi. På det første område har bestyrelsesformanden ansvaret, og må derfor også i nogle tilfælde have en holdning til strategien – men uden at anfægte den adm. direktørs kompetence på dette felt.

• Vis tilstedeværelse og engagement i spørgsmål af stor betydning for virksomheden – også selv om de ikke kræver nogen egentlig beslutning fra bestyrelsen eller dens formand.

• Opbyg professionelle relationer til nøglepersoner i ledelsen.

• Vær altid tilgængelig for topledelsen, og kommuniker åbent, gennemskueligt og proaktivt.

De menige bestyrelsesmedlemmers opgaver:

• Vær bestyrelsesformandens rådgiver om strategien og dens udførelse. Ligesom bestyrelsesformanden skal være tilgængelig for den adm. direktør, skal de menige bestyrelsesmedlemmer være tilgængelige for bestyrelsesformanden.

• Stil bestyrelsesformanden kritiske og svære spørgsmål om strategien.

• Reager ved tegn på, at bestyrelsesformand eller adm. direktør ikke overholder sine forpligtelser.

• Stå sammen med bestyrelsesformanden om at vise engagement i forhold til virksomhedens aktiviteter.

Den adm. direktørs opgaver:

• Opbyg uformelle relationer til bestyrelsesmøderne – ikke kun på bestyrelsesmøderne, men også ved andre arrangementer og eventuelt på tomandshånd.

• Kommuniker åbent og proaktivt over for bestyrelsen, der ikke skal opleve at blive overrasket over begivenheder, der for længst er indtruffet.

• Søg hvert enkelt bestyrelsesmedlems rådgivning om strategien, således at eventuel uenighed om strategiske spørgsmål ikke kommer som en overraskelse, når disse formelt bliver fremlagt på et bestyrelsesmøde.

• Introducer øvrige medlemmer af topledelsen for bestyrelsen, og tilskynd disse direktører til at søge bestyrelsesmedlemmernes rådgivning, hvor det måtte være relevant. Denne opgave er bl.a. vigtig, for at bestyrelsen kan leve op til sin pligt til at holde en plan i tilfælde af din fratræden.

• Accepter fuldt ud tanken om, at bestyrelsen er uafhængig – også af dig. Medvirk til at skabe et godt samarbejde uden fraktioner i bestyrelsen.

• Vær på en gang fleksibel og klar i dine synspunkter. Tillad bestyrelsesmedlemmerne at stille kritiske spørgsmål til dine forudsætninger, og gør det samme over for dem.

• Undgå at politisere i bestyrelseslokalet, og værdsæt det i stedet, når bestyrelsesmedlemmer har evner, du ikke selv besidder. Forskellige tilgange blandt medlemmerne i bestyrelse og direktion er ikke en svaghed, men en styrke på holdet.

Forkert profil af bestyrelsen øger konkursrisiko

Morten W. Langer

-

11/01/2013

0

Forkert profil af bestyrelsen øger konkursrisiko

Store bestyrelser med mange fungerende adm. direktører fra andre selskaber med mangeårig erfaring, og som samtidig er uafhængige af selskabet, mindsker sandsynligheden for en konkurs, viser en amerikansk undersøgelse med titlen ”Corporate Board Attributes and Bankruptcy”, der er udarbejdet af to forskere fra Northeastern University i Boston. Baseret på databaser over regnskaber og stamoplysninger for 700 selskaber og konkursramte selskaber, undersøger de på en række parametre, om de konkursramte selskaber har særlige kendetegn i henseende til bestyrelsens sammensætning. Resultaterne er på flere områder overraskende i forhold til de corporate governance-idealer, der er oppe i tiden.

Ifølge undersøgelsen ser den ideelle bestyrelse nogenlunde sådan ud, for så vidt målsætningen er at undgå konkurs: Bestyrelsen er stor. Medlemmerne er vel oppe i årene. De er uafhængige af selskabet. De har erfaring som adm. direktør, men ikke fra det selskab, de sidder i bestyrelsen for. Flere af medlemmerne arbejder også sammen i andre bestyrelser. Og de bliver aflønnet med et fast honorar frem for bonusaflønning i form af aktier eller aktieoptioner.

Det med aktieaflønningen er et af de klareste resultater. I de konkursramte selskaber ejede de udefra kommende bestyrelsesmedlemmer således i gennemsnit 2,12 % af aktiekapitalen, mod blot 0,44 % i de selskaber, der fortsat lever. Et andet markant træk handler om det, amerikanerne kalder ”grå bestyrelsesmedlemmer”. Det er personer, der tidligere har været ansat i selskabet, men som nu er valgt ind i bestyrelsen, enten som en hædersbevisning, eller ud fra en tanke om, at de tilfører bestyrelsesarbejdet væsentlig erfaring. Det gør de givetvis også i mange tilfælde, men i den modsatte retning trækker, at nogle af dem ser bestyrelsesposten som et pensions gode, og dermed er dødvægt, eller at de gennem deres karriere har mistet evnen til at se selskabet udefra.

Under alle omstændigheder er der betydeligt flere grå bestyrelsesmedlemmer i de selskaber, der er gået konkurs, end i dem, der er overlevet. Forholdet går igen, når man analyserer på sammensætning af regnskabskomiteer og andre interne udvalg og arbejdsgrupper i bestyrelsen.

Det er derimod ikke sådan, at alder eller erfaring i sig selv trækker ned – tværtimod. Gennemsnitsalderen for bestyrelsesmedlemmerne i de overlevende selskaber var 60 år, mod 57 år i de konkursramte selskaber. Alder er i øvrigt i næsten samme omfang en positiv faktor for selskabets adm. direktør. Det synes også at være sådan, at jo flere der er til at bringe erfaring til bordet, jo bedre er det. I hvert fald er bestyrelserne i gennemsnit et medlem større i de overlevende end i de konkursramte selskaber.

Det er i den mere præcise sammensætning af bestyrelsen, at man finder de træk, der er overraskende i forhold til corporate governance-normer. Bl.a. nedbringer det konkursrisikoen, hvis nogle af bestyrelsesmedlemmerne tillige deler pladserne i andre bestyrelseslokaler. Det er ellers en praksis, der er omdiskuteret, og under visse forhold direkte ulovlig, i USA. Her må man ikke sidde i bestyrelsen for flere selskaber, hvis de konkurrerer mod hinanden. Forskerne antager, at samarbejdet i flere bestyrelser styrker kommunikationen, hvilket kommer begge virksomheder til gavns.

Et andet – måske – overraskende træk er, at det tilsyneladende nedbringer konkursrisikoen, hvis virksomhedens adm. direktør selv er medlem af andre selskabers bestyrelser. Her er den generelle antagelse ellers, at den adm. direktør så vidt muligt skal bruge sin tid i den virksomhed, han er ansat i. Det er da heller ikke sådan, at topcheferne i de overlevende selskaber farer fra det ene bestyrelsesmøde til det andet. Selv om der med en gennemsnitsalder på 55 år er mange af dem, der nærmer sig pensionsalderen, sidder de i gennemsnit i færre end én bestyrelse.

Den alternative forklaring kan være, at det ikke har været nogen god reklame for en bestyrelseskarriere, hvis kandidaten op til konkursen har præsteret dårlige nøgletal i egen virksomhed, hvilket jo typisk vil være tilfældet. Men under alle omstændigheder er topchefernes bestyrelsesarbejde positivt for de virksomheder, de på denne måde stiller ekspertise til rådighed for. Endelig nedbringer det risikoen, hvis bestyrelsesmedlemmerne bliver valgt for flere år ad gangen, således at kun nogle af dem er på valg ved den årlige generalforsamling. Det er en model, der bl.a. skal forhindre overtagelsesforsøg og indflydelse til oprørske aktionærer, og som sådan er den ikke velset i corporate governance-sammenhæng. Men den synes at føre til mere holdbare, langsigtede beslutninger.

Sten Thorup Kristensen

Den værdiskabende bestyrelse – fokus og arbejde

Morten W. Langer

-

11/01/2013

0

Den værdiskabende bestyrelse – fokus og arbejde

Mere end 90 % af bestyrelsesmedlemmerne i en amerikansk analyse svarer, at de syntes, at de gjorde et godt og fyldestgørende bestyrelsesarbejde. Så hvorfor overhovedet reflektere over bestyrelsens værdiskabelse og dens samarbejde med direktionen? Der er fire vægtige grunde til, at en sådan refleksion er nyttig, skriver professionelt bestyrelsesmedlem, Torben Ballegaard Sørensen, som netop har udgivet en bog om bestyrelsens værdiskabelse.

For det første fandt ledelserne af virksomhederne, at kun 20 % af deres bestyrelsesmedlemmer adderede nogen som helst værdi i forhold til de udfordringer, de stod med. Altså diametralt modsat bestyrelsens oplevelse.

For det andet skaber globaliseringen et markant stigende pres på ledelsen, herunder også bestyrelsen, med hensyn til at vælge og eksekvere den rette strategi.

For det tredje skaber væksten i mængden af ’regler for god bestyrelsesskik’ samt det stigende presse- og børshysteri øget fokus på historik og ’compliance’ – på bekostning af det fremadrettede perspektiv. Det øger risikoen for, at mange virksomheder af den grund taber kampen om fremtidens nye markeder.

For det fjerde mangler mange bestyrelsesmedlemmer inspiration til at balancere mellem kontrol opgaven og den fremadrettede kreative interaktion. Derfor er det nyttigt at se på den værdiskabende bestyrelse. Den bygger på samspillet (dialektikken) mellem to roller, to styrkeprofiler, to synsvinkler og to afstande til ’virkeligheden’. Flere hjerner opfanger og fortolker dagens hastigt varierende og uforudsigelige signaler bedre end én hjerne og sikrer en mere kompetent respons på komplekse udfordringer som strategi, innovation og organisation.

Kvalificeret sparring er værdifuld for al ledelse, men hvis bestyrelsen overvejende er passiv, har mange direktører kun VL-fæller, venner, ægtefællen (til tider kun hunden) at tale med. Hvordan kan bestyrelsen leve op til behovet for større interaktivitet? Værdifuld inspiration hertil kan hentes fra bl.a. bestyrelsesarbejdet i virksomheder ejet af kapitalfonde og andre veldrevne, aktive bestyrelser. En sådan inspiration giver anledning til fem forslag til ændret praksis:

Praksis 1: Giv bestyrelsen mere tid og båndbredde
til at behandle virksomhedens fremtid. Delegér detaljeret historisk kontrol, status og formalia så vidt muligt. Under normale omstændigheder (krise undtaget) kan ’husholdningen’ behandles effektivt gennem god tilrettelæggelse og forberedelse, forudsat
at bestyrelsen har en dygtig CFO og administration samt eventuel revisionskomite til rådighed.

Praksis 2: Overvåg og styrk bestyrelsens personlige og faglige kvaliteter med henblik på at forbedre dens mulighed for effektivt at håndtere kombinationen af kontrol og fremtid. Nørby Udvalgets helt basale retningslinjer for god governance sætter en fornuftig standard for transparens, anciennitet, kompetence og evaluering. Brug dem til fornyelse og læring.

Praksis 3: Undlad at blive unødigt distraheret
af kortsigtede regulative forhold, børs- eller pressehysteri. Virksomheden er naturligvis nødt til at respondere på relevante impulser, men det er vigtigt at bestyrelsen beskytter ledelsen mod overgearet kortsigtet turbulens. Bestyrelsen skal sikre arbejdsro, om nødvendigt ved at undlade kvartalsvise meddelelser.

Praksis 4: Styrk interaktiviten med ledelsen
gennem engagement og aktiv dialog. Det kræver et højt niveau af tillid, åbenhed og målfællesskab. At gøre dette uden at skabe forvirring om bestyrelsens rolle og kontrolopgave forudsætter klarhed i roller og gensidig forståelse og respekt. Måden individerne reelt arbejder sammen på er vigtigere end de formelle processer.

Praksis 5: Fokuser bestyrelsens tid og indsats på fremtiden (uden at slippe kontrolopgaven). Bestyrelsen må ikke forblive i historikkens og reglernes komfortzone, men bevæge sig ind på det usikre område at deltage i skabelsen af fremtiden. Følgende fokusområder tildeles nogenlunde lige meget tid og attention i den værdiskabende bestyrelse:

5a: Deltag i udviklingen af strategien. Bestyrelsen adderer værdi ved at udpege retningen, inspirere, give sparring, og vejlede strategiprocessen. Blandt elementerne i strategiarbejdet, hvor bestyrelsen tilfører særlig værdi, er (i) aflæring af interne sandheder, (ii) fra ’rain-dance’ til kreativ udfoldelse, (iii) inspiration, refleksion og ’game-changing’ samt (v) højnelse af ambitionsniveauet.

5b: Følge op på eksekvering af strategien. Ofte overset kræver eksekveringen, at det rette ledelseshold sættes, at strategien oversættes til eksekverbare handleplaner, at der sikres ’alignment’, disciplin og ’sense of urgency’, og at der systematisk følges op på strategiens projekter.

5c: Følge op på drifts performance (KPIs), vel at mærke i en forenklet, ’levende’ og aktionsorienteret form med hold i den faktiske operation. Læg dertil bløde data og konkurrentinformation, men bliv ikke tabt i abstrakte regnskabsdetaljer.

5d: Overvågning af ’helbredsmarkører’ kan give tidlig varsel om mulig svækkelse af holdninger, adfærd og kultur. Disse vage signaler opdages sjældent, før de pludselig manifesterer sig i krise og er da ofte irreversible.

5e: Formalia og ordentlighed i husholdningen.
Disse punkter omfatter bestyrelsens klassiske arbejdsopgaver – godkendelse af årsrapport, planer, politikker mv., og sikring af systemer, risiko styring og kontrol.

De fem fokusområder stiller krav til bestyrelsen; først og fremmest om sund fornuft og indlevelse. De kræver et åbent, tillidsfuldt og engageret samspil med ledelsen i stedet for adskilte lejre og pokerspil. Det afgørende er, at bestyrelsen gennem sin indlevelse og kompetence er i stand til at stille relevante spørgsmål – som stimulerer eftertanke og måske åbner nye perspektiver

Torben Ballegaards bog: ”The Value Adding Board – its focus and work”, kan bestilles som paperback eller e-bog på Amazon.com

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Forbered topchefens pludselige fratræden

Sådan beskytter du dig mod personlige risici

Guide om informationer og samarbejde

Faldgruber i risikostyringen ofte en overraskelse

God virksomhedskultur kræver en indsats

Fordele og ulemper ved en stærk CEO

Ulemperne ved en stærk topchef:

Fordelene ved en stærk topchef:

Definition af styrke, fordelt på fire punkter:

Optimalt samarbejde mellem bestyrelse og CEO

Fælles opgaver:

Bestyrelsesformandens opgaver:

De menige bestyrelsesmedlemmers opgaver:

Den adm. direktørs opgaver:

Forkert profil af bestyrelsen øger konkursrisiko

Den værdiskabende bestyrelse – fokus og arbejde

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind