Guide : Lederudvikling er en kontaktsport

”Ingen har nogensinde fået muskler af at se på mig træne,” udtalte Arnold Schwarzenegger dengang han var den helt store stjerne inden for bodybuilding. Hvor det måske ikke umiddelbart lyder som visdomsord på højt plan, så er der alligevel mange, der glemmer den basale sandhed i, at det ikke gør tricket alene at sætte sig ind i teorien. Det gælder også i lederudvikling, hvor mange virksomheder sender talenter på lederkurser og seminarer. Men glemmer ofte at holde øje med, om lærdommen også bliver omsat til virkelighed hjemme i virksomheden.

Ensidig fokus på teori To amerikanske forskere, Marshall Goldsmith og Howard Morgan, har studeret otte virksomheders lederudviklingsprogrammer for at se, præcist hvor stort tabet er ved for ensidigt at fokusere på teorien. Resultatet er opsigtsvækkende: I de tilfælde, hvor der overhovedet ingen opfølgning er med lederens kolleger, er det netto kun omkring 10-15 % af disse, der bagefter oplever en mindre forbedring (der er her korrigeret for, at cirka 5 % oplever, at lederen bliver dårligere). I den modsatte ende af skalaen, hvor der er konsistent og periodisk opfølgning, oplever stort set alle en forbedring, og halvdelen endda en stor forbedring. Her oplever kun ubetydeligt få, at lederen er blevet dårligere.

Der er dog, hvad man kunne kalde en stor placeboeffekt i resultatet. Det er gammel lærdom, at ansatte føler sig bedre tilpas, og dermed bedre ledet, alene ved at man spørger dem seriøst om deres holdning til et eller andet i virksomheden. Det vil sige, at uanset om lederen faktisk har lært noget nyttigt på sit kursus, vil hans eller hendes kolleger opleve det som positivt, når de bliver spurgt, om de mærker en forbedring.

Men studiet, som de to forskere beskriver i artiklen ”Leadership is a contact sport: The follow-up factor in management development” i publikationen Strategy+business indeholder så også en test, der ud over at have interesse i egen ret, i nogen grad korrigerer for placeboeffekten. Det handler om den coaching, lederen får i forbindelse med sin uddannelse. Nogle virksomheder har brugt interne coaches, der fysisk holder møder med lederen. Andre har brugt eksterne coaches, der blot ringer eller skriver for at høre, hvordan det går. Her kunne man forestille sig, at den interne model med fysisk og tæt kontakt gav højere motivation til lederne. Men i så fald var det ikke at se på resultaterne – medarbejderne oplevede i begge tilfælde lige så meget eller lige så lidt fremgang. Forklaringen ligger blandt andet i, at der for lederne ligger en vis tryghed i, at deres coach ikke samtidig er en kollega i egen virksomhed.

Forfatterne betoner, at det ikke i sig selv er et argument for at fyre de dyre, interne coaches. De kan af andre grunde være vigtige for ledelsesudviklingsprogrammet. Faktisk er det snarere kurserne, der kan undværes. En enkelt af de otte deltagende virksomheder havde således et program, der slet ikke indebar kursusaktiviteter, men kun coaching. Det fungerede fortrinligt. Princippet i dette program var ikke direkte at lære lederne at lede, men at lære dem at lytte til de erfaringer, de gjorde sig, og de signaler, de modtog fra medarbejderne.

Sprog- og kulturbarrierer En tredje parameter, der blev undersøgt, var oplevelsen af lederudviklingen hen over sprog- og kulturbarrierer. Det er interessant i to sammenhænge. Dels om gevinsten ved opfølgning af en eller anden grund var noget særligt for amerikanere, og ikke uden videre gælder i andre kulturer. Dels om det er et element, som virksomheder med globale aktiviteter skal være særligt opmærksomme på. Det skal man, for der er ikke tale om et særligt amerikansk fænomen, og gevinsten ved opfølgning opstår også, selv om lederen og hans/hendes medarbejdere kommer med hver sin nationalitet.

Igen må man ikke tage konklusionen så bogstaveligt, at man bare sammensætter det samme program i alle datterselskaber over hele verden. Selv om ledere af alle kulturer bliver styrket cirka lige meget af feedback, er det ikke ensbetydende med, at de skal have den på samme måde. Og specielt når leder og medarbejder er fra hver sin kultur, er det vigtigt at tilskynde til at komme med tilbagemeldinger og at tage ved lære af det, man oplever i dagligdagen.

Sten Thorup Kristensen