Temaer - Side 87 af 101 - Bestyrelsesguiden

Guide: Opnå Da Vinci-effekten i innovationen

Morten W. Langer

-

13/09/2013

Guide: Opnå Da Vinci-effekten i innovationen

Når Leonardo Da Vinci er gået over i historien som alle tiders bedste og dynamiske opfinder, er det ikke blot fordi han besad et unikt talent for at finde på nye måder at gøre ting på. Han besad også en anden egenskab: Han var struktureret og realistisk, når hans mange opfindelser skulle omsættes til virkelighed. Det kreative og det strukturerede udgår populært sagt fra henholdsvis højre og venstre hjernehalvdel, og kun 3 % mestrer begge discipliner.

Det er også en af årsagerne til, at innovation er så vanskeligt og frustrerende for mange virksomheder. En høj grad af kreativitet hjælper ikke, hvis man ikke evner at få sine ideer ud til markedet, og omvendt. Konsulenthuset Bain & Company gennemgår i en artikel , hvordan man kan håndtere problematikken med det, de kalder en BothBrains-tilgang.

Det handler bl.a. om at lade udviklings- og markedsføringsfolk stå for innovationen i samarbejde, helt ned til det konkrete arbejde i teams, fremfor at det først er udviklingsafdelingen, der kommer med ideer og forslag, hvorefter markedsføringsafdelingen vurderer potentialet i dem. Bain & Company har gennem sine analyser identificeret fem organisatoriske elementer, den meget innovative virksomhed må have styr på, og for hver af dem illustrerer man med et eksempel, hvordan BothBrains kan integreres:

Strategien – Fastlæg motiverende og realistiske målsætninger og investeringsplaner: I en medicinalvirksomhed er det naturligt, at forsknings- og udviklingsmedarbejderne er fagligt optagede af, hvad de forskellige stoffer, man arbejder med, kan. Men medicinalgiganten Novartis ændrede sine strategiske målsætninger en anelse, så fokus kom til at ligge på, hvilke behov og ønsker der findes blandt patienterne. På den måde fandt man et sprog, som både forskere og sælgere kunne relatere til. Samtidig tilføjede man en anden parameter, der harmonerede med den strategiske målsætning om at minimere risikoen. Det skete ved fra en tidlig fase at gøre det til en målsætning i innovationen, at en udviklet medicin skulle have flere anvendelsesmuligheder. Det vil sige, at hvis effekten på et behandlingsområde viste sig at være beskeden eller ikke-eksisterende, kunne der komme indtægter fra et eller flere andre behandlingsområder.

Innovations-kultur: Her er den måske sværeste del, hvor man skal opbygge en kultur, der på en gang tilskynder til kreativ tænkning, samtidig med at man sikrer, at der er fokus på markedet. Pixar, der laver animerede film, nedsætter for hver ny film en kreativ følgegruppe, der før og under produktionen hjælper instruktøren med udviklingen, og som bagefter bidrager til efterkritikken. Centralt for, at denne model har kunnet bære frugt, er dog, at man aldrig taber af syne, at det er instruktøren, der har ansvaret, og som også har pligt til at træffe beslutninger undervejs.

Generering og udførsel af ideer: Kraft Food er i en verden, man umiddelbart ikke forbinder med innovation. Men forbrugernes ønsker til fødevarer ændrer sig, og virksomheden er proaktiv for at identificere en sådan ny efterspørgsel, og at udvikle produkter til den. Kraft Food har inden for de seneste år valgt at satse på færre, men større projekter, og sender dem igennem en systematiseret proces med test på markeder mv.

Optimering af porteføljen af innovationer:
Diageo, der fremstiller og markedsfører spiritus, er med en ændring af strategien for otte år siden gået i den modsatte retning af Kraft Food. Cirka 100 nye produkter bliver sendt på markedet om året, og på den måde har man tilpasset sig lokal smag overalt, hvor man kommer frem, hvilket har sikret en meget høj vækst på emerging markets. Men strategien kræver en tæt opfølgning af de mange specialmærker og deres indbyrdes samspil, og man har nedsat en arbejdsgruppe specielt til at holde øje med disse forhold.

Skalering og tilpasning: Innovation indbefatter pr. definition at gå ind på ukendt land, og det gør det vigtigt, at man hurtigt kan ændre i planlægningen, hvis der viser sig andre forhindringer eller muligheder end forudset. Unilever har, som Kraft Food, indsnævret porteføljen af nyskabelser, men har samtidig intensiveret overvågningen af dem. Det har over få år indskrænket forberedelsestiden pr. projekt med mellem 25 og 50 %, mens projekterne i gennemsnit er blevet 75 % mere værd.

Naturligvis er der forskel på, hvor gode virksomhederne er på de enkelte discipliner. Bain & Company har ud fra sine analyser konkluderet, at man i nogen grad må mestre alle discipliner, hvis man skal have succes med innovation. I udgangspunktet er strategien dog den vigtigste disciplin, mens optimering af porteføljen ofte er det, der kan bringe en virksomhed fra at være god til at være fremragende.

Ni år i bestyrelsen er den optimale anciennitet

Morten W. Langer

-

13/09/2013

0

Ni år i bestyrelsen er den optimale anciennitet

Masser af data beskriver hvem der sidder i bestyrelserne, fordelt på køn, alder, professionel baggrund og så videre. Derimod er der ikke meget fokus på, hvor længe bestyrelsesmedlemmer sidder på deres post. Men det skulle man måske lave om på, for ifølge en amerikansk undersøgelse har det konkret betydning for virksomhedens resultater. Undersøgelsen, der udarbejdet af en forsker på INSEAD Business School i Singapore, viser, at ni år er den optimale varighed af en bestyrelsespost . Fra det tidspunkt trækker vanetænkning mere ned, end den yderligere erfaring kan kompensere for.

Den optimale varighed af en bestyrelsespost vil dog naturligvis afhænge af de konkrete omstændigheder. Eksempelvis er den optimale varighed 11 år i videnstunge virksomheder, hvor bestyrelsesmedlemmernes faglige indsigt typisk vejer tungere end deres kontrolfunktion.

Den omvendte U-form i sammenhængen mellem varigheden af bestyrelsesmedlemskaberne og virksomhederne optræder over en bred front.

Fusioner og opkøb – bestyrelsesmedlemmer med lav anciennitet har vanskeligt ved at skelne mellem gode og dårlige opkøbsmuligheder, og de kommer på den måde til at begå fejl. Bestyrelsesmedlemmer med høj anciennitet vil være bedre til at se mulighederne, men de vil til gengæld være ringere til at føre dem ud livet, fordi over mange år opbyggede personlige relationer til andre bestyrelsesmedlemmer og den daglige ledelse giver dem en falsk tryghed og får dem til at droppe kontrol- og opfølgningsinstrumenter.

Finansiel rapportering – denne bliver i første omgang styrket af, at bestyrelsesmedlemmerne opnår større erfaring. Men ud over dette træder en mekanisme, man kender fra andre undersøgelser, i kraft: Uafhængige bestyrelser er bedre til at forebygge f.eks. svindel. Uafhængigheden bliver reduceret, jo længere bestyrelsesmedlemmet har siddet på sin post. I f.eks. britisk lovgivning regner man slet ikke et medlem som uafhængigt, hvis han eller hun har siddet i mere end syv år.

Bonusaflønning – U-formen genfindes, når det gælder bonusordninger med et tilbagedateret udgangspunkt, det vil sige hvor man sjusker med incitamenterne og stiller direktionen belønning i udsigt for resultater, de allerede har opnået. Her er bestyrelsesmedlemmer med særligt høj og særligt lav anciennitet de værste syndere. Derimod har ancienniteten i bestyrelseslokalet ikke sammenhæng med andre uhensigtsmæssigheder i denne henseende, f.eks. om man tilrettelægger en aktieoptionsordning i et udgangspunkt, hvor man har begrundet tro på, at aktiekursen er lav.

Fyring af topchefen – her vinder bestyrelsesmedlemmer med lav anciennitet i henseende til at tage affære, når topchefen ikke præsterer som ønsket. Om dette er en kvalitet er dog ikke målt – det afhænger af, om fyringen i sidste ende gavner eller skader virksomheden.

Strategisk skarphed – måske det mest udprægede eksempel på U-formen. ”Unge” bestyrelsesmedlemmer mangler erfaringen, mens de gamle mangler skarpheden og nytænkning. De strategiske evner er målt på bl.a. satsning på forskning og udvikling, aggressivitet i markedsføringen, administrative omkostninger i forhold til produktionsværdien og kapitalbinding – de to sidste parametre således, at det forudsættes strategisk optimalt, at de er lave.

Som nævnt er den optimale bestyrelsesanciennitet størst i videnstunge virksomheder. Men der er også en række andre forhold, der nuancerer hovedresultatet. Det gælder bl.a. bestyrelsens kontrolfunktion.

På den front vil erfaringen typisk trække nedad efter et forholdsvis tidligt tidspunkt, fordi bestyrelsesmedlemmerne ubevidst bliver sløsede. Men det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvor vigtig kontrolfunktionen så er. I nogle virksomheder har man tradition for, at interne eller eksterne konsulenter fører nøje kontroller, og så er det ikke helt så vigtigt, at bestyrelsen er oppe på dupperne. Det samme gælder, hvis selskabet har en eller flere storaktionærer, der følger selskabet tæt.

En anden betragtelig negativ faktor ved høj anciennitet er, at bestyrelsen og direktionen bliver for sammenspiste. Men dette forhold er mindre relevant, hvis der er høj udskiftning, og dermed lav anciennitet, i direktionen, eller hvis der af andre grunde ikke er nogen tæt menneskelig relation mellem bestyrelse og direktion.

Endelig har bestyrelsesmedlemmernes faktiske alder også betydning ved siden af deres anciennitet. Tidligere undersøgelser har vist, at der er en positiv effekt af det incitament, der ligger i at vedligeholde fremtidige muligheder på arbejdsmarkedet. Den effekt gælder også i bestyrelserne, således at medlemmer, der nærmer sig pensionsalderen, alt andet lige vil være mindre optagede af, om det nuværende projekt ender godt eller skidt.

Sten Thorup Kristensen

Topchefens integritet afgørende for kulturen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

14/06/2013

0

Topchefens integritet afgørende for kulturen

Under de seneste års debatter om governance har der været meget fokus på dels relationen mellem aktionærer og bestyrelsen, og dels relationen mellem bestyrelsen og den daglige ledelse, altså direktionen. Men dermed har man negligeret et af de vigtigste aspekter af ledelse – nemlig den personlige integritet, som direktionen har – eller ikke har. Og som på godt og ondt giver sig udslag i den måde, virksomheden agerer på, vurderer Benjamin W. Heineman fra Harvard Law School .

Han gør sig til talsmand for, at man som bestyrelse i højere grad hæfter sig ved særligt topchefens personlige integritet. Altså den adfærd, han eller hun vil tendere mod, uafhængigt af regler, lovgivning og pålæg fra bestyrelse og generalforsamling, og som derefter vil sive ned gennem organisationen. Eller med andre ord: Topchefens integritet vil være afgørende for hele virksomhedskulturen, og mangler CEO’en denne integritet, kan tingene let komme til at flyde.

Integritet er langt fra et princip, der med et trylleslag fjerner bestyrelsens daglige ansvar, endsige behovet for regler og procedurer. Snarere tværtimod – det kræver en omhyggelig opfølgning. Men Benjamin W. Heineman betoner, at det ikke er et spørgsmål om altruisme, men simpelthen et spørgsmål om god ledelse, der på langt sigt vil være optimalt for virksomheden. På dansk grund er der også et godt eksempel, der i hvert fald ikke modsiger tankegangen: Novo Nordisk følger i lange stræk de principper, som Heineman anbefaler, og som er gengivet nedenfor.

Princippet er som nævnt ressourcekrævende, men der er dog muligt at ”genbruge” mange af de regler og procedurer, der er iværksat af juridiske årsager. Benjamin W. Heineman anfører, at topchefen med stor, praktisk integritet –

• Sørger for konsistens og engagement i ord og handlinger; ikke blot fra topchefen selv, men også fra den øvrige topledelse.

• Indbygger en praksis baseret på integritet på nøgleområder som at forhindre, identificere og udbedre fejl. Dette skal i høj grad ske med traditionelle instrumenter som risikostyring, evalueringer og procedurer for at forholde sig til de fejl, der alligevel slipper igennem organisationen.

• Implementerer systematiske og periodiske processer, der følger op på, om virksomheden overholder etiske standarder, der ligger ud over lovens krav.

• Implementer advarselssystemer, der ”slår til”, når der opstår situationer, som kan udfordre organisationens moral – f.eks. regimeskifter i et land, man opererer i.

• Integrerer undervisning i virksomhedens etiske standarder i virksomhedens øvrige aktiviteter inden for efteruddannelse mv.

• Etablerer kommunikationskanaler, hvor medarbejderne, eventuelt anonymt, kan oplyse topledelsen om uregelmæssigheder.

• Inddrager medarbejdere i centrale nøglefunktioner som ambassadører for virksomhedens værdier.

• Giver medarbejderne belønning for etiske handlinger gennem bonussystemet.
Benjamin W. Heineman angiver seks konkrete opgaver for bestyrelsen:

• Definér virksomhedens mission på tre parametre – den finansielle, den etiske (integriteten) og risikostyringen i begge henseender. Han påpeger, at denne tilgang er mere kompleks end det, man skal igennem, hvis man styrer efter en mere kortsigtet og/eller endimensional shareholder value.

• Tilse, at lederudviklingen tager højde for, at lederne skal mestre alle tre parametre, og ikke blot optimerer de økonomiske resultater.

• Vælg topchefen med øje for, at også han eller hun skal varetage ledelse inden for alle tre parametre.

• Definer årlige såvel som rullende nøgletal inden for alle tre parametre – der skal altså udvikles målemetoder for integritet og etisk adfærd.

• Beløn topcheferne og den øvrige direktion for at skabe sammenhæng mellem parametrene, således at de etiske standarder ikke blot forbliver et mål i sig selv, men også virker positivt på de økonomiske resultater. Bonusprogrammer må også indrettes, så uetiske handlinger gør aflønningen mindre.

• Indret kontrol- og aflønningsmekanismerne, så de ikke kun følger de højest prioriterede målsætninger, men også andre målsætninger, som virksomheden sætter sig.
Benjamin W. Heineman betoner igen vigtigheden af at vælge den rette topchef. Ultimativt kan man, efter hans opfattelse, ikke lære at have personlig integritet. Det er noget, man enten har eller ikke har som en del af sin personlighed.

Bestyrelsesansvar – hvem skal føre sagen?

Morten W. Langer

-

14/06/2013

0

Bestyrelsesansvar – hvem skal føre sagen?

Igennem de senere år har der været et betydeligt fokus på direktions- og bestyrelsesansvar og det sker ofte rutinemæssigt, at der rejses betydelige erstatningskrav mod selskabers ledelse i kølvandet på finanskrisens mange økonomiske sammenbrud og konkurser.

Samtidig er det blevet mere og mere almindeligt, at selskaber tegner ledelsesansvarsforsikringer (D&O forsikring) for at beskytte deres ledelsesmedlemmer mod de risici man løber ved at påtage sig et ledelseshverv. En ofte overset detalje i den forbindelse er hvordan et krav mod ledelsen skal håndteres i praksis, herunder hvem der skal beslutte hvilken advokat, der skal føre sagen og forsvare ledelsesmedlemmerne, skriver Advokat Peter Smith fra TREP Advokater i denne kommentar.

De fleste ledelsesansvarsforsikringer indeholder en bestemmelse om, at forsikringsselskabet kan anvise den advokat som skal forsvare de forsikrede mod de fremsatte krav. I den forbindelse skal man som ledelsesmedlem være opmærksom på, at der i visse situationer ikke nødvendigvis er sammenfald mellem ens egne interesser og forsikringsselskabets interesser.

Har forsikringsselskabet allerede meddelt, at der er dækning, hvis der måtte være ansvar for ledelsesmedlemmerne, har forsikringsselskabet og de forsikrede ledelsesmedlemmer sammenfaldende interesser. Vindes sagen på vegne de forsikrede ledelsesmedlemmer, er der ikke noget erstatningsansvar som forsikringsselskabet skal dække. I den situation er der ikke noget betænkeligt ved, at de forsikrede ledelsesmedlemmer er repræsenteret ved en advokat, der (også) repræsenterer forsikringsselskabet. Har forsikringsselskabet derimod endnu ikke taget stilling til, hvorvidt der er dækning under policen, hvis der er ansvar, eller har forsikringsselskabet taget forbehold for dækningen, vil forsikringsselskabets interesse og ledelsesmedlemmernes interesse ikke nødvendigvis være den samme: Uanset, at forsikringsselskabet selvsagt har en interesse i at forsvare de forsikrede ledelsesmedlemmer, da en frifindelse jo samtidig betyder, at der ikke er noget erstatningskrav at dække, kan forsikringsselskabet også have en økonomisk interesse i, at et givet krav slet ikke er dækket under den tegnede police. Er kravet omfattet af en dækningsundtagelse i forsikringspolicen, kommer forsikringsselskabet jo ikke til at betale, selvom det måtte vise sig, at der foreligger erstatningsansvar for de forsikrede ledelsesmedlemmer.

Omvendt har de forsikrede ledelsesmedlemmer en åbenbar interesse i, at der er forsikringsdækning for sådanne krav, hvis der foreligger erstatningsansvar for ledelsesmedlemmerne. Bliver man som ledelsesmedlem mødt med et erstatningskrav og tager ens forsikringsselskab forbehold for, at kravet er dækket under policen eller er kun en meget begrænset del af det fremsatte krav dækket under policen, bør man nøje overveje om man vil acceptere, at forsikringsselskabet udpeger den advokat som skal føre sagen, eller om man vil udpege sin egen advokat og kræve, at forsikringsselskabet afholder omkostningerne til denne.

I den situation er der nemlig risiko for, at advokatens loyalitet – bevidst eller ubevidst – ligger mere hos det forsikringsselskab som i sidste ende betaler regningen, end hos det ledelsesmedlem som er blevet mødt med et krav. Det vil i øvrigt være nærliggende, at advokaten vil befinde sig i en interessekonflikt i strid med god advokatskik (som defineret i retsplejeloven og de advokat etiske regler fastlagt af Advokatrådet). Problemstillingen har så vidt vides ikke været behandlet i dansk retspraksis, men retssager fra blandt andet USA og Canada, viser, at domstolene i disse jurisdiktioner ikke accepterer, at forsikringsselskabet med den ene hånd vælger den advokat som skal føre sagen for de forsikrede (og ultimativt forsikringsselskabet) og med den anden hånd tager forbehold for, at der ikke er forsikringsdækning. Der er flere eksempler fra nordamerikansk retspraksis, hvor de forsikrede indrømmes adgang til at vælge egen advokatbistand (vel at mærke på forsikringsselskabets regning, hvis sagen måtte vise sig at vedrøre krav, der er dækket under den relevante forsikringspolice), uanset om policen måtte indeholde bestemmelser som giver forsikringsselskabet ret til at vælge hvilken advokat, der skal føre sagen.

Der kan næppe være megen tvivl om, at en dansk domstol ville komme til samme konklusion i en tilsvarende tvist mellem de forsikrede og forsikringsselskabet om dækning af omkostningerne til de forsikredes egen advokat, hvis den advokat som forsikringsselskabet selv har peget på er i en interessekonflikt.

Guide: Topchefens integritet afgørende for kulturen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

14/06/2013

0

Guide: Topchefens integritet afgørende for kulturen

Under de seneste års debatter om governance har der været meget fokus på dels relationen mellem aktionærer og bestyrelsen, og dels relationen mellem bestyrelsen og den daglige ledelse, altså direktionen. Men dermed har man negligeret et af de vigtigste aspekter af ledelse – nemlig den personlige integritet, som direktionen har – eller ikke har. Og som på godt og ondt giver sig udslag i den måde, virksomheden agerer på, vurderer Benjamin W. Heineman fra Harvard Law School . Han gør sig til talsmand for, at man som bestyrelse i højere grad hæfter sig ved særligt topchefens personlige integritet. Altså den adfærd, han eller hun vil tendere mod, uafhængigt af regler, lovgivning og pålæg fra bestyrelse og generalforsamling, og som derefter vil sive ned gennem organisationen. Eller med andre ord: Topchefens integritet vil være afgørende for hele virksomhedskulturen, og mangler CEO’en denne integritet, kan tingene let komme til at flyde.

Integritet er langt fra et princip, der med et trylleslag fjerner bestyrelsens daglige ansvar, endsige behovet for regler og procedurer. Snarere tværtimod – det kræver en omhyggelig opfølgning. Men Benjamin W. Heineman betoner, at det ikke er et spørgsmål om altruisme, men simpelthen et spørgsmål om god ledelse, der på langt sigt vil være optimalt for virksomheden. På dansk grund er der også et godt eksempel, der i hvert fald ikke modsiger tankegangen: Novo Nordisk følger i lange stræk de principper, som Heineman anbefaler, og som er gengivet nedenfor.

Princippet er som nævnt ressourcekrævende, men der er dog muligt at ”genbruge” mange af de regler og procedurer, der er iværksat af juridiske årsager. Benjamin W. Heineman anfører, at topchefen med stor, praktisk integritet –
• Sørger for konsistens og engagement i ord og handlinger; ikke blot fra topchefen selv, men også fra den øvrige topledelse.

• Indbygger en praksis baseret på integritet på nøgleområder som at forhindre, identificere og udbedre fejl. Dette skal i høj grad ske med traditionelle instrumenter som risikostyring, evalueringer og procedurer for at forholde sig til de fejl, der alligevel slipper igennem organisationen.

• Implementerer systematiske og periodiske processer, der følger op på, om virksomheden overholder etiske standarder, der ligger ud over lovens krav.

• Implementer advarselssystemer, der ”slår til”, når der opstår situationer, som kan udfordre organisationens moral – f.eks. regimeskifter i et land, man opererer i.

• Integrerer undervisning i virksomhedens etiske standarder i virksomhedens øvrige aktiviteter inden for efteruddannelse mv.

• Etablerer kommunikationskanaler, hvor medarbejderne, eventuelt anonymt, kan oplyse topledelsen om uregelmæssigheder.

• Inddrager medarbejdere i centrale nøglefunktioner som ambassadører for virksomhedens værdier.

• Giver medarbejderne belønning for etiske handlinger gennem bonussystemet.
Benjamin W. Heineman angiver seks konkrete opgaver for bestyrelsen:

• Definer virksomhedens mission på tre parametre – den finansielle, den etiske (integriteten) og risikostyringen i begge henseender. Han påpeger, at denne tilgang er mere kompleks end det, man skal igennem, hvis man styrer efter en mere kortsigtet og/eller endimensional shareholder value.

• Tilse, at lederudviklingen tager højde for, at lederne skal mestre alle tre parametre, og ikke blot optimerer de økonomiske resultater.

• Vælg topchefen med øje for, at også han eller hun skal varetage ledelse inden for alle tre parametre.

• Definer årlige såvel som rullende nøgletal inden for alle tre parametre – der skal altså udvikles målemetoder for integritet og etisk adfærd.

• Beløn topcheferne og den øvrige direktion for at skabe sammenhæng mellem parametrene, således at de etiske standarder ikke blot forbliver et mål i sig selv, men også virker positivt på de økonomiske resultater. Bonusprogrammer må også indrettes, så uetiske handlinger gør aflønningen mindre.

• Indret kontrol- og aflønningsmekanismerne, så de ikke kun følger de højest prioriterede målsætninger, men også andre målsætninger, som virksomheden sætter sig.
Benjamin W. Heineman betoner igen vigtigheden af at vælge den rette topchef. Ultimativt kan man, efter hans opfattelse, ikke lære at have personlig integritet. Det er noget, man enten har eller ikke har som en del af sin personlighed.

Guide til at komponere den optimale bestyrelse

Morten W. Langer

-

14/06/2013

0

Guide til at komponere den optimale bestyrelse

Ikke to virksomheder er ens, og derfor kan man naturligvis ikke opstille en fast skabelon for, hvem eller hvor mange, der bør sidde i selskabets bestyrelse. Derimod kan man godt systematisere selve processen med at identificere behovet og finde de hertil egnede kandidater. Det gør Conference Board i en ny guide, der munder ud i en simpel matrix: På x-aksen de forskellige kompetencefelter, der skal være repræsenteret i bestyrelsen, på y-aksen dels eksisterende bestyrelsesmedlemmer, dels kandidater til at blive medlemmer. Guiden er tænkt som en hjælp til virksomheder, der enten skal sammensætte sin første bestyrelse, eller som skal i gang med en større omlægning af sin bestyrelse. Her gennemgår Nyhedsbrev for Bestyrelser de fundamentale forhold, man skal være opmærksom på, når man går i gang med at sammensætte den komplette bestyrelse.

Legale pligter: At være bestyrelsesmedlem er en tillidspost, der i alle lande er omfattet af lovgivningen. De legale krav rækker således videre end til konkrete pligter for bestyrelsen – det enkelte medlem skal også overordnet handle ansvarligt, være loyal og holde sig informeret på et niveau, så medlemmet ultimativt kan overbevise en dommer om, at han eller hun har handlet i god tro.

Bestyrelsens størrelse: Der er stor forskel på virksomheders kompleksitet i henseende til markeder, teknologi, finansielle forhold og så videre. Alt andet lige – jo større kompleksitet, jo flere kompetencer er der også behov for i bestyrelsen. Omvendt skal bestyrelsen heller ikke være så stor, at den mister handlekraft, og for nogle virksomheder kan det også være svært at finde kvalificerede kandidater. Hellere en lille bestyrelse, hvor nogle kompetencer ikke er dækket ind, end en stor bestyrelse, hvor man er gået for meget på kompromis med de enkelte medlemmers evner. Desuden vil ejerene i mange tilfælde, f.eks. i joint ventures, have et ønske om solid repræsentation i bestyrelsen, alene ud fra en betragtning om magt og kontrol. Ejernes bestyrelsesmedlemmer kan godt have solide faglige kompetencer, men det er ikke givet, at de har det.

Personlige egenskaber: Ud over de faglige kvalifikationer og andre hensyn er der en række personlige kvaliteter, som hvert enkelt bestyrelsesmedlem ideelt set skal besidde. Det gælder, ifølge Conference Board, en høj grad af etik, tilgængelighed (altså tid til at varetage opgaven), dokumenterede gode resultater fra egen karriere, evner til at kommunikere og samarbejde, uafhængighed og dømmekraft.

Medlemmer af underkomiteer: I mange virksomheder nedsætter bestyrelsen ud af sin midte komiteer til at tage sig af specifikke opgaver. Derfor er det vigtigt, at der er kvalificerede bestyrelsesmedlemmer til at varetage disse opgaver. Det gælder særligt i forhold til f.eks. regnskab og revision, hvor det kan få fatale følger – også i forhold til loven – hvis ikke komitemedlemmerne er i stand til at føre en faglig kvalificeret diskussion med revisorerne. Men også på områder, hvor lovgivningen er mindre snærende, bør virksomheden i egen interesse have de faglige kompetencer på plads. F.eks. vil en komite, der tager sig af løn- og bonusprogrammer, få oplysninger fra HR-afdelingen, og det vil være optimalt, hvis medlemmerne enten selv er i stand til at forholde sig kritisk til disse informationer, eller hvis de som minimum ved, hvor de kan søge ekstern rådgivning.

Mangfoldighed og fornøden tid: Andelen af nye bestyrelsesmedlemmer, der samtidig har topposter i andre virksomheders direktioner eller bestyrelser, er markant faldende. Det skyldes bl.a., at der er kommet større krav til de enkelte medlemmer, der således ikke har mulighed for at påtage sig så mange bestyrelseshverv som tidligere. Men også andelen af uafhængige bestyrelsesmedlemmer er stigende, og dertil kommer tendensen mod større mangfoldighed – særligt i form af flere kvinder – i bestyrelserne.

Konkurrencen om de bedste: Tidligere var medlemskab af en bestyrelse i mange tilfælde en hædersbevisning til topchefer, der var fratrådt efter en gloværdig karriere, eller som i hvert fald var sent i karrieren. Corporate Governance-bølgen har ændret på dette – men de tidligere topchefer er stadig meget efterspurgte som bestyrelsesmedlemmer. Det vil sige, at virksomheder, der er af den ene eller anden grund ikke anses som attraktive, risikerer at løbe panden mod en mur, hvis de også søger tidligere topchefer som bestyrelsesmedlemmer.

Det menige bestyrelsesmedlems skandaleguide

Morten W. Langer

-

31/05/2013

0

Det menige bestyrelsesmedlems skandaleguide

Forestil dig dette: Du er menigt medlem af en bestyrelse – enten indsat som repræsentant for en minoritetsaktionær eller for at varetage et andet særligt hensyn. En dag bryder helvede løs: Selskabet har overtrådt loven markant, og surheden breder sig i dit bagland. Også på dig, selv om du fra din position ikke havde nogen ærlig chance for at afværge endsige forudsige skandalen. Hvordan håndterer man den situation? Det giver Anthony O’Reilly fem råd til i en artikel i NACD Directorship fra den amerikanske bestyrelsesforening.

O’Reilly er ikke hvem som helst – han var blandt dem, der blev kaldt ind i Siemens AG for at rydde op som head of professional practices efter, at det i 2008 kom frem, at koncernen havde haft en omfattende brug af bestikkelse. Siemens’ bestyrelse reagerede ved at krybe til korset og i størst muligt omfang samarbejde med bl.a. amerikanske myndigheder. På den baggrund fik man rabat på bødestraffen ved det forlig, der blev indgået. Men som O’Reilly bemærker, er jobbet ikke gjort med et sådan forlig. Det indebærer blot betaling for de fejl, der allerede er sket. Kunsten består i at rydde op, så fejlene ikke gentager sig, og så bestyrelsesmedlemmerne kan betrygge deres bagland. Her er de fem råd fra Anthony O’Reilly:

Styrk forsvarslinjen: Når selskabet har handlet ulovligt, er det ikke bare et tegn på, at nogle har truffet forkerte beslutninger – det er også et tegn på, at de kontrolmekanismer, der skulle forhindre den slags, ikke har fungeret. Disse kontrolmekanismer er så at sige bestyrelsens sidste forsvarslinje, og den skal altså forbedres. Der er to vinkler på dette. For det første naturligvis om kontrollanterne besidder de nødvendige kompetencer, og om der er smuthuller i det, der bliver kontrolleret. Men for det andet kan det også være, at alle mekanismer formelt set er, som de skal være, men at internt bureaukrati og magtkampe sætter dem delvist ud af drift. Derfor må bestyrelsen indledningsvis identificere hvilke personer, der i praksis styrer kontrolmekanismerne.

Skeln mellem sande og falske anklager: Siemens valgte at samarbejde med myndighederne og vedkende sig de ulovligheder, der var passeret. Men det er ikke en proces, der handler om, at man bare skal lægge sig fladt om på ryggen og acceptere alt. Når selskabet først er såret, vil det også strømme ind med falske eller misforståede anklager, og det er lige så farligt at reagere på disse, som det er ikke at reagere på de anklager, der virkelig er hold i. Misforståede anklager kan f.eks. skyldes, at udenforstående forveksler almindeligt dårligt arbejde fra en ansat med en ulovlighed. Derfor skal man som bestyrelsesmedlem stoppe op og overveje, om det ene eller det andet er tilfældet. I den sammenhæng må man også overveje, hvor høj kompetencen realistisk kan forventes at være i selskabet.

Tjek hvordan mellemlederne reagerer: I et selskab, der i den ene eller anden anledning skal skifte stil, hæfter man sig ofte ved de budskaber, der bliver sendt fra topledelsen. Men O’Reilly påpeger, at det er nok så vigtigt at hæfte sig ved de budskaber, som lederne længere nede i organisationen sender videre til deres medarbejdere. I en situation, hvor der er foregået ulovligheder, vil disse ledere nede i organisationen forudgående have hørt en lang række forkerte budskaber fra topledelsen, og det er ikke givet, at de kan identificere det rigtige budskab, når det kommer. Man skal være opmærksom på, om den troværdighed, topledelsen har tabt, er blevet genskabt.

Gå forsigtigt med nye regler: Et naturligt første skridt, når man ser at kontrolmekanismerne har svigtet, er at forstærke disse med nye regler og procedurer samt efteruddannelse af relevante ansatte. Imidlertid skal man være opmærksom på, at disse tiltag også kan blive for meget – dels fordi de giver et indtryk af, at procedurerne klarer ærterne, så den enkelte ikke selv tager ansvar, og dels fordi den enkelte bliver bange for at begå fejl. Det hæmmer virksomhedens almindelige drift. Derfor må man på et tidspunkt sige, at nok er nok i henseende til procedurer, og måle på om kontrolsystemet i praksis virker, selv om ikke alle detaljer er skrevet ind i procedurerne.

Få en intern revisionserklæring: I årsrapporter erklærer revisor, om han finder rapportens tal retvisende eller ej. Det samme krav skal man stille til den interne revision. Man skal ikke stille sig tilfreds med vanskeligt gennemskuelige grafikker eller udredninger om, hvilke kontrolmekanismer, der er sat i værk. Den interne revision skal komme med en utvetydig professionel vurdering af, om alt foregår efter bogen – og hvis det ikke gør, hvor problemerne så ligger.

Fire fikspunkter for en vellykket turnaround

Morten W. Langer

-

17/05/2013

0

Fire fikspunkter for en vellykket turnaround

En turnaround er langt fra nogen enkel sag. Kun hver tredje virksomhed, der har behov for den, lykkes med den, og endda er det kun halvdelen af disse, hvor turnarounden også holder på længere sigt, konkluderer William Jackson og Justin Pettit fra konsulenthuset Booz & Company i en artikel i magasinet Financier Worldwide , der oplyser om den kedelige statistik. Men de to forfattere, der selv har omfattende erfaring med at hjælpe virksomheder ud af problemer, giver samtidig en vejledning til, hvordan man bedst muligt styrer en turnaround. De peger på fire fikspunkter:

Find ind til kernen: De fleste virksomheder har et ønske om vækst. Dette er i sig selv en af de store faldgruber for turnarounds, for her skal man i mange tilfælde tænke modsat: Det er netop væksten, der har drevet virksomheden til at kaste sig ud i aktiviteter, der ikke er lønsomme. Så nu skal alt dette, der styrker toplinjen men tærer på bundlinjen, ud. Man skal identificere nogle kerneaktiviteter, som kan give overskud, og som bagefter kan give grundlag for en sund virksomhed. Men altså måske også en virksomhed, der er mindre end den, man startede ud med.

Når kerneaktiviteterne er identificeret, er det tid til at kigge på mulige effektiviseringer. De kan være påtrængende nødvendige, hvis ikke kerneaktiviteten er lønsom i den eksisterende drift. Men når man alligevel er i gang med at reformere virksomheden, er det klogt at kigge på effektivisering, selv om virksomheden strengt taget kan leve videre uden. Centralt er, at man hele tiden holder effekten på pengestrømmen for øje.

Lederskab: Et andet vanskeligt element ved turnarounds er ledelsen. I de fleste tilfælde skyldes problemerne i første omgang, at ledelsen har truffet uhensigtsmæssige beslutninger, eller at den ikke har truffet beslutninger i det hele taget. Det er ikke ensbetydende med, at ledelsen skal skiftes ud, men det kan være uundgåeligt, hvis den heller ikke er i stand til at se fejlene, efter at konsekvensen af dem har vist sig. Det er bestyrelsens opgave at reagere, og, hvis også bestyrelsen er en del af problemet, ejernes.

Selv om ledelsen kommer til at forstå problemerne, kan det alligevel være relevant at foretage udskiftninger i den. Dels er det vigtigt, at ledelsen har medarbejderes og samarbejdspartneres tillid, og denne kan være gået fløjten, mens virksomheden var i fald. Desuden kræver det et særligt sæt af ledelsesmæssige evner at gennemføre en turnaround. Financier Worldwide nævner strategiske evner, evnen til at forholde sig kritisk til egne eller kollegers beslutninger, evnen til at lytte til kunder samt evnen til at handle og kommunikere.

Kapital: I mange tilfælde vil virksomheden være løbet tør for likviditet, eller den vil være i en situation, hvor man kan forudsige det finansielle forlis. Derfor er en af ledelsens hårde opgave at frigøre kapital. Dette kan ske på flere måder. Lykkeligst er det, hvis man finder ud af, at der unødvendigt er bundet kapital i driften, f.eks. gennem for store lagre eller for lange kredittider til kunderne. Det kan man korrigere for, uden at det fører til tab i resultatopgørelsen. Værre er det, hvis man må i gang med at sælge ud af aktiver. Her vil man få testet ledelsens handlekraft og forhandlingsevne, når aktiver skal sælges i et marked, der typisk vil være presset, således at aktiverne måske ikke indbringer det, de er værdisat til i regnskaberne.

Hvis alt dette ikke rækker, vil det være nødvendigt at optimere eksterne finansieringskilder. Her kan et element være at omlægge driften således, at man undgår perioder med særlig likviditetsbehov, som man så skal forhandle med uvillige banker om at dække ind. Andre elementer kan være at konvertere lånekapital til ansvarlig kapital, eller at få ny ansvarlig kapital ind på anden vis, f.eks. gennem hybridfinansiering.

Medarbejderne: I langt de fleste virksomheder vil medarbejdernes ildhu og samarbejdsvilje være afgørende for, at turnarounden lykkes. Det handler altså om at få transformeret den uro og dårlige stemning, der naturligt vil opstå ved dårlige resultater og eventuelt efterfølgende fyringsrunder, til en holdånd, hvor medarbejderne er motiverede til at gøre en ekstra indsats for at redde virksomheden ud af sumpen. Kernen i at opnå denne holdånd er troværdighed. Medarbejderne skal tro på, at der igen kan komme gode tider. Til det formål skal medarbejderne oplyses om strategien og have argumenter for, at den vil virke. Der skal også være konkrete målsætninger, som medarbejderne oplever som overkommelige.

Men en del af tricket er også at satse på de medarbejdere, der har det i deres personlighed at performe bedst under pres. I virksomheder under en turnaround ser man ofte, at det pludselig er nogle andre profiler, der gør sig bemærket, og som derfor bliver forfremmet.

Kvindelig ledelse ifølge kvinder på topposter

Morten W. Langer

-

22/03/2013

0

Kvindelig ledelse ifølge kvinder på topposter

En række kvindelige ledere forklarer her om, hvordan de ser udviklingen for kvindelige topledere i Danmark.

Fælles for dem er, at de ikke ser særlige fordele eller ulemper ved at være kvinde på vej mod toppen og på toppen. Og de tror heller ikke på, at gabet mellem kvinder og mænd i topposter vil udlignes.

Susanne Nickelsen, medicinsk direktør i AstraZeneca og landechef for Danmark (se note *), er skeptisk over for tanken om, at særlige kvindelige værdier skulle skabe merværdi for virksomheder. ”Jeg mener ikke, der er de store forskelle på om man er kvindelig eller mandlig leder. Det er i det hele taget ikke noget, som jeg tænker så meget over. Jeg har et engagement, som jeg kan bruge, og ser det mere som udtryk for min personlighed end for noget kønsrelateret,” forklarer Susanne Nickelsen.

”Men deciderede kvindeværdier i ledelse? Jeg tror da på bløde værdier, som jeg ønsker at promovere i virksomheden – et eksempel kunne være det førnævnte engagement. Men selv om det måske er det vigtigste værktøj i min dagligdag, så har jeg svært ved at se, at det skulle være særlig kvindeligt,” lyder det fra Susanne Nickelsen.

Hun bliver suppleret af Lone Møller Sørensen, CEO for GK Danmark (se note *), som er en af Skandinaviens største totaltekniske entreprenører og servicepartner indenfor indeklima. Hun har svært ved at se, hvordan hendes ledelsesstil er drevet af specifikt kvindelige værdier. “Jeg arbejder ud fra en devise om at have teamet in mente, frem for at promovere mig selv. Men er det kvindeligt? Der findes jo også mænd, som opererer på den måde,” siger hun.

Janne Harder, læge af uddannelse, har taget det lange træk inden for medicinalindustrien. Gennem 25 år er hun stille og roligt steget i graderne, så hun i dag er administrerende direktør for Biogen Idec i Danmark. ”Jeg har aldrig lidt under det at være kvinde. Men jeg havde måske gjort det hurtigere, hvis jeg havde været mand,” vurderer Janne Harder i dag.

”Jeg ser, at mænd benytter sig af deres netværk, når de bliver promoveret opad. Kvinder synes jeg generelt ikke er så gode til den slags networking. Vi har mere øjnene på bolden. Hvis jeg havde haft mere coaching, så havde jeg nok indset, at vejen op går gennem networking. Måske er det en ting, jeg ville have gjort anderledes. Men omvendt, jeg har også det godt med at bevæge mig sidelæns. Jeg har egentlig ikke haft et drive mod at blive administrerende direktør. Det er bare kommet med resultaterne,” lyder det fra Janne Harder.

Hun mener, at fordi kvinder ikke på samme måde benytter sig af netværk, vil de også oftere finde vej til en lederstilling inden for de virksomheder, de har et langvarigt tilhørsforhold til. “Kvinder bliver ofte promoveret inden for egne firmaer, hvor de allerede er kendte.”

Hvordan kobler man privatlivet med arbejdspresset som leder?

Som mor til fire, så vedkender Susanne Nickelsen, at der til tider kan være udfordringer ved at få privatliv til at svinge sammen med erhvervsliv.

”Det er vigtigt, at virksomheden udviser fleksibilitet. Men herunder hører også, at medarbejderen udviser fleksibilitet. Og for både mænd og kvinder kan det f.eks. indebære at arbejde efter børnene er lagt i seng. Men virksomheden skal vise, at den er fleksibel, før medarbejderen også kan vise sin fleksibilitet. Derfor er det i dag også essentielt, at man lander i den rigtige virksomhed, der har forståelse for den slags.”

Lone Sørensen Møller er af den mening, at det ikke giver mening at lade som om, at et ledelseshverv ikke kommer med nogle ofre. “Ledelse på topplan kræver altså en del timer. Det kan man ikke komme ud af. Det er noget, man må organisere sig ud af. Men det er ikke det samme som at fravælge familien. Men måske vil man være tvunget til at fravælge andre ting,” siger Lone Møller Sørensen.

Hun peger på, at der som leder er grænser for, hvor langt fleksibiliteten kan strække sig. ”Ikke alle forhold i ledelse kan angribes med total fleksibilitet. I visse funktioner, skal man være der fysisk. Men omvendt kan man godt indrette sig fleksibelt, så man kan arbejde på andre tidspunkter og supplere med ledelse på afstand. I takt med, at der kommer øget fokus på resultater, så skaber virksomheder i dag flere muligheder for mangfoldighed og et liv ved siden af jobbet. Og jeg vil også sige, at de ledere, der ikke har et liv ved siden af jobbet, er dårlige ledere. Inspiration skal også komme fra andre steder end jobbet.”

Janne Harder fra Biogen Idec ser det ikke sådan, at familien definerer en ledelseskarriere. Men hastigheden mod toppen kan blive påvirket. “Det kræver support derhjemme, hvis man virkelig hurtigt skal op i systemet. Jeg havde familie og kunne ikke bare fokusere 100 % på forretningen og derfor tager det længere tid. Omvendt tilhører jeg så en generation, der har taget et nøk efter børnene er flyttet hjemmefra,” siger Janne Harder, der også mener, at fleksibilitet har en øvre grænse. ”Når vi taler om, at virksomhederne skal udvise fleksibilitet, så tror jeg stadig, det er sådan, at den der knokler, kommer opad. Det betyder ikke, at virksomheden ikke skal prøve at gøre sig lidt mere fleksibel. Men den der er hjemme hele tiden til barnets første sygedag vil bevæge sig opad langsommere.”

Hvor er vi om 10 år?

“Jeg tror overordnet, at vi kvinder haler ind. Men jeg tror ikke, at vi kommer op på 50/50. Om 10 år tror jeg, at 30 % af alle topledere vil være kvinder,” lyder det fra Janne Harder, Biogen Idec.

Ifølge Lone Møller Sørensen er vanerne det, der får det til at trække ud: ”Desværre er der en tendens til, at vi mennesker vælger nogen, der ligner os selv. Derfor vil det tage tid at udligne gabet mellem mandlige og kvindelig topledere. Men jeg synes, det ændrer sig. For 20 år siden så vi ikke mange kvinder i topposter i forhold til i dag. Om 10 år tror jeg, at der vil være flere kvinder på topposter, men det vil stadig ikke være lige. Så hurtigt går det ikke,” siger Lone Møller Sørensen.

Hun runder af med en positiv oplevelse. “Jeg har altid arbejdet i en mandsdomineret branche, altså i byggebranche og med teknik. Det har haft den fordel, at hvis jeg har haft nogle synspunkter, så kunne folk huske dem. Nogle gange er det meget banalt, man ser lidt anderledes ud, så kan folk huske én. På den måde kan det være en fordel at være en kvinde i en mandsdomineret verden.”

* note:

Der er dynamik i danske ledelser, og siden de udtalte sig til denne artikel, har to af de medvirkende bevæget sig til andre virksomheder:

Susanne Nickelsen er i dag Senior Director i Clinical & Medical Affairs afdelingen på Radiometer

Lone Møller Sørensen er i dag Ejer og Partner hos LMSCOMPANY og er formand for bestyrelsen hos Fischer Lighting

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Opnå Da Vinci-effekten i innovationen

Ni år i bestyrelsen er den optimale anciennitet

Topchefens integritet afgørende for kulturen

Bestyrelsesansvar – hvem skal føre sagen?

Guide: Topchefens integritet afgørende for kulturen

Guide til at komponere den optimale bestyrelse

Det menige bestyrelsesmedlems skandaleguide

Fire fikspunkter for en vellykket turnaround

Kvindelig ledelse ifølge kvinder på topposter

En række kvindelige ledere forklarer her om, hvordan de ser udviklingen for kvindelige topledere i Danmark.

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind