Hvis man formår at systematisere kompetenceopbygningen i sin virksomhed, har man en god chance for at få et forspring til sine konkurrenter. Området bliver nemlig strategisk set prioriteret stadigt højere. Men alligevel har de færreste virksomheder rigtigt styr over det.
Det viser en undersøgelse fra det internationale konsulenthus McKinsey. Undersøgelsen viser, at cirka hver anden større virksomhed har intern kompetenceudvikling som en af sine tre højeste strategiske prioriteter. Det er særligt indiske og kinesiske virksomheder – formentligt i høj grad de, som har direkte kontakt med kunder i vesten – der lægger vægt på området. Omvendt er det i andre emerging markets-lande, man finder den mindste interesse for at udvikle medarbejderne. Det er især kundernes krav, der motiverer selskaberne til at arbejde med kompetenceudvikling.
I forhold til McKinseys seneste undersøgelse af området for fire år siden er der en klar tendens til, at det i stigende grad er personalet med den direkte kundekontakt, man koncentrerer sig om. Næstmest fokus har man på at udvikle topledelsen. Imidlertid kniber det gevaldigt med at finde ud af, hvordan man skal omsætte det strategiske fokus på kompetenceudvikling til praksis. Mange bruger ”on the job”-træning, og det kan være udmærket, men er i sig selv også den mest primitive fremgangsmåde. Kun en lille del af virksomhederne formår at specificere behovet og sætte målbare målsætninger for, hvad man vil opnå, såvel for den enkelte medarbejder som for den samlede stab. De nye digitale muligheder for undervisning, f.eks. e-learning, er i nogen grad kørt ud på et sidespor. Kun hver tredje virksomhed bruger det intensivt, og andelen er faldende. Selv om mange bruger ekstern hjælp fra f.eks. kursusvirksomheder, er det kun få, der bruger konsulenthjælp til at formulere og implementere strategien.
Som noget interessant er der siden 2010 sket et markant fald – fra 36 til 22 % – i virksomhederne, der oplever det som en stor udfordring, at medarbejderne ikke gider deltage i kompetenceudvikling. Accepten af det synes altså at være markant stigende. Men det har blot bragt endnu mere fokus på, om det nu også foregår hensigtsmæssigt, og især om at formulere en præcis vision, der passer til den konkrete virkelighed. McKinsey anbefaler ud fra en generel betragtning – behovet vil naturligvis variere fra virksomhed til virksomhed – tre ting, man kan gøre:
Systematisk granskning af status: Mange virksomheder konkluderer, at medarbejderne mangler kompetencer, ud fra simple konstateringer, f.eks. af at ordrer ofte går tabt i call-centret. Det bliver imidlertid nemt til overfladisk symptombehandling. En bedre fremgangsmåde er at sætte sig ned og fra scratch opgøre, hvilke kompetencer der ideelt skal være til stede for at drive forretningen. Man kan desuden gøre brug af objektive målinger af kompetencerne. Hvor de aldrig vil ramme helt præcist, fordi alle virksomheder er forskellige og ikke har behov for præcist det samme, har de den fordel, at det gør det muligt at sammenligne eget kompetenceniveau med det, man finder hos konkurrenter og hos lignende virksomheder.
Tilpas kompetenceudviklingen til den enkelte:
Når man skal i gang med det praktiske, er det vigtigt, at man ikke hænger fast i generelle råd, men at man tværtimod handler efter den enkeltes behov. Det modsatte virker ikke i voksenundervisning. Kompetenceudviklingen kan med fordel gøre brug af en bred vifte af instrumenter – praktisk træning kombineret med kurser, e-learning, personlig coaching og så videre.
Forbind punkterne: I mange virksomheder er det enten de enkelte afdelinger eller HR-funktionen, der står for kompetenceudviklingen. Men det er som regel mere hensigtsmæssigt, at de deles om opgaven. Ellers risikerer man, at indsatsen bliver vredet skæv, således at ressourcerne bliver brugt på områder, der er uvæsentlige for virksomheden som helhed. McKinsey taler om at styre efter matricer, hvor man systematisk følger eksisterende kompetencer, behovet for nye kompetencer, og væsentligheden af området.
Sten Thorup Kristensen
