Temaer - Side 77 af 106 - Bestyrelsesguiden

Guide: Kunstig Intelligens som værktøj

Morten W. Langer

-

10/02/2017

Kunstig Intelligens skal ikke betragtes som utilnærmelig atomfysik, for Artificial Intelligence (AI) er blevet så udbredt, at den sniger sig ind på enhver virksomhed og aktivitet. AI har eksisteret i meget lang tid, men det er først nu, den er slået igennem, fordi AI kan udføre menneskelignende handlinger, og fordi den kan kæde mennesket og maskinen sammen.

Derfor må AI ind i virksomheden som enhver anden teknologi eller viden, vurderer konsulenthuset Boston Consulting Group, der har udarbejdet en analyse af den virkning, som AI har på virksomheders konkurrenceevne. I det følgende gennemgår vi nogle af de vigtigste budskaber fra konsulenthuset.

Grundlaget for AI: For det første skal virksomheder gøre sig klart, at det især er den hastigt voksende datastrøm og mulighederne for at behandle data, der er kernen i AI. Det handler altså langt fra kun om at udvikle robotter. Data er blevet helt afgørende i udviklingen af selvkørende biler og i finansverdenens handelssystemer. Selvlærende algoritmer indgår i mobiltelefoner og internettjenester.

Digitale tjenester og sammenknytningen af f.eks. sensorer skaber enorme datamængder, der kan bruges for at forbedre AI’s ydeevne. Maskiner kan identificere genstande og iagttage optiske mønstre, såsom bevægelser. Derved kan de udføre opgaver, som hidtil kun mennesker har kunnet udføre. De kan f.eks. bedre end et menneske diagnosticere bestemte typer cancer, og det er grunden til, at firmaer i f.eks. sundhedssektoren, finanssektoren og i detailhandelen investerer milliardbeløb i AI-forskning.

Hvad kan AI anvendes til: For det andet skal virksomheder gøre sig klart, at der er nogle klare forskelle på dét, mennesker og maskiner kan. Maskiner er bedre til at lave en fortløbende procesbehandling, mens mennesker er bedre til at lave opgaver, hvor noget uventet forekommer. Men AI nærmer sig dét, mennesket kan. I dag er det muligt at lave en selvkørende bil, der kan bremse, hvis et barn vælter på en cykel foran bilen, men den kunstige intelligens er ikke blevet så veludviklet, at bilen standser for at hjælpe barnet.

Derfor er det vigtigt for ledelsen i en virksomhed, at man identificerer, hvad maskinerne kan, og hvilken brug virksomheden – eller kunderne – har for maskinen. Det er en evident opgave med al ny teknologi. Men det er især vigtigt i forbindelse med AI, fordi AI kan skabe en voldsom konkurrencefordel for de enkelte virksomheder. AI kan ret beset disrupte forretningsmodeller og vende op og ned på den traditionelle forretningstænkning.

Grundlaget af brug af AI: For det tredje skal virksomhederne så at sige udvikle nogle ”priviligerede zoner” ved sikre sig adgang til de datamængder, som er råmaterialet i AI. Det kan være fra virksomhedens brugere. Facebook, Uber og Google får enorme datamængder fra brugerne – lige fra bilisters kørsler til søgninger på nettet. Har en virksomhed ikke adgang til de ønskede data, må den søge partnerskaber eller købe oplysningerne.

Hvad kan man få ud ad AI: For det fjerde skal virksomheder være bevidste om, hvad disse data kan bruges til. Detailvirksomheder kan f.eks. kombinere data, der registrerer loyalitet, vejret og kundernes indkøbsmønstre, så de kan personalisere tilbud til kunderne. De kan forudsige, hvordan og hvornår individerne vil tage på en shoppingtur, og hvad der kan være appetitvækkende. Det kan skabe helt nye salgsmuligheder til meget lave omkostninger.

Ved at bruge AI kan virksomheden få konstante tilbagemeldinger, der gør det muligt at udvikle nye tilbud i en rasende fart, og dermed opnår man en konkurrencefordel. Dermed hjælper AI virksomhederne med at trives i en foranderlig verden og skabe lynhurtige tilpasninger. AI hjælper dermed også virksomheden med at erstatte fornemmelser med konkrete data, som beslutningerne kan baseres på.

Hvis prisen på butikkernes friske fødevarer skal sænkes sidst på dagen for at få udsolgt, kan det ske fuldkommen automatisk og til en eksakt pris, når det sker på basis af registrerede og bearbejdede data over dages og måneders indkøbsmønstre. Den automatiserede aktiehandel viser, at AI har bidt sig godt fast i finansverdenen.

En læreproces for at komme i gang med AI:
For det femte skal virksomhederne erkende, at kunstig intelligens ikke bliver et opgør mellem mennesker og maskiner. Der skal mennesker til for at bygge maskinerne og systemerne. AI-eksperter er blevet den gruppe, der er mest efterspurgt på Wall Street. Mennesker skal så at sige fodre maskiner med sund fornuft, sociale egenskaber og intuition, og det bliver en lang vej at skabe maskiner, der kan klare disse menneskelige opgaver.

Ligesom vinderstrategier bygger på hurtighed, fleksibilitet og konstant videreuddannelse, må udviklingen af AI i virksomhederne gå efter det samme, men i et samspil mellem mennesker og robotter. Der er behov for en konstant læreproces.

Hugo Gaarden

Corporate Governance – målt og vejet

Morten W. Langer

-

27/01/2017

0

Alle taler om det, og der er også sket store fremskridt på området. Men hvordan afgør man, om et selskab, man leder – eller investerer i – har god selskabsledelse? Finanshuset Societe Generale har konstrueret en matematisk model til at afgøre sagen med en udregnet score.

Kvaliteten af selskabers afrapportering om corporate governance kan være svær at gennemskue, fordi ledelsen ofte fokuserer på de velfungerende og velordnede forhold, som næsten altid beskrives i blomstrende termer. I Societe Generales skabe lon bliver der sat konkrete værdier på ti forskellige målepunkter for god governance.

Også dette giver naturligvis et lidt forenklet billede, men det er velegnet til en første screening, hvor man som interessent kan gå dybere ned i materien, hvis scoren umiddelbart er lav (hvilket er tilfældet for de færreste store selskaber). Vi henviser til skabelonen for en detaljeret beskrivelse af den matematiske sammenvejning. Men her er de ti punkter, Societe Generale måler på:

Bestyrelsens uafhængighed: Dette er et af de punkter, hvor den matematiske sammenvejning er relativt kompliceret, fordi der er forskellige veje til at opnå uafhængigheden, og forskellige grader af den. Først ser man på, om bestyrelsesformanden er uafhængig, og hvis ikke, om der så er et andet bestyrelsesmedlem, der har en formel rolle i henseende til at bidrage med uafhængighed.

Herefter ser man på andelen af uafhængige menige bestyrelsesmedlemmer, og der indgår også et par bløde parametre – om bestyrelsen synes at agere uafhængigt, og om den summa summarum lever op til normal standard.

Kontrol over aktiekapitalen: I denne sammenhæng er den i Danmark ofte sete model med A- og B-aktier upopulær. Det er negative faktorer i sammentællingen, hvis der er forskellige aktieklasser med forskellige stemmerettigheder, hvis der er stemmeretsbegrænsning for store aktionærer, hvis stemmevægten øges ved langvarigt ejerskab, eller hvis der er andre forhold, der stiller aktionærer forskelligt i henseende til stemmeret eller dividende.

Anciennitet i bestyrelsen: Societe Generale anser ti års medlemskab af bestyrelsen – hverken mere eller mindre – for at være optimalt, og det giver minuspoint, hvis over halvdelen af medlemmerne har siddet i længere tid. Men da det naturligvis ikke kan lade sig gøre at opretholde en bestyrelse, hvor alle har siddet i præcis ti år, er der omvendt point for, at man er omhyggelig med den løbende udskiftning.

Kønsfordeling: Det kan dels være et mere eller mindre formelt krav, at der skal være personer af begge køn i bestyrelsen, men det anses også for en ledelsesmæssig gevinst, idet kønnene bidrager med forskellige tilgange – og kvinder i øvrigt er mere trofaste til at deltage i møderne. Societe Generale regner det for negativt, hvis færre end en tredjedel af medlemmerne er kvinder, men giver dog også point, hvis der i det hele taget er kvinder i bestyrelsen. Det giver i øvrigt også point at have formulerede politikker på området.

Adskillelse af topchef- og formandsroller: Arbejdende bestyrelsesformænd tæller negativt. Det samme gør det, hvis bestyrelsesformanden er enten hovedaktionær eller tidligere topchef, således at der, uanset det formelle setup, er risiko for en sammenblanding af rollerne.

Internationale medlemmer: Det regnes for positivt, at bestyrelsen ikke er et rent nationalt foretagende. Societe Generale måler her kun på et punkt og giver minuspoint, hvis alle medlemmer kommer fra enten selskabets hjemlande eller andre nære markeder.

Tilstedeværelsen af en hovedaktionær: Selv om forskellige aktieklasser som nævnt tæller negativt, er det ikke fordi det er dårlig corporate governance at have en hovedaktionær – tværtimod. At have en kontrollerende aktionær tæller positivt, fordi alternativet er, at selskabet bliver sårbart over for aktivistiske aktionærer med for selskabet uhensigtsmæssige interesser.

En Golden Share: En aktie, der giver ejeren rettigheder til f.eks. at nedlægge veto med visse vedtægtsændringer, opfattes omvendt som en særlig aktieklasse, og dermed negativt.

Planlægning af arvefølge: Et selskab er sårbart, hvis det ikke har en plan for, hvem der skal overtage topchefposten – både ved pludseligt forfald og ved et kontrolleret forløb. Fraværet af oplysninger om en sådan plan tæller negativt.

Bestyrelsens størrelse: En for lille bestyrelse vil næppe rumme de ønskede kompetencer og vil også have svært ved at udføre sine opgaver. Omvendt kan der også være for mange medlemmer, hvilket får effektiviteten af arbejdet til at falde. Societe Generale sætter grænserne ved 6 og 18 medlemmer og tæller negativt, hvis bestyrelserne er henholdsvis mindre og større end dette – hvilket der så heller ikke er mange bestyrelser, der er.

Sten Thorup Kristensen

Hvad kan topchefen lære af Trump?

Morten W. Langer

-

27/01/2017

0

Den tidligere præsident viste sig at være som humlebien, der teoretisk set ikke kan flyve, men som gør det alligevel. Om man kan lide ham eller ej, så har han anvendt en form for kommunikation, der fungerer – og netop den del kan topchefer lære af.

”Lock her up” var en af de faste slaglinjer i Trumps kampagne. Mange så med afsky og frygt på, hvordan han ville spærre sin modkandidat i et demokratisk valg inde. Men ordene, der gjorde Hillary Clinton til den store skurk, havde en afledt og tilsigtet effekt: De gjorde hans publikum fra middel- og underklassen til heltene. Det var dem, der ikke var korrupte, men som tværtimod var ofre for korruptionen, alt imens de selv arbejdede hårdt og ærligt. Se et øjeblik bort fra, om Trumps beskyldninger mod og udtalelser om Clinton var rimelige og berettigede. Den underliggende teknik var særdeles velfungerende som kommunikation. Folk, der hører et budskab, kan godt lide, at de selv er i centrum af det, ligesom heltene.

Netop den detalje kan mange erhvervsledere lære af. Det argumenterer Susan Cram, ledercoach og selv tidligere topchef, for i en artikel hos konsulenthuset Strategy+business. Som enhver topleder ved, er der en vis mystik over ledelse: Det er grundlæggende et mysterium, at f.eks. en topchef kan give ordrer, og så er der titusindvis af medarbejdere rundt omkring i verden, der retter ind. Som bekendt fungerer det heller ikke altid sådan. Nogle gange følger medarbejderne ordrer som en vane: i ren automatik. Men i det lange løb skal de motiveres. Det kan være med konkrete instrumenter som trusler om fyringer og løfter om mere løn. Men rigtigt effektivt bliver det kun, hvis lederen kan overbevise sine medarbejdere om, at hans eller hendes ordrer er gode og kloge, også for medarbejderne selv.

Og det er her, mange topchefer taler hen over hovedet på deres medarbejdere, mener Susan Cram: De vil ofte afgive en ordre, efter en lang og saglig forklaring på det behov, ordren forholder sig til. Men ofte vil medarbejderne blot opfatte forklaringen som, at topchefen blærer sig med sin intelligens og sin viden. Bedre bliver det ikke, hvis topchefens forklaring handler om bundlinje og investorer. Medarbejderen føler sig ikke inkluderet i denne ligning.

Trump brugte også et andet trick i sine taler. Det kan illustreres ved budskabet om, at der skal opføres en mur mod Mexico, og at Mexico selv skal betale for den. Den saglige indvending er naturligvis, at man ikke bare kan sende regninger til andre lande. Men det forstår Trumps vælgere formentligt også udmærket, så de ikke i en bogstavelig forstand forventer, at Mexico betaler muren.

Men budskabet går klart igennem: Den illegale indvandring skal stoppes, og nabolandet, hvorfra migranterne kommer, har et medansvar for, at det faktisk sker. Mangen en topchef kan bruge den model: Et budskab står stærkere ved at være firkantet, også selv om det nøgternt set bliver usagligt. Medarbejderne vil forstå, at der er nogle mellemregninger, som de ikke er involverede i.

Susan Cram understreger, at det (heldigvis) ikke er sådan, at topchefer skal kopiere Trump fra A til Z. Tværtimod er der elementer i hans kommunikation, som er alt andet end velfungerende. Det gælder f.eks. hans impulsivitet – ofte springer han i sine taler fra emne til emne, så talen ikke giver meget mening på en udskrift.

Det er heller ikke nødvendigt at være negativ og anklagende for at sende firkantede budskaber. Tværtimod støder man mange fra sig med den fremgangsmåde. Det kan Trump måske leve med – hans succeskriterium var, at han skulle have halvdelen af valgsmandsstemmerne. Det vil sige op mod halvdelen af vælgerne bag sig. Så ringe opbakning kan få topchefer leve med.

Aktiemarkedet modtager Trump positivt
De finansielle markeder har reageret positivt på valget af Trump. Især forventningen om ekspansiv finanspolitik har sendt aktierne i vejret. Men det skal man ikke lægge for meget i – faktisk slet intet, ifølge en analyse fra tv-stationen CNCB, der har gennemgået aktieudviklinger ved alle præsidentvalg siden 1950.

Som median stiger aktiemarkedet med 3,7 procent fra valget til indsættelsen af præsidenten. Men der er ingen korrelation i henseende til, hvordan det går efterfølgende. Senest markedet for alvor faldt tilbage efter et valg, var ved Obamas første valgsejr i 2008. Markedet faldt 15,5 procent, inden han blev indsat i januar året efter. Men i hans første 200 dage som præsident steg markedet igen med 22,7 procent.

Guide: Sådan tænkes IoT ind i strategien

Morten W. Langer

-

27/01/2017

0

Guide: Sådan tænkes IoT ind i strategien

IoT – Internet of Things – for erhvervslivet handler langt mere om interne processer, end om salg af styring- og overvågning til private husholdninger. IoT bliver de næste ti år et kæmpe vækstområde, som virksomhederne bør indtænke i deres strategi, både som producent og som bruger.

Blandt analysehusene er der bred enighed om, at Iot de kommende år bliver en kæmpe forretning, som rummer enorme muligheder for de virksomheder, som er fremme i skoene. Boston Consulting Group vurderer, at alene Business-to-business markedet i 2020 runder 250 mia. euro, og at dette marked bliver større end erhvervslivets øvrige IT-investeringer.

Der forventes en generel vækst på IoT på tyve procent årligt, men med meget store forskelle fra forretningsområde til forretningsområde. Spørgsmålet er så, hvor den største vækst kommer på IoT-markedet, og hvilke brancher, der kan få mest ud af de nye teknologiske muligheder? Det forsøger Boston Consulting Group at give et svar på i analysen ”Winning in IoT: It’s All About the Business Processes.”

Konsulenthuset starter med at fremhæve tre konklusioner:

For det første findes i dag ikke et egentligt sammenhængende IoT marked. Dette marked er derimod drevet af spredte konkrete cases og lærestykker.

For det andet: Mens det generelle marked ventes at vokse voldsomt de kommende år, så vil halvdelen af den samlede IoT investering ligger i tre brancher.

For det tredje er det ikke alle IoT segmenter, der ventes at vokse meget markant. Der vil være store forskelle i fremdriften, hvor der kan hentes de største gevinster i lønsomheden på IoT effektiviseringer.

På fem års sigt ventes de største delmarkeder at ligge inden for service af kunderne, på den måde, at produkter integreres med IoT, så virksomheden kan aflæse, om produkterne virker efter hensigten, og om der er behov for service eller reparation eller udskiftning. Altså grundlæggende en bedre kundeforståelse. Det andet store område ventes at blive bedre overvågning og sammenkobling af virksomhedens interne processer med henblik på sikre høj effektivitet og kvalitet.

Konsulenthuset giver også et bud på, hvor IoT helt konkret kan bidrage med mest merværdi til virksomhederne, og på hvilke områder: Er det eksempelvis i relation til øget kundetilfredshed? Er det i relation til forbedret produktkvalitet? Er det i relation til øget effektivitet og lavere omkostninger? Eller er det i relation til udvikling af helt nye forretningsmodeller, eksempelvis med datadrevne services?

På den helt korte bane ventes IoT at blive anvendt til bedre at forstå kundernes efterspørgselsmønster, til flådemanagement (altså overvågning af en bil- eller lastvognspark), i distribution og lagring og til ”smart” måling af andre forretningsprocesser. Men det er ikke på disse felter, der forventes de største investeringer.

Større investeringer ses 2-5 år ude i tiden, og de vedrører vedligeholdelsesprocesser i produktionsapparatet, som selv forudsiger nødvendige handlinger, og selvoptimerende produktionsprocesser. Særlig vil brancher som fremstillingsindustri og energiforsyning kunne høste frugter her, men også på lidt længere sigt health care.

Vedligeholdelse, som forudsiges ved hjælp af Iot: Velkendt er det, at fremstillingsvirksomheder mister kostbar produktionstid og penge, når udstyret bryder sammen eller stopper af andre grunde. Det koster også dyrt med produktionsstop uden for den planlagte vedligeholdelse. Iot scannere kan forudsige og afkode, hvornår der er et stop på vej, og det kan eliminere ikke-planlagt nedetid.

Selvoptimerende produktion: Lidt i samme boldgade giver IoT store muligheder for at installerede styringsmekanismer, som løbende overvåger og justerer produktionsudstyr, så der kan ske løbende optimering i forhold til spild, kvalitet og effektivitet. Andre store områder er automatisk lagerstyring, som kan kobles sammen med supply chain og tracking af forsendelse, blandt andet på temperatur, luftfugtighed og eventuelle skader.

På lidt længere sigt ses IoT at give store muligheder for patientovervågning, så der reageres hurtigere overfor patienter med alvorlige sygdomme eller som er alene. I første runde ses langt de største fordele indenfor brancher som fremstilling, transport, logistik, forsyningsvirksomhed og dernæst i IoT udstyr til private forbrugere.

I opgøret om det fremtidige IoT marked ses som vigtige konkurrenceparametre følgende forhold:

For det første, hvad er virksomhedens styrke, og hvordan kan den udvikles til en brugercase?

For det andet, hvilken type kunder ønsker man at levere til, og kan man eksempelvis udvikle eksisterende kunder til fremtidige IoT kunder?

For det tredje, hvad er det egentlig for produkter, som virksomheden kan tilbyde, og hvilket på hvilke felter har man i forvejen kundeforståelse og indsigt i eventuelle nye behov?

Topledere skal lære at takle psykiske problemer

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

21/01/2017

0

Topledere skal lære at takle psykiske problemer

En overraskende høj andel af topchefer kommer med en dårlig barndom i bagagen. De kommer nemt til at lide af udbrændthed – og de kæmper for anerkendelse, de alligevel aldrig oplever at få. Sådan lyder det fra to coaches fra IMD, der giver nogle råd til, hvordan de ramte topchefer kommer videre.

Topchefer står ofte i offentlighedens billede som en slags supermennesker med høje scorer på karisma, selvdisciplin og ydeevne. Hvis de endelig bliver tillagt væsentlige negative karakteregenskaber, er det ud fra en overvejelse om, hvorvidt der gemmer sig psykopatiske eller sociopatiske træk i dem. Men i virkeligheden er der ofte en helt tredje psykologisk profil på spil, skriver forskerne Nicholas Janni og Michael Watkins fra IMD i en ny artikel med den sigende titlen ”Are You Running on Empty?”

De bygger deres erfaringer på talrige coaching-forløb med topledere. Under fortrolige samtaler er det kommet frem, at toplederen ofte er på flugt fra sin virkelighed, eller at han er på en evig jagt efter anerkendelse. En anerkendelse, de håber at få i kraft af deres præstationer. Men som, når triumferne viser sig, sjældent giver mere varme end den, garvede spillere på enarmede tyveknægte føler, når de vinder et par hundrede kroner.

”Mange ledere er, uanset om de selv indser det eller ej, drevet af historier om afsavn, og endda traumer. Det er almindeligt, at de i deres formative år har oplevet fattigdom, fravær af menneskelig varme i familien, fraskilte eller bare fraværende forældre, eller endda mere alvorlige tilfælde af fysisk eller psykisk misbrug. Ofte har de søskende, som er meget dysfunktionelle; brødre og søstre med dårligt psykisk helbred og/eller misbrugsproblemer. De (topcheferne, red.) er overleverne, fastbesluttede på aldrig at havne der, hvor de kommer fra. Det er dette, der driver dem fremad,” skriver forfatterne.

Intet menneske går gennem tilværelsen uden sår på sjælen, og disse sår kan både være noget, som holder nogen tilbage, men også noget som motiverer os til at gå fremad. Men hvis man gennem sit arbejde jager anerkendelse, som man ikke fik i sin barndom, risikerer man at brænde ud. Og netop dét sker også jævnligt på de fineste kontorer på direktionsgangen. Udbrændthed er ubehageligt for alle. Men for en topchef er det ekstra giftigt, fordi han bærer et stort ansvar på sine skuldre. Det er ikke bare lige at melde sig syg, hvis man er chef for det hele.

Altså må man som topchef være opmærksom på, hvorfor man gør, som man gør, og vise agtsomhed ved tegn på udbrændthed eller andre psykiske problemer. Man kan begynde med at stille sig selv fire simple spørgsmål: Føler man sig nervøs og urolig, når man er alene og i hvile? Hvem er man, når man i andre sammenhænge ikke er chefen? Hvor ofte føler man sig afkoblet fra sig selv og fra andre? Hvor ofte oplever man virkelig glæde eller begejstring?

Hvis man ud fra de fire spørgsmål indser, at man har et problem, gælder det om at forholde sig til det. Her må man:

• Indse, at man ikke kan tage de næste skridt alene. En terapeut eller lignende er påkrævet. Dette skal være en person, hvis kompetencer rækker ud over almindelig ledelses-coaching.

• Være villig til at hvile og reflektere, også selv om det i udgangspunktet ikke opleves som behageligt.

• Opdage, at det at lukke op og mærke smerten fra det afsavn, der skabte det mentale underskud i første omgang, ikke er ødelæggende for tilværelsen, men at det tværtimod er essentielt for at kunne fortsætte tilværelsen, som man kender den.

• Overvinde frygten for, at det at beskæftige sig med det mentale underskud vil fjerne ens drive. Det vil det ikke – det vil blot efterlade en anden form for brændstof.
De sidste to punkter er vigtige. Det er normalt for folk, der for første gang går ind i et mentalt behandlingsforløb, at de er klemt mellem deres problem og deres frygt for, om behandlingen fører til, at deres personlighed bliver udslettet.

Det kan være særligt relevant for topchefer, for ifølge Nicholas Janni og Michael Watkins er de sjældent ramt af egentlig depression. De bliver, selv i deres udbrændte tilstand, ved med at gå på arbejde hver dag og træffe beslutninger, måske uden at medarbejderne opdager noget. Men der er ikke noget at frygte: Den mentale terapi udsletter ikke personligheder – den uddyber dem.

Transformationens hvad, hvem og hvordan

Morten W. Langer

-

13/01/2017

0

Det er en kendt sag, at succesraten for virksomheders store forandringsplaner og transformation er ganske lav: Kun i cirka ét ud af ti tilfælde opfylder virksomhederne de opstillede målsætninger. Bain & Company giver her sit bud på, hvordan man kan strukturere processen for at øge chancen for succes.

I gennemgangen foreslås det, at man som topchef starter med at stille sig selv tre spørgsmål: Hvad består forandringen i, hvem skal føre den i mål, og hvordan skal forandringen drives? Tricket ligger i, at svarene på de tre spørgsmål ikke er helt så ligefremme, som de måske umiddelbart forekommer.

Det centrale spørgsmål er naturligvis det første:
Hvad er det, man vil forandre? Det forekommer måske klart nok for bestyrelsen og direktionen, og målsætningerne er i nogle tilfælde også nemme at kommunikere til medarbejderne. Derimod er det langt fra givet, at netop de menige ansatte har samme motivation for at kaste sig over opgaven, som topledelsen har. Derfor må ”hvad” besvares i bredere termer end blot det faktuelle om, hvilke ændringer ledelsen ønsker at gennemføre.

Bain & Company bruger to metaforer for at forklare kommunikationsopgaven: Stranden og (hospitals-) sprøjten. Det første hentyder til den drøm, man kan have, når man køber en ferierejse og er mere optaget af det skønne billede i kataloget end af de faktiske oplysninger. I tilfældet med forandringsledelse er det dog ikke gjort med nogle smukke ord, som ledelsen finder på i løbet af en eftermiddag. Visionen skal være oversættelig til de forskellige grupper af medarbejdere, både fagligt og geografisk.

Metaforen med sprøjten hentyder til, at det ikke er nok at sige, at der f.eks. skal være større fokus på kunderne. Medarbejderne skal vide, hvordan de konkret skal prioritere anderledes, og ledelsen må også gøre denne del klar med sig selv.

Angående for hvem, der skal håndtere forandringen, vil der meget ofte være enten en naturlig eller til lejligheden skabt organisation til at stå i spidsen for projektet. Den naturlige organisation kan være udviklingsafdelingen, hvis forandringen er baseret på en innovation, mens det i andre tilfælde ofte kan være en sekretariatsfunktion, der håndterer en omlægning af strategien, der ikke indebærer nye produkter eller lignende.

Men ultimativt er det ikke den centrale organisation, der skal udføre forandringen. Det skal i stedet være folk på gulvet, der helt praktisk producerer og sælger. De skal altså forstå, hvad det præcist er, de skal gøre anderledes, og de skal motiveres til at gøre det. Til det formål må deres nærmeste ledere også have informationer, og det samme må deres ledere igen – kort sagt, hele linjen fra top til bund. Topledelsen må altså gøre sig klart, hvordan kommandovejen reelt fungerer (det er ikke nødvendigvis sammenfaldende med det formelle setup). Og så må den være klar med coaches i de led, hvor der kan opstå knas.

Spørgsmålet hvordan handler om, hvorvidt organisationen faktisk har mulighed for at gennemføre de ændringer, der lægges op til. Forhindringerne kan være talrige. Det kan f.eks. være, at nogle nøglepersoner, der får pålagt nye opgaver, allerede er overbebyrdede. Det er endda den nemme del at håndtere – her kan man i princippet bare ansætte nogle flere. Værre er det, hvis medarbejderne er desillusionerede, fordi de ikke synes, de får mulighed for at gøre en plan færdig, før den næste bliver sat i værk, eller hvis de ikke ved, hvem de skal gå til med spørgsmål og bekymringer.

Netop den slags problemer kan være svære at fange i opfølgende systemer – de ledere på forskellige niveauer, der skal rapportere tilbage, har det med at fremstille tingene mere positive, end de er, og problemer, de ikke hører om, kan de naturligvis slet ikke håndtere.

Af disse grunde må ledelsen være meget omhyggelig med det system, der skal overvåge, om processen går som den skal, og hvor der er forhindringer. Ydermere: Ledelsen må være parat til at gribe ind, også på måder, som den ikke bryder sig om. Det kan vise sig, at det er andre projekter, som ligger i vejen og i den praktiske verden spærrer for den aktuelt ønskede forandring. Der kan altså være tale om, at disse gamle projekter skal lukkes ned.

Bain & Company nævner, at en fusion også kan betragtes som en forandringsproces, og at man altså kan bruge hvad, hvem, hvordan-modellen i en sådan situation også. I mange tilfælde vil medarbejderne i mindst et af de fusionerende selskaber være uvillige og uforstående, og så er det særligt vigtigt at gøre noget ud af metaforen med stranden: Medarbejderne skal kunne forestille sig de gode tider på den anden side, når de har gennemgået alt det ubehagelige.

Den oversete ”grundlov” for erhvervsvirksomhed

Morten W. Langer

-

13/01/2017

0

Den oversete ”grundlov” for erhvervsvirksomhed

I ledelseslitteraturen fyger det med gode råd og nye principper eller tilgange, som virksomhedsledere bør forholde sig til. På den måde glemmer man nemt det helt basale og mere tidløse. Tidsskriftet Strategy+Business har samlet fem sådanne grundlæggende principper.

Turings teori: Kan man sætte en maskine til at foretage beregninger? For os i dag virker svaret på dette spørgsmål indlysende, men det indeholder stadig en vigtig pointe, og da matematikeren Alan Turing som den første besvarede det i 1936, var det revolutionerende: Han fastslog, at enhver beregning, som en maskine teoretisk set kan foretage, kan den også i praksis foretage, hvis bare computerkraften er stor nok.

Det er altså ikke sådan, at nogle beregninger kræver uendelige mængder af computerkraft. Det er det sidste, der stadig er relevant: Det kan meget vel være, at en løsning, som ingeniørerne i udviklingsafdelingen har tænkt sig frem til, er for omkostningstung at sætte i verden med den nuværende teknologi. Men når og hvis teknologien udvikler sig tilstrækkeligt, vil det blive muligt at sætte løsningen i værk.

Coase’s teorem: Hvis din virksomhed kan spare penge ved at outsource hele sin produktion – så har den ikke nogen berettigelse, og den vil snart blive udkonkurreret. Også økonom og senere nobelprisvinder Ronald Coase arbejdede i 30’erne, og hans teorem kan i dag synes ret selvfølgeligt. Men den måde, hvorpå han formaliserede betragtningen om konkurrence, er stadig lærerig.

I samtiden var industrien blevet moden, og når én virksomhed fandt på en smart måde at gøre tingene på, lærte de andre hurtigt af det. Det undrede Coase, at der alligevel var nogle, som udkonkurrerede andre. Forklaringen ligger blandt andet i det, vi i dag kalder overhead, og at nogle virksomheder f.eks. har større logistiske omkostninger end andre, fordi de ligger uhensigtsmæssigt. Helt præcist siger teoremet, at bortset fra transaktionsomkostninger vil den mest effektive løsning vinde i markedet.

Bells lov: Apple lancerede den første iPhone i 2007, og i løbet af forbløffende kort tid havde vi alle en smartphone, som mange bruger flere timer om dagen. Ti år forinden var laptoppen det store dyr i åbenbaringen. Med den var vi ikke længere bundet til et bestemt skrivebord, som PC’en – introduceret midt i 80’erne – forudsatte det.

Frekvensen af disse store innovationer viser, at ingeniøren Gordon Bell ramte plet, da han i 1972 formulerede en lovmæssighed: At cirka hvert tiende år kommer en ny computerklasse, der er billigere og bedre, og som forandrer alt. Det er en vigtig lov at forstå for virksomheder, fordi de nemt kan blive kørt over, hvis de tror, deres eksisterende produkt vil leve til evig tid. Det kan Nokia tale med om. Ifølge Bells lov er det igen ved at være termin til en stor nyskabelse inden for it. Det kan være internet of things.

Baldwin & Clarks koncept om modulering:
Når vi taler om smartphonen, så tag den i hånden og tænk over, hvad der skaber den nyttige helhed. Det gør forskellige små stumper hardware, der typisk vil være udviklet af hver sin producent, samt en lang række programmer, som der ligeledes står mange softwareudviklere bag. Igen har vi vænnet os til, at sådan er det bare. Men det er imod intuitionen på den måde, at hvis man helt fra bunden skulle udvikle noget, vil man tænke over, hvilken helhed, man skulle nå frem til.

Men professorerne Carliss Baldwin og Kim Clark fra Harvard konstaterede allerede i 90’erne, at innovation går langt hurtigere, når produktet er bygget op af moduler, som igen kan udvikles individuelt, eller som kan pilles helt ud, hvis de viser sig at være i vejen. Det samme princip gælder i organisationer – også her er der en klar gevinst ved at tænke i moduler frem for i, hvad der teoretisk set vil være den optimale helhed.

Nakamotos lov: Ingen ved, hvem Nakamoto er, og hans (eller hendes) observation fra 2008 er aldrig blevet formuleret som en lov. Men der er tale om et princip, som er baggrunden for de måske allerstørste forandringer i disse år – det, som kan lægge blandt andet store finansielle virksomheder ned.

Helt simpelt konstaterede Nakamoto, at det hæmmede nethandlen, at parterne skulle have en bank imellem sig til at håndtere betalingen. Det var Nakamoto, der introducerede Bitcoin som et alternativ. Om den rent digitale valuta slår igennem som sådan er endnu et åbent spørgsmål. Men givet er det, at bankerne vil få svært ved at overbevise om, at de skal tjene nogen penge af betydning på at håndtere simple, elektroniske betalinger. Det tilsvarende er et problem i f.eks. mediebranchen: Når folk kan sende informationer direkte til hinanden, hvad skal det ”gamle” medie så til for?

Artiklen fra Strategy+Business findes her .

Sten Thorup Kristensen

Meningsfulde virksomheder tiltrækker talent

Morten W. Langer

-

13/01/2017

0

Meningsfulde virksomheder tiltrækker talent

Såkaldte meningsfulde virksomheder – purpose-driven companies – adskiller sig fundamentalt fra traditionelle virksomheder i den måde, de tiltrækker og behandler medarbejderne på. De agerer helt anderledes end andre, når det drejer sig om ansættelsesprocedurer, lederudvikling, medarbejderkommunikation og evaluering af medarbejderne – ja, de adskiller sig også, når det drejer sig om køb og salg af deres produkter og tjenesteydelser.

Den måde meningsfulde virksomheder fungerer på, kan ses i det daglige og ikke bare i nogle strategier eller businessplaner, konstaterer Korn Ferry i en analyse, og rådgivningsfirmaet opstiller følgende markante kendetegn:

For det første tiltrækker de medarbejdere på en helt anden måde end traditionelle virksomheder, og det gælder ikke bare ledere, men samtlige medarbejdere. Virksomhederne ser holistisk på ansøgerne. Det er hele personen og ikke blot baseret på konkrete faglige færdigheder, de ansætter på. De går efter personer, der har sympati for virksomhedens formål og værdier, og det betyder mere end deres evner og erfaringer.

Når medarbejderne er ansat, behandles de også efter de holistiske principper, hvor man vurderer personerne i en helhed. F.eks. lægger virksomhederne mere vægt på personens integritet og motivation end på viden og erfaring. Det sker ud fra den opfattelse, at hvis integriteten ikke er solid, kan motivationen hurtig blive udfordret. Hvis man går videre i denne tankegang, så er medarbejdernes viden ikke noget værd, hvis der ikke er nogen motivation, og faglig viden kan altid opsamles og tilegnes hos andre medarbejdere i virksomheden.

For det andet er indslusningen i virksomheden vital. Nogle virksomheder bruger en hel uge som introduktion, hvor de nyansatte orienteres om virksomhedens historie, formål og værdisæt. De nye medarbejdere skal forstå virksomheden til fulde fra starten, for dermed kan de også træffe bedre beslutninger, når de tager fat på deres opgaver.

For det tredje lægger virksomhederne særdeles megen vægt på ledertræningen. 72 pct. af de meningsfulde virksomheder, som Korn Ferry undersøgte, betragter lederudvikling som et kerneområde, og 28 pct. sagde, at de burde investere mere på dette felt. Mange virksomheder har flerårige lederprogrammer. Kernen er også her at sikre sig, at lederne føler en total overensstemmelse mellem deres egne mål og holdninger – og virksomhedens. Det er altså ikke en økonomisk performance, der er målet for lederudviklingen.

For det fjerde skal de holdninger, ledelsen har – eller som skal udvikles – også gælde samtlige medarbejdere. Udgangspunktet er, at alle mennesker har nogle mål, holdninger og værdisæt i deres privatliv. Men det er sjældent, at virksomheder så at sige ”tapper” disse ressourcer. Men det gør de meningsfulde virksomheder.

De værdsætter de værdier og holdninger, medarbejderne har i deres privatliv, og de vil gerne overføre disse værdier til virksomhederne. Det er derfor, at hyringsprocessen er så afgørende. Det er medarbejdernes ”hele jeg”, som skal arbejde i virksomheden, og ikke bare nogle økonomiske eller tekniske færdigheder. Samlet set giver det langt mere engagerede medarbejdere.

Dermed fostrer disse virksomheder også en ejerskabsånd hos medarbejdere. De føler, det er deres virksomheder, og de er altid parate til at give den en skalle, når det kniber. Erfaringen er, at det mærker leverandører og kunder.

For det femte skal medarbejderne vurderes for deres holistiske bidrag til hele organisationen, og det skal også være det bærende element i fastsættelsen af deres aflønning. Der er altså ikke kun deres forretningsmæssige resultater, der bliver vurderet og belønnet. Sagt på anden måde, så vurderer nogle af disse firmaer succes gennem værdier og ikke gennem overskuddet.

For det sjette er gennemsigtighed af stor vigtighed. Der skal være åbenhed om alle forhold i virksomheden, og medarbejderne skal være informeret om alle beslutninger og processen fra de første skridt. Det er vigtigt for at skabe og bevare engagementet. Men gennemsigtigheden vedrører også leverandører og kunder. Kunder kræver i stigende omfang gennemsigtighed. De vil vide, hvordan produkterne bliver lavet.

For det syvende kan holdningen til medarbejderne ikke adskilles fra relationen til forsyningskæden og leverandørerne. Når kunderne f.eks. kræver økologiske produkter, og når de kræver, at leverandører skal behandle deres medarbejdere ordentligt og sikre en positiv virkning i deres lokalområde og på miljøet, så bliver kundekravene integreret i virksomheden og dens medarbejdere. Dermed opstår der en kultur, der gennemsyrer hele forsyningskæden, og for medarbejderne bliver der ikke et skel mellem arbejde og fritid.

Hugo Gaarden

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 5/

Morten W. Langer

-

20/12/2016

0

Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter.

På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi her, hvordan bestyrelsen kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering.

Artikel nummer fem i artikelserien gennemgår sidste trin i evalueringsprocessen: Nemlig hvordan resultaterne fra evalueringen kan anvendes, og hvordan konklusionerne bør kommunikeres.

Målsætningen er afgørende: Den opstillede målsætning for evalueringen er afgørende for, hvordan resultaterne bør anvendes og kommunikeres. Spørgsmålet kan være, om det er et internt bestyrelsesanliggende, som kun omfatter de interne arbejdsprocesser i bestyrelsen, eller om andre udenfor bestyrelsen, eksempelvis direktion, økonomiafdeling, kommunikationsafdeling eller andre i organisationen bør oplyses om bestyrelsens konklusioner, så de kan reagere på det i forhold til deres dialog med bestyrelsen og i forhold til deres måde at drive forretning på.

Eksempelvis når evalueringen handler om det enkelte bestyrelsesmedlems performance, vil det normalt blive betragtet som et helt internt anliggende for bestyrelsen. I denne situation vil det endda være hensigtsmæssigt, at bestyrelsesformanden tager en drøftelse med de enkelte bestyrelsesmedlemmer hver for sig.

Fremgangsmåden har tre fordele: For det første reflekterer det god corporate governance, idet der sikres respekt for fortrolighed i evalueringen og den enkeltes integritet.

For det andet sikrer det, at der bliver mulighed for at tage emner op til debat, som normalt betragtes som for følsomme til en debat i hele bestyrelsen på grund af deres personkarakter.

For det tredje sikrer metoden, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer dermed ikke kun vurderes af sig selv.

Inddragelse af CEO er en god idé: Det fremhæves, at det ofte vil være en god ide at inddrage CEO fuldt ud i evalueringen, da topchefen ofte har meget betydelig indflydelse på selskabets corporate governance og også bestyrelsens arbejdsform. Nogle bestyrelser vælger at kommunikere hovedkonklusionerne fra bestyrelsens selvevaluering. Dette har været særligt værdifuldt i de tilfælde, hvor bestyrelsen ønsker at påvirke topledelsen og den øvrige organisation omkring den ønskede virksomhedskultur, værdier og ledelsesforhold.

Bestyrelsen som positivt forbillede: Bestyrelsens måde at arbejde på kan på den måde blive spredt til resten af virksomheden, idet bestyrelsen ofte vil blive betragtet som en rollemodel og som en vejviser for organisationen og tænkningen.

Åbenhed om bestyrelsens selvevaluering er også et signal om, at bestyrelsen lægger vægt på generel åbenhed i virksomheden, og den kan samtidig signalere overfor omverdenen, at den er indstillet på at forbedre sin performance.

Bestyrelsen kan altså også i visse tilfælde med fordel kommunikere resultater og holdninger til interessenter, herunder kunder, fagforeninger, leverandører og aktionærer omkring miljø, etik og andre spørgsmål – for at forbedre stakeholderrelationerne.

Det fremhæves også, at nogle bestyrelser finder det hensigtsmæssigt at knytte evalueringsprocessen til strategiprocessen. Især for de selskaber, som arbejder i mere dynamiske og foranderlige brancher, er en årligt evaluering nogle gange ikke tilstrækkelig.

Det handler om, at bestyrelsen hele tiden arbejder effektivt ud fra de aktuelle udfordringer om omverdensvilkår og er optimalt sammensat i forhold til den aktuelle strategi. Det kan nødvendiggøre hurtige udskiftninger i bestyrelsen eller supplering med nye bestyrelsesmedlemmer.

Fornyelse i evalueringsprocessen er vigtig, fordi der ellers er fare for, at evalueringen bliver en forudsigelig årlig begivenhed. Evalueringen må helst ikke blive en rutine. Det anbefales, at bestyrelsen eksperimenterer med forskellige evalueringsprocesser og teknikker – for at sikre, at processen fortløbende bliver interessant og fornyende for bestyrelsesarbejdet.

Læs også:

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 1/

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 2/

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 3/

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 4/

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Kunstig Intelligens som værktøj

Corporate Governance – målt og vejet

Hvad kan topchefen lære af Trump?

Guide: Sådan tænkes IoT ind i strategien

Topledere skal lære at takle psykiske problemer

Transformationens hvad, hvem og hvordan

Den oversete ”grundlov” for erhvervsvirksomhed

Meningsfulde virksomheder tiltrækker talent

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 5/

Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter.

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind