FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelseskompetencer Guide: Faldgruber for nyansatte chefer

Guide: Faldgruber for nyansatte chefer

Hvert år tiltræder tusindvis af chefer nye lederstillinger. Deres måde at agere på i de første måneder på det nye job kan være afgørende for, om de bliver succesfulde eller ej. Alligevel får de ofte ikke særlig mange gode råd om, hvordan de skal forvalte deres nye lederrolle, skriver Michael D. Watkins, professor i lederskab og organisationsforandringer ved IMD. Han iver syv råd til, hvad de nyansatte chefer skal undgå.

Ikke at skabe kontakt: En ny chef, som fokuserer alt for meget på rapporter og analyser i stedet for at sætte tid af til at møde sine nye medarbejdere og tale med dem, kan blive isoleret. Behovet for at ”kende” en organisation, før man går ind i den, er ofte roden til dette problem. En ny chef skal hurtigt ud og hilse på i organisationen.

At komme med ”svaret”: Alt for mange kommer og tror, de har en forudbestemt løsning på organisationens problemer – eller drager konklusioner, før de har lært organisationen at kende. Mange går i denne fælde på grund af arrogance eller usikkerhed. Andre tror, at de skal udstråle beslutsomhed og være meget tydelige i deres lederskab.

Hvis medarbejderne synes, at deres chefer tager for let på alvorlige problemer, bliver de kyniske, og det bliver svært at få deres støtte i forbindelse med forandringer. Ansatte, som tror, at deres chefer allerede har bestemt sig, tøver gerne med at dele information, hvilket gør det sværere for den nye chef at forstå, hvad problemerne egentlig handler om. Nye chefer skal stille spørgsmål og være nysgerrige, selvom de er overbeviste om, at de forstår organisationens problemer og ved, hvordan de bedst skal håndteres.

At beholde det eksisterende team for længe: Mange, og især de, der har en kammeratlig stil, synes, at de underordnede, de arver, fortjener en chance for at vise, hvad de kan. For en del handler det om at være fair, hos andre bunder det i arrogance eller hybris: Troen på, at deres lederskab vil vende alt til det gode. Uanset hvad der ligger bag, er det ikke nogen god idé at beholde medarbejdere med middelmådige præstationer. Chefernes opgave er at forbedre resultaterne ved at indføre nye idéer, tage svære beslutninger og få de ansatte til at tro på sig selv og deres evne til at levere.

At gabe over for meget: En del forsøger at gøre for meget på én gang efter devisen om, at hvis du sætter tilstrækkeligt mange skibe i søen, vil nogle af dem sandsynligvis flyde.Sådanne chefer forsøger at sprede budskabet om, at vindere er aktive og kan håndtere flere forskellige udfordringer samtidigt. En sådan indstilling kan sprede forvirring og overvælde organisationen.

Grunden til, at man havner i denne fælde, er ofte manglende prioritering, dårlig planlægning eller bekymring for, at tidlige beslutninger om fokus ikke kommer til at fungere. Den nye chef skal tidligt efter indsættelsen finde de få vigtigste emner, der skal prioriteres højst i løbet af det første år. Derefter skal chefen disciplinere sig selv og sin organisation til at fokusere på disse prioriteringer.

At havne i det forkerte selskab: En ny chefs ankomst medfører uundgåeligt, at de, der havde indflydelse i den gamle organisation, forsøger at tiltuske sig positioner i det nye system. En del af de mange, som søger den nye chefs opmærksomhed, er som regel inkompetente, velmenende, men afdankede, ude efter at vildlede eller magtbegærlige. Nye chefer skal omhyggeligt vælge, hvem de skal lytte til og i hvilken udstrækning.

At opbygge urealistiske forventninger: Håndteringen af forventningerne begynder, når den nye chef første gang træder ind gennem døren. Hvis han eller hun er blevet rekrutteret eksternt, starter det endnu tidligere, under ansættelsessamtalerne. En ny chef bør aldrig gå ud fra, at den oprindelige arbejdsbeskrivelse vil forblive uændret. Han eller hun bør gøre sig umage med at føre en dialog med sine overordnede og andre nøglepersoner for at klarlægge sine beføjelser og afstemme forventningerne.

Ikke at skabe relationer til ligestillede kolleger: 
Mange bruger for megen tid på den vertikale kommunikation i overgangsperioden – opad til cheferne og nedad til de direkte underordnede – og ikke tilstrækkeligt med tid på den horisontale dimension, mellem kolleger og vigtige eksterne interessenter. Det er forståeligt, eftersom det er naturligt, at ledere søger de personer, de rapporterer til, og de, som rapporterer til dem. Men før eller siden (formodentlig før) får de nye chefer brug for støtte fra mennesker, som ikke arbejder under dem.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer