Case: Sådan bliver en veldrevet virksomhed endnu mere profitabel, uden at drive rovdrift på medarbejderne. En fladere organisation med medarbejdere, der blev betydeligt mere inddraget i beslutninger og tilrettelæggelse af arbejdsprocesser, gav super gode resultater.
Hvor ofte har man ikke oplevet, at et børsnoteret selskab meddeler, at nu vil det effektivisere sine arbejdsgange, og herunder fyre en betragtelig del af medarbejderne? Kendte hjemlige eksempler er Nordea, Lundbeck og Novo Nordisk.
Den udenforstående kan undre sig over, at salg, produktion og administration overhovedet kan fortsætte, efterhånden som der bliver skåret mere og mere ind til benet. Men sandheden er, at de fleste organisationer kan gøre det bedre, og at nye vaner meget hurtigt bliver gamle vaner.
Derfor er der også i velfungerende organisationer et potentiale for at gøre enten mere med de samme ressourcer, eller det samme med færre ressourcer, vurderer konsulentfirmaet Heidrick & Struggles i en guide baseret på en konkret virksomheds case.
Den pågældende virksomhed er ikke stor og verdenskendt. Det er Alstom Transport i Bukarest, eller rettere den enhed i virksomheden, som står for reparation og vedligeholdelse af materiel i byens offentlige transport. Det havde den i det store og hele gjort til alles tilfredshed, men dens 15-årige kontrakt var ved at løbe ud.
Da Alstom i sin tid vandt denne kontrakt, overtog den alle bygninger og medarbejdere fra den forrige operatør. En ny byder ved udbudsrunden kunne blot gøre det samme, hvorfor Alstom ikke havde nogen væsentlig konkurrencefordel – med mindre man kunne komme op med en ny måde at gøre tingene billigere på.
Et analysearbejde blev sat i gang for at finde svagheder i organisationen, og ret hurtigt fandt man én: Når ledelsen sendte ordrer og beskeder ned gennem systemet, var det kun 10 procent af dem, der blev fuldt efterlevet. Resten blev enten ikke forstået, eller mellemlederne formåede ikke at sætte sig igennem over for de menige medarbejdere.
Ledelsen undersøgte, hvordan det tilsvarende forholdt sig i andre virksomheder, og den nåede frem til, at den eksisterende hierarkiske organisationsstruktur var forældet. Organisationen skulle ”flades ud”, og vejen frem mod den nye struktur, inddelte man i tre faser:
En første, hvor ledelsen kom ned på virksomhedens gulv og personligt oplevede godt og skidt i dagligdagen. En anden, hvor man i et pilotprojekt testede en flad struktur, og en tredje, hvor disse erfaringer blev evalueret – ikke bare i ledelsen, men generelt hos medarbejderne – og bredt ud til resten af organisationen.
I første fase blev der gjort en del ud af at vinde tillid – umiddelbart kan det virke overvældende, at topledelserne vil have samtaler på tomandshånd med de enkelte medarbejdere. Men det kom til at fungere, og der var en overvældende responsrate, da ledelsen inviterede til at komme med ideer. Et spørgsmål lød, hvad medarbejderen ville gøre som det første, hvis han var direktør. Det kom der 280 bud på.
I pilotprojektets anden fase blev der sat en målsætning om, at den tid, en reparation tager, skulle nedbringes med 15-30 procent. Metoderne hertil var ganske radikale: På en lang række områder fik medarbejderne på gulvet beføjelser til at godkende udgifter, og de fik fleksible arbejdstider, også med mulighed for selv at bestemme placering af fridage. Det sidste var lidt af et sats, for arbejdet kom i klumper efter bl.a. sæson. Medarbejderne fik efter en kort introduktion også selv bemyndigelse til at styre et LEAN-program.
Medarbejderne levede op til tilliden. Man landede i den høje ende af målsætningen i henseende til tidsforbruget pr. reparation, det forbrugte antal arbejdstimer faldt med mere end 10 procent, og sygefraværet faldt med 30 procent. Der var så naturligvis brug for færre medarbejdere, og det har givet været en vigtig forudsætning for entusiasmen, at ingen blev fyret, men i stedet overført til andre afdelinger.
Heidrick & Struggles har udviklet den teknik, der evaluerede pilotprojektet med henblik på at identificere de tiltag, der skulle rulles ud i resten af virksomheden. Alstom havde et godt udgangspunkt for det lykkedes for virksomheden at få reduceret staben med ti procent, uden at sænke produktionen, og uden at få sure medarbejdere. De vandt kontrakten.
Sten Thorup Kristensen
