Temaer - Side 76 af 106 - Bestyrelsesguiden

Overbetalte CEOs underperformer finansielt

Morten W. Langer

-

10/03/2017

Overbetalte CEOs underperformer finansielt

Ekstremt høje lønninger til topdirektører forsvares ofte med, at der er tale om peanuts i forhold til den finansielle værdi, de skaber til aktionærerne. Herhjemme er det svaret til de mange kritikere af børsintroduktionen af Nets, som sikrede topdirektøren en gevinst på 585 mio. kr. Men to uafhængige undersøgelser baseret på amerikanske data dokumenterer, at sandheden snarere er den modsatte.

Selskaberne bag de 100 mest overbetalte CEO’s i det amerikanske aktieindeks S&P 500 har underperformet finansielt med 2,9 procentpoint i forhold til de øvrige selskaber i indekset. Det viser en omfattende analyse med titlen ”The 100 most overpaid CEOs – Are Fund Managers Asleep at the Wheel” som er offentliggjort af den amerikanske engagementvirksomhed As You Sow. Den negative sammenhæng bekræftes af MSCI ESG Research i undersøgelsen ”Are CEOs paid for performance”, offentliggjort i juli 2016.

Her har researchselskabet undersøgt sammenhængen mellem aflønningen af CEO og den finansiel performance i 429 Large Cap virksomheder over ti år fra 2006-2015. Hovedkonklusionen er, at selskaber som aflønnede deres topdirektør med mere end medianen i deres sektor, udviste en finansiel performance under medianen. De selskaber, som aflønnede under medianen, viste en akkumuleret finansiel outperformance på 39 procent.

”As You Sow’s” hovedformål med den nye undersøgelse har været at identificere de 100 mest overbetalte CEO’s blandt de førende amerikanske virksomheder i S&P 500. Det har de gjort primært ud fra en regressionsanalyse af den totale aflønning af topdirektørerne og det samlede finansielle afkast, Total Shareholder Return (TSR), over fem år fra de tilsvarende virksomheder. Hertil er inddraget 30 kvalitative kriterier med relevans for aflønningen af topcheferne.

Resultatet er en subjektiv, men konsistent, oversigt over de 100 mest overbetalte amerikanske CEOs, som toppes af direktøren for medieimperiet CBS, med en samlet årsløn på hvad der svarer til 400 mio. kr. Topcheferne for Salesforce og Yahoo er også på den øverste del af listen med en samlet årsløn på godt 200 mio. kr, mens Oracle topper med en årsgage til topchefen på hvad der ifølge undersøgelsen svarer til ikke mindre end 750 mio. kr.

Beskeden reaktion fra de største ejere
Af de 25 topoverbetalte CEO’s var 15 gengangere fra året tidligere, mens de ti øvrige optræder på listen for tredje gang, siden undersøgelsen blev udarbejdet første gang i 2015. De har underperformet lige siden.

Men det har ikke betydet en markant ændring i aktionærernes samlede reaktion overfor selskaberne. Investormodstanden mod ekstremt høje lønninger og specifikt de 100 mest overbetalte CEOs er blevet noget stærkere de seneste to år. Men ifølge analysen er der fortsat meget stor forskel på i hvor høj grad forskellige grupper af institutionelle investorer reagerer på åbenlyse misforhold mellem topchefaflønning og performance, selv om den såkaldte ”Dodd-Frank financial reform act” lægger op til det. 25 procent af de amerikanske aktier ejes af investeringsforeninger, som er forpligtede til at oplyse, hvordan de stemmer bl.a. i forhold til nye lønpakker til topchefen.

Heraf fremgår det, at de generelt er betydeligt mere tilbageholdende med at tage afstand fra kontroversielle lønpakker end pensionsfondene, som udgør den næststørste ejergruppe, når det gælder amerikanske virksomheder. Ifølge undersøgelsen har verdens største institutionelle investor, BlackRock, således kun stemt imod syv af de 100 mest overbetalte CEOs’ lønforhold. Tallet var det samme for Fidelity, mens det var lidt højere for Vanguard med ni og noget lavere for Goldman Sachs, der kun stemte imod tre af de 100 lønpakker.

En af de største pensionsfonde og mest aktive ejere i USA, CalPERS, stemte imod lige godt halvdelen af de 100 lønpakker. Nogenlunde det samme gælder for 11 såkaldte SRI fonde med særlig fokus på ansvarlige investeringer. Her er der dog en betydelig spredning mellem de enkelte selskaber.

En af de største udenlandske institutionelle investorer på det amerikanske aktiemarked, Den Norske Oliefond, stemte imod CEO lønpakken i 23 af de 93 selskaber på listen, som de havde investeret i gennem Norske Bank. Endelig anbefalede de to største proxyvoting selskaber, ISS og Glass Lewis, deres kunder at stemme imod henholdsvis 30 og 38 af de 100 særligt kontroversielle lønpakker.

Artiklen er skrevet af Erik Alhøj, direktør for Engagement International, som rådgiver institutionelle investorer om engagement og ansvarlige investeringer i samarbejde med MSCI ESG Research.

Guide: Man skal ikke græde overfor chefen

Morten W. Langer

-

10/03/2017

0

Guide: Man skal ikke græde overfor chefen

Der hersker mange fordomme om personer, især kvinder, der fælder en tåre eller bliver hylet ud af den under en alvorlig snak med chefen, f.eks. under den årlige medarbejdersamtale. Men hvordan virker det overfor chefen og kollegerne?

En gruppe akademikere på Harvard Business School har sat sig for at se nøgternt på disse situationer og vurdere virkningen af følelsesudbrud. Også for at give cheferne en bedre forståelse for, hvorfor ansatte reagerer på forskellige måder. Konklusionen er klar: Det betaler sig ikke at græde. Generelt har de fleste svært ved at håndtere følelser på jobbet, ikke mindst i pressede situationer, og der er mange fordomme om følelsesudbrud: Mænd undertrykker dem og kommer ikke ud med dét, der plager dem. Og når de endelig reagerer, opfattes det ofte som udtryk for vrede eller passion overfor sagen, siger mange.

Kvinder, derimod, viser bare deres personlige følelser. Så er man sat i bås. Men forskergruppen fra Harvard-skolens afdeling for Negotiation, Organization and Markets har analyseret en række forskningsresultater om følelser og medarbejderes reaktioner. I november sidste år udgav Elizabeth Baily Wolf sammen med en række kolleger resultaterne i publikationen Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Følgende er hovedpunkterne i deres arbejde.

For det første finder de det afgørende, at man skelner mellem følelser og passion, hvor sidstnævnte også kan udtrykkes som lidenskab, f.eks. lidenskab overfor ens job eller ens arbejdsplads. Alle mennesker reagerer meget forskelligt overfor personer, der viser følelser, og overfor personer, der viser passion. Mens det ofte kan virke negativt, når en person viser følelser, så virker det langt mere positivt at vise passion. Chefen eller kolleger kan være uenig med den, der viser passion for fuld udblæsning. Men det betragtes som et stærkt engagement i en konkret sag. Følelsesudbrud bliver meget ofte anset for noget helt personligt – som om vedkommende ikke har styr på tilværelsen og dermed ikke på jobbet.

For det andet er det derfor vigtigt for den følelsesbetonede at omforme sine følelser til passion. Det er måske lettere sagt end gjort. Man kan også sige, at der helst skal være ægte følelser og ikke forstillelse. Men forskergruppen gør opmærksom på, at det ganske enkelt ikke nytter noget for en person at bryde sammen i gråd og ”bare” blive ked af det, når vedkommende f.eks. bliver kritiseret for sit arbejde.

Forskergruppen påpeger også noget vitalt: Folk bliver kun følelsesmæssigt berørt over noget, de er optaget af, og som de finder vigtigt. Hvis de bliver kede af, at chefen kritiserer deres arbejde, så må de ikke opfatte det som personligt, for kritikken vedrører jo arbejde. De skal vise passion og sige, at de har gjort alt muligt for at klare sagen, og de kan endog komme med forslag til, hvordan tingene kan gøres bedre.

De skal heller ikke betragte deres reaktion som uoprigtig, hvis de forsøger at vise passion fremfor at give følelserne frit løb, for det er jo den konkrete sag, de føler noget for, og som er årsagen til det følelsesmæssige problem. Det handler altså om, hvordan man håndterer følelserne – og omdanner dem til passion.

For det tredje skal både medarbejdere og chefen være klar over, at undersøgelser viser, at personer, der viser passion i stedet for følelser, virker mere kompetente – uanset om det er ved en jobsøgning eller efter mange år i virksomheden. Sagt på en anden måde: Personer får altså ikke noget ud af at lade tårerne trille ned ad kinderne eller at komme med undskyldninger. Det nytter heller ikke noget at klappe i og holde følelserne tilbage. Dem, der er passionerede, får en bedre bedømmelse.

For det fjerde viser et forsøg hos studerende på Harvards Decision Science Lab, at passion altid virker mere kompetent end at lade følelserne rulle. En gruppe skulle fortælle, hvordan en konkret vanskelig situation i deres liv havde påvirket deres studier. Halvdelen skulle beskrive, hvordan det påvirkede deres passion overfor studiet, mens halvdelen skulle beskrive, hvilken virkning det havde på deres eget følelsesliv. De, der lyttede til de to forklaringer, betragtede ”passionsgruppen” som betydeligt mere kompetent end ”følelsesgruppen.” Et andet eksperiment viste også, at kolleger i fuldtidsjobs skelner meget mellem de passionerede og de følelsesbetonede, når de tager stilling til deres kompetence.

For det femte viste et eksperiment, at passion og følelser spiller en store rolle i en beslutningsproces, f.eks. ved en ansættelse. Hvis ansøgere til et job under en test giver udtryk for, at de kan blive følelsesmæssigt påvirket af et arbejde, som de har brugt megen tid på – uanset om det går godt eller skidt – så bliver denne følelsesdimension vurderet negativt i forhold til de personer, der viser et passioneret engagement. 61,5 pct. vil gerne ansætte en person, der er passioneret, mens kun 47,4 pct. vil ansætte en person, der er langt mere følelsespåvirket.
Hugo Gaarden

Toplederens løn i den meningsfulde virksomhed

Morten W. Langer

-

10/03/2017

0

Toplederens løn i den meningsfulde virksomhed

Topledernes samlede aflønning er over tre årtier steget markant mere end medarbejderes aflønning. På den ene side kan virksomheder skyde sig selv i foden, hvis de blindt underlægger sig offentlighedens forargelse over tårnhøje cheflønninger. På den anden side bør de forholde sig til den, lyder vurderingen i rapport.

Kommentatoren David Trads foragter alt det, som Nets-direktør Bo Nilsson står for, skrev han i sin blog på Jyllands-Posten . Anledningen var den velkendte personlige bonus på en halv mia. kroner, efterfulgt af et underskud i selskabet af samme størrelsesorden. Med de hårde ord er Trads vel inden for Institut for Menneskerettigheders definition af hate speech. Men han udtrykker givetvis en holdning, som mange deler. Og det er Nets og alle andre selskaber, som udbetaler gigantiske lønninger til deres ledere, nødt til at forholde sig til.

Men trods de opsigtvækkende eksempler, som Nets, er området langt fra entydigt, fremhæver Big Innovation Center (BIC) i en rapport om ”den meningsfulde virksomhed,” som tidligere har været omtalt i Økonomisk Ugebrev Ledelse. BIC understreger, at virksomhederne er nødt til at tage vreden over eksorbitante lønninger og bonusser alvorligt.

Det erkendes også, at der er tilfælde, hvor den udbetalte aflønning ikke er velbegrundet. Men samtidig er der mange myter forbundet med emnet. Eksempelvis er det ikke entydigt sådan, at ledernes aflønning er eksploderet, og i mange tilfælde kan det være skadeligt for alle parter blot at skrue ned for lønpakkerne.

Nuancerede undersøgelser
BIC fremhæver, at mange undersøgelser om lederaflønningen fra efter 1998 (hvor der kom krav om offentliggørelse af cheflønninger) frem til finanskrisen afdækker, at CEO lønningerne steg dramatisk, også i forhold til afkastet på aktiemarkedet. Men både i perioden forinden og efterfølgende faldt CEO lønningerne faktisk, relativt til investorernes afkast. Bundlinjen er, at ser man på hele perioden fra begyndelsen af 1980’erne, hvor erhvervslivet for alvor blev globaliseret, og til nu, er der – i hvert fald i Storbritannien – et nogenlunde sammenfald mellem afkast på aktiemarkedet og topchefernes lønstigninger.

De menige medarbejdere vil naturligvis snarere sammenligne med den løn, de selv modtager. Her er det sandt, at de er faldet langt bagud i forhold til topcheferne. Men de er også faldet tilsvarende langt bagud i forhold til andre specialister med særlige kompetencer.

Hvor topchefernes lønninger og bonusser nok er meget synlige, går man således skævt af problemstillingen, hvis man tror, at den specielt handler om dem. Det gør den ikke. Endvidere fremhæver BIC, at det ikke kun er i børsnoterede virksomheder, at topcheflønningerne er steget. Det samme ser man, når kapitalfonde, som ellers typisk vil komme med den udtalte hensigt at skære omkostninger til, overtager en virksomhed. De betaler markedsprisen for at få den bedste mand på posten.

Det vil måske ikke i sig selv være nogen stor trøst for medarbejderne, at de lønmæssigt er faldet bagud for mange andre end deres chef. Men de skal gøre sig klart, hvad deres interesse nøgternt set er. Eksempelvis vil en dyr, men dygtig, topchef måske skabe fremdrift i virksomheden, så der er grundlag for bedre løn til de menige medarbejdere og højere jobsikkerhed – end i den kriseramte virksomhed. I mange tilfælde skaber den høje chefløn altså nogle incitamenter, som stiller alle i virksomheden bedre, målt i penge.

Konkrete anbefalinger
Det fører alt sammen frem til fem anbefalinger om, hvordan den ”Meningsfulde virksomhed” bør agere i forhold til toplederlønninger:
• Man kan ikke se isoleret på topledelsens lønninger. Den må sammenlignes med de øvrige ansattes lønninger.
• Omhyggelig kontrol og forarbejde må sikre, at virksomheden ikke forfalder til uberettigede stigninger i lederaflønningen. I en del tilfælde, hvor der er givet usaglige lønstigninger, skyldes det, at man uden videre omtanke har reageret på lønstigninger i andre virksomheder.
• Fokus på ledelsesaflønning er afgørende for at genopbygge tilliden fra offentligheden.
• De menige medarbejdere må inddrages i dette arbejde.
• Der er behov for at forberede transparensen omkring lederaflønning, herunder også sammenhænge med andre lønninger i virksomheden og de konkrete KPI’er, der udløser bonus til topchefen.

Guide: Universelle principper for god ledelse

Morten W. Langer

-

10/03/2017

0

Guide: Universelle principper for god ledelse

Hvad er ligheden mellem en idealistisk chokoladevirksomhed og en producent af beton? Den er overraskende stor, konstaterede ledelsesforskeren Eric J. McNulty, da han interviewede to topchefer med meget forskellig baggrund.

Ved det første indtryk udbyggede de to topchefer, henholdsvis Sophi Tranchell fra Devine Chocolate og Bill Sandbrook fra US Concrete, blot fordommene. Mens førstnævnte har en fortid som aktivist mod apartheid, og sender sine medarbejdere til Ghana for at opleve vilkårene for producenter af chokoladebønner, har sidstnævnte militær baggrund. Men de agerer i samme verden, og de skal begge tiltrække og motivere moderne mennesker som ansatte og ledere.

Eric J. McNulty sammenfatter i en artikel på stategy+business læren fra de to interviews:

Ansæt folk, der ser en mening i din virksomhed: Det er almindelig kendt, at især den yngre generation går højt op i, at deres arbejde har en dybere mening. For virksomhederne indebærer det imidlertid ikke blot, at de skal søge at præsentere en sådan mening for potentielle ansatte – de skal også udsøge sig kandidater, som de tror vil se en mening i den pågældende aktivitet.

For Devine Chocolate ligger det nogenlunde til højrebenet, når man hjælper fattige afrikanske bønder ved at give gode priser for deres råvarer. Men også når man handler med beton, har man en fordel: I en verden af digitalisering er der mange, som ønsker at beskæftige sig med noget konkret, synligt og fysisk.

Sæt klare mål: Både chokolade og beton bliver solgt på mange og vidt forskellige delmarkeder. Men det er vigtigt, at medarbejderne bevarer overblikket og ved, hvad virksomheden arbejder for. Derfor skal man ikke sprede sig på for mange målsætninger ad gangen, og de mål, man har, skal gøres synlige og forståelige. Det er i denne sammenhæng, at Sophi Tranchell sørger for at sende sine folk til Ghana. Punktet indebærer også, at der skal være en åbenhed og en ærlighed i kommunikationen til medarbejderne. Også selv om det i nogle situationer, hvor f.eks. forretningshemmeligheder er i spil, kan være vanskeligt.

Giv medarbejderne mulighed for at nå personlige mål: På ét punkt er den nye generation på arbejdsmarkedet ikke anderledes end den gamle: Der er regninger, der skal betales, og det fordrer nogle valg, som er mere af nødvendighed end af lyst. Det bedste er, hvis arbejdsgiveren kan tilbyde begge ting, og det handler i vidt omfang om at give gode karrieremuligheder, i to dimensioner: Medarbejderne skal kunne dygtiggøre sig og se vejen til forfremmelse, og samtidig skal de mere idealistiske sider af arbejdet være tydelige. Og jo, også beton har i høj grad en idealistisk side – trods et måske kedeligt ry er det et materiale, der har nogle helt unikke egenskaber, som skaber store muligheder i henseende til arkitektur og bæredygtighed.

Byg en positiv kultur: I enhver virksomhed er formelle regler nødvendige, og der må også være procedurer til at afværge fejl. Men det har en grænse, for der skal også være en åben og inkluderende kultur, så medarbejderne føler, de har plads til at røre sig på, og til at eksperimentere og lære, uden at helvede bryder løs første gang, de kommer til at gøre noget, som viser sig at være uhensigtsmæssigt. Det fremmer også den positive kultur, at man kan have det sjovt på arbejdet, og at hierarkiet ikke er alt for snærende. Noget så simpelt, som at cheferne viser, at de også kan være sammen med de menige medarbejdere i en mere social sammenhæng, kan gøre en stor forskel.

Lederskabet er ikke noget mål i sig selv: Lederskab handler næsten pr. definition om at få andre til at gøre noget, de ellers ikke ville have gjort. Men det er vigtigt at huske, at de teknikker, man kan lære i den henseende, er midler – ikke mål i selv. Det er således ikke kun medarbejderne, der skal have en højere målsætning med eller glæde ved deres arbejde. Det gælder også topcheferne. I de to cases suger topcheferne næring fra deres ungdomserfaringer:

Tranchell er fra sin tid som aktivist motiveret af, at hun sammen med et hold kan skabe forandringer i verden, og hun er stolt af, at det er lykkedes med Devine Chocolate, selv om firmaet i udgangspunktet bryder markedsøkonomiens tyngdelov ved at betale højere priser end nødvendigt for råvarerne.

Sandbrook på sin side er med sin militære baggrund opdraget til, at fiasko ikke er en valgmulighed, og at den nødvendige succes i nogle tilfælde skal komme på trods af alle odds. Det, at opnå det (næsten) uopnåelige, er meget karakterdannende, og det er noget, som også giver Sandbrook stor tilfredsstillelse i arbejdet med at drive en betonproducent.

Guide: Ti principper for at udmønte en strategi

Morten W. Langer

-

24/02/2017

0

Guide: Ti principper for at udmønte en strategi

Meget ofte kikser den strategi, virksomhedens ledelse fastlægger og forsøger at udføre. Et er at udarbejde en strategi for virksomheden. Noget andet er at implementere strategien: det er to vidt forskellige opgaver. Og kun ganske få topledere er dygtige til begge dele. Læs her om ti principper for strategiarbejde.

Erfaringen er, at selskabernes ledelser kan overkomme mange af problemerne ved at gå til begge opgaver med samme dedikation. Konsulenthuset PwC’s konsulentdel Strategy + Business har arbejdet med mange virksomheder, som har kæmpet for at få de to elementer i strategiarbejdet til at gå op i en højere enhed. På baggrund heraf har konsulenthuset opstillet ti principper, som ledelsen kan anvende som ledetråd:

Sæt overliggeren højt: Strategiplaner skal være ambitiøse – de skal ikke blot angive et finansielt mål på kort og mellemlangt sigte, men også mere langsigtede og ikke-finansielle mål. Eksekveringen skal også sigte højt, og man skal ikke lade sig knække af første udfordring. Et eksempel er, at de regionale myndigheder i Barcelona op til OL i 1992 havde lagt en strategi om, at legene skulle være fødselshjælper til en branche af producenter af sportsudstyr. Først så det ud til at mislykkes, men så greb borgmesteren ind ved at støtte bl.a. uddannelse og fælles branchestandarder. I dag beskæftiger de virksomheder, der kom til verden på denne måde, 20.000 medarbejdere.

Byg på virksomhedens styrker: Mange virksomheder er født eller har vokset sig store ved nogle særlige kompetencer, som over årene er forvitret lidt. I den situation kan det synes naturligt, at man i strategiarbejdet fokuserer på at finde på noget nyt. Men som regel vil det være mere lønsomt at kigge på de gamle kompetencer og så identificere, hvor de helt konkret ikke er så enestående, som de har været. Og så gøre noget ved det.

En dobbelthåndet organisation: En lille del af menneskeheden bruger begge hænder lige godt. Det er billedligt talt denne evne, der skal indbygges i en organisation, som både skal lægge og bygge en strategi. Konsulenthuset mener, at det i høj grad handler om at presse medarbejderne, også dybt nede i organisationen, til at være med i den del, som ikke falder naturligt i forhold til deres personlighed eller jobfunktion.

Alle skal forstå deres rolle: For den enkelte medarbejder på gulvet kan det være svært at forstå sin rolle i strategien – eller i hvert fald at opleve, at hans eller hendes lille bidrag er vigtigt. Men det er jo summen af alle de små handlinger, der skaber forandringerne, og derfor må ledelsen også gøre sig umage med at få alle med ombord.

Tilpas strukturen til strategien: En oplagt svaghed er ofte, at man sætter en ny strategi i søen, men forventer at medarbejderne skal noget andet, uden at man har ændret rammerne for dem. Man må forholde sig nøje til, hvilke af de gamle strukturer, der ikke passer til den nye strategi. Det kan være helt små ting, det handler om, som de præcise procedurer i et callcenter.

Samarbejde på tværs: Enhver større virksomhed må have afdelinger, der tager sig af specifikke opgaver. De fleste er også med på, at afdelingerne engang imellem skal samarbejde – f.eks. er det nyttigt at udviklingsafdelingen og marketing kommunikerer med hinanden. I strategiarbejdet kan der være behov for at hive flere vægge ned og skabe relationer på kryds og tværs.

Gå all in på digitalisering: Trods den megen snak om ny teknologi er det i mange tilfælde svært at få den ind i virksomhedens DNA. En ny strategi er en god anledning til at gå så langt som muligt.

Pas på med enkelheden: Enkelhed bliver næsten altid betragtet som en dyd, og det indgår f.eks. i modebegrebet agilitet. Det er også alt andet lige godt – men man skal også acceptere, at nogle funktioner og sammenhænge nu engang er komplicerede. F.eks. skal man være agtsom, når man skærer aktiviteter, der umiddelbart ikke er værdiskabende, fra.

Hold værdikæden ind til kroppen: Den ændrede strategi påvirker ikke kun internt. Den ændrer også verden for f.eks. leverandører, distributører og regulative myndigheder. Derfor bliver det langt nemmere, hvis man også engagerer disse aktører, og skaber begejstring hos dem. Det er et punkt, der i mange tilfælde også kan udmøntes i CSR-politikken. Måske så simpelt som at sponsere fodboldklubben i det lokalsamfund, en vigtig underleverandør holder til i.

Opbyg kollektive evner: Mangen en topchef har opbygget et bureaukrati for at sikre, at tingene foregår korrekt – for så at blive frustreret, når bureaukratiet står i vejen for forandringer. Alternativet er, at medarbejderne får frihed til at tage beslutninger, og at de uundgåelige fejl bliver tolereret.

Guide: Cybertrusler er mere end IT

Morten W. Langer

-

24/02/2017

0

Virksomheders udfordringer med potentielle cyberangreb er blevet så alvorlige, at truslerne ikke længere kan betragtes som en IT-sag, men som et vigtigt emne på bestyrelsens dagsorden. Problemet handler om langt mere end hackerangreb. Cybertrusler er blevet så komplekse, at der bør lægges en strategi for at håndtere dem. En virksomheds anseelse og profil kan blive ødelagt ved et enkelt cyberangreb.

Mens risikoen for cyberkriminalitet mod virksomheder de seneste år er blevet stadig mere nærværende, er der fortsat et stykke vej til at virksomhederne for alvor har opbygget de nødvendige værn. Virksomheder er blevet gode til at identificere mulige cybertrusler. Men de er stadig ikke så gode til at håndtere dem i praksis, viser en undersøgelse fra National Association of Corporate Directors, NACD.

Undersøgelsen viser, at 89 procent af bestyrelserne i amerikanske børsnoterede selskaber jævnligt diskuterer cyberkriminalitet på bestyrelsesmøderne. Men kun 42 procent af dem har tillid til, at deres virksomhed har sikret sig tilstrækkeligt mod cyberangreb. Kun fem procent har meget stor tillid til, at de har styr på tingene.

Baggrunden er ikke mindst, at udviklingen på dette felt sker så forrygende hurtigt, at det er svært at følge med og gardere sig. Problemet forstærkes af, at 48 procent af alle angreb foretages af kriminelle eller af personer, der bevidst vil skade virksomheden. Der går i snit 146 dage, før et angreb opdages, og det er kun i halvdelen af tilfældene, at virksomheden selv opdager angrebene. Virksomhederne er altså ikke helt fremme i skoene.

Som præsident tog Barack Obama i 2013 skridt til et udvikle et program for cybersikkerhed med standarder og procedurer for håndteringen af truslerne. NACD har på den baggrund udviklet en håndbog, som bygger på fem hovedprincipper for håndteringen:

Et bestyrelsesanliggende: Virksomhedens ledelse skal forstå, at cybersikkerhed ikke kun handler om IT, men at det er et ledelsesemne for hele virksomheden. Hvis sagen lægges hen til IT-afdelingen, bliver cyberspørgsmålet ganske enkelt ikke håndteret tilstrækkeligt kritisk og analytisk. Det bliver svært at kommunikere problematikken ud i hele virksomheden og offentligheden.

Cyberproblemet er særdeles teknisk og indviklet, og derfor skal det ikke håndteres teknisk, men derimod strategisk og ud fra et økonomisk perspektiv. Problemet skal håndteres på tværs af alle afdelinger i virksomheden. Ledelsen skal gøre sig klart, at cybersikkerhed vedrører den interconnectivitet, som omfatter alle virksomheder og relationer i dag. Virksomhederne kan ikke henholde sig til, at netværkene ligger i ”skyen.”

Mulige erstatningssager skal forberedes:
Direktionen og bestyrelsen må forstå de juridiske elementer i cybersikkerhed. Hvis virksomheden sjusker med sikkerheden, kan det føre til erstatningskrav fra kunder eller aktionærer. Derfor skal bestyrelserne udarbejde juridiske procedurer for at kunne reagere på f.eks. hackerangreb. Et angreb kan hurtigt blive en sag i offentligheden. Men bestyrelsen bør også lave referater om sine drøftelser og beslutninger for netop at kunne forsvare sig, hvis der kommer erstatningskrav.

Bestyrelsen skal have adgang til fagkompetencer: Bestyrelsen må have adgang til den fornødne ekspertise, og håndteringen af cybersikkerhed skal gøres til et regulært tema på bestyrelsesmøderne. 89 procent af adspurgte amerikanske bestyrelser siger, at de jævnligt diskuterer cybersikkerhed, men kun 14 procent siger, at de har en ”høj viden” om cybersikkerhed. Kun 15 procent er tilfredse med kvaliteten af de informationer, de får fra direktionen om cybersikkerhed. Derfor skal bestyrelsesmedlemmer sørge for at få samme indsigt, som de har i vurderingen af regnskaber og finansielle forhold. Bestyrelserne skal også være klar over, at der ikke findes løsninger, der passer til alle virksomheder.

Dagligt ansvar for cybersikkerhed skal placeres: Virksomhederne må lave et program for cyberhåndteringen med en medarbejderstab og et budget, der kan klare opgaverne. Lederen af et cyberteam skal have kompetence til at operere på tværs i virksomheden.

Risikovurdering og prioritering af indsats:
Bestyrelsen skal tage stilling til, hvilke risici, man ønsker at undgå, hvilke risici, man skal leve med, og hvilke man skal mindske eller ”kurere” gennem forsikringer. Total cybersikkerhed er urealistisk. Man må altså leve med nogle angreb, tab og tyverier. Det kan være svært at lave en sådan skelnen, f.eks. når man skal reducere, men ikke fjerne en risiko. Hvornår er det ”godt nok”?

Håndteringen af denne politik er vanskelig, fordi der ikke er en facitliste. Til gengæld skal man fokusere benhårdt på de vitale dele, dét der virkelig kan ødelægge kernen i virksomheden.

Guide: 12 ledelsesråd om digitalisering

Morten W. Langer

-

24/02/2017

0

Alle taler om digitalisering, men det er et univers med mange muligheder for at fare vild – og for at miste medarbejdernes forståelse og opbakning. Digitalisering kræver altså solid ledelse. KornFerrry har sammensat tolv gode råd om digital transformation fra topchefer, der selv er på vej gennem processen.

Definer dine prioriteter: Digitalisering dækker over mange forskellige teknologier, og hver især bliver de markedsført intensivt, inklusive udførlige informationer om alt det onde, der vil ske for en virksomhed, der f.eks. ikke er forberedt på kunstig intelligens. Nogle af de nye ting vil blive store, andre ikke. Som virksomhed må man lægge fokus på, hvad kunderne ønsker og har behov for, og så derfra vælge til og fra.

Byg din sag op: I de fleste virksomheder, der har råd til at gennemføre en digitalisering, vil medarbejderne ikke føle noget akut behov for at ændre deres vilkår og hverdag. Det går jo fint, som det er. Derfor er ledelsen nødt til meget tydeligt at fortælle, hvorfor behovet er der, og hvorfor det er prioriteret højt. Det er en ledelsesopgave, som nemt bliver overset, men som er essentiel, for at projektet skal blive vellykket.

Opbyg alliancer: En anden ledelsesopgave er at få hele virksomheden med, også på afdelingsniveau. En central afdeling kan ikke gøre det alene; den må have opbakning fra ledere i de forskellige organisatoriske og geografiske afdelinger.

Led fra toppen: I mange tilfælde er det en afdeling, der tager initiativet. Det kan være it-afdelingen, men det kan også være markedsføring, der ser en udvikling i markedet. Det er også fint nok. Men man skal ikke gå fejl af, at topledelsen må tage styringen. En afdeling midt i organisationen har sjældent power til at sætte sin vilje igennem.

Vis handlekraft: Man kan tale om digitalisering i uendeligheder. Det skal man passe på med. Afhængigt af virksomhedens art kan man lade medarbejderne kaste sig ud i det, og så naturligvis acceptere, hvis de ikke har succes i første hug.

Spred talenterne: Det virker intuitivt, at man samler de bedste it-specialister i it-afdelingen. Men der skal også være dygtige folk andre steder. Det er dog ikke vigtigt, at de formelt er it-ansvarlige, hvis bare de gør jobbet.

Giv specialisterne opbakning: IT-medarbejdere bliver ofte set som mirakelmænd eller -kvinder, der kan (og bør) løse den konkrete opgave.

Men selv de dygtigste medarbejdere har behov for opbakning og informationer for at kunne udføre deres job optimalt.

Giv magt til frontlinjen: Der skal lyttes, når de medarbejdere, der står i forreste linje i henseende til kunder eller produktion, siger noget. De kan se, hvad der er behov for, og skal have mulighed for at agere på det.

Være åben over for netværk: At man skal sortere i de talrige gode råd, er ikke det samme som, at man ikke skal lytte til dem. Tværtimod skal man være åben over for input. Måske er kun et ud af ti råd brugbart – men det vil være ærgerligt at gå glip af dét.

Begynd med kunderne: Lidt i forlængelse af det første råd: Mange opfatter digitalisering som blot et stykke infrastruktur, og ergo som uvedkommende for kunderne, så længe de får deres vare eller ydelse. Men meget ofte – i nogle virksomheder altid – vil digitaliseringen være integreret i produktet. Helt simpelt vil det for kunden f.eks. gøre en forskel, positiv eller negativ, om fakturaen er digital eller på papir.

Det handler om kultur: Da den elektroniske tekstbehandling kom frem i 80’erne, var der mange chefer, der blev ved med at aflevere håndskrevne noter til sekretæren, som så skrev dem ind og printede ud. Forskellen til skrivemaskinens tid var minimal. Besparelsen kom først, da chefen selv skrev direkte ind i computeren. Men det indebar også, at et dagligt samspil mellem chef og sekretær faldt bort – et samspil som for begge parter signalerede, at de var betydningsfulde.

Det tilsvarende sker ved nutidens digitalisering, og groft sagt: Kun i det omfang, det lykkes at ændre kulturen, vil digitaliseringen få effekt. En af de chefer, KornFerry har interviewet, mener ligefrem, at det strategiske og de medfølgende investeringer er den nemme del. Den svære er at håndtere kulturforandringen.

Og i de svære stunder: Husk, hvorfor du gør det! Med en succesfuld digitalisering vil virksomheden stå stærkt i konkurrencen og måske have åbnet sig mod nye horisonter og markeder.

De interviewede chefer er Brett Pitts, digital chef i Wells Fargo, Rahul Asthana, divisionsdirektør i Kimberly-Clark, og Michelle Puleso, marketingdirektør i IBM (Ja, IBM har også brug for digitalisering). Artiklen ” Twelve Lessons from digital transformation Leaders ” kan læses efter registrering hos KornFerry.

Seks holdepunkter for ”det meningsfulde” selskab

Morten W. Langer

-

10/02/2017

0

Seks holdepunkter for ”det meningsfulde” selskab

For mange virksomheder er det blevet hverdag at fokusere på kortsigtede indtægter og omkostninger, og det egentlige formål med aktiviteterne går nemt i glemmebogen. Men det er vigtigt at huske dem. Dette er tredje artikel i serien om ”det meningsfulde selskab”.

Carlsberg er et dansk eksempel på en virksomhed, der er stiftet med en meget klar vision: Den skulle brygge godt øl til danskerne, og overskuddet skulle investeres i kultur og viden. Senere kom minoritetsaktionærerne ind, og de har nogle – ofte kortsigtede – interesser, som nødvendigvis må tilgodeses. Og for at gøre det hele endnu mere besværligt, ændrede grundlaget for Carlsbergs oprindelige vision sig også. Der er kommet mange andre til, der brygger godt øl eller støtter kultur og videnskab.

Carlsberg rummer således også et udpræget eksempel på et paradoksproblem, der rammer mange virksomheder, især børsnoterede: Det er meget svært at kombinere den oprindelige mening med virksomheden, den sunde forretningsmæssige drift og hensynet til minoritetsaktionærer. I praksis er det ofte den første del, der bliver ofret, vurderes det i den tidligere omtalte rapport The Purposeful Company fra den britiske tænketank The Innovation Center.

Og dette er på det lange sigt problematisk, vurderes det videre. Retfærdigt eller ej, er det vigtigt for offentlighedens accept af en virksomhed, at den opfylder et formål – at der er en mening med dens virksomhed, ud over at tjene penge til ejerne. For bestyrelsen er det altså en overvejelse værd, hvad virksomhedens overordnede betydning i samfundet er.

Rapporten identificerer seks forskellige veje at gå i den henseende:

At gøre det eksklusive generelt: Google har gjort informationer, som man tidligere skulle have adgang til fornemme biblioteker for at få, tilgængelige for menigmand. Tilsvarende sørger IKEA for, at man selv på en lav indkomst kan gøre et hjem elegant møbleret. De to virksomheder opfylder altså en ideel funktion om at skabe lige muligheder, eller i hvert fald at indsnævre uligheden. Det opleves som retfærdigt. Men virksomheder af den art bliver udfordrede, den dag alle tager det som en selvfølge, at der er lige muligheder på det felt, de betjener.

Innovation: Apple og Tesla er virksomheder, der har skabt (eller søger at skabe) nye teknologiske muligheder, som kommer verden til gode. De, og ligesindede virksomheder, er præget af en pionerånd. Men den er vanskelig at opretholde i længden. Også pionervirksomheden vil en dag stå i den situation, hvor den fristes til at koncentrere sig om at beskytte sig mod nye pionerer, der ønsker at ændre markedet.

Outsideren: Her er Uber det bedste aktuelle eksempel. Virksomheden vækker vrede, fordi den underløber en branche, hvor mange finder en beskæftigelse, der gør, at de kan klare dagen og vejen, men så heller ikke meget mere. Konceptet består alligevel, fordi der omvendt også er mange almindelige mennesker, der er glade for at tjene lidt ekstra ved Uber-kørsel, eller for at blive transporteret billigere. Som ved den innovative virksomhed er det dog svært at bevare stemningen af det friske indslag, når man selv bliver den store.

Det bedste af det bedste: B&O gør det så udpræget som nogen virksomhed i verden: Satser på at levere det bedste og smukkeste indenfor sit felt, uanset om det betyder, at priserne bliver så høje, at meget få vil købe produkterne. Netop heri ligger også udfordringen for den type virksomheder. Gruppen af forbrugere, der lægger vægt på at få det bedst mulige, kan være så lille, at forretningen ikke hænger sammen.

Global ansvarlighed: Dette er en vej, som nogle meget store selskaber, der ellers har haft et skidt image som nogle af verdens ansigtsløse kapitalister, er slået ind på. For eksempel Nestlé lægger nu om dage stor vægt på, at deres utallige produkter skal produceres så bæredygtigt, som det er praktisk muligt. Hvor det internt kan være med til at give en mening med arbejdslivet, og lejlighedsvis kan give god PR – eller afværge dårlig PR – kan det også være svært at gøre det troværdigt.

Menneskelige værdier: SAS har kastet håndklædet i ringen og vil nu drive flyruter fra Irland, så man kan nøjes med at give medarbejderne de samme skrabede vilkår, som lavprisselskaberne giver. Amerikanske Southwest Airlines er gået i den modsatte retning og har en erklæret målsætning om at sætte kunderne først. Det hjælper åbenbart, for selskabet har også den største kundetilfredshed i USA.

Men strategien er vanskelig at følge, hvis kunderne først og fremmest går efter lave priser. For Southwest Airlines går det aktuelt glimrende , men der er ingen garanti for, at det varer ved i f.eks. en krise, hvor husholdningsbudgetterne strammer til.

Sten Thorup Kristensen

Bedst innovation opnås med eksterne opfindere

Morten W. Langer

-

10/02/2017

0

Bedst innovation opnås med eksterne opfindere

Verdens største virksomheder køber sig til innovation i langt højere grad end for blot få år siden, viser en ny undersøgelse. Men det er langt fra så simpelt, som det lyder. Der bliver arbejdet intensivt med, hvordan man får det optimale ud af ressourcerne, når man engagerer unge mennesker med gode ideer.

Suttons lov bliver brugt indenfor lægevidenskaben, og tilsiger, at man skal begynde at afprøve den mest oplagte diagnose, en patient kan have. Budskabet er altså, at man skal undgå fortænkte sidespor. Loven er opkaldt efter den notoriske bankrøver William Sutton (1901-1980), der på spørgsmålet om, hvorfor han røvede banker, skulle have svaret, at det var fordi det var dér, pengene var.

Sutton afviste selv, at han skulle have sagt de bevingede ord. Men ikke desto mindre synes filosofien bag dem at blive brugt hos verdens store virksomheder: De er pressede til at være innovative for at følge med i den teknologiske udvikling. Men frem for selv at udvikle ideer fra bunden, går de i stedet til de opfindere og iværksættere, der allerede har ideerne. Og virksomhedernes brug af sådanne kilder bliver hastigt mere kreativ og systematisk.

Det fremgår af en undersøgelse fra Boston Consulting Group, der på basis af grundige studier af 210 virksomheder har opgjort, hvordan man udvikler udviklingen – så at sige.

Tre pointer står krystalklart:
• For det første, at der er sket meget markant oprustning blot siden 2010.

• For det andet at partnerskaber med iværksættere og opfindere bliver stadig højere prioriteret.

• For det tredje at de allerstørste virksomheder samtidig holder innovationen tættere inde på kroppen, end de næststørste gør.

Rekrutteringen af iværksættere kan grundlæggende ske på to måder: Enten ved, at man investerer i deres opstartsvirksomheder, eller ved at man billedligt talt stiller en kuvøse til rådighed for dem i virksomheden. Altså at man giver de faciliteter, de har behov for, og eventuelt også betaler dem løn imens.

Det er især den sidste form – innovationsacceleratoren – der er slået igennem. I 2010 var det kun nogle få af virksomhederne, der brugte den, i dag er det næsten halvdelen. Dropbox og AirBnb er nogle af de bedst kendte eksempler på selskaber, der er udviklet i en innovationsaccelerator. Sideløbende med dette er det også blevet meget mere almindeligt, at virksomhederne optræder som ventureselskaber, i håbet om at de en dag vil være medejer af en teknologi, som de enten selv kan bruge, eller som de kan få andre til at købe dyrt. Den fremgangsmåde brugte 40 procent af virksomhederne i 2015, mod 27 procent i 2010.

Disse tal fortæller endda kun en del af historien. Sideløbende er virksomhederne blevet mere professionelle og aktive, som venturekapitalister betragtet. De leder efter synergieffekter mellem dem selv og opstartsvirksomhederne, og de er i det hele taget mere opmærksomme på, hvordan opstartsvirksomhedernes teknologi og ideer passer ind i det store billede i branchen.

Blot 19 procent af virksomhederne satser på interne innovationslaboratorier. Det er dog også fire gange så mange, som brugte denne form ved årtiets indgang. Og det er også især her, at man ser de helt store virksomheders præference for at have innovationen helt inde i huset:

Blandt dem er det 41 procent, der har innovationslaboratorier, hvilket så må indebære, at ret få af virksomhederne i andet lag har en sådan aktivitet. De allerstørste bruger også i højere grad end andre virksomheder partnerskabsmodeller i innovationsacceleratorer.

Uanset hvor stærk en innovationsaktivitet, man har, kan man ikke hver gang have heldet eller dygtigheden til at udvikle de produkter eller tjenester, der gør, at ens egen virksomhed også i fremtiden er blandt de førende. Derfor må man engang imellem gå til sagen på den hårde måde og i dyre domme købe de virksomheder, der på de pågældende områder har haft både dygtighed og held. At være en dygtig opkøber er i sig selv en disciplin, der kræver, at man er i stand til at se, om en ny teknologi, der har vist sig velfungerende, også vil blive stor på markedet.

Facebook er et eksempel på en virksomhed, der med succes har udfyldt huller gennem dyre opkøb. Indenfor de første par år efter børsnoteringen i 2012 erhvervede Facebook således to virksomheder for sammenlagt 3 mia. dollar.

Den ene var Instagram – det billedbårne sociale medie, der blandt de yngste brugere er mere populært, end Facebook selv er. Cisco er et eksempel på en virksomhed, der er særdeles aktiv med opkøb. 175 af dem er det blevet til siden 1993.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Overbetalte CEOs underperformer finansielt

Guide: Man skal ikke græde overfor chefen

Toplederens løn i den meningsfulde virksomhed

Guide: Universelle principper for god ledelse

Guide: Ti principper for at udmønte en strategi

Guide: Cybertrusler er mere end IT

Guide: 12 ledelsesråd om digitalisering

Seks holdepunkter for ”det meningsfulde” selskab

Bedst innovation opnås med eksterne opfindere

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind