FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelsesevaluering Guide: Man skal ikke græde over for chefen

Guide: Man skal ikke græde over for chefen

Der hersker mange fordomme om personer, især kvinder, der fælder en tåre eller bliver hylet ud af den under en alvorlig snak med chefen, f.eks. under den årlige medarbejdersamtale. Men hvordan virker det overfor chefen og kollegerne?

En gruppe akademikere på Harvard Business School har sat sig for at se nøgternt på disse situationer og vurdere virkningen af følelsesudbrud. Også for at give cheferne en bedre forståelse for, hvorfor ansatte reagerer på forskellige måder. Konklusionen er klar: Det betaler sig ikke at græde. Generelt har de fleste svært ved at håndtere følelser på jobbet, ikke mindst i pressede situationer, og der er mange fordomme om følelsesudbrud: Mænd undertrykker dem og kommer ikke ud med dét, der plager dem. Og når de endelig reagerer, opfattes det ofte som udtryk for vrede eller passion overfor sagen, siger mange.

Kvinder, derimod, viser bare deres personlige følelser. Så er man sat i bås. Men forskergruppen fra Harvard-skolens afdeling for Negotiation, Organization and Markets har analyseret en række forskningsresultater om følelser og medarbejderes reaktioner. I november sidste år udgav Elizabeth Baily Wolf sammen med en række kolleger resultaterne i publikationen Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Følgende er hovedpunkterne i deres arbejde.

For det første finder de det afgørende, at man skelner mellem følelser og passion, hvor sidstnævnte også kan udtrykkes som lidenskab, f.eks. lidenskab overfor ens job eller ens arbejdsplads. Alle mennesker reagerer meget forskelligt overfor personer, der viser følelser, og overfor personer, der viser passion. Mens det ofte kan virke negativt, når en personer viser følelser, så virker det langt mere positivt at vise passion. Chefen eller kolleger kan være uenig med dén, der viser passion for fuld udblæsning. Men det betragtes som et stærkt engagement i en konkret sag. Følelsesudbrud bliver meget ofte anset for noget helt personligt – som om vedkommende ikke har styr på tilværelsen og dermed ikke på jobbet.

For det andet er det derfor vigtigt for den følelsesbetonede at omforme sine følelser til passion. Det er måske lettere sagt end gjort. Man kan også sige, at der helst skal være ægte følelser og ikke forstillelse. Men forskergruppen gør opmærksom på, at det ganske enkelt ikke nytter noget for en person at bryde sammen i gråd og ”bare” blive ked af det, når vedkommende f.eks. bliver kritiseret for sit arbejde.

Forskergruppen påpeger også noget vitalt: Folk bliver kun følelsesmæssigt berørt over noget, de er optaget af, og som de finder vigtigt. Hvis de bliver kede af, at chefen kritiserer deres arbejde, så må de ikke opfatte det som personligt, for kritikken vedrører jo arbejde. De skal vise passion og sige, at de har gjort alt muligt for at klare sagen, og de kan endog komme med forslag til, hvordan tingene kan gøres bedre.

De skal heller ikke betragte deres reaktion som uoprigtig, hvis de forsøger at vise passion fremfor at give følelserne frit løb, for det er jo den konkrete sag, de føler noget for, og som er årsagen til det følelsesmæssige problem. Det handler altså om, hvordan man håndterer følelserne – og omdanner dem til passion.

For det tredje skal både medarbejdere og chefen være klar over, at undersøgelser viser, at personer, der viser passion i stedet for følelser, virker mere kompetente – uanset om det er ved en jobsøgning eller efter mange år i virksomheden. Sagt på en anden måde: Personer får altså ikke noget ud af at lade tårerne trille ned ad kinderne eller at komme med undskyldninger. Det nytter heller ikke noget at klappe i og holde følelserne tilbage. Dém, der er passionerede, får en bedre bedømmelse.

For det fjerde viser et forsøg hos studerende på Harvards Decision Science Lab, at passion altid virker mere kompetent end at lade følelserne rulle. En gruppe skulle fortælle, hvordan en konkret vanskelig situation i deres liv havde påvirket deres studier. Halvdelen skulle beskrive, hvordan det påvirkede deres passion overfor studiet, mens halvdelen skulle beskrive, hvilken virkning det havde på deres eget følelsesliv. De, der lyttede på de to forklaringer, betragtede ”passionsgruppen” som betydeligt mere kompetent end ”følelsesgruppen.” Et andet eksperiment viste også, at kolleger i fuldtidsjobs skelner meget mellem de passionerede og de følelsesbetonede, når de tager stilling til deres kompetence.

For det femte viste et eksperiment, at passion og følelser spiller en store rolle i en beslutningsproces, f.eks. ved en ansættelse. Hvis ansøgere til et job under en test giver udtryk for, at de kan blive følelsesmæssigt påvirket af et arbejde, som de har brugt megen tid på – uanset om det går godt eller skidt – så bliver denne følelsesdimension vurderet negativt i forhold til de personer, der viser et passioneret engagement. 61,5 pct. vil gerne ansætte en person, der er passioneret, mens kun 47,4 pct. vil ansætte en person, der er langt mere følelsespåvirket.
Hugo Gaarden

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer