Meget ofte kikser den strategi, virksomhedens ledelse fastlægger og forsøger at udføre. Et er at udarbejde en strategi for virksomheden. Noget andet er at implementere strategien: Det er to vidt forskellige opgaver. Og kun ganske få topledere er dygtige til begge dele. Læs her om ti principper for strategiarbejde.

Erfaringen er, at selskabernes ledelser kan overkomme mange af problemerne ved at gå til begge opgaver med samme dedikation. Konsulenthuset PwC’s konsulentdel Strategy& har arbejdet med mange virksomheder, som har kæmpet for at få de to elementer i strategiarbejdet til at gå op i en højere enhed. På baggrund heraf har konsulenthuset opstillet ti principper , som ledelsen kan anvende som ledetråd:

Sæt overliggeren højt: Strategiplaner skal være ambitiøse – de skal ikke blot angive et finansielt mål på kort og mellemlangt sigte, men også mere langsigtede og ikke-finansielle mål. Eksekveringen skal også sigte højt, og man skal ikke lade sig knække af første udfordring. Et eksempel er, at de regionale myndigheder i Barcelona op til OL i 1992 havde lagt en strategi om, at legene skulle være fødselshjælper til en branche af producenter af sportsudstyr. Først så det ud til at mislykkes, men så greb borgmesteren ind ved at støtte bl.a. uddannelse og fælles branchestandarder. I dag omsætter de virksomheder, der kom til verden på denne måde, 20.000 medarbejdere.

Byg på virksomhedens styrker: Mange virksomheder er født eller har vokset sig store ved nogle særlige kompetencer, som over årene er forvitret lidt. I den situation kan det synes naturligt, at man i strategiarbejdet fokuserer på at finde på noget nyt. Men som regel vil det være mere lønsomt at kigge på de gamle kompetencer og så identificere, hvor de helt konkret ikke er så enestående, som de har været. Og så gøre noget ved det.

Læs også:  CFO rykkes længere frem i strategiarbejde

En dobbelthåndet organisation: En lille del af menneskeheden bruger begge hænder lige godt. Det er billedligt talt denne evne, der skal indbygges i en organisation, som både skal lægge og bygge en strategi. Konsulenthuset mener, at det i høj grad handler om at presse medarbejderne, også dybt nede i organisationen, til at være med i den del, som ikke falder naturligt i forhold til deres personlighed eller jobfunktion.

Alle skal forstå deres rolle: For den enkelte medarbejder på gulvet kan det være svært at forstå sin rolle i strategien – eller i hvert fald at opleve, at hans eller hendes lille bidrag er vigtigt. Men det er jo summen af alle de små handlinger, der skaber forandringerne, og derfor må ledelsen også gøre sig umage med at få alle med ombord.

Tilpas strukturen til strategien: En oplagt svaghed er ofte, at man sætter en ny strategi i søen, men forventer at medarbejderne skal noget andet, uden at man har ændret rammerne for dem. Man må forholde sig nøje til, hvilke af de gamle strukturer, der ikke passer til den nye strategi. Det kan være helt små ting, det handler om, som de præcise procedurer i et callcenter.

Samarbejde på tværs: Enhver større virksomhed må have afdelinger, der tager sig af specifikke opgaver. De fleste er også med på, at afdelingerne engang imellem skal samarbejde – f.eks. er det nyttigt at udviklingsafdelingen og marketing kommunikerer med hinanden. I strategiarbejdet kan der være behov for at hive flere vægge ned og skabe relationer på kryds og tværs.

Læs også:  De afgørende vaner, der ændrer virksomhedskulturen

Gå all in på digitalisering: Trods den megen snak om ny teknologi er det i mange tilfælde svært at få den ind i virksomhedens DNA. En ny strategi er en god anledning til at gå så langt som muligt.

Pas på med enkelheden: Enkelhed bliver næ-sten altid betragtet som en dyd, og det indgår f.eks. i modebegrebet agilitet. Det er også alt andet lige godt – men man skal også acceptere, at nogle funktioner og sammenhænge nu engang er komplicerede. F.eks. skal man være agtsom, når man skærer aktiviteter, der umiddelbart ikke er værdiskabende, fra.

Hold værdikæden ind til kroppen: Den ændrede strategi påvirker ikke kun internt. Den ændrer også verden for f.eks. leverandører, distributører og regulative myndigheder. Derfor bliver det langt nemmere, hvis man også engagerer disse aktører, og skaber begejstring hos dem. Det er et punkt, der i mange tilfælde også kan udmøntes i CSR-politikken. Måske så simpelt som at sponsere fodboldklubben i det lokalsamfund, en vigtig underleverandør holder til i.

Opbyg kollektive evner: Mangen en topchef har opbygget et bureaukrati for at sikre, at tingene foregår korrekt – for så at blive frustreret, når bureaukratiet står i vejen for forandringer. Alternativet er, at medarbejderne får frihed til at tage beslutninger, og at de uundgåelige fejl bliver tolereret.