Temaer - Side 67 af 106 - Bestyrelsesguiden

Fremtidens digitale livskode giver nye muligheder

Morten W. Langer

-

30/11/2018

Fremtidens digitale livskode giver nye muligheder

Boganmeldelse: Både virksomheder og medarbejdere skal tænke fundamentalt anderledes i den nye digitale tidsalder. Den vil helt sikkert medføre voldsomme forandringer og jobtab. Men der vil også opstå helt nye muligheder, der tilmed kan berige medarbejdernes tilværelse. Sådan lyder budskabet i en ny bog om fremtidskoden, Der Zukunfts-Code, skrevet af to tyske motivations- og virksomhedscoaches.

Umiddelbart virker bogen som en gang pep-talk på kurser i personlighedsudvikling. Og det er den også! Men det interessante er, at den faktisk fokuserer direkte på effekterne af samfundets digitalisering. Forfatterne forsøger at vurdere den effekt, som digitaliseringen har, og så kommer de med konkrete bud på, hvordan både virksomhedsledere og medarbejdere kan tilpasse sig den nye verden.

Forfatterne holder en positiv undertone, og der lyder ikke dommedagsprofetier. Men de gør tydeligt opmærksom på, at hvis såvel ledere som medarbejdere ikke tilpasser sig digitaliseringen, vil det gå rigtig dårligt for dem og deres virksomheder. Folk bliver kørt over ende i et tempo som aldrig er set tidligere. ”De hurtige æder de mindre hurtige”. De skriver: ”Vi vil ikke fejle på grund af robotter. Fejler vi, skyldes det os selv.” Det hele drejer sig om tempo og forandringer.

Forfatternes budskaber har vakt interesse over hele verden. Peter Brandl har deltaget i 3000 kursus og foredragsdage i 18 lande på tre kontinenter de seneste år. Disruption, robotter, digitaliseringen og kunstig intelligens er her allerede. Men i stedet for at frygte den nye tid, får mennesket nærmest en vigtigere betydning end før, nemlig i snitfladen mellem menneske og maskine.

Da robotter og internettet bliver brugt af alle virksomheder verden over, får vi en ny fælles referenceramme, et nyt og ensartet grundlag. Afgørende for om virksomheder og deres medarbejdere overlever og vinder eller taber i konkurrencen vil ikke afhænge af algoritmerne, men hvordan de bruges, og hvordan vi får ideer til at bruge algoritmerne på nye og smarte måder.

Forfatterne kalder deres bog for Fremtidskoden, fordi de opstiller principper for, hvordan mennesker kan og bør agere for at bruge ”maskinerne” mest effektivt. Det er ikke maskinerne, der skal bruge menneskene, men omvendt. De har opstillet koden i et P.O.W.E.R.-princip og i et B.R.A.I.N.-princip. Det sker lige efter enhver smart konsulents lærebog. Men derfor skal man ikke bagatellisere den. Budskaberne er klare og omfatter blandt andet følgende delbudskaber:

• Personers fokus er mere afgørende for succes eller nederlag end maskinerne i sig selv. Medarbejdere bliver nødt til at tænke positivt for at få succes, fordi de selv skal udvikle ideer og opgaver for maskinerne og ikke vente på at få en opgave udstukket.

• Den enkeltes talent bliver vigtigere end nogensinde. Den menneskelige faktor bliver afgørende i den højteknologiske tid. Derfor skal medarbejderne også selv styre sin fremtid og ikke bare følge med som passager. Det betyder, at der skal være en livslang uddannelse, også på jobbet, for ellers hægtes man af.

• Selv menige medarbejdere skal bygge relationer til andre medarbejdere. Det er ikke kun ledere, der skal deltage i netværk. Ingen kan nøjes med en tillært eller erfaret viden. Den skal hele tiden udvikles gennem kontakt med andre, fordi impulserne bør komme fra alle sider.

• Det betyder også, at medarbejderne må have mod til at udvikle sig og fjerne sig fra det traditionelle og vante. Og de må også have mod til at komme med forslag og udfordre deres egen chef. Forfatterne tager den tyske dieselskandale som et eksempel. Talrige mennesker i bilfabrikkerne kendte til svindelen. Havde medarbejderne haft mod til at konfrontere ledelsen, kunne skandalen måske været undgået. Medarbejderne og ledelsen må altså også se det nødvendige i at få – og tage – mere ansvar. Igen fordi alt går så hurtigt, og fordi internettet gør det muligt for de fleste medarbejdere at have mere indsigt i en produktion og proces.

Den menige medarbejder kan ikke længere gemme sig og henvise til chefens ansvar, og chefen kan ikke skubbe ansvaret over på bestyrelsen.

Hugo Gaarden
Der Zukunfts-Code (tysksproget), Katja Porsch og Peter Brandl, Goldegg, 240 sider. 22 euro.

Guide: Bliv en af vinderne i næste recession

Maria Langer

-

30/11/2018

0

Guide: Bliv en af vinderne i næste recession

En kulturel norm er, at man ikke bevidst må søge at drage fordel af andres ulykke. Men det er ikke desto mindre en af spillereglerne i markedsøkonomien. Og de ledelser, der har selvdisciplin og brutalitet til det, kan tjene stort på en recession. Faktisk er det ofte her, de kan skabe sig et afgørende forspring i forhold til deres konkurrenter.

Konsulentfirmaet Bain & Company har kigget på 3500 virksomheder, der var førende op til finanskrisen for ti år siden. Ud af den samlede gruppe har firmaet identificeret to grupper: nemlig dem, som skulle vise sig at blive udprægede vindere, og dem der var udprægede tabere. Før krisen voksede driftsresultaterne i grupperne med nogenlunde samme takt. Men mens væksten groft sagt aldrig hørte op i vindergruppen – heller ikke i de hårdeste krise-år – er væksten aldrig rigtig kommet tilbage i tabergruppen. Her har driftsresultatet i store træk stået stille i ti år.

Rekordlang optur

Krisesnakken er aktuel: Væksten i verdensøkonomien løjer af, men der er ikke umiddelbart tegn på et systembrud i en stor sektor eller på en forestående recession. Det er imidlertid en solid historisk erfaring, at recessioner kommer med jævne mellemrum. Og kun én gang i nyere tid – efter 1991 – har den efterfølgende fremgang varet lige så lang tid som nu. Dengang sluttede det, da it-boblen sprang i 2001.

Så da der er en vis sandsynlighed for, at næste recession er nært forestående, er det en god ide at forberede sig på den, anfører Bain & Company. Det er her brutaliteten kommer ind i billedet, for hvis man ikke blot vil igennem en krise, men også bruge den til at få overtaget over sine konkurrenter, er det ikke nok blot at få noget sul på kroppen og styrke sine likvide reserver.

Så skal man grundigt tænke over, hvilke medarbejdere man ønsker at fyre, når lejligheden er til det. Hvilke af konkurrenternes dygtige medarbejdere, man omvendt ønsker at rekruttere. Hvilke virksomheder man ønsker at opkøbe til en billig penge, hvis de bliver finansielt trængte. Og hvilke leverandører man gerne vil indgå gunstige langsigtede kontrakter med i en situation, hvor man har overhånden i forhandlingerne.

På det helt overordnede strategiske plan skal man også gøre den øvelse, der er klassisk for virksomheder, der allerede er ramt af krise – nemlig at identificere, hvor deres særlige styrker ligger. Denne del af processen vil ikke nødvendigvis bringe gode nyheder, for det eller de særlige styrkeområder kan godt være kendetegnede ved, at de er særligt fordelagtige i gode tider.

Opstil forskellige scenarier for udviklingen

Man kan forudsige omsætningen ved forskellige scenarier for den konjunkturelle udvikling, og så lægge planer for, hvordan man håndtere disse forskellige scenarier i praksis. Kommer krisen, er det ikke nok, at man fået sat sit forsvar op og lagt planer for de offensive tiltag, man vil sætte i søen. Har man f.eks. kig på en eller flere virksomheder, man vil købe op ved først givne lejlighed, skal man også internt i sin organisation have de folk, der kan eksekvere sådanne opkøb.

Samtidig kan det nemt komme på tale at lukke eller frasælge aktiviteter. Mange virksomheder tager i gode tider chancer og løber efter nye muligheder. Men en recession er en lige så naturlig anledning til at slå en streg i sandet, og afgøre om de nye tiltag vil bidrage til den langsigtede værdiskabelse.

Måske har man investeret i aktiviteter i emerging markets, uden at de nogensinde har givet andet end en beskeden fortjeneste, men dog bidraget positivt til bundlinjen. Krisetider, hvor indtjeningsbidraget måske bliver negativt, kan være den rette anledning til at sige stop.

Analysefasen kan også vise, at omlægning her og nu kan være det rigtige. Hvis f.eks. besparelsen på outsourcing af en funktion har skuffet, er der ingen grund til at vente på en recession med at tage aktiviteten hjem.

I det hele taget understreger konsulenthuset, at økonomiske prognoser er usikre, så mens man skal være klar til en recession, skal man ikke satse alt for meget på, at den kommer på det tidspunkt, hvor man venter den.

Topbanner CEO Udsyn — Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

30/11/2018

0

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

En amerikansk undersøgelse viser, at objektive parametre for bestyrelsesformanden, såsom alder og erfaring, gør en meget lille forskel i forhold til det realiserede afkast over en årrække. I stedet er det afgørende, at formanden er en god leder og fungerer godt i samarbejdet med både direktion og den øvrige bestyrelse. Læs om fem egenskaber, som den gode bestyrelsesformand ikke må have.

Den ideelle bestyrelsesformand skal være uafhængig. Han skal have en vis alder, erfaring og nogle dokumenterede succeser i bagagen. Sådan lyder – i kort form – konsensusholdningen ovenpå de seneste årtiers debat om god selskabsledelse. Men er det nu rigtigt? Konsulentfirmaet Russel Reynolds finder kun spæde tegn på det efter en omhyggelig analyse af sammenhængen mellem bestyrelsessammensætning og afkast til aktionærerne.

Analysen er baseret på en sammenligning af de 50 bedste og de 50 dårligst performende selskaber i S&P 500 over en årrække. Metoden giver nogle systematiske forskelle. Eksempelvis er topgruppen naturligt nok domineret af teknologiselskaber, mens man i bundgruppen finder mange producenter af almindelige forbrugsprodukter.

De forskellige indtjeningsniveauer afspejler sig også i honoreringen af bestyrelsesformændene. Jo bedre indtjening i selskabet, i jo højere grad accepterer de at få resultat- eller aktieløn. I sidste ende er det faktisk bestyrelsesmedlemmerne i de selskaber med de svageste afkast til aktionærerne, der får den højeste løn.

Det sidste er lidt bemærkelsesværdigt, men måske værdsætter formændene en status ved at stå i spidsen for et selskab med høj vækst, eller måske er de blot for optimistiske i henseende til, hvilken forskel de selv kan gøre.

Men bortset fra det, er profilen på formændene bemærkelsesværdigt ens i selskaber med højt og lavt afkast til investorerne. I begge grupper er formændenes medianalder 70 år, og i gennemsnit har de været bestyrelsesmedlem i selskabet siden 2004 og formand siden 2011. Det viser sig da også, at mange formænd ikke primært er valgt ud fra betragtninger om god selskabsledelse, men ud fra hvem der tilfældigvis var til rådighed, da behovet opstod.

Foruden de faglige kompetencer bliver der lagt stor vægt på, at formanden skal være god til at kommunikere med aktiemarkedet. Det fører ofte frem til at rekruttere en tidligere topchef, enten fra selskabet selv eller fra et andet selskab. Men de relativt tilfældige valg af bestyrelsesformænd betyder også, at der er store forskelle på, om bestyrelsen kommer til at fungere eller ej.

Her bliver lederevner og kemi, dels mellem formand og menige medlemmer, dels mellem bestyrelse og direktion, afgørende. Russel Reynolds noterer sig, at den værste situation, man kan havne i, er, at de menige bestyrelsesmedlemmer elsker formanden, mens topchefen hader ham.

Den gode formand er kendetegnet ved tre kompetencer: At opmuntre til, at bestyrelsen skal fungere uafhængigt, at søge forskellige bud på at løse konkrete problemer og at befordre konstruktive debatter. Men at besidde disse kvaliteter er heller ikke i sig selv nok. Tidligere (eller nuværende) topchefer, der skal lede en bestyrelse, kan f.eks. have svært ved at tage hånden fra rattet i henseende til den daglige ledelse.

For dem, der skal vælge en ny formand foreslår Russel Reynolds en negativ tilgang, hvor man fokuserer på de egenskaber, der kendetegner en dårlig formand, for så at vælge disse fra. Baseret på et stort antal interviews opregner rekrutteringsfirmaet fem sådanne negative egenskaber:

• For egenrådig: Kandidaten ønsker formandsposten for meget og ser den som et ridderslag. Afviser at tale med andre om store beslutninger.

• Kan ikke sætte en klar kurs: Formår ikke at sætte en dagsorden, hvorfor denne del bliver overladt enten til topchefen eller til dominerende bestyrelsesmedlemmer.

• Dårlig styring af bestyrelsesmøderne: Giver frit løb til de mest talende bestyrelsesmedlemmer, i stedet for at stoppe deres talestrøm og træffe en beslutning.

• Information til bestyrelsen ikke god nok: Holder nogle bestyrelsesmedlemmer bedre informeret end andre.

• Har svært ved åben og ærlig dialog: Viger bort fra de svære samtaler med topchef eller bestyrelsesmedlemmer, der er på afveje i forhold til den lagte linje.

Guide: Fire tricks til at gøre arbejdet meningsfuldt

Morten W. Langer

-

16/11/2018

0

Guide: Fire tricks til at gøre arbejdet meningsfuldt

Medarbejdere er betydeligt mere produktive, når de oplever deres arbejde som meningsfuldt. Og det er ikke nær så svært, som man skulle tro at opnå den følelse. Heller ikke selvom produktet eller serviceydelsen fra virksomheden tilsyneladende er banalt.

De unge, der kommer ind på arbejdsmarkedet i dag, skulle efter sigende gå meget højere op i, at arbejdet er meningsfuldt, og meget mere end tidligere generationer gjorde. Dét er måske en myte. Men under alle omstændigheder er der forskningsmæssige belæg for, at folk præsterer bedre og er mere kreative, hvis de finder deres job meningsfuldt.

For en virksomhed, der producerer eller sælger banale hverdagsprodukter kan det være svært at give medarbejderne den følelse. Men konsulentfirmaet McKinsey hjælper i en guide disse virksomheder på vej med fire tilgange, som skulle være nemme at bruge:

Reducer anonymiteten: Umiddelbart vil man forbinde et meningsfuldt job med, at man på en eller anden måde er med til at skabe større samfundsmæssig gavn eller at hjælpe nødlidende mennesker. Men så stort behøver det ikke at være.

Følelsen af meningsfuldhed kommer ofte af det simple, nemlig at man kan se, at ens arbejde kommer nogen andre til gode i den virkelige verden. To forskere fra Harvard lavede således det enkle eksperiment at sætte et videokamera op i et cafeteria og forbinde det til en monitor i køkkenet. Hurtigt begyndte kokkene, der nu kunne se kunderne spise maden, at gøre sig mere umage, og både deres egen og kundernes tilfredshed voksede.

Et andet eksperiment foregik på et teater i London, der havde været plaget af strejker og modvillighed blandt det teknisk-administrative personale. En nærmere undersøgelse viste, at de havde været isoleret fra kunstnerne, der levede i deres egen verden. Kunstnerne blev nu tilbudt kontorpladser og andre faciliteter på teatret, hvilket gjorde, at de mødte resten af staben, hvilket igen hævede stemningen hos de før så utilfredse medarbejdere.

Gør effekten af arbejdet tydelig: I dag kan man dårligt købe et produkt eller ringe til en virksomhed, uden at man bliver bedt om at bedømme oplevelsen. Ofte vil de indsamlede informationer blive præsenteret for medarbejderne i form af tal og statistikker. Den slags kan virke som en pisk eller et klap på skulderen. Men man skal ikke forvente, at det er motiverende.

Til det skal medarbejderen virkelig forstå, hvordan deres arbejde gavner mennesker derude. Et amerikansk universitet præsenterede således sine fundraisere – i praksis telefonsælgere – for et ungt menneske, hvis tilværelse var afgørende ændret af at få legat til universitetet. I de kommende måneder firedobledes resultatet af telefonsalget. Derimod havde et møde, hvor universitets ledelse fortalte fundraiserne om, hvad de ville bruge pengene til, ingen effekt.

Giv opmærksomhed og anerkendelse: Sidste år modtog 4000 bidragsydere til Wikipedia en udmærkelse for deres indsats. Der var ingen penge i det; kun et lille symbol ved deres profilnavn, som også blev nævnt på en officiel hjemmeside. Over det næste år steg antallet af posteringer fra de 4000 hædrede bidragsydere med 13 procent. Det hele var faktisk lidt ondt – for de var udvalgt helt tilfældigt og var bare en del af et eksperiment, der skulle vise, hvor meget en så simpel anerkendelse hjælper.

Bidragsyderne optrådte med deres brugernavne, som måske også er en slags alter ego for dem. Men anerkendelse behøver slet ikke være offentlig. En undersøgelse har vist, at den er lige så effektiv, hvis det kun er modtageren selv, der hører om den.

Forbind medarbejderen til den store mening: Engang i 60’erne lavede NASA en undersøgelse af deres medarbejderes arbejde og tilfredshed med samme. Man spurgte helt simpelt, hvad de lavede, og svaret kunne f.eks. være ”Jeg udvikler elektriske kredsløb”. Så spurgte man den pågældende, hvorfor han udviklede elektriske kredsløb. Det kom der et kort svar på, som man så igen stillede det simple ”hvorfor”-spørgsmål til. Allerede ved fjerde spørgsmål lød svaret: ”For at sende en mand til månen”. Og det var ikke nogen tilfældighed, der kun gælder raketforskere. Undersøgelser viser, at det grandiose svar, der forbinder det trivielle med det fantastiske kommer efter fjerde spørgsmål. I simple interviews kan virksomheden identificere det store mål i én fyndig sætning.

Derfor smutter innovationen ud mellem fingrene

Morten W. Langer

-

02/11/2018

0

Derfor smutter innovationen ud mellem fingrene

Alle i erhvervslivet taler om vigtigheden af innovation. Men for flertallet af virksomheder rækker det ikke videre end til at justere allerede eksisterende produkter. Professor i innovation management ved IMD gennemgår i denne artikel nogle årsager til, at de gode hensigter bliver ved dét.

”Ad hoc, langsommelig, kortsigtet, ude af sammenhæng”. Sådan lyder den overordnede karakteristik af virksomheders innovative processer i den nylige State of Innovation-rapport fra CB Insights, som er baseret på en undersøgelse blandt 677 strategiansvarlige. Selv om det er uklart, hvilke virksomheder de kommer fra, virker konklusionerne rimelige og genkendelige, skriver forfatterne Bill Fischer, professor i innovation management ved IMD, and co-director hos IMDMIT/Sloan Driving Strategic Innovation Program. 41 procent af respondenterne indrømmer, at deres virksomheder er i ”ekstrem risiko” for at blive disruptet. Men alligevel afsætter de 78 procent af udviklingsmidlerne til eksisterende produkter.

Det er et fænomen, der ses dagligt i virksomhederne: De står med en risiko, de ved det, og alligevel fravælger de det naturlige modsvar. Forfatterne har set på nogle af de mest almindelige forklaringer på den fraværende innovation:

”Vi kender kunderne godt. Vi ville vide det, hvis de ønskede noget nyt.” I virkeligheden er dette udsagn næsten aldrig sandt. Det er utroligt få af de virksomhedsledere indenfor B2B eller B2C, jeg arbejder sammen med, som virkelig er up to date med deres kunders behov. Forestillingen om, at kunderne forandrer sig, bliver sjældent formuleret, specielt ikke i B2B-virksomheder. En kollega fortalte mig for nyligt, at i en gruppe af 45 topchefer i skandinaviske B2B-virksomheder havde kun tolv nogensinde besøgt en kunde. Hvordan kan det lade sig gøre at være kundeorienteret, hvis man ikke har noget førstehåndskendskab til kundernes verden?

“Fremtiden er evig, men nutiden er dette kvartal.”
Det hører jeg ofte. Vi er så kortsigtede, at vi er tvunget til at skubbe ideer for fremtiden til side. Det voksende problem med dette er, at fremtiden er tættere på, end den var tidligere. Det skyldes stadigt hurtigere innovationscyklusser, sammensmeltning af brancher og lavere adgangsbarrierer til markedet for nye virksomheder.

”Der er ingen fornemmelse af hastværk.” Det bliver næsten aldrig direkte udtrykt. Men man fornemmer det på kadencen i virksomhedens arbejde, eller i opfattelsen af, at det korte sigt er vigtigere end det lange. Holdningen påvirker snart sagt ethvert aspekt af organisationen. Når Boston Consulting Group taler om organisationers vitalitet, understreger man, at den vitale virksomhed udvikler vækstmuligheder, drevet af ledere, der tænker anderledes og foretager de fornødne investeringer. Den slags gør virksomheder uden en fornemmelse af hastværk ikke.

”Jeg er ikke med i innovationsteamet.” Mange organisationer er bundet op på strukturer, processer og ejerskab i en grad, så de er ude af stand til at se og udnytte den innovative kreativitet indenfor organisationen. Kampe om territorium og holdninger til kompetencer og erfaring står i vejen. Billedlig talt – for meget tid går med at besætte en ledig plads i det gamle symfoniorkester, mens nye jazz- og rockorkestre har succes på basis af, hvad de kan gøre næste gang, fremfor hvad de gjorde i fortiden. Ofte er de mindst imponerende innovationsteams dem, som er mest isolerede og bundet af procedurer ved rekrutteringen af medlemmer.

”Vi er for procesorienterede til at være vilde og skøre.” Disciplin fostrer innovation. De mest effektive innovationsteams vil ofte forlade sig på processer for at opnå, at vildskaben kommer til udtryk. En kollega og jeg erfarede i forbindelse med et projekt, at den innovative magi opstår, når hvert medlem af gruppen tror på, at de har fuld frihed til at fremkomme med deres bedste ideer – samtidig med at, topledelsen tror på, at den har fuld kontrol.

”Vores marginaler er for små til at vi kan innovere.”
Det kan meget vel være den mest almindelige undskyldning for ikke at satse på innovation, og det bedste svar på en sådan kortsigtethed er, at du vil komme til at opleve endnu mindre marginaler!

Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat og redigeret af Økonomisk Ugebrev.

Øget kvindeandel i hver femte top 100 bestyrelse

Maria Langer

-

02/11/2018

0

Øget kvindeandel i hver femte top 100 bestyrelse

Bestyrelserne i de 100 største danske virksomheder får fortsat flere og flere kvinder. Kvindeandelen i bestyrelserne blev øget i 19 ud af de 100 virksomheder fra 2016 til 2017, viser Økonomisk Ugebrevs årlige Top 100 Rating af Mangfoldighed. 34 bestyrelser har mere end 30 procent kvinder i bestyrelsen. Tolv bestyrelser har ingen kvinder med.

I de store virksomheders bestyrelser går det fortsat fremad med kvindeandelen. En stor andel af selskaberne har ambitiøse målsætninger opsat i deres mangfoldighedspolitikker om en kvindeandel på 33 procent eller derover.

Ti selskaber har en kvindeandel på 40 procent eller derover, blandt andet Topdanmark med 55 procent, Ørsted, DSB, Matas og Fleggaard Holding med halvt af hver. Også Nordea bank, TDC, Chr. Hansen, SEB pension og Aller Holding har en andel på 40 procent eller derover. Seks af selskaberne med en høj kvindeandel har øget indenfor det seneste år, men SEB pension og Aller er gået lidt tilbage – fra 50 procent til 40 procent.

Overordnet viser den årlige Rating af mangfoldigheden i de 100 største selskaber, at der er fremdrift i mange af de bestyrelser, hvor kvindeandelen i forvejen var høj. Samlet har 34 selskaber, altså ca. hver tredje top 100 selskab en kvindeandel på over 30 procent.For hovedparten af de øvrige top 100 selskaber, dvs. ca. 70 selskaber, står kvindeandelen lidt i stampe, med undtagelse af fem selskaber, som har fået flere kvinder i bestyrelsen sidste år. Det drejer sig om BAT (House of Prince), Nykredit Holding, Coloplast og A.P. Møller-Mærsk. Også for nogle få selskaber med en meget lav kvindeandel er det gået fremad med flere kvinder i bestyrelsen. Blandt andet har AP Pension øget fra en andel på 15 procent til 21 procent, Royal Unibrew fra 14 procent til 17 procent (hvor den opstillede målsætning er 20 procent) og hos Arla Foods er andelen steget fra 7 procent kvinder til 12 procent, med en opstillet målsætning på 13 procent i 2020. Umiddelbart er fremdriften meget behersket i hovedparten af de bestyrelser, som i forvejen har en lav kvindeandel i bestyrelserne. 34 selskaber af de 100, der indgår i analysen, har 20 procent kvinder eller derunder i bestyrelsen. Og 12 selskaber har slet ingen kvinder i bestyrelsen. Halvdelen af dem har opstillet en målsætning for kvindeandelen og et årstal for, hvornår målsætningen ønskes opfyldt.Blandt andet stiler KMD efter en kvindeandel på 33 procent i 2022, hvor udgangspunktet altså er nul. Mere travlt med at finde kvinder til bestyrelsen har Danish Agro, der ønsker 15 procent kvinder i bestyrelsen i 2018. Et mål, som ret beset bliver vanskeligt at nå. Også Euro Cater har en målsætning om at hvert fjerde eksterne bestyrelsesmedlem skal være en kvinde i 2018. Blandt selskaberne med nul kvinder i bestyrelsen er også store selskaber som Ambu, Santa Fe, Egmont, Jysk, Danish Crown og DLG.

Nye skrappe lovkrav til rapportering om mangfoldighed

Maria Langer

-

02/11/2018

0

Nye skrappe lovkrav til rapportering om mangfoldighed

Spritnye oplysningskrav til mangfoldighed for de børsnoterede selskaber indskrives nu i årsregnskabsloven gældende fra regnskabsåret 2020. Ændringerne implementeres, fordi lovens hidtidige formuleringer ikke har levet op til gældende EU-direktiv, der definerer mangfoldighed langt mere vidtrækkende end blot opgørelse af kønsfordelingen i topledelsen.

Alle børsnoterede og statslige aktieselskaber skal fra regnskabsåret 2020 med overvejende sandsynlighed omskrive årsrapportens formuleringer om ledelsens sammensætning og mangfoldighed i det hele taget. Loven om ændringer af årsregnskabsloven, der blev vedtaget d. 20/12 2018, tilføjes nemlig helt nye og vidtrækkende krav om redegørelse for mangfoldighed.

Hidtil har opfattelsen i dansk lovgivning været, at mangfoldighedsrapportering alene omfattede oplysninger om andelen af det underrepræsenterede køn i ledelsen, altså typisk kvinder. Men Danmarks implementering i årsregnskabsloven af gældende EU-direktiv tilbage i 2016, har imidlertid vist sig ikke at være tilstrækkelig.

Årsregnskabsloven er ikke dækkende

Efter gennemgang af den danske lovformulering om rapportering på mangfoldighed har EU-kommissionen fundet, at EU-direktivets bestemmelser ikke fuldt ud er dækkende i årsregnskabsloven.

I den vedtagne lov tilføjes derfor, at ledelsesberetningen skal indeholde ”en beskrivelse af virksomhedens mangfoldighedspolitik, der anvendes i forbindelse med sammensætningen af virksomhedens ledelse, for så vidt angår f.eks. alder, køn, uddannelses- og erhvervsmæssig baggrund, geografisk herkomst, international erfaring, ekspertise inden for relevante bæredygtighedsspørgsmål, medarbejderrepræsentation eller andre aspekter, fx socioøkonomisk baggrund.”

Endvidere fastslås det, at redegørelsen som minimum skal oplyse om ”målene for mangfoldighedspolitikken, hvordan mangfoldighedspolitikken er blevet gennemført, og resultaterne af mangfoldighedspolitikken i rapporteringsperioden.”

Det er altså tale om langt mere vidtrækkende og mange flere oplysninger om mangfoldigheden i ledelseslagene i virksomhederne. De nye regler vil stadigvæk gælde under ”følg eller forklar-princippet.”

De største børsnoterede selskaber i Danmark har hidtil tolket rapporteringskravet om mangfoldighed ensidigt i retning af fokus på kun kønssammensætningen i top- og mellemledelse. Opgørelserne over bestyrelsesmedlemmer dækker i flere virksomheder noget bredere, men generelt har årsregnskabslovens nuværende formuleringer ikke givet selskaberne anledning til at oplyse ret meget mere end fordelingen af henholdsvis kvinder og mænd i topledelsen og ofte også i mellemlederlaget.

Blandt erhvervslivets interesseorganisationer er der generelt tilfredshed med de nye lovformuleringer om bredere krav til oplysninger om mangfoldighed. Generelt vurderes det i høringssvarene, at forslaget vil bidrage til en mere ensartet rapportering til gavn for sammenligninger og bedre governance.

Dansk Investor Relations Forening (DIRF) skrev i et høringssvar, at ”DIRF udtrykker tilfredshed med den øgede forklaringsgrad og specificering for så vidt angår rapporteringskravene til ikke-finansielle forhold, som foreningen mener vil bidrage til et mere ensartet rapporteringslandskab, hvilket DIRF kun kan bifalde.”

Hos FSR – danske revisorer lød samme toner: ”Vi ser positivt på de foretagne opdateringer af bestemmelserne vedrørende samfundsansvar, kønsmæssig sammensætning af ledelsen og mangfoldighed, som vil bidrage til en øget harmonisering af implementeringen af direktiv 2014/95/EU.”

Også i NGO-verden er der positive meldinger, men også de obligatoriske advarsler og krav om mere omfattende regler. Fra 92-gruppen, der repræsenterer 24 danske miljø- og udviklingsorganisationer, hedder det, at ”Moderselskabets forpligtelser burde også gælde datterselskaber: 92-gruppen og Globalt Fokus finder det problematisk, at et datterselskab ikke skal overholde krav om rapportering om måltal og politikker for det underrepræsenterede køn, hvis moderselskabet overholder kravene.” Og, at det er utilstrækkeligt, ”at der kun fokuseres på ledelse i den foreslåede lovændring, da vi mener, det bør være en målsætning at kønsligestilling- og repræsentation er at finde på alle niveauer i virksomheden.”

Top 100 selskaber om fremme af kvinder i bestyrelsen

Maria Langer

-

02/11/2018

0

Top 100 selskaber om fremme af kvinder i bestyrelsen

Økonomisk Ugebrev har gennemgået mangfoldighedsrapporter fra de 100 største danske virksomheder. I det følgende gengiver vi uddrag fra disse rapporter.

Novo Nordisk skriver: ”DIVERSITY Target for the under-represented gender on the Board of Directors Novo Nordisk A/S In 2016, the Board of Directors of Novo Nordisk A/S adjusted its diversity ambition and set a new target that by 2020 the Board will consist of at least three shareholder-elected members of each gender. As of 31 December 2017, five shareholder-elected Board members were male and two were female.”

LEGO skriver: “We have set a target of having two female board members by 1 January, 2020. Currently, one member of the board is female, and as a result, the target is not yet reached. However, the board of LEGO System A/S (a subsidiary to LEGO A/S) meets legislative guidelines for gender balance because one out of four general assembly elected board members is female.”

ISS skriver: ”The Board has adopted a gender diversity target of having at least 40% women on the Board by 2020. Currently, 33% of our Board members are women. The target was not reached in 2017. The Board found that it in broad terms possessed a high level of diversity and did not nominate new Board candidates in 2017. In terms of international experience, the Board aims to have sufficient international experience at all management levels taking into account the size and activities of ISS. The Board considers that it has diverse and broad international experience.”

Grundfos skriver: “The Board intends to increase the number of female directors among these six to two by 2020. No directors were replaced in 2017. We are always on the lookout for qualified candidates, and expect to fulfil the targeted number of female directors.”

Rockwool skriver: “The selection of two new members of the Board of Directors during 2017 included diversity considerations, where gender was a part, as was the assessment for the overall composition of the Board. Within the Group, also ROCKWOOL A/S, in Denmark, has set a target for its Board of Directors. The target is to have one woman on the Board of Directors by 2020. Currently, the Board of Directors has only male members.”

Danish Crown skriver: “There are no women on the Supervisory Board of Leverandørselskabet Danish Crown AmbA, which does not live up to the target of 10 pct. female representation. For several of the companies, the real challenge is the gender balance among Danish Crown’s owners. The targets for 2021 have not been met in the past year either because no board members have been replaced, or because it has unfortunately not been possible to attract candidates with the right skills”.

VKR skriver: “VKR Holding støtter op om ligestilling og diversitet, hvilket har udmøntet sig i en målsætning om mangfoldighed i bestyrelsen. Ved udgangen af 2017 har bestyrelsen ét kvindeligt medlem. Dette svarer til 20% af den samlede bestyrelse. VKR Holding ønsker til enhver tid som minimum at have ét kvindeligt medlem af bestyrelsen.”

DLG skriver: ”BOARD OF DIRECTORS the Board of Directors reflects the composition of DLG’s ownership and consists of 12 members, including three employee representatives. The Board of Directors is elected for terms of two years and consists of 11 men and 1 woman (elected by the employees). The aim of DLG is for the composition of the Board of Directors in the long term to reflect the gender composition of the owner group.”

Fire strategier: ”Changing The game for Women”

Maria Langer

-

02/11/2018

0

Fire strategier: ”Changing The game for Women”

Hvorfor taler virksomheder i jobopslag om ”krav” til ansøgerne, når den i virkeligheden mener ”ønsker”? En mere retvisende formulering er en af de simple metoder, som virksomheder kan bruge, hvis de ønsker en mere lige kønsfordeling i pipelinen af potentielle topledere.

Mange store virksomheder har i dag en mere eller mindre klart formuleret målsætning om at opnå en ligelig kønsfordeling i de øverste ledelseslag, men alligevel sker udviklingen meget langsomt. På verdensplan er kun cirka 20 procent af koncerndirektører kvinder. Og prognoser tyder ikke på, at det er på vej til at ændre sig væsentligt. Så hvis virksomhederne tager deres målsætninger alvorligt, må de gøre noget mere. James M. Citrin og Addie Swartz fra reacHIRE kommer i en artikel på Strategy+business med fire forslag til, hvad virksomhederne aktivt kan gøre:

Få flere kvinder ind i de mellemste ledelseslag

I dag er der flere kvinder end mænd, der tager en uddannelse og efterfølgende bliver ansat i virksomhederne. Men allerede på første trin op ad karrierestigen overhaler mændene kvinderne i antal, og dermed brister kæden til en senere rekruttering til topledelsen. Da det især er mandlige chefer, der allerede på lavt niveau afgør, hvem der skal forfremmes, kan forholdet skyldes, at de har fordomme eller indgroede vaner, der tilsiger dem at forfremme mænd. Det mener forfatterne er en vigtig faktor.

En stor undersøgelse, tidligere omtalt her, viste dog det modsatte: Nemlig at kvinder i langt højere grad end mænd blot fravælger forfremmelserne. Men en kombination af begge dele kan godt være sandt: At lederstillingerne er sammensat på en måde, så de i højere grad passer til mænd end kvinder, og at de sidste derfor fravælger dem. Under alle omstændigheder viser undersøgelser også, at en meget stor del af de kvinder, der holder en pause i karrieren, f.eks. på grund af barsel, gerne vil tilbage på karrierestigen. Derfor kan virksomhederne tænke i, om man kan tilrettelægge lederudviklingen på en måde, så en pause fra karrieren ikke bliver så stort et problem – f.eks. ved at iværksætte hurtig efteruddannelse for dem, der kommer tilbage fra en pause.

Imødekom feminin psykologi

Det er velkendt, at kvinder og mænd læser jobopslag forskelligt. Groft sagt, hvis der er listet en række krav i stillingsannoncen, betragter kvinder dem ultimative, mens mænd ser dem som en bruttoliste over kvalifikationer, de gerne må have.

Det sidste er ofte den korrekte læsning, og en virksomhed kan tænke over at skrive mere præcist, hvad den faktisk mener: At den ønsker de og de kvalifikationer af ansøgeren; ikke at den kræver dem. Også en række ”maskuline” ord om hårdt arbejde og kampgejst, vil få kvinder til at bladre videre i bunken af jobopslag.

De samme hensyn gælder efter ansættelsen – gør virksomheden en indsats for at give plads til både maskuline og feminine værdier i sin kultur, vil den øge sandsynligheden for, at kvinder bliver på arbejdspladsen og søger forfremmelse. Yderligere er det sådan, at mange mænd ønsker sig en mentor, der kan guide dem i karrieren, mens kvinder oftere blot ønsker en rollemodel, de kan spejle sig i.

Indfør fleksible arbejdstider

Mange større virksomheder gør meget ud af løn- og bonusprogrammer, der skal motivere specielt ledere til at gøre en større indsats. Men for kvinder er det ofte ikke lønnen, der er det afgørende. De vil opleve større motivation ved at få muligheden for at tilrettelægge deres tilværelse mere fleksibelt. Så i det omfang, man kan tilrettelægge lederstillinger på en måde, så de ikke indebærer, at lederen skal være på arbejde hver dag indenfor sædvanlig arbejdstid, vil det fremme rekrutteringen af kvinder.

Forfatterne betoner, at forholdet ikke gælder alle kvinder – nogle motiveres på klassisk vis af højere løn, ligesom der naturligvis også er mænd, der vil sætte pris på fleksibilitet frem for løn. Man må altså tale med den individuelle lederaspirant for at finde ud af, hvad der motiverer denne.

Få kvinder væk fra sidesporet

Kvinder falder ofte fra umiddelbart inden de når den øverste top og bliver CEO’s. De når ganske vist til at blive koncerndirektører, men det er i de fleste tilfælde med støttefunktioner som f.eks. HR som ansvar. En betydeligt lavere andel bliver koncerndirektører med ansvar for operations – og det er primært herfra, at man bliver forfremmet til absolut topchef. Virksomheder kan adressere forholdet på to måder: Enten ved at prøve at få flere kvinder til at blive i ”den lige linje” og gøre karriere indenfor operations (eller finans), eller ved at overveje, om også HR-direktøren kunne være et bud på en ny topchef.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Fremtidens digitale livskode giver nye muligheder

Guide: Bliv en af vinderne i næste recession

Rekordlang optur

Opstil forskellige scenarier for udviklingen

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

Guide: Fire tricks til at gøre arbejdet meningsfuldt

Derfor smutter innovationen ud mellem fingrene

Øget kvindeandel i hver femte top 100 bestyrelse

Nye skrappe lovkrav til rapportering om mangfoldighed

Årsregnskabsloven er ikke dækkende

Top 100 selskaber om fremme af kvinder i bestyrelsen

Fire strategier: ”Changing The game for Women”

Få flere kvinder ind i de mellemste ledelseslag

Imødekom feminin psykologi

Indfør fleksible arbejdstider

Få kvinder væk fra sidesporet

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind