Temaer - Side 67 af 99 - Bestyrelsesguiden

Guide: Modstand kan bruges som ressource

Morten W. Langer

-

06/10/2017

Guide: Modstand kan bruges som ressource

Det kan tage lang tid at skabe gennemgribende forandringer i en organisation, og som oftest lykkes man slet ikke. Det kan skyldes modvilje ned igennem organisationen, men forskning viser, at modstanden kan bruges som en ressource og kompetence til hurtigere og vellykket implementering.

De fleste ledere kan formodentligt nikke genkende til modstand i organisationen, når man implementerer en ny strategi eller foretager gennemgribende forandringsprojekter. Denne modvilje kommer som oftest til udtryk i det, man kalder »modhistorier«; fortællinger der konflikter med den overordnede strategi og gør det svært at komme i mål. “Hvorfor har ledelsen ikke tænkt på det her?”, frustration over ikke at blive inddraget i processen og “hvad skal de nye forandringer betyde for mig?” er nok noget de fleste har overhørt ved kaffemaskinen.

Karsten Søderberg er administrerende direktør hos Summit Consulting, der arbejder med organisations- og ledelsesudvikling, hvor man i et forskningssamarbejde med Marianne Wolff Lundholt, lektor ved Institut for Design og Kommunikation ved Syddansk Universitet, har åbnet den sorte boks fuld af modhistorier og undersøgt, hvad de består af, hvordan de materialiserer sig, og hvilke typer der har potentiale som ressource i strategiprocessen. Med baggrund i forskningssamarbejdet og intenst arbejde med casevirksomheder har Karsten nu lavet en guide til, hvordan man vender modhistorier til en styrke i forandringsprocessen.

Tag temperaturen. Det er vigtigt, at – store som små – virksomheder tager del i den uudnyttede ressource ved at favne modhistorierne, for man har hverken tid og råd til at gøre tingene forkert. Derfor er det vitalt, at man starter med at teste og validere, så man er sikker på, at betydningsfulde strategiske satsninger implementeres succesfuldt. Det gøres ved at dykke ned i modhistorierne i organisationen, inden man begynder at arbejde med forandringerne i praksis – man tager så at sige temperaturen.

Inddrag medarbejderne. Modhistorier ses i alle organisationer og kommer i mange afskygninger som eksempelvis frustrationer over nye forandringer og tiltag fra topledelsen, uden at medarbejderne har været inddraget i processen. Det er fortællinger, der konflikter med en større fortælling, og det kan være enormt skadende for organisationen. Derfor skal medarbejderne inddrages i processen, før forandringer begynder at implementeres; her er det vigtigt, at medarbejderne høres. Hvordan man arbejder med modstand kan have afgørende betydning for forandringsprocessen og ikke mindst resultatet; endda om implementereringen lykkes.

Skab en sund feedbackkultur. Det kræver god ledelse og forståelse for konteksten, hvis man vil vende modhistorier i en organisation til en reel ressource. Da en høj procentdel af modhistorier er baseret på misforståelser og dårlig kommunikation, skal ledelsen sikre et åbent kommunikationsmiljø i virksomheden med en sund feedbackkultur. Ellers har ledelsen ikke en chance for at identificere modhistorierne, og når de er identificeret, skal ledelsen vise en oprigtig interesse i medarbejdernes modhistorier og evne at tage feedbacken til efterretning. Først da kan man begynde at bruge den energi, der ligger i modhistorier til at styrke organisationen.

Modhistorier skal takles forskelligt. Modhistorier er nemlig ikke ens, og har ikke nødvendigvis samme påvirkning på organisationens forandringsproces. Nogle modhistorier skal overskygges af andre fortællinger, som man har glemt i farten – det kan være hovedhistorien eller motivationen bag forandringen, mens andre modhistorier blot skal holdes under opsyn. Nogle modhistorier kan endda bidrage med nye perspektiver og endnu ikke tænkte nuancer, der kan implementeres i strategien.

Forsøg ikke at komme modhistorierne til livs. Virksomhederne skal væk fra den traditionelle tankegang om, at modvilje og modhistorier er noget man skal komme til livs og bekæmpe. I stedet skal lederne favne og bruge modstanden til at arbejde i den rigtige retning med forandringsprocessen. Hvis man arbejder med den energi, der ligger uudnyttet i modstanden, så kommer man helt sikkert hurtigere i mål med en succesfuld forandringsproces, hvor medarbejderne accepterer ændringerne, og det er nødvendigt for, at forandringen giver udslag på bundlinjen. Man hverken kan eller skal dræbe modstanden, man skal favne den for at opnå effektive resultater.

Guide: Faldgruber for nyansatte chefer

Morten W. Langer

-

06/10/2017

0

Hvert år tiltræder tusindvis af chefer nye lederstillinger. Deres måde at agere på i de første måneder på det nye job kan være afgørende for, om de bliver succesfulde eller ej. Alligevel får de ofte ikke særlig mange gode råd om, hvordan de skal forvalte deres nye lederrolle, skriver Michael D. Watkins, professor i lederskab og organisationsforandringer ved IMD. Han giver syv råd til, hvad de nyansatte chefer skal undgå.

Ikke at skabe kontakt: En ny chef, som fokuserer alt for meget på rapporter og analyser i stedet for at sætte tid af til at møde sine nye medarbejdere og tale med dem, kan blive isoleret. Behovet for at ”kende” en organisation, før man går ind i den, er ofte roden til dette problem. En ny chef skal hurtigt ud og hilse på i organisationen.

At komme med ”svaret”: Alt for mange kommer og tror, de har en forudbestemt løsning på organisationens problemer – eller drager konklusioner, før de har lært organisationen at kende. Mange går i denne fælde på grund af arrogance eller usikkerhed. Andre tror, at de skal udstråle beslutsomhed og være meget tydelige i deres lederskab.

Hvis medarbejderne synes, at deres chefer tager for let på alvorlige problemer, bliver de kyniske, og det bliver svært at få deres støtte i forbindelse med forandringer. Ansatte, som tror, at deres chefer allerede har bestemt sig, tøver gerne med at dele information, hvilket gør det sværere for den nye chef at forstå, hvad problemerne egentlig handler om. Nye chefer skal stille spørgsmål og være nysgerrige, selvom de er overbeviste om, at de forstår organisationens problemer og ved, hvordan de bedst skal håndteres.

At beholde det eksisterende team for længe: Mange, og især de, der har en kammeratlig stil, synes, at de underordnede, de arver, fortjener en chance for at vise, hvad de kan. For en del handler det om at være fair, hos andre bunder det i arrogance eller hybris: Troen på, at deres lederskab vil vende alt til det gode. Uanset hvad der ligger bag, er det ikke nogen god idé at beholde medarbejdere med middelmådige præstationer. Chefernes opgave er at forbedre resultaterne ved at indføre nye idéer, tage svære beslutninger og få de ansatte til at tro på sig selv og deres evne til at levere.

At gabe over for meget: En del forsøger at gøre for meget på én gang efter devisen om, at hvis du sætter tilstrækkeligt mange skibe i søen, vil nogle af dem sandsynligvis flyde. Sådanne chefer forsøger at sprede budskabet om, at vindere er aktive og kan håndtere flere forskellige udfordringer samtidigt. En sådan indstilling kan sprede forvirring og overvælde organisationen.

Grunden til, at man havner i denne fælde, er ofte manglende prioritering, dårlig planlægning eller bekymring for, at tidlige beslutninger om fokus ikke kommer til at fungere. Den nye chef skal tidligt efter indsættelsen finde de få vigtigste emner, der skal prioriteres højst i løbet af det første år. Derefter skal chefen disciplinere sig selv og sin organisation til at fokusere på disse prioriteringer.

At havne i det forkerte selskab: En ny chefs ankomst medfører uundgåeligt, at de, der havde indflydelse i den gamle organisation, forsøger at tiltuske sig positioner i det nye system. En del af de mange, som søger den nye chefs opmærksomhed, er som regel inkompetente, velmenende, men afdankede, ude efter at vildlede eller magtbegærlige. Nye chefer skal omhyggeligt vælge, hvem de skal lytte til og i hvilken udstrækning.

At opbygge urealistiske forventninger: Håndteringen af forventningerne begynder, når den nye chef første gang træder ind gennem døren. Hvis han eller hun er blevet rekrutteret eksternt, starter det endnu tidligere, under ansættelsessamtalerne. En ny chef bør aldrig gå ud fra, at den oprindelige arbejdsbeskrivelse vil forblive uændret. Han eller hun bør gøre sig umage med at føre en dialog med sine overordnede og andre nøglepersoner for at klarlægge sine beføjelser og afstemme forventningerne.

Ikke at skabe relationer til ligestillede kolleger:
Mange bruger for megen tid på den vertikale kommunikation i overgangsperioden – opad til cheferne og nedad til de direkte underordnede – og ikke tilstrækkeligt med tid på den horisontale dimension, mellem kolleger og vigtige eksterne interessenter. Det er forståeligt, eftersom det er naturligt, at ledere søger de personer, de rapporterer til, og de, som rapporterer til dem. Men før eller siden (formodentlig før) får de nye chefer brug for støtte fra mennesker, som ikke arbejder under dem.

Guide: Før den store krise indtræffer

Morten W. Langer

-

06/10/2017

0

De fleste virksomheder har opgivet at forberede sig på den uforudsigelige ulykke, der fysisk eller på anden måde skader et større antal mennesker. Men det kan lade sig gøre – og erfaringen fra de virksomheder, som har gjort det, og siden har haft brug for det, viser, at det er meget effektivt.

Den 30. juni 2000 skete der, som i slow motion, en frygtelig katastrofe på Roskilde Festivalen: Publikum strømmede op mod scenen, hvor bandet Pearl Jam spillede, og i det pres, der opstod, døde ni mennesker, mens en række andre brækkede lemmer eller fik andre skader.

Sammenlignet med tabte liv var de problemer, det gav for festivalens ledelse, naturligvis i baggrunden. Men ikke desto mindre: Det var ledelsens forbandede pligt at håndtere situationen, og det på en måde, så festivalen kunne bestå. Det er et mareridt for enhver virksomhedsledelse at komme til at stå med den type ansvar. Men det sker hele tiden, og det gør en verden til forskel, om man i forvejen har lagt en plan for, hvordan man vil håndtere en alvorlig krise, påpeges i en guide fra konsulenthuset Strategy+business.

Forbered kriseteams
Det svære i sådanne forberedelser er naturligvis, at kun fantasien sætter grænser for, hvilke kriser og ulykker man kan forestille sig, og dermed hvad man konkret skal forberede sig selv på. Langt de fleste virksomheder har da også givet fortabt og taget den underforståede beslutning, at man må finde ud af at håndtere situationen, hvis den skulle opstå. Men der er nogle generelle ting, man kan gøre, og som man vil være glade for, den dag ulykken indtræffer.

For det første bør man have fordelt opgaver, som sandsynligt vil skulle udføres. Der skal være udpeget teams til så hurtigt som muligt at foranstalte f.eks. intern og ekstern kommunikation, at undersøge juridiske konsekvenser, at tage kontakt til pårørende og at give information til kunderne om, hvordan de skal forholde sig. Det er ikke sikkert, at alle disse teams skal i arbejde, når det kommer til stykket, men det er godt at have dem klar.

For det andet kan man på forhånd have opbygget relationer til de myndigheder og andre interessenter, der sandsynligt vil være i berøring med ulykken. Særligt relevant er det at have personlige og til dels uformelle kontakter hos regulerende myndigheder, men også interesseorganisationer og fagforeninger er det godt at have personlige forhold til. Man bemærker her, at man ikke skal udelukke ”fjenden” og undgå forbindelser til f.eks. en forbrugerorganisation, der normalt kritiserer virksomheden. Tværtimod er det ekstra vigtigt at have en direkte linje ind til den type af interessenter.

For det tredje må topchefen forberede sig, både mentalt og gennem uddannelse. Det er meget vigtigt, både udadtil og indadtil, at topchefen viser sit ansigt. Sker det ikke, kan offentligheden nemt opfatte det som fejhed, ansvarsforflygtigelse eller tegn på dårlig samvittighed. Medarbejderne på deres side vil føle ubehag ved ulykken, og i denne følsomme situation er det vigtigt, at topchefen fortæller klart og tydeligt, hvordan virksomheden forholder sig til ulykken, og dermed også hvordan medarbejderne skal forholde sig.

Tjek fortilfælde For det fjerde er det vigtigt, at medarbejderne hurtigt får meldinger om, hvad de konkret skal gøre – eller ikke gøre. Dette kan der i situationen hurtigt opstå fatale misforståelser om. Eventuelt kan et af de under første punkt nævnte teams været dedikeret til at sikre, at denne basale ledelsesmekanisme fungerer, og at den fungerer hurtigt.

For det femte kan man undersøge, hvordan offentligheden forholder sig til forskellige typer af ulykker, med henblik på at de handlinger, virksomheden foretager, ikke bliver opfattet som ufølsomme. Igen, man kan ikke forudsige hvilken ulykke, der kan ske, men man kan godt forudsige nogle mulige kategorier, og ofte vil der være fortilfælde, hvor man kan lære af fejlene. Her kan man f.eks. se til Roskilde Festivalen for at få et indtryk af, hvordan reaktionen er på dødsulykker (Læs Politikens gennemgang af ulykken ti år senere her ). Men virksomheden må huske at tænke bredt, og ulykker kan godt være alvorlige, selv om de ikke indebærer dødsfald – som hvis en bank eller e-handelsvirksomhed skulle komme til at lække store mængder af personfølsomme oplysninger.

Guide: Farvel til performance management i HR

Morten W. Langer

-

22/09/2017

0

Guide: Farvel til performance management i HR

Standardiserede opgørelser af medarbejdernes præstationer er direkte skadelige for virksomhederne – og skadevirkningen opstår også hos de medarbejdere, der får gode bedømmelser, hævder tre forskere.

Tag livet af de performance ratings, som din virksomheds HR-afdeling udarbejder over medarbejderne, med det ædle mål at udvikle dem og give dem feedback i en systematiseret form. Så kontant er budskabet i en artikel , skrevet af tre forskere med en baggrund i neurologi og psykologi i nettidsskriftet Strategy+business.

Princippet med løbende at give medarbejderne karakterer, f.eks. på en skala fra 1 til 3 eller 5, er særligt udbredt i USA, hvor de tre forskere kommer fra, men det er også udbredt herhjemme. Og alt andet lige står det til at blive det i endnu højere grad, for talentpleje vil med al sandsynlighed blot blive endnu vigtigere, i hvert fald i Europa: Knapheden på arbejdskraft er særligt synlig under den nuværende højkonjunktur, men af demografiske årsager vil det også under ringere konjunkturer være en kamp at tilknytte ansatte med de fornødne kompetencer. Derfor bliver det så meget vigtigere, at man er i stand til at udvikle og fastholde den arbejdskraft man allerede har.

Teorien bag performance ratings er klar nok: Ved at anvende måltal får både medarbejder og virksomhed et værktøj til at vurdere, hvor langt den enkelte er nået i sin udvikling, og hvad han/hun skal fokusere på fremover for at nå en højere produktivt, og dermed også mulighed for avancement og højere løn.

Men teknikken har også nogle ulemper, som de tre forskere mener har været undervurderet. Her peger de særligt på to elementer fra den viden, vi i dag har om, hvordan hjernen fungerer:

For det første vil medarbejderen, der skal rates, ikke se på dette som en mulighed, men som en trussel – i stil med, hvis vores forfædre blev angrebet af et vildt dyr. Reaktionen vil være hurtige og aggressive handlinger. Det er optimalt i kampen mod dyret, men det er alt andet end optimalt i en virksomhed, hvor det gælder om at samarbejde og være konstruktiv, ud fra de evner, man nu engang har.

For det andet er det langt fra givet, at medarbejderen selv opfatter det som en mulighed for at udvikle sig. Vi kan grundlæggende opfatte vores bidrag i de forskellige sammenhænge, vi indgår i, på to forskellige måder: Enten tror vi, at vi kan lære os selv at gøre det bedre. Eller også at vi kun har de evner, vi nu engang er givet ved fødslen. Hvordan man opfatter sig selv, kan være vidt forskelligt fra den ene sammenhæng til den anden.

For eksempel kan man tro på, at man hele tiden kan blive en bedre fodboldspiller, samtidig med, at man tager det for givet, at man ikke kan blive bedre til at spille blokfløjte, end man allerede er. De fleste kommer på arbejde med den statistiske tilgang, og så vil ratingen blive set som et nederlag for alle andre end de få, der scorer allerhøjest. Det vil igen motivere medarbejderne til at snyde på vægten: De vil arbejde for, at deres indsats fremstår bedre end den faktisk er.

Dertil kommer en række praktiske problemer. F.eks. vil det typisk være mellemledere, der skal give bedømmelser, og de er også bragt i forlegenhed. Undersøgelser viser, at langt de fleste ledere giver deres medarbejdere middelkarakterer. På den måde undgår man konflikter blandt nære kolleger, og lederen slipper for en masse spørgsmål fra sine overordnede: Hvis karakteren er høj, skal vedkommende så ikke forfremmes? Eller, hvis den er lav, skal man så overveje en fyring?

Men hvordan udvikler man så sine medarbejderne, hvis man ikke må fortælle dem, hvordan man synes, de har klaret det? Svaret er ifølge de tre forskere blandt andet at erkende, at stort set alle, når det kommer til stykket, hader at få feedback på det arbejde, de allerede har lavet. Hvad de derimod tager positivt imod er meldinger om, hvad der ønskes af dem fremadrettet, specielt hvis det også inkluderer muligheder for dem selv. Forskerne ser det som HR-afdelingens opgave at træne cheferne til at gennemføre medarbejdersamtaler med dette sigte.

Skal man endelig give feedback, er det mere konstruktivt at bedømme en gruppe eller en afdeling, end at bedømme den enkelte medarbejder. Den vej er f.eks. Microsoft gået. Selskabet lukkede i 2013 ned for alle individuelle vurderinger og fokuserer nu i stedet på grupper – ikke blot deres faktiske output, men også på deres evner til samarbejde.

Guide: Den simple vej til at bruge AI

Morten W. Langer

-

22/09/2017

0

Kunstig intelligens kommer til at forandre mangt og meget i erhvervslivet i de kommende år. Men i modsætning til andre digitale landvindinger, er det forholdsvis nemt at håndtere strategisk. Det er altså ikke svært at gå i gang – det vigtigste er, at man gør det hurtigt, så man ikke bliver overhalet af konkurrenter.

Det ene buzzword afløser det andet i den digitale verden, og man forestiller sig bestyrelsesmedlemmerne i en ikke-digital virksomhed synke trætte tilbage i stolene, når der nu er endnu en ting, de skal lægge en strategi for: Kunstig intelligens eller bare AI (artificial intelligence).

Men det behøver ikke være så vanskeligt, anfører konsulenthuset PA i en artikel. Faktisk er det i sig selv en pointe, at man skal vælge en simpel tilgang, og så groft sagt bare begynde. PA opsummerer det således: Tænk stort, start småt, og vær parat til at opskalere.

At tale om kunstig intelligens er måske allerede i udgangspunktet en overdrivelse. Der er tale om, at computere kan lære at gennemskue mønstre. Men de kan ikke nødvendigvis bruge dem rigtigt. Det gode eksempel på dette var, da man prøvede at udvikle en kunstig chatpartner til sociale medier. Den endte med at udspy obskøniteter en masse. Maskinen havde luret noget, som var hyppig adfærd og gav respons, men den fattede intet af konteksten.

Tilsvarende skal man heller ikke forvente alverden af AI. Den kan bruges til at give simple svar ud fra store datamaterialer, og det kan være særdeles nyttigt. Men så kan den heller ikke meget mere. PA ser tre overordnede anvendelsesmuligheder:

For det første at finde mønstre i data. Det kan f.eks. bestå i at forudsige nedbrud i produktionen. Her kan mennesket ikke overskue de tusindvis af detaljer, der i uheldige kombinationer giver sig udslag i fejl.

For det andet at give svar på simple henvendelser. Nogle banker og offentlige myndigheder er f.eks. begyndt at anvende chatbots i deres kundeservice.

For det tredje at udføre processer, der nok er komplekse, men alligevel standardiserede. I advokatbranchen eksperimenterer man f.eks. med maskingenererede juridiske dokumenter. Et testamente kan sættes sammen på nærmest utallige måder. Men hele tiden er der faste regler at guide efter, så en maskine i mange tilfælde i princippet kan løse opgaven, eller i hvert fald størstedelen af den.

PA råder altså virksomhederne til bare at kaste sig ud i det, og første trin i dette er at se på, hvilke af de tre funktionaliteter, der kunne være relevante. Eventuelt kan man udarbejde en liste over de processer, der findes i produktion og markedsføring, og så spørge sig selv, om og hvordan AI kunne bidrage positivt for hver af dem.

I forhold til andet strategisk arbejde er det i henseende til AI en stor fordel, at de forskellige valg, man foretager, relativt nemt kan gøres om. Så i første omgang skal man altså grundlæggende blot sætte en retning for, hvor man gerne vil hen, og så kan man senere justere efter de erfaringer, man gør sig.

En anden fordel ved strategiarbejdet på dette felt er, at det ikke nødvendigvis er meget omkostningstungt at gå i gang. Man kan til en start undersøge, om andre allerede har udviklet en løsning som den, man selv søger, og med lidt held ligger softwaren endda som open source.

Det er det, PA mener med, at man skal starte småt, og eventuelt med noget, der er trivielt i virksomhedens kontekst. Konsulenthuset nævner et eksempel med en kunde, der var indenfor offentlig transport. Et problem for denne kunde var, at bremserne ofte gik i stykker, hvilket førte til et betydeligt antal trafikstop.

Ved hjælp af AI kunne man analysere sig frem til, hvorfor der kom defekter på bremserne, og i mange tilfælde forebygge det. På den måde sparede virksomheder store beløb, og den havde, inden for et velkendt område, opnået erfaring med, hvordan AI kan bruges.

Ved det tredje element i den tilgang, PA anbefaler, er det slut med den tilbagelænede attitude. Når man først har lært at bruge AI, og fundet gode løsninger, er det vigtigt, at man ruller dem ud hurtigt – af den simple grund, at ellers bliver man kørt over af konkurrenter, der er hurtigere i optrækket.

PA nævner, igen fra erfaringen med egne kunder, et eksempel, som er højrelevant i Danmark: Et af de felter, hvor AI kan vise sig meget gavnligt er i behandlingen af ansøgninger om boliglån. Her har de danske banker og realkreditinstitutter høje marginaler, og der kunne være andre end Jyske Bank, der får den ide, at de ved hjælp af priskonkurrence vil høste en væsentligt større bid af markedet.

Guide: Fire trin til bedre innovation

Morten W. Langer

-

08/09/2017

0

Ofte hører man glade historier om små og store virksomheder, der har haft held med innovation. Men faktum er, at dette moderne begreb hensætter de fleste virksomheder i frustration og bekymring: De anser innovation for nødvendig. Men de mener ikke, de selv har nok fokus på innovation.

En undersøgelse fra PA Consulting giver i en rapport fire råd om, hvordan virksomheden kan styrke sin innovation:

Fokuser på fremtiden: Når innovation overhovedet er blevet et modeord, skyldes det naturligvis, at en række brancher er blevet disruptet af it-baserede tjenester, særligt på internettet. Det nemme svar på denne trussel er, at man skal disrupte sig selv, før andre gør det.

Men i praksis er det alt andet end nemt at forlade det velkendte, og oven i købet på en måde, der alt andet lige vil sænke omsætningen. Det er heller ikke ligetil at gennemskue, hvad forandringen i en branche består i, og om den er stor eller lille.

Uber, som mange steder har disruptet taxabranchen, er for eksempel strengt taget baseret på ny teknologi, men det virkeligt nyskabende er ikke appen, men forretningsmodellen. Måden at gribe al denne usikkerhed an på, mener PA, er at vurdere fremtiden ud fra, hvad kunderne ønsker og kan lide.

Det er ofte heller ikke et svar, der ligger på den flade hånd, for kunderne ved det ikke nødvendigvis selv. Men it-baserede analysesystemer, og de utallige data, der bliver genereret ud fra kundeadfærden, kan hjælpe til.

Tilpas det innovative design: Der er stor forskel på, hvor vigtig innovation er i forskellige brancher. En øl er stadig en øl, mens transportmarkedet står til at ændre sig på en måde, der endnu ikke står klart. Så selv om innovation givetvis er i toppen af dagsordenen i både Carlsberg og A.P. Møller – Mærsk, er det forskellige fænomener, man taler om i de to virksomheder. Desværre er virksomhederne meget ofte ikke opmærksomme på, hvad der præcist gælder for dem, og hvilke krav det stiller til deres organisation, konkluderer PA.

Virksomheder har derfor ikke justeret noget organisatorisk på baggrund af de ændringer, de har set i markedet. Så man må tænke det igennem helt fra bunden: Hvad er vores målsætning, og hvad skal vi gøre organisatorisk for at ændre den? Er målsætningen for eksempel vækst, skal den primære indsats ikke ligge på at være innovativ i henseende til produktionen, således at den bliver mere effektiv, men i henseende til nye produkter, der kan øge omsætningen.

Innovation skal bygges ind i kulturen: En forudsætning for et innovativt miljø er, at medarbejderne forstår deres rolle i innovation, og den forståelse skal ultimativt komme fra toplederen. Desværre kryber denne ofte i flyverskjul og bliver på dette punkt usynlig for medarbejderne, konstaterer PA.

Det er der vældig gode grunde til, og opgaven er heller ikke nem: Toplederen kan heller ikke med sikkerhed vide, hvilken teknologi, der dominerer om tre år, og ønsker derfor ikke at udtale sig firkantet om det. Men ledelse af innovation behøver heller ikke indebære, at lederen kan sige præcis hvilken retning, man skal gå i.

I stedet er kernen, at lederen skal understøtte bevidstheden om forandring. Det foregår som udgangspunkt nemmest i flade organisationer, hvor de enkelte afdelinger har mulighed for at forfølge ideer, og hvor den innovative indsats, snarere end det faktiske resultat af den, bliver belønnet.

Arbejd i netværk: En af de helt store udfordringer ved at deltage i innovation og disruption i den nutidige forstand er mental: Traditionelt har virksomheder holdt meget streng fortrolighed om nye produkter og tjenester, de er ved at udvikle. Dette med henblik på at opnå nogle års forspring på markedet, inden konkurrenterne får udviklet noget, der er lige så godt og prismæssigt konkurrencedygtigt.

Men denne tilgang går ikke i den moderne it-verden, hvor man sjældent skaber noget helt på egen hånd, og hvor fremtidens store konkurrent kan være det, der i dag blot er en bittelille startup i et andet hjørne af verden.

Så virksomhederne må holde øje med, hvad der sker i disse startups, og være klar til at alliere sig med dem. Det indebærer også, at man må have en vis åbenhed omkring sin egen udviklingsproces: Man skal ikke blot kigge efter de interessante alliancepartnerne; de skal også være i stand til at spotte én selv.

Dette er heldigvis en erkendelse, der breder sig hurtigt, noterer PA ved at sammenligne deres aktuelle undersøgelse med tilsvarende undersøgelser fra tidligere år.

Sten Thorup Kristensen

Selvmodsigende ledelse er det nye sort

Morten W. Langer

-

08/09/2017

0

Selvmodsigende ledelse åbner muligheder, og netop det er den eneste farbare vej at betræde, hvis man som leder vil minimere risikoen for at blive disruptet.

Boganmeldelse: Erhvervsforsker Søren Schultz Hansen og Research Director hos IDC Nordic Jan Horsager skriver i deres bog ”Digitaliseringens Paradokser” at unge vælger gymnasiet frem for erhvervsskolen, fordi de kan ”udskyde beslutningen” og ”holde muligheder åbne”.

Budskabet om, at de bedste beslutninger er dem, der ikke fastlåser fremtiden mod et konkret mål mejslet i granit, kan virke selvmodsigende for de dele af erhvervslivet, hvor målstyring, KPI’er og performance management i årtier har været foretrukne ledelsesværtøjer.

Men selvmodsigelsen er netop det nye sort, mener forfatterne. Millennials-generationen, der selvbevidst udskyder at svare på ”hvad skal jeg være”, opsummerer nemlig grundpræmissen for potentiel succes i virksomhedernes strategiske arbejde med digital transformation.

Bogens kernebudskab er, at selvmodsigende ledelse åbner muligheder, og netop det er den eneste farbare vej at betræde, hvis ledere vil minimere risikoen for at blive disruptet udefra af endnu ukendte digitale storme, der raser i tide og utide. Forfatterne præsenterer læseren for fem paradokser, der alle illustrerer, hvordan digitaliseringen drives frem af selvmodsigelser, der opstår uanset om ledelsen i virksomheden er klar over det eller ej: ”Digitaliseringen er nemlig ikke kun dens største strategiske udfordring. Den udfordrer også selve den strategiske tækning og planlægning,” konkluderer forfatterne.

Schultz Hansen og Horsager illustrerer pointen gennem tolv cases, som via praktiske cases forklarer de fem paradokser – ’planlægningens paradoks’, ’produktets paradoks’, ’specialiseringens paradoks’, ’loyalitetens paradoks’ og ’fornuftens paradoks’.

Digitale forretningsmodeller kan måske nok kan besluttes, men absolut ikke måldefineres, styres eller kontrolleres. Fx viser forfatterene, at Bang & Olufsens nye forretningsben, B&O Play, udfolder ”planlægningens paradoks” fordi enhedens oprindelige strategiske mål, om at bidrage til koncernens vækst og at salget skal smitte direkte af på de traditionelle produkter, aldrig er blevet indfriet.

Alligevel betragtes B&O Play som en succes, fordi salget nu udgør næsten halvdelen af koncernens samlede omsætning og har opdyrket helt nye kundesegmenter. Paradokset er, at B&O Plays strategiske målsætninger aldrig er blevet opfyldt, men i stedet har været forudsætningen for projektet, som nu bliver vurderet efter helt andre kriterier end først formuleret.

Som Millennials-generationens bevidste valg om at udskyde den ultimative beslutning om fagvalg, må ledere altså indstille sig på, at strategiske målsætninger absolut ikke – og skal ikke – holde vand, men til gengæld har en helt anden funktion i den nye digitale virkelighed, end vi traditionelt har tænkt.

I casen MobilePay beskrives, hvordan specialiseringens paradoks udfoldede sig. MobilePay blev til som en konsekvens af, at Danske Bank trådte ud af et sektorsamarbejde om en mobil betalingsløsning. Danske Bank gik solo og i kapløb med tiden om at komme først på markedet stod banken derfor overfor en stor udviklingsopgave, der krævede specialister.

Paradokset er, at Danske Bank ikke vidste hvilke specialkompetencer, de havde behov for. ”Mobile betalinger havde ingen lavet før, ingen havde erfaring, og ingen havde de rette specialiserede kompetencer, for de fandtes ikke på forhånd.” Igennem bogens cases, der dækker over både store virksomheder, små iværksættere og offentlige organisationer, vises hvordan de fem paradokser har udspillet sig.

Bogen bygger på interviews med ledere, der forklarer hvordan de har oplevet og arbejdet med en eller flere af paradokserne. Det er især interessant læsning, fordi flere af de interviewede ikke selv er klar over, at de blev ramt af et eller flere digitaliseringens paradokser, mens andre arbejder bevidst med udgangspunkt i dem. Det giver bogen en særlig levende stil, hvor læseren (erhvervslederen) hele tiden tvinges til at spørge sig selv om ”jeg nu selv leder og fordeler mit arbejde i eller udenfor et paradoks.”

Ledes virksomheden udenfor digitaliseringens paradokser, og forsøger lederen at lukke beslutninger omkring bestemte mål om fx at fastholde medarbejdere, lancere det rigtige produkt, arbejde efter den endelige plan eller appellere til den sunde fornuft, så er virksomheden formentlig ved at begå den ene fejl efter den anden. Sagt med forfatternes egne afsluttende bemærkning: ”Fordi det værste du kan gøre er at bruge din sunde fornuft.”

Guide: Løs forandringsledelsens dilemma

Morten W. Langer

-

08/09/2017

0

Når der skal ske store transformationer i en virksomhed, må ledelsen gøre noget, der kan være imod dens intuition og instinkt: Nemlig at sende store dele af beslutningskompetencen videre til en række teams, der konkret skal gennemføre transformationen. Behovet for ydmyghed går igen i henseende til at tage imod dårlige nyheder, så uhensigtsmæssigheder kan blive rettet op hurtigst muligt.

Der er få mennesker, der frivilligt stiller sig på øretævernes holdeplads. Denne banale kendsgerning er en af hovedårsagerne til, at større transformationer af virksomheder så ofte kikser, vurderer konsulenthuset Bain i en guide om transformationer ”against all odds” .

Faktisk går det meget ofte galt, ifølge konsulenthusets opgørelser: I syv ud af otte tilfælde, hvor en topchef fortæller de håbefulde investorer om en forestående transformation, ender den med højest at være delvist vellykket eller slet ikke vellykket. Bains peger på fem årsager til miseren, og tilsvarende fem råd til, hvad man skal gøre for forbedre transformationens odds.

Det første af dem handler altså om det nævnte ledelsesmæssige dilemma: Enhver topchef ved, at det ikke rækker bare at sende en ordre ned i organisationen. Man må også følge op på den, og det gør man typisk ved at bede medarbejdere indberette fremskridt eller mangel på samme på konkrete målepunkter.

Men det er her, at medarbejderne er stærkt motiverede til at give et forskønnet billede, fordi de kan imødese en eller anden for irettesættelse, hvis de fortæller, at de er bagud. Der behøver ikke nødvendigvis være tale om løgn fra medarbejdernes side. Mange målepunkter er jo ikke så konkrete endda og kan tolkes på flere måder – og det er ikke engang sikkert, at de bevidst misinformerer.

En vej ud at dette dilemma er så at sige at fejre fiaskoerne: At give medarbejderne ros, når de fortæller, at noget ikke fungerer i deres afdeling. Det har selvfølgelig den grænse, at man i nogle tilfælde ultimativt er nødt til at køre en disciplinering igennem. Men i andre tilfælde er problemet, at ledelsens budskab har været uklart, eller indholdet i det umuligt at føre ud i livet. Og så kan det komme for dagens lys til alles bedste, og uden at nogen kommer i forlegenhed.

Det andet råd handler om at fokusere på det væsentlige. En transformation vil ofte blive beskrevet i form af en række tiltag og procedurer, der skal ændres på. Men de er ikke alle lige væsentlige. Ifølge Bain gælder en 20/80-regel i langt de fleste af tilfældene: 20 procent af aktiviteterne fører til 80 procent af udbyttet.

Ledelsen vil som regel vide, hvad de 20 procent består i, men medarbejderne skal også vide det, så de ikke fortaber sig i detaljer, der i det store billede er ligegyldige eller sekundære. Kunsten er naturligvis at formidle denne prioritering på en måde, så medarbejderne ikke opfatter de resterende 80 procent af aktiviteterne som noget, de bare kan springe over eller arkivere på ubestemt tid.

Det tredje råd er at uddelegere så mange beslutninger som muligt til en række teams, der i praksis har ansvaret for at føre forandringen ud i livet. Ifølge konsulenthuset er det som en tommelfingerregel kun 10 procent af beslutningerne under processen, som topledelsen skal være involveret i. Det kan ske på jævnlige møder, for eksempel hver måned.

Uddelegeringen skaber det, som Bain med en metafor beskriver som højere metabolisme, altså stofskifte, i organisationen: Informationer bliver hurtigere fordøjet, og der bliver tilsvarende hurtigt handlet på dem.

Dedikerede teams til at forestå transformationen er en hjørnesten i Bains tænkning på området, og det er også udgangspunktet for det fjerde råd:

For det fjerde er noget, som ofte går galt, at det er meget trægt at få transformationen helt ud i frontlinjen. Her er de dedikerede teams, på en meget mere personlig og direkte måde end topledelsen, i stand til at tage lederne fra frontlinjen med om bord og både give dem ansvar og forståelse for, hvad der skal ske.

For det femte ligger en typisk fejl i, at virksomheden mangler folk med de rette kompetencer til at gennemfø-re forandringen. Kompetencer ses her ikke blot som det strengt faglige, hvor der ofte heller ikke vil være behov for nytænkning. Men hvis det organisatoriske setup skal ændres, skal også ledere på forskellige niveauer uddannes til at tænke anderledes. Og netop denne læreproces er faktisk ofte det første, man skal gribe fat i.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Flerstrenget strategi mod organisk vækst

Morten W. Langer

-

25/08/2017

0

Guide: Flerstrenget strategi mod organisk vækst

En virksomhed, hvor bestyrelsen grundigt forbereder én strategi om organisk vækst, er allerede bagude på point: De virksomheder, der har mest succes med at få del i den skrabede vækst i den vestlige verden, satser nemlig på flere heste.

Selv om verden lige nu befinder sig i en højkonjunktur, ændrer det ikke ved, at det for den gennemsnitlige virksomhed – især i den vestlige verden – er uhyre svært at opnå den toplinjevækst, som er så eftertragtet blandt investorerne. De moderate vækstrater i samfundsøkonomien betyder, at der ikke er meget at deles om for virksomheder, der ligger udenfor vækstbrancher som f.eks. it.

Nogle søger at løse problemet gennem fusioner og opkøb, mens andre går den hårde vej og satser på organisk vækst. Men selv hvis man gør det sidste, står man sig godt ved at tænke utraditionelt, konkluderer en analyse fra McKinsey , baseret på interviews med cirka 600 topledere: Det, som især lønner sig, er at vælge det, man kunne kalde en flerstrenget strategi. McKinsey finder, at der grundlæggende er tre tilgange til at opnå organisk vækst:

Den simpleste tilgang er investorens: Her sætter man flere penge i det, man allerede har set virke. Viser et reklamemedie sig at være effektivt, bruger man det mere, og viser et marked særlig præference for ens produkt, udvider man salgsorganisationen her.

Strategien kræver naturligvis, at man har penge at investere, og eventuelt at aktionærerne er tålmodige med at få udbytter. Hvor det så alligevel bliver lidt kompliceret er dér, hvor virksomheden også skal gennemskue, at en investering kan blive selvforstærkende – det vil sige, at den giver et lavt afkast f.eks. første år, og et højt afkast senere. Her er det naturligvis vigtigt, at man giver sig tid til at analysere forløbet grundigt, og ikke smider barnet ud med badevandet efter de første, isoleret set skuffende, måneder.

Kreatørernes tilgang er meget sværere, men også hypet når den lykkes. Her søger og finder virksomhederne huller i markedet – det vil sige en efterspørgsel, der hidtil ikke har været opdaget. Joe & The Juice-kæden er et godt eksempel fra dansk grund: Der er intet højteknologisk i det, men ejerne spottede, at forskellige typer af juice falder i tidens smag, og så kombinerede man det med et set-up (lir til kvinder), som der af en eller anden grund ikke var nogen, der havde tænkt over før. Mange eksempler er naturligvis mindre kendte og er ikke opstået ud af én lys ide. Virksomhederne bag dem har i stedet et omfattende analyseapparat, der spænder fra fokusgrupper til avanceret dataanalyse.

Den tredje tilgang er performerens. Den tilgang har for få år siden været særdeles meget anvendt – dog mere af lyst end af nød: Her handler det om at skære omkostningerne til og altså gøre det samme mere effektivt. Det giver umiddelbart kun vækst på bundlinjen. Men på lidt længere sigt finder man også væksten på toplinjen, hvis virksomheden kan sælge sine varer eller ydelser billigere end konkurrenterne kan, og dermed opnå en konkurrencefordel.

I særligt heldige tilfælde kan besparelsen også efterlade en ydelse, som kunderne faktisk er mere tilfredse med end tidligere. Når bankerne f.eks. presser deres kunder væk fra de fysiske filialer, har det denne dobbelthed i sig – man kan savne gamle dages nære forhold til personalet. Men alt i alt er nutidens netbaserede bankydelser meget mere bekvemme for kunderne.

Af de tre tilgange er kreatørens, ifølge McKinseys opgørelse, den mest almindelige. Men tilgangene udelukker ikke hinanden, og der er da også 40 procent af virksomhederne i undersøgelsen, der har brugt flere af dem på en gang. Og hvad mere er: Disse virksomheder klarer sig gennemsnitligt bedre, end de øvrige virksomheder i undersøgelsen.

Specielt er det godt at kombinere kreatørens og investorens tilgang med noget andet, og det fortæller måske i sig selv en historie om, hvorfor verdensøkonomien lige nu boomer: Utallige virksomheder måtte under finanskrisens kreditklemme skære ned, og de fleste af dem har givetvis oplevet det som en afbrydelse af det vækstspor, de befandt sig i. Men langsigtet var det sundt for dem, at de blev tvunget til at tænke i ikke blot at brede sig ud eller lancere nye produkter og tjenester, men også på at skære overflødige omkostninger væk.

Konklusionen er også særligt tankevækkende i lyset af, at alle nutidens ledere er flasket op med, at fokusering er en strategisk dyd. Det er det også i mange sammenhænge. Men stadigvæk er der en gevinst ved den risikospredning, der ligger i, at man er i stand til at spille på flere heste.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Modstand kan bruges som ressource

Guide: Faldgruber for nyansatte chefer

Guide: Før den store krise indtræffer

Guide: Farvel til performance management i HR

Guide: Den simple vej til at bruge AI

Guide: Fire trin til bedre innovation

Selvmodsigende ledelse er det nye sort

Selvmodsigende ledelse åbner muligheder, og netop det er den eneste farbare vej at betræde, hvis man som leder vil minimere risikoen for at blive disruptet.

Guide: Løs forandringsledelsens dilemma

Guide: Flerstrenget strategi mod organisk vækst

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind