En amerikansk undersøgelse viser, at objektive parametre for bestyrelsesformanden, såsom alder og erfaring, gør en meget lille forskel i forhold til det realiserede afkast over en årrække. I stedet er det afgørende, at formanden er en god leder og fungerer godt i samarbejdet med både direktion og den øvrige bestyrelse. Læs om fem egenskaber, som den gode bestyrelsesformand ikke må have.

Den ideelle bestyrelsesformand skal være uafhængig. Han skal have en vis alder, erfaring og nogle dokumenterede succeser i bagagen. Sådan lyder – i kort form – konsensusholdningen ovenpå de seneste årtiers debat om god selskabsledelse. Men er det nu rigtigt? Konsulentfirmaet Russel Reynolds finder kun spæde tegn på det efter en omhyggelig analyse af sammenhængen mellem bestyrelsessammensætning og afkast til aktionærerne.

Analysen er baseret på en sammenligning af de 50 bedste og de 50 dårligst performende selskaber i S&P 500 over en årrække. Metoden giver nogle systematiske forskelle. Eksempelvis er topgruppen naturligt nok domineret af teknologiselskaber, mens man i bundgruppen finder mange producenter af almindelige forbrugsprodukter.

De forskellige indtjeningsniveauer afspejler sig også i honoreringen af bestyrelsesformændene. Jo bedre indtjening i selskabet, i jo højere grad accepterer de at få resultat- eller aktieløn. I sidste ende er det faktisk bestyrelsesmedlemmerne i de selskaber med de svageste afkast til aktionærerne, der får den højeste løn.

Det sidste er lidt bemærkelsesværdigt, men måske værdsætter formændene en status ved at stå i spidsen for et selskab med høj vækst, eller måske er de blot for optimistiske i henseende til, hvilken forskel de selv kan gøre.

Læs også:  Finanskrise har ændret syn på risikostyring

Men bortset fra det, er profilen på formændene bemærkelsesværdigt ens i selskaber med højt og lavt afkast til investorerne. I begge grupper er formændenes medianalder 70 år, og i gennemsnit har de været bestyrelsesmedlem i selskabet siden 2004 og formand siden 2011. Det viser sig da også, at mange formænd ikke primært er valgt ud fra betragtninger om god selskabsledelse, men ud fra hvem der tilfældigvis var til rådighed, da behovet opstod.

Foruden de faglige kompetencer bliver der lagt stor vægt på, at formanden skal være god til at kommunikere med aktiemarkedet. Det fører ofte frem til at rekruttere en tidligere topchef, enten fra selskabet selv eller fra et andet selskab. Men de relativt tilfældige valg af bestyrelsesformænd betyder også, at der er store forskelle på, om bestyrelsen kommer til at fungere eller ej.

Her bliver lederevner og kemi, dels mellem formand og menige medlemmer, dels mellem bestyrelse og direktion, afgørende. Russel Reynolds noterer sig, at den værste situation, man kan havne i, er, at de menige bestyrelsesmedlemmer elsker formanden, mens topchefen hader ham.

Den gode formand er kendetegnet ved tre kompetencer: At opmuntre til, at bestyrelsen skal fungere uafhængigt, at søge forskellige bud på at løse konkrete problemer og at befordre konstruktive debatter. Men at besidde disse kvaliteter er heller ikke i sig selv nok. Tidligere (eller nuværende) topchefer, der skal lede en bestyrelse, kan f.eks. have svært ved at tage hånden fra rattet i henseende til den daglige ledelse.

Læs også:  Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

For dem, der skal vælge en ny formand foreslår Russel Reynolds en negativ tilgang, hvor man fokuserer på de egenskaber, der kendetegner en dårlig formand, for så at vælge disse fra. Baseret på et stort antal interviews opregner rekrutteringsfirmaet fem sådanne negative egenskaber:

• For egenrådig: Kandidaten ønsker formandsposten for meget og ser den som et ridderslag. Afviser at tale med andre om store beslutninger.

• Kan ikke sætte en klar kurs: Formår ikke at sætte en dagsorden, hvorfor denne del bliver overladt enten til topchefen eller til dominerende bestyrelsesmedlemmer.

• Dårlig styring af bestyrelsesmøderne: Giver frit løb til de mest talende bestyrelsesmedlemmer, i stedet for at stoppe deres talestrøm og træffe en beslutning.

• Information til bestyrelsen ikke god nok: Holder nogle bestyrelsesmedlemmer bedre informeret end andre.

• Har svært ved åben og ærlig dialog: Viger bort fra de svære samtaler med topchef eller bestyrelsesmedlemmer, der er på afveje i forhold til den lagte linje.