FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Derfor smutter innovationen ud mellem fingrene

Derfor smutter innovationen ud mellem fingrene

Alle i erhvervslivet taler om vigtigheden af innovation. Men for flertallet af virksomheder rækker det ikke videre end til at justere allerede eksisterende produkter. Professor i innovation management ved IMD gennemgår i denne artikel nogle årsager til, at de gode hensigter bliver ved dét.

”Ad hoc, langsommelig, kortsigtet, ude af sammenhæng”. Sådan lyder den overordnede karakteristik af virksomheders innovative processer i den nylige State of Innovation-rapport fra CB Insights, som er baseret på en undersøgelse blandt 677 strategiansvarlige. Selv om det er uklart, hvilke virksomheder de kommer fra, virker konklusionerne rimelige og genkendelige, skriver forfatterne Bill Fischer, professor i innovation management ved IMD, and co-director hos IMDMIT/Sloan Driving Strategic Innovation Program. 41 procent af respondenterne indrømmer, at deres virksomheder er i ”ekstrem risiko” for at blive disruptet. Men alligevel afsætter de 78 procent af udviklingsmidlerne til eksisterende produkter.

Det er et fænomen, der ses dagligt i virksomhederne: De står med en risiko, de ved det, og alligevel fravælger de det naturlige modsvar. Forfatterne har set på nogle af de mest almindelige forklaringer på den fraværende innovation:

”Vi kender kunderne godt. Vi ville vide det, hvis de ønskede noget nyt.” I virkeligheden er dette udsagn næ- sten aldrig sandt. Det er utroligt få af de virksomhedsledere indenfor B2B eller B2C, jeg arbejder sammen med, som virkelig er up to date med deres kunders behov. Forestillingen om, at kunderne forandrer sig, bliver sjældent formuleret, specielt ikke i B2B-virksomheder. En kollega fortalte mig for nyligt, at i en gruppe af 45 topchefer i skandinaviske B2B-virksomheder havde kun tolv nogensinde besøgt en kunde. Hvordan kan det lade sig gøre at være kundeorienteret, hvis man ikke har noget førstehåndskendskab til kundernes verden?

“Fremtiden er evig, men nutiden er dette kvartal.” 
Det hører jeg ofte. Vi er så kortsigtede, at vi er tvunget til at skubbe ideer for fremtiden til side. Det voksende problem med dette er, at fremtiden er tættere på, end den var tidligere. Det skyldes stadigt hurtigere innovationscyklusser, sammensmeltning af brancher og lavere adgangsbarrierer til markedet for nye virksomheder.

innovation”Der er ingen fornemmelse af hastværk.” Det bliver næsten aldrig direkte udtrykt. Men man fornemmer det på kadencen i virksomhedens arbejde, eller i opfattelsen af, at det korte sigt er vigtigere end det lange. Holdningen påvirker snart sagt ethvert aspekt af organisationen. Når Boston Consulting Group taler om organisationers vitalitet, understreger man, at den vitale virksomhed udvikler vækstmuligheder, drevet af ledere, der tænker anderledes og foretager de fornødne investeringer. Den slags gør virksomheder uden en fornemmelse af hastværk ikke.

”Jeg er ikke med i innovationsteamet.” Mange organisationer er bundet op på strukturer, processer og ejerskab i en grad, så de er ude af stand til at se og udnytte den innovative kreativitet indenfor organisationen. Kampe om territorie og holdninger til kompetencer og erfaring står i vejen. Billedlig talt – for meget tid går med at besætte en ledig plads i det gamle symfoniorkester, mens nye jazz- og rockorkestre har succes på basis af, hvad de kan gøre næste gang, fremfor hvad de gjorde i fortiden. Ofte er de mindst imponerende innovationsteams dem, som er mest isolerede og bundet af procedurer ved rekrutteringen af medlemmer.

”Vi er for procesorienterede til at være vilde og skø-re.” Disciplin fostrer innovation. De mest effektive innovationsteams vil ofte forlade sig på processer for at opnå, at vildskaben kommer til udtryk. En kollega og jeg erfarede i forbindelse med et projekt, at den innovative magi opstår, når hvert medlem af gruppen tror på, at de har fuld frihed til at fremkomme med deres bedste ideer – samtidig med at, topledelsen tror på, at den har fuld kontrol.

”Vores marginaler er for små til at vi kan innovere.” 
Det kan meget vel være den mest almindelige undskyldning for ikke at satse på innovation, og det bedste svar på en sådan kortsigtethed er, at du vil komme til at opleve endnu mindre marginaler!

Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat og redigeret af Økonomisk Ugebrev.


I årtier har debatten om bestyrelsen skulle have kortsigtet eller langsigtet fokus svinget frem og tilbage. Der kan være gode grunde til et kortsigtet fokus, hvis forretningen er stærkt udfordret og nærmest skal reddes. Men de fleste teoribøger dikterer, at det er afgørende for virksomhedens langsigtede succes, at bestyrelsen også tænker meget langsigtet.

De seneste år er bestyrelsernes kikkert blevet stillet skarpere på de nære målsætninger, og det er der både gode og mindre gode forklaringer på.

Gode forklaringer, fordi virksomhedernes omverdens forhold ændrer sig stadig hurtigere. Mindre gode, fordi mange virksomheder har tendens til at bruge det frie cash flow fra driften på aktietilbagekøb og aktieudbytter, fordi de “andre” gør det – og altså ikke investeringer i langsigtet innovation og udviklingen af den langsigtede værdiskabelse.


Artikler i temaet:

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer