Alle artikler Side 68

Rating af lønforskelle i ti danske virksomheder: LEGO vinder

Økonomisk ugebrev
-
0
Rating af lønforskelle i ti danske virksomheder: LEGO vinder

Økonomisk Ugebrev har rangordnet ti store danske erhvervsvirksomheder efter deres praksis for at betale lige løn til mandlige og kvindelige ansatte. Den unikke opgørelse er baseret på lovpligtige data, som selskaberne har pligt til at oplyse for deres engelske ansatte. Ratingen viser, at LEGO vinder, mens Carlsberg og Pandora bunder ranglisten, som ikke tager hensyn til særlige brancheforhold, og derfor kun er en grov rettesnor.

Blandt de ti store danske virksomheder, som har mere end 250 ansatte i England, har LEGO mindst lønforskelle mellem kønnene, mens Carlsberg og Pandora har størst lønforskelle. Det viser den rating, Økonomisk Ugebrev har udarbejdet på grundlaget af offentliggjorte oplysninger i de enkelte selskabers såkaldte Gender Gap Pay reports.

Ifølge oplysningskravene skal de enkelte selskaber blandt andet oplyse om gennemsnitlig forskel i timelønninger mellem kønnene (målepunkt A), og procentvis forskel i bonusudbetalinger (målepunkt B).

Som det fremgår af tabellen, oplyser Carlsberg, at den gennemsnitlige timeløn for ansatte kvinder er 31 procent lavere end for mænd. Det skal bemærkes, at forskellene kan skyldes forskellige funktioner for henholdsvis ansatte mænd og kvinder, hvor der muligvis er en overgennemsnitlig andel af mændene i ledende positioner. Opgørelserne viser også, at kvinder i gennemsnit får 65 procent lavere bonus end de mænd, der også har modtaget bonusudbetalinger.

I de to kategorier får hvert enkelt selskab point efter, hvordan de ligger placeret i forhold til de øvrige ni selskaber, hvor bedste selskab med mindst lønforskelle får ét point, mens selskabet med størst lønforskel får ti point. Samlet set placerer det altså Carlsberg i bunden af top ti listen, med niendepladser i begge kategorier. I bunden af ranglisten ligger også Arla og måske mere overraskende Novo Nordisk.

Overfor Økonomisk Ugebrev ønsker DSV ikke at forklare tallene nærmere. Pandora har forklaret, at der i deres butikker er mange kvinder og butiksarbejde er lavere lønnet end kontorarbejde, hvor der typisk er en højere andel mænd. Både Carlsberg og Pandora oplyser til Økonomisk Ugebrev, at de betaler lige løn for lige arbejde. Denne skelnen mellem ligeløn og lønforskel er vigtig, da det første er forskelsbehandling, som er ulovligt, mens der kan være forskellige naturlige årsagsforklaringer på, hvorfor der er et løngab eller lønforskel mellem kønnene.

Carlsberg oplyser særskilte tal for ansatte i kontor og egentlige bryggeriansatte. Carlsbergs tal i tabellen omfatter kontoransatte, hvor der antageligt er flere mandlige ledere. Tallene for ansatte direkte på bryggerier viser en markant lavere lønforskel på kun 2,85%. For bonusser er mændenes gennemsnit det dobbelte af kvinderne.

”På kontor får mændene mest i løn, fordi de har mest ansvar og de højeste stillinger. På bryggeriet får kvinderne mest i løn, fordi de har mest ansvar og de højeste stillinger, forklarer Kasper Elbjørn, der er pressechef hos Carlsberg og uddyber: ”Alle skal kunne udnytte deres potentiale hos Carlsberg, og de får selvfølgelig lige løn for lige arbejde. Omvendt er det ikke unormalt, at kvinder får lidt højere løn end deres mandlige kolleger på bryggerier, fordi de ofte har chefstillinger med større ansvar end deres mandlige kolleger, hvorimod en bryggeriarbejder ofte er en mand med en lidt lavere løn.”

Som det fremgik af en artikel om lønforskelle mellem kønnene i den seneste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse, er der ikke oplysningskrav på vej for danske virksomheder foreløbig. EU Kommissionen har dog de seneste år øget fokus på lønforskellen mellem kønnene, fremgår det af en VIVE rapport fra 2018.

Christina Yoon Petersen

Thomas Schulz: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Økonomisk ugebrev
-
0
Thomas Schulz: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Artikelserie om topchefers vigtigste ledelseserfaringer fra deres karriere: Topchef Thomas Schulz fra FLSmidth trækker i dag på sine mange års erfaring i den tyske og svenske industri. Særligt den voldsomme nedtur under finanskrisen gav ham en række værdifulde erfaringer, fortæller har i dette åbenhjertige interview med journalist Peder Bjerge, hvor han erkender, at heller ikke topchefer er ufejlbarlige.

Tyske Thomas Schulz er en af de mange udenlandske erhvervsfolk, der indenfor de seneste år har indtaget nogle af dansk erhvervslivs absolutte topjobs. Lige som ham kommer de udenlandske topchefer med en faglig og erfaringsmæssig baggrund, som adskiller sig fra mange danske CEO. Selv er Thomas Schulz overbevist om, at det er de mest dyrekøbte erfaringer, som har formet ham som leder.

Netop dette var hans tid i den svenske Sandvik-koncern et kerneeksempel på.

1. Erkend dine fejl åbent … og lær af dem
”Da jeg kom til Sandvik, var vi i gang med at opbygge virksomheden. Det var utroligt spændende, men det gik også meget stærkt, og vi begik en lang række fejl. Men det blev vi først rigtigt bevidste om, da finanskrisen ramte os. Det gik ud over en masse mennesker, som vi var nødt til at afskedige.

Jeg kan huske, at jeg kom til en del af virksomheden, hvor vi var nødt til at sende i hundredvis af mennesker hjem. Og jeg måtte stille mig op foran disse mange mennesker for at give den besked, at vi måtte lade dem gå. Jeg sagde, at jeg var rigtigt ked af det, fordi det var min fejl, at vi ikke var godt nok forberedte til den situation, vi nu stod i. Selvfølgelig kan man argumentere med, at ingen så krisen komme og alt det der. Det kan være sandt nok. Men det er en leders job at være forberedt på de mulige scenarier.

Ikke mange har lyst til at stå foran en masse mennesker, der har mistet deres arbejde. Det er ubehageligt. Du ved aldrig, hvordan de vil reagere. Men ærlighed hjælper. Reaktionen var faktisk ret positiv. De var stille for et øjeblik, så rejste en af folkene fra medarbejderudvalget (Betriebsrat, red.) og sagde, at det kunne de godt forstå.

Hvornår kunne de komme tilbage på job? Hvor lang tid går der, før krisen er ovre? spurgte han. Det var de eneste spørgsmål, jeg fik,” siger Thomas Schulz.

2. Vær ikke flink. Vær ærlig
”I den forbindelse er det vigtigt, at jeg ikke var flink. Det kan man ikke bruge til noget. Du skal være fuldkommen ærlig, når du giver dem din analyse af situationen. Sig både det gode og det dårlige. Husk at undskylde for dine fejl, og sige, hvad du vil gøre for at undgå at gentage fejlen. Jeg erkender, at det kan være rigtigt svært at vedkende sig sine fejl åbent overfor sine medarbejdere. Men det er vigtigt at gøre det.

Selv er jeg nok meget direkte i min tilgang til at tale med andre mennesker. Det kan virke hårdt på nogle mennesker, så jeg er ikke flink. Jeg er ærlig. Det er afgørende, både når det går godt, og når det går den anden vej. Når det går godt, er det ikke svært at være ærlig og direkte. Så kan man lade sine ledere være synlige og træde et skridt tilbage. Men når det går skidt, skal man som øverste chef helt frem og være synlig.”

3. Vær til stede når det spidser til
”Jeg blev ansat i industrivirksomheden Svedala Germany i 1998, hvor vi opkøbte en række virksomheder. Kort efter, i 2000, skete der det, at vores største konkurrent ville overtage os. Men det tog næsten halvandet år, før transaktionen var gennemført. Den periode var utroligt udfordrende for organisationen, fordi det var kendt, at vores konkurrent mere eller mindre havde den samme organisationsstruktur som os. Og det stillede os i ledergruppen overfor den enorme udfordring at holde motivationen oppe blandt medarbejderne.

Vi skulle holde folk fra at give op på forhånd. Vi var nødt til at få folk til at tro på, at det nyttede noget at holde ved. Hvis vi mistede motivationen, blev vi til overs. Og gik overtagelsen ikke igennem, havde vi tabt alligevel. Tværtimod var vi nødt til at arbejde endnu hårdere, fordi kunderne var i tvivl om, hvorvidt de skulle beholde os som leverandør. Det var en afgørende periode for mig, fordi situationen ikke blot varede en måned. Men i hele halvandet år.

Når jeg ser tilbage, så handlede den vedholdenhed ikke om kompetencer. I stedet er det afgørende, hvorfra folk kommer. Det vigtigste er deres baggrund. Selv kommer jeg fra en blue collar-baggrund. Jeg havde ingen akademikere omkring mig. Overhovedet. Den ene halvdel arbejdede i kulminerne. Den anden halvdel havde jobs i stålindustrien. Alle familier havde minimum tre børn. Selv var vi fire unger i min familie. Og så er man ikke den lille prins. Du er en af mange. Det miljø er meget pragmatisk. Du bliver også vant til at have med andre mennesker at gøre.

Da jeg var godt 10 år gik jeg ind i det frivillige brandværns ungdomskorps. Det gav mig en interesse i teknik. Du har ugentlige øvelser, hvor du igen lærer at være en del af et hold. Og den baggrund var en stor fordel i Svedala, hvor det handlede om at gå forrest. Gode ledere er ekstroverte, når kriserne spidser til. Går tingene godt, behøver du ikke være til stede. Du skal være synlig, når det er hårde tider. Så jeg rejser meget til dele af koncernen, hvor jeg måske ikke har specielt meget at gøre, men jeg er til stede ved frokosten og ved møder. Det giver ro i organisationen at se den øverste chef rolig og i kontrol.”

4. Kom ud af elfenbenstårnet
”Som CEO i FLS har man egentlig ganske få mennesker omkring sig. Det er en del af den måde, strukturen i organisationen er opbygget. Man er bare nødt til at være meget klar over det, så ens verden ikke bliver ens kontor, et elfenbenstårn. Det er ikke godt. Og det er en af grundene til, at jeg rejser meget. Du er som CEO nødt til at gennemtvinge det at være social. Du kan jo som øverste chef sidde hele dagen i dit kontor og ekspedere sager sammen med dine nærmeste medarbejdere. Men du er nødt til at være ude blandt medarbejderne, møde kunder og andre stakeholders. Det er den eneste måde, du kan få nye input på, nemlig ved at dele dine ideer. Det er lige meget, at du sidder så tæt på den absolutte top.

Hvis du tager et normalt organisationsdiagram, vil CEO normalt være i toppen og resten af lederne neden under. Tag og vend det på hovedet. Så får du et andet billede af, hvad en CEO’s rolle i virkeligheden er for en virksomhed. Det er min rolle at supportere alle de mange led over mig. Kort sagt skal du spørge dig selv, hvad du som CEO skal gøre for at få denne organisation til at fungere rigtigt. Jeg er ansvarlig for de 12.000 familier, vores ansatte har. Det er vigtigt at have in mente, så man forstår, at man er en del af et hold, ikke toppen af kransekagen,” siger Thomas Schulz.

5. Lær at sidde på den anden side af bordet
”Som medlem af norske Hydros bestyrelse, lærer jeg at sidde på den anden side af bestyrelsen. Normalt sidder man som CEO på anden side i forhold til bestyrelsen. Men denne rolle gør det nemmere for mig at kommunikere som CEO til min egen bestyrelse. Jeg kan faktisk godt lide, at mine egne ledere tager den slags hverv. Det er med til at udvikle deres kompetencer.”

Nana Bule: Her er fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Økonomisk ugebrev
-
0
Nana Bule: Her er fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Direktøren for Microsofts danske forretning, Nana Bule, er som leder opvokset i den globale software virksomhed Microsofts globale system. Hendes vigtigste erfaringer er formet af den periode, hvor den amerikanske softwaregigant vendte sin forretningsmodel på hovedet. Nana Bule fortæller her til journalist Peder Bjerge om sine fem vigtigste ledelseserfaringer

Gennem årtier har Microsoft udviklet software til private, offentlige og erhvervskunder for så at sælge licenser til at bruge styresystemer, tekstbehandlingsprogrammer og meget mere. For godt otte år siden blev den forretningsmodel skrottet til fordel for at sælge software som en service. For Microsofts nye direktør på det danske marked, Nana Bule, var det en omvæltning, ikke bare internt men også i forhold til kunder og partnere. Her er Nana Bule fem vigtigste ledelseserfaringer:

  1. Opstil rammer og giv plads til den kollektive intelligens

”Jeg tilgår ledelse efter modellen lead by design. Som leder ser jeg det som min opgave at kridte banen op for medarbejderne. Det er i en erkendelse af, at den branche jeg er vokset op i, altså teknologibranchen, ændrer sig utroligt hurtigt. Her opererer vi både med høj hastighed og en kompleksitet. Det har været en af mine grundlæggende erfaringer, særligt her inden for de seneste år, at jeg som leder simpelthen ikke har alle svarerne. Til gengæld kan jeg udstikke en retning og samtidig give plads til, at løsningerne kan komme fra alle niveauer i organisationen. Det sværeste for ledere er netop at slippe kontrollen med organisationen.

De fleste af os er vokset op med, at vi var nogle af de dygtigste på vores studier, og vi var de dygtigste gennem karrieren. Man er lykkedes med at tage meget ansvar. Men fordi verden har ændret sig gennem det sidste årti, kan man ikke holde fast i, at man er den, der hele tiden har alle svarerne. Hvis man prøver på det, vil man komme til kort i en udvikling, der bevæger sig meget hurtigt og er mere kompleks end nogensinde før. Jeg er afhængig af, at alle i organisationen bidrager med perspektiver. Vi er nødt til at operere som en kollektiv intelligens.

Jeg har fundet stor inspiration i den måde, vi som virksomhed har omstillet sig under Satya (Nadella, Microsofts CEO, red.) de seneste fem år. Vi har været gennem en kæmpestor omstilling både forretningsmæssigt og kulturelt, og det har givet mig en masse læring som leder.”

  1. Vig ikke tilbage for det svære

”Da vi som virksomhed startede transformationen fra at være en produktvirksomhed til at være leverandør af service, var jeg chef for vores Office-division. Her mærkede jeg på min egen krop, hvordan det er at være bølgebryder i en sådan transformation. Jeg havde et ansvaret for at stå i spidsen for en radikal forandring af vores forretningsmodel, fra at sælge produkter til at sælge online services. Det påvirker ikke bare ens egen organisation men hele værdikæden. Et var at skulle lede en organisation internt til at forstå at sælge på en helt ny måde. Noget andet var at skulle stå i spidsen for, hvordan det forandrede vores marked og få vores kunder til at forstå at købe ind på en anden måde. I stedet for at købe licenser til at bruge vores software, skulle de tegne abonnement.

Den største disruption var formentlig i vores partner-økosystem, hvor bølgerne af vores nye forretningsmodel ramte hårdt, både på deres forretningsmodeller og indtjening. Der var partnere, som levede af at udbyde mailløsninger, hvilket forsvandt, da vi som en del af vores nye forretningsmodel kom med en online mailløsning. På den måde disruptede vi vores partneres forretninger. Jeg var meget ude hos vores partnere for at fortælle, hvordan de kunne omstille deres forretningsmodel, og hvordan fremtiden så ud for dem.

Her var det en styrke, at jeg ikke viger tilbage for det, der er svært. Det var ikke nødvendigvis særligt populært, så det var vigtigt at gå ind i de dialoger meget respektfuldt for at formidle, hvad vores nye forretningsmodel betød for vores kunder og partnere. Det gjaldt om at lytte og forstå for så at hjælpe dem til at forstå deres plads i vores økosystem.”

  1. Digital transformation kræver, at man gentænker organisationen

”Transformationen, som Microsoft har været igennem, indebærer, som nævnt, et opbrud i værdikæden, hvilket medfører, at de organisatoriske strukturer er udfordrede. Det har været meget tydeligt i Microsoft, hvor vi har arbejdet med at gentænke de organisatoriske rammer, så siloerne nedbrydes, så man til enhver tid kan stille det rette hold i forhold til en kunde eller en opgave.

Det kan lyde lidt generisk, men det er også min erfaring, når jeg taler ledere i andre organisationer, at det er der, de fleste går i stå i deres transformation. Når deres grundlæggende værdikæde er i opbrud, er de tvunget til at gentænke deres organisation. Som leder i gamle dage, havde man nogle chefer, der var linjeansvarlige i virksomheden. I dag er man nødt til at tænke mere tværfagligt. Det lidt fortærskede udtryk ’agil’ dækker nemlig over, at man sætter et hold med forskellige kompetencer baseret på opgaven, og arbejder med kortere tidshorisonter. Det er vigtigt, fordi det er med til at definere, hvad det betyder at være leder: Har man bare en afdeling, eller indgår man i en større sammenhæng, knyttet op på kundens succes?

Min vigtigste opgave som leder er at få medarbejderne til at se sig selv ikke som en del af en bestemt afdeling men som del af et kundeteam. Grundlæggende handler det om at vende organisation til at se kunden som det vigtigste. Egentlig har det været naturligt for mig, fordi i det meste af min karriere har jeg arbejdet kundevendt, altså at være helt tæt på markedet. Selv er jeg også i dag med i teams, hvor jeg indgår som en kompetence, og ikke bare som administrerende direktør.”

  1. Kræver medarbejderne skal kunne noget andet

”I forlængelse af denne sidste pointe, er Microsoft en fundamental anden virksomhed end for fem år siden med den opgave, vi løser i markedet. Hvor vi før var en mere indad skuende virksomhed, er vi i stedet en platform, hvor kunder og partnere – både iværksættere og andre – kan bygge deres digitale fremtid. Det gør, at vi er blevet mere udadvendt end tidligere.

Det stiller nogle helt andre krav til mit team for at være dygtigere end andre i markedet. I gamle dage var det nemmere. Vi kunne komme med produkterne i kufferten og spørge en kunde, hvor mange vil han eller hun have. I dag er vores opgave i stedet at tage ud til kunder og lytte til, hvad deres udfordringer er, og omsætte og understøtte det teknologisk.  Det kræver noget andet af mine medarbejdere. Vores opgave i dag er i højere grad rådgivende end sælgende. Vi indgår i partnerskaber med vores kunder og skaber i fællesskab løsninger, ikke bare til deres kerneforretning, men i nogle tilfælde løsnnger, der bliver en ny indtægtskilde for virksomheden. Et eksempel er Sund&Bælt, hvor vi har udviklet en løsning til at optimere driften af Storebæltsbroen med droner og kunstig intelligens. Den løsning kan sælges videre til andre broer rundt om i verden.”

  1. Vær skalerbar – træk på partnerne

”På trods af den teknologiske udvikling går så stærkt er, vi som organisation ikke meget større end tidligere. Men de opgaver vi skal løse, er langt større end for år tilbage.

Tidligere kunne man så nogenlunde forvente, at ens organisation udviklede sig lineært i takt med forretningen og opgaverne. Sådan er det ikke i de organisation, jeg har overtaget. Her er der mere tale om en eksponentiel udvikling af vores forretning; vores opgaver er vokset, men skal løses med den samme organisation. Det kræver, at jeg er nødt til at gentænke vores organisation, så vi er i stand til at skalere på en anden måde.

Konkret i Microsoft betyder det, at jeg skal forsøge at nedbryde de organisatoriske rammer, så vores medarbejdere ikke kun ser deres kolleger som del af teamet. De skal også kunne trække på de superdygtige folk, som sidder hos vores partnervirksomheder. Her i huset er vi små 500 mennesker. Hos de af vores partnere, der er tættest på os i økosystemet, arbejder der godt 15.000 folk. Kan jeg få min organisation til at tænke dem ind og trække på de mange tusinde folk, kan vi skalere på en helt andet måde og i sidste ende levere en bedre service til vores fælles kunder.”

Ex. Carlsberg formand: Topcheflønninger kørt af sporet

Økonomisk ugebrev
-
0
Ex. Carlsberg formand: Topcheflønninger kørt af sporet

Povl Krogsgaard-Larsen, bestyrelsesformand for Carlsberg fra 2003 til 2012 fortæller i dette interview om sine vigtigste konkrete ledelsesfaringer i erhvervslivet, som han kom hovedkulds ind i som formand fra forskerverdenen. Han har i dag trukket sig tilbage til Mors, men har stadig klare holdninger til ledelse.

ØU: Nu har du trukket dig tilbage fra dine bestyrelsesposter. Men hvad ser du, når du kigger ud over det danske erhvervslandskab? PKL: ”Når jeg læser aviser, så synes jeg, at der er mange eksempler på, at topcheflønningerne er kørt helt af sporet. Vi ser jo eksempler på lønpakker på flere hundrede millioner kroner om året. Det er kommet helt ud af kontrol. Jeg kan godt forstå, at det er et emne, der er kommet på den offentlige dagsorden. Man gennemhuller alt, hvad der hedder tillid og motivation for medarbejderne, når de ser det her. Hvis en topchef gør det rigtigt godt, bør han have en høj løn. Og så kan han jo købe aktier for nogle af pengene. Det ville jo også være en tillidserklæring overfor de ansatte og aktionærerne. Så vil der stadigvæk være sammenfaldende interesser mellem topledelsen og aktionærerne, og ledelsen vil have hånden på kogepladen. De eksorbitante lønninger til cheferne kan også skade de enkelte selskaber. Folk føler sig jo generelt forargede over de høje lønninger. Og hvem er det samme værd, som hundrede ansatte? Bestyrelserne bør tage meget mere ansvar her, frem for kun at kigge på, hvad direktøren får i den konkurrerende virksomhed. Blandt andet bør bestyrelserne blive meget bedre til at fremme internt talent, så de ikke skal i markedet og konkurrere på lønpakker for de mest eftertragtede erfarne topchefer.

Og så skal bestyrelserne nøjes med at give incitamenter for den helt ekstraordinære indsats, og ikke nærmest per automatik give bonus og aktieoptioner. Grundlæggende er der for meget grådighed. Og topcheflønninger som emne kunne jo være et nyt element i selskabernes CSR-rapporter, som kunne forholde sig til selskabets arbejde med sammenhængskraften i samfundet.”

Hvad ser du som de vigtigste byggeklodser i en organisation, og hvad lagde du mest vægt på som bestyrelsesformand for Carlsberg? ”Helt overordnet er det allervigtigste for mig, at der er tillid og motivation i organisationen og mellem bestyrelse og direktion. Tillid er efter min mening et fundamentalt princip i ledelse, og det hænger også snævert sammen med motivation. Jeg kom i 2003 fra den akademiske verden først ind som formand i Carlsberg Fonden og kort tid efter Carlsberg A/S. Jeg trådte ind i en ledelsesformel med mange ubekendte. Jeg havde ikke en overvældende indsigt i økonomi, og jeg havde kun tidligere erfaring fra ledelse i den akademiske verden. Så jeg måtte fra starten læne mig op af andre, og der var det centralt, at der var personer tæt på mig, jeg havde tillid til.

Jeg fik dækning på nogle af de punkter, hvor jeg syntes jeg var fagligt svag hos nogle personer, jeg fik ubetinget tillid til. Og det var centralt for mig i den aktuelle situation. Jeg var nødt til at omgive mig med folk, jeg havde tillid til. Jeg blev jo hovedkulds kastet ud i nogle komplekse problemstillinger, da Carlsberg ikke var godt kørende i 2002-2003, hvor Carlsberg var gået sammen med norske Orkla. Kapitalmæssigt stod vi svagt. Min klare fornemmelse var, at hensigten var, at Orkla gerne ville overtage Carlsberg, og det sagde de også tydeligere senere. Og det var bestemt ikke den vej, vi ønskede at gå. Jeg fandt det helt uacceptabelt, og det kunne jeg ikke leve med.

Ved at følge deres dispositioner kunne jeg godt se, hvad de var ude på. Der skete jo det, at hele bryggeriaktiviteten blev lagt i et datterselskab, Carlsberg Breweries, hvor Carlsberg ikke behøvede at have bestemmende indflydelse, og hvor Orkla som kapitalstærk partner ville kunne overtage majoriteten. Eksempelvis hvis Carlsberg blev for svag. Der lå brikkerne til, hvor Orkla som kapitalstærk partner kunne slå til, og derfor var de måske ikke motiverede til at sikre et økonomisk sundt Carlsberg. Vi kørte så kampen mod Orkla de næste 6-9 måneder, og det var meget lærerigt. Jeg lærte, at når det kom til kritiske situationer, skulle man være meget kontant og hård.

I den situation var det vigtigt, at jeg er en god menneskekender, og det har også været afgørende for at opnå den nødvendige tillid. Man finder jo også hurtigt ud af, om der er konsistens i det folk siger, og ikke mindst om der er sammenhæng mellem det de siger, og det de gør.

Også i den akademiske verden kommer det ofte hurtigt til rollespil, hvor folk måske tiltager sig kompetencer, som de formelt ikke har. Så det er jo den slags, man skal forstå og fornemme, når man afgør, hvem man skal have tillid til og ikke have tillid til.”

Hvad ser du som de vigtigste egenskaber hos en topchef? ”Grundlæggende er jeg tilhænger af, at man skal kunne rekruttere sine ledere internt, og at man arbejder for at fremme det interne talent. De kender systemet i forvejen. De har vist deres kvaliteter i den aktuelle organisation, og der er ikke den samme indkøringsperiode. Jeg ved godt, at det ikke altid er bæredygtigt. Men det er min grundholdning. Danske topledelser bør i højere grad være opmærksomme på, hvad de har af talentfulde ansatte. De skal hele tiden have antennerne ude for at forstå, hvem der har særlige kvalifikationer for at udvikle sig til at varetage lederposter, og så skal de arbejde på at fremme talentet.”

Og hvad tænker du er særligt vigtigt hos en topchef? ”Topchefen bør havde det, jeg kalder egokontrol. Man skal som direktør være opmærksom på, hvad man kan og ikke kan. Chefer, og også i den grad forskere, har ofte en drivkraft og et ego, som har betydning for, at de er nået dertil, hvor de er nået. Men dette ego må ikke stå i vejen for, at man skal vide, hvad man kan og ikke kan. Hvis man ikke evner dette, har man ikke den nødvendige menneskelige indsigt til også at udvikle organisationen og motivere de ansatte.

Hvis man især går efter at fremme sine egne personlige ambitioner og har svært ved at fungere sammen med andre mennesker, så mangler man noget som helstøbt topchef. Chefen skal være god til at opfange signaler fra andre mennesker. Det handler også om, at man ikke ser kolleger som konkurrenter, og derfor arbejder for at holde personen nede rent fagligt. Det kender jeg rigtigt godt fra den akademiske verden.”

Ny trend i CEO-løn: Topdirektøren skifter over mod fast løn

Økonomisk ugebrev
-
0
Ny trend i CEO-løn: Topdirektøren skifter over mod fast løn

I 2018 er andelen af de amerikanske topchefers løn, der bliver givet som aktier eller aktieoptioner, faldet, viser ny analyse. Udviklingen er overraskende. Men den kan skyldes, at bestyrelserne i en tid med fokus på virksomhedernes samfundsansvar er bekymrede ved at lade en alt for stor del af aflønningen være bundet op på finansielle performance- og aktiekursudviklinger.

Gennem mange år har der været to faste tendenser, når man studerede udviklingen i aflønningen af topchefer: Den samlede aflønning er steget mere end lønudviklingen i resten af samfundet. Og især har den del af aflønningen, der gives som variabel aflønning, eksempelvis aktier og bonus, været stigende.

Den gode og saglige begrundelse for det sidste er, at variabel aktieaflønning motiverer direktørerne til at arbejde for langsigtet værdiskabelse. Den mindre gode og mindre saglige begrundelse er, at bestyrelsen vånder sig over at skulle udbetale de meget store gager. Og de ræsonnerer, at hvis en del af den variable løn gives som aktier, får man i det mindste ikke en ekstraregning, hvis det skulle gå virksomheden dårligt.

Men 2018 bød på en overraskende pause i den stigende variable aflønning, konkluderer Korn Ferry på baggrund af en analyse. Ganske vist er aktieaflønningen fortsat med at stige, men langt det meste af den samlede lønstigning er givet som fast løn. Resultatet er, at mens 70 procent af topchefernes løn i 2017 blev givet som aktier, var andelen i 2018 faldet til 66 procent.

Korn Ferry påpeger, at udviklingen især skyldes nye krav, som omverdenen stiller til selskaberne omkring helhedstænkning, herunder en kombination af hensyn omkring ESG, meningsfuldhed og langsigtet værdiskabelse. Disse hensyn kan blive modarbejdet af kortsigtede variable lønkomponenter. En høj fast løn antages i højere grad at motivere direktørerne til at tage hensyn til helheden.

Hertil kommer, at der efterhånden er uoverskueligt mange parametre på spil i ansættelsen og aflønningen af ledere. Også f.eks. politiske spørgsmål om ligeløn og ulighed spiller ind, og bestyrelser kan være bekymrede for en situation, hvor der kommer pressehistorier ud af, at direktørerne er blevet umådeligt rige. Selv hvis det er knyttet til en god performance, kan det alligevel vække offentlig forargelse.

Konsulenthuset hæfter sig kun ved bestyrelsernes motivation. Men direktørerne deltager naturligvis også i forhandlingerne, og deres støt voksende gager – alene i 2018 steg de 15,2 procent – tyder på, at de står stærkt. Man kan gisne om, at direktørerne vurderer, at de lave renter har presset P/E-værdierne så højt op, som de kan komme, så der er en potentielt stor downside ved at blive aflønnet i aktier, og at man af den grund gerne vil substituere over i fast løn.

Analysen omfatter data fra 50 større amerikanske selskaber. Til maj vil Korn Ferry offentliggøre den fulde analyse, der omfatter 300 selskaber, og som kan vise lidt andre tal. Mens man venter på det, kan man fundere over en anden analyse fra samme firma, som antyder, at det måske heller ikke er smart for selskaberne at give en alt for stor del af aflønningen som aktier.

Denne anden analyse omhandler et specielt segment: Selskaber, hvor ledende medarbejdere kun får én dollar om året pr. mand i fast løn. Det er en konstruktion, der findes i virksomheder, hvor disse medarbejdere selv ejer meget store aktieposter, altså typisk iværksættervirksomheder, der har haft succes, men som endnu ikke har stort overskud på bundlinjen.

For disse selskaber er det fordelagtigt at spare faste lønudgifter, og for direktørerne kan det også være næsten lige så godt at leve af kursstigninger i aktierne, fordi aktieafkast i USA kun bliver beskattet halvt så hårdt som lønindkomster. Det virker også fint i nogle selskaber, hvor kursstigningerne har været særligt fantastiske, f.eks. i Facebook. Men omvendt er der også selskaber, som Tesla, hvor aktiekursudviklingen har haltet.

I den samlede grupper af ”one dollar-selskaber” vejer de sidste selskaber tungere end de første, og både i 2017 og i 2018 gav de investorerne – herunder direktørerne – et afkast, der var dårligere end udviklingen i S&P 500 indeks. Dette faldt sidste år med 6,6 procent, men i one dollar-selskaberne var kurstabet 13 procent.

Her i 2019 har de dog hentet lidt af det tabte tilbage. Naturligvis er mange andre faktorer på spil, men man kan altså konstatere, at den højest mulige aktieaflønning af direktørerne ikke i sig selv har ført til et godt afkast for selskaberne – tværtimod.

Sten Thorup Kristensen

Jens Moberg: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Morten W. Langer
-
0
Jens Moberg: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Efter en lang karriere i amerikanske IT-virksomheder har Jens Moberg bevæget sig videre til bestyrelsesposter i industrivirksomheder som Grundfos. Og hans erfaringer fra årtier i teknologivirksomhederne kan sagtens anvendes også her. I dette interview i artikelserien ”Her er fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere” fortæller han hvorfor:

Umiddelbart skulle man ikke tro, at en gammel traditionel industrivirksomhed har meget til fælles med IT-virksomheder som IBM og Microsoft, hvor Jens Moberg har tilbragt det meste af sin erhvervskarriere. Alligevel mener Grundfos’ nuværende bestyrelsesformand, at de to har meget til fælles.

  1. Sæt kunden i centrum for alt

”Det er for mig noget af det mest essentielle, at man hele tiden fokuserer på kunden. Man må aldrig blive navlebeskuende og kun kigge på sig selv. Se på omverdenen i stedet. Stil hele tiden spørgsmål ved, om kunderne bliver betjent godt nok. Se på hvilke teknologiske muligheder, der er for at dyrke den enkelte kunde. Mange store virksomheder har distributionssystemer og forhandlere, som man traditionelt opfatter som sine kunder. Det er heller ikke forkert. Men man må ikke glemme den slutkunde, som faktisk kommer til at anvende produktet. Især ikke når det gælder digitalisering.

I Microsoft var jeg med i kerneforretningen. Her arbejdede vi på at levere noget, der skulle være så let som muligt at anvende for kunderne. Først i 2005 fik vi et problem med at få vores kunder til at sige wow. Da huggede Apple jo mobiltelefonen 100 procent. Det lykkedes aldrig for os at få kunderne til at blive lige så begejstrede for Windows Mobile. Gennem min karriere har jeg lært, at hvis man ikke formår at sætte kunderne øverst, så går det galt. Da jeg var med i topledelsen i Microsoft, kom vi f.eks. med en tablet pc, længe før Apples iPad: Den kunne meget af det samme, men den slog aldrig igennem. Igen formåede vi ikke at få kunderne med os. Uanset hvad, er det essentielt.

I Grundfos arbejder vi utroligt meget med digitalisering. Det giver os nemlig en mulighed for at betjene vores slutbrugere bedre. I dag ved vi ikke, hvordan din Grundfos-pumpe virker i dagligdagen. Pumpen vil vi rigtigt gerne overvåge løbende, så vi kan give kunden besked, inden den går i stykker og foreslå, at vi sender en person ud for at skifte pumpen. Så selv for en industrivirksomhed som Grundfos, er det afgørende at være først med den type teknologi.”

  1. Alle beslutninger skal træffes så tæt på kunden som muligt

”De af dine medarbejdere, der er tættest på kunden, skal helst være dem, der ved, hvad der er bedst for kunden. Hvis ikke, har man virkeligt et problem. Uanset hvor jeg sidder henne i hierarkiet i Grundfos, ved jeg jo ikke, hvad der foregår på et spildevandsanlæg i Beijing. Men det skal de medarbejdere, som har deres daglige gang hos kunden. Er det en stor sag, skal beslutningerne ikke træffes af folk i røjsere, men hos en leder længere oppe i systemet. Alligevel skal man udfordre sig selv på, hvor langt nede i organisationen man kan lægge ansvaret for at tage hånd om den enkelte kunde. Det giver en fleksibilitet og hurtighed, så kunderne ikke går et andet sted hen. Samtidig giver det mere tilfredse medarbejdere, fordi de føler, at de kører deres egen butik.

Jeg så det tydeligst, da jeg kom til USA som chef for Microsofts amerikanske salgsstyrke. Da havde vi en matrixorganisation i tre dimensioner, der var uhyre kompleks. Og for at noget som helst kunne blive gjort, skulle det godkendes i alle tre led. Det betød simpelthen, at sælgerne brugte mere tid på at indhente interne godkendelser end at være hos kunderne. Samtidig tog alt rigtigt lang tid.

Inden jeg satte mig til rette på kontoret i Seattle, tog jeg rundt til de 14 distrikter, som Microsoft havde opdelt USA i, for at tale med folk på alle mulige forskellige niveauer. Når man hører fra rigtigt mange dygtige folk, at systemet er for trægt, så går det op for en, at der er noget galt. Så løsningen blev, at sælgerne traf beslutningerne tæt på kunden. Det er klart, er det over en vis størrelse, skal jeg ind over. Skal Bank of America have udskiftet 500 servere, må sælgerne finde ud af, hvad den rigtige pris er. Men er det Johnson & Johnson-koncernen, der skal have udskiftet hele deres IT-system til flere 100 millioner dollar, skal jeg så lukke handlen. Her forventer kunden, at man gør sig den ulejlighed at komme ud til deres hovedkontor i New Jersey.”

  1. Bæredygtighed handler også om økonomi

”Da jeg var med til at starte virksomheden Better Place, var der ikke mange, som troede på elbiler. Men jeg synes, at det var fantastisk, at vi kunne være med til at gøre en forskel. Ideen var at forbrugerne skulle kunne køre sikkert, nemt og uden brug af fossile brændstoffer. Måske var det et af de bedste jobs, jeg nogensinde har haft. Det lykkedes at rekruttere rigtigt mange dygtige folk, fordi det var en mission, som tændte dem. Selv om det var en meget stor opgave rent operationelt, ville det være emotionelt fantastisk at kunne gøre det. Det er det samme, vi arbejder med i Grundfos. Vi har en fantastisk mulighed for at være med til at løse verdens vandproblemer ved at transportere og rense vand. Det er en mission, som er værd at være stolt af.

Når det er sagt, bygger al bæredygtighed på et økonomisk fundament. Derfor var jeg nødt til at forlade Better Place, fordi Shai (Agassi, CEO og stifter af virksomheden, red.) var på vej ud over kanten. Det var klart, at ideen med at bygge stationer, hvor bilerne kunne få skiftet deres batteri, aldrig ville lykkes på det korte bane. Det var der ikke penge til. Men han insisterede på at bygge 48 af dem i Israel og 32 i Danmark. De nytter ikke at være så forelsket i en bæredygtig mission, at man ikke har musklerne til at føre dem ud i livet.”

  1. Skab en kultur med diversitet

”Det handler både om at få skabt en mission, som den vi lige har talt om, men også om at få skabt et miljø, hvor der er den fornødne diversitet. Der er mange ting, som jeg er rigtigt god til. Men der er også mange ting, jeg ikke er særligt god til. Jeg som person skal jo arbejde i en organisation, hvor mine styrker bliver anvendt, og jeg bliver suppleret af folk, som er stærke der, hvor jeg har svage sider. Den kultur er helt essentiel for at lære noget nyt. Og jeg kan aldrig nogensinde lære noget af nogen, som er magen til mig. Det er noget, som er gået igennem min karriere som leder, lige siden jeg blev chef som 26-årig i IBM. Her overtog jeg en afdeling, hvor hovedparten af medarbejderne var ældre og mere erfarne end mig. I stedet for at jeg skulle være bedre end dem – noget jeg ikke kunne – skulle jeg finde ud af, hvad jeg kunne bidrage med. Der fandt jeg ud af, at det virkede. Og det har det gjort, uanset om jeg har arbejdet i USA, Kina eller Europa. Jeg tror, at det er universelt. Men i nogle kulturer kræver det lidt mere arbejde at få det igennem. I USA f.eks. er folk utroligt autoritetstro, hvor det, chefen siger, er rigtigt. Det tog noget tid, før folk forstod, at når jeg sagde, at jeg ikke nødvendigvis havde ret, mente jeg det. Husk at hvis man har en organisation, der ikke siger fra, er man meget sårbar. Siger de fra, når jeg har uret, står jeg stærkere.”

  1. En organisation skal have en lille smule anoreksi

”En organisation skal altid være en smule mindre, end den ellers kunne være. Det gør, at alle bliver bedre til at prioritere tiden. Det gælder især et hovedkvarter, der ikke må blive et sted, hvor man blot skaber arbejde til sig selv. Man skal hele tiden sørge for, at hovedkvarteret arbejder for dem, der er tæt på kunderne. Der må ikke være mere bureaukrati end nødigt. Det må ikke ende med at udpine medarbejderne, men man skal forblive en agil organisation. Og kommer der kriser, er de nemmere at håndtere, fordi du har ikke alt det fedt, som du skal af med. Du undgår slankekure.

Kommer der en chef med et ønske om at ansætte to sælgere mere, skal man begynde at se på, om man kan få mere ud af dem, man allerede har; f.eks. ved at fjerne rutineopgaver, så de kan bruge deres tid bedre. Det er en lektie, jeg lærte i Microsoft. Skulle jeg ansætte en ny sælger i Danmark eller USA, skulle Steve Ballmer godkende det. Der er en anekdote fra virksomheden, da Bill Gates ansatte Steve for at tage sig af salget, var Microsoft et meget ungt selskab. Han siger til Bill, at der skal ansættes fem nye sælgere. Bill svarede: Jeg er ikke sikker på, at jeg har råd til at have dig ansat. Det kan man grine af i dag, men det er en sund indstilling.”

Toplederinterview om ledelseserfaringer: Tag imod hjælp!

Økonomisk ugebrev
-
0
Toplederinterview om ledelseserfaringer: Tag imod hjælp!

I Økonomisk Ugebrevs serie om ledelseserfaringer bringer vi her et interview med ejeren af en af de mest succesrige familiedrevne virksomheder, Linak, der fremstiller hæve-sænke systemer til bl.a. hospitalssenge og borde, og som har en værdi på 12 milliarder kr. Ejeren Bent Jensen, der begyndte som maskinlærling, er i dag mangemilliardær. Han fortæller her om fem ledelseserfaringer, der går stik imod mange management-teorier.

1. Toplederen skal tage imod hjælp

ØU: Linak har i årtier haft en konstant vækst i indtjening og omsætning. I har rundt 4 milliarder kr. i omsætning og har ca. 2400 medarbejdere. I har i perioder åbnet et salgskontor i et nyt land hvert år og har produktion i Danmark, Slovakiet, Kina og USA. Hvad er dine vigtigste ledelseserfaringer?

Bent Jensen: Som topleder skal man erkende, at man ikke kan det hele, så man skal have hjælp af andre. Det skal man være åben overfor. Som 25-årig overtog jeg min fars maskinfabrik. Der var otte medarbejdere, og jeg havde ikke lyst til at være leder. Jeg var nydimitteret ingeniør med en tidligere baggrund som maskinarbejder, så jeg vidste intet om ledelse.

Jeg var drevet af teknik og blødte ikke for ledelse. Jeg opdagede hurtigt, at jeg ikke duede til at ansætte medarbejdere på et højere niveau, og det blev selvsagt et problem, da vi voksede. Var de flinke, syntes jeg godt om dem, og jeg gad ikke læse deres eksamenspapirer. Jeg syntes, det var pinligt at forhøre mig om ansøgerne. Det gik selvfølgelig galt. Jeg tog fejl af nogle mennesker. Jeg var lidt for godtroende og var lidt for flink. Learning by doing blev derfor min start som leder. Men i dag er jeg blevet bedre til at gennemskue folk, og nu kan jeg li’ at have med mennesker at gøre.

Så det blev mit princip for at lede og udvikle virksomheden. I de første mange år gjorde jeg selvfølgelig alt og brugte tid på produktion, indkøb og udvikling. Men jeg var hele tiden optaget af virksomhedens kernekompetence, lineære aktuatorsystemer. Det holder vi os benhårdt til. Man skal erkende, hvad man er god til og bruge kræfterne her. Så jeg fandt også hurtigt ud af, at jeg måtte uddelegere, og jeg fandt ud af, at det havde jeg let ved at gøre

2. Toplederen skal huske at uddelere opgaverne

I min virksomhed har jeg uddelegeret en række funktioner, og det gælder internt og eksternt. Der skal dog ikke være nogen tvivl om, at jeg er chefen. Jeg har aldrig villet ansætte en CEO for at tage sig af selve mangement-opgaven. Jeg vil selv styre virksomheden. Men det betyder ikke, at jeg vil styre alle detaljer. Mange ledere tumler med alt for meget. Jeg uddelegerer til funktionscheferne, for jeg er ikke god til alt. Man må kunne slippe tingene og overlade afgørelser til andre. Man må give frie tøjler. Man skal stole på medarbejderne og ikke blande sig, når en opgave er afleveret. Man skal kun skride ind, når noget går skævt. Lederne siger selv, at de har en enorm frihed. Det giver respekt, og det skaber et tillidsfuldt forhold.

Det betyder også, at jeg kan besøge leverandører og store kunder, hvis jeg har lyst til det, og uden at jeg træder mellemledere over tæerne. På den måde får jeg også nogle informationer og impulser, som jeg ikke får ved en afrapportering. Når informationer går gennem flere led, er der en stor risiko for, at informationen modificeres undervejs. Uddelegering betyder også, at jeg har brugt virksomhedskonsulenter, når det drejede sig om noget, vi ikke har forstand på. Vi inviterer altid tre konsulentfirmaer til at komme med bud på, hvordan de vil løse opgaven.

Det er ikke bare de konkrete forslag, vi vurderer. Vi vil sikre, at der også er en god kemi mellem os, og det kræver, at vi ser hinanden an. Arrogante konsulenter får ikke en chance. Den proces brugte vi f.eks., da vi ville bruge lean-management. Når vi udvælger et konsulentfirma, er det hele ledergruppen, der tager stilling. Så selv om jeg er tekniker, og selv om jeg i begyndelsen ikke var optaget af mennesker, så må jeg i dag sige, at den menneskelige faktor er afgørende for ledelse.

ØU: Men betyder denne uddelegering, at du kun beskæftiger dig med overordnet ledelse?

BJ: Det kan man ikke sige, for man må ikke være så overordnet, at man mister jordforbindelsen. Jeg vil have ret til at kortslutte organisationen, forstået på den måde, at jeg kan gå direkte til f.eks. produktions- og udviklingsafdelingen for at få et indblik i arbejdet. Man skal altid være parat til at se på alle led og detaljer i en virksomhed. Derfor siger jeg til lederne, at de skal stikke fingeren i mulden. Jeg er ingen guru. Derfor skal jeg have informationer, også førstehåndsinformationer.

Men i kontakten med medarbejderne og ledergruppen skal man være ærlig. Man må aldrig snyde medarbejderne, f.eks. ved at komme med dumme forklaringer, fordi man ikke tør sige sandheden. Så mister man grebet, og tilliden forsvinder. At være åben og ærlig skaber også loyalitet hos medarbejderne. Det er altså min egen ageren, der smitter af på virksomheden. Jeg er kulturbærer. Der er min rolle afgørende, ligesom jeg hele tiden er tæt på det tekniske udviklingsarbejde.

3. Husk at lytte til og samarbejde med kunderne

BJ: Vi lever af vores kunder, og derfor skal vi være kreative om tekniske løsninger, f.eks. ved hele tiden at have nye features i løsningerne. Men det er ikke teknikken i sig selv, der er kernen, men at vi lytter til brugerne for at høre, hvad de ønsker. Hele vores succes begyndte med, at vi lyttede til kunderne og udviklede det, de havde brug for.

I løbet af to år blev vi leverandører til 80 pct. af de tyske producenter af hospitalssenge. Vi skal som en anden ekspedient sige: ”Så gerne!” Det er på den måde, at vi kan kile os ind på markedet og lave produkter, der næsten sælger sig selv. Vi laver ikke sengene, men de aktuatorsystemer, der bruges i sengene, og det samme gælder i hæve-sænke borde.

Vores udvikling bliver stadig mere databaseret. Vi bruger data, som f.eks. fortæller, hvor meget patienterne bevæger sig. Det fortæller, hvordan vi kan forbedre produkterne. Men man skal være meget varsom med at hoppe på digitaliseringens bølge. Der er ingen grænser for, hvor mange digitale løsninger, der kan skabes. Alle fumler rundt for at lave digitale løsninger. Men øger det indtjeningen? Vi har prøvet at lave en intelligent seng, men det slog ikke an i første omgang.

Vi skal betragte digitaliseringen som en service, ikke som et nyt forretningsområde. Vi kan let køre af sporet med digitaliseringen, men vi skal også undgå at blive forstokket ved at afvise digitaliseringen. I disse digitaliseringstider skal vi huske, at vi er her for at lave forretning.

4. Ledergruppen er vigtigere end bestyrelsen

ØU: Hvad betyder virksomhedens bestyrelse for dig som ejerleder i virksomheden?

B: Så længe det er ejeren, der leder virksomheden, har bestyrelsen ikke den store betydning. Det er derimod i ledergruppen, at de store beslutninger træffes. Men i det øjeblik, at vi har en CEO udefra, er det vigtigt, at bestyrelsen får større indflydelse. Men så længe vi har en ejerdrevet virksomhed, kan vi drøfte en sag i ledergruppen og straks implementere den. Vi kan springe bestyrelsesleddet over. Det skaber også motivation i ledergruppen. Nye inputs udefra kommer hovedsagelig fra konsulenter. I øjeblikket er min kone formand for bestyrelsen, og når jeg efter mange år indsætter en CEO på min plads, vil jeg gerne fortsætte som arbejdende bestyrelsesformand.

5. Virksomhedskultur og humor

ØU: Du betragter dig som kulturbærer – som noget centralt for virksomheden. Hvad betyder det så for generationsskiftet?

BJ: Jeg tænkte en overgang på at sælge virksomheden, men opgav det. Hvordan kan du sælge et livsprojekt? Jeg har overvejet at tage en kapitalfond ind, men de vil jo sælge efter 6-7 år. Det betragter jeg som en dødsattest med udløbsdato. For at sikre, at vi bevarer et stort footprint i Danmark og lokalsamfundet, traf vi i samråd med vores døtre en beslutning om at lave et generationsskifte for at sikre en fremtidig familieejet virksomhed.

Det sker på den måde, at mine døtre ikke indgår i driften, men de skal gennem bestyrelsesarbejdet sørge for, at virksomheden fortsat bevarer sin kultur. Det er netop kernen i en familieejet virksomhed: Kulturen. De kan være med til at sikre, at familien kan bevare virksomheden i lokalområdet. Vi har en forpligtelse over for lokalområdet. Hovedproduktionen er her på Als, hvor mere end halvdelen af de ansatte bor, og hvor hundreder af familier lever af Linak. Vi skal som døde leve med det, vi efterlod, da vi var levende.

ØU: Du virker til at have en god jysk humor. Er der endnu et punkt, du betragter som en ledelseserfaring efter 43 år som ejer og chef – som vigtig for god ledelse?

BJ: Netop humor. Man skal starte et møde med et godt grin. Det gør vi hver mandag i ledergruppen. Vi begynder med en løs snak, inden vi tager fat på dagens program. Man får heller ikke en god kontakt med kunderne uden et godt grin. Vi må ikke være selvhøjtidelige, heller ikke selv om vi har succes.

Hugo Gaarden

Jens Bjørn Andersen: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Økonomisk ugebrev
-
0
Jens Bjørn Andersen: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Topledelsen i den børsnoterede transportvirksomhed DSV præsterede tidligere i år at toppe i både CEO Rating og CFO Rating i Økonomisk Ugebrevs årlige kåring af de bedste topchefer i de større børsnoterede selskaber. Læs her videre i artikelserie med toplederinterviews om konkrete erfaringer fra erhvervskarrieren: Mere end tre årtier i den danske og internationale godstransport har lært DSV’s CEO Jens Bjørn Andersen en række vigtige lektier. Erfaringer, han sjældent lægger fra sig den dag i dag, hvor han er den øverste chef for DSV Panalpina-koncernen.

Som helt ung, blot 26 år gammel, uden lederuddannelse, fik Jens Bjørn Andersen sit første chefjob. De første år som afdelingschef lærte ham, hvor afgørende et fasttømret team er for at skabe succes midt i en krise. Topchefen i DSV Panalpina-koncernen er oplært som leder ved at blive kastet ud i den ene turn-around efter den anden.

  1. Du kan ikke klare det hele selv

”Jeg blev afdelingsleder i Samson Transport i 1992, hvor virksomheden var i krise. Så meget af det, jeg beskæftigede mig med, var krisestyring for at få gjort afdelingen profitabel. En af de erfaringer, jeg tog med mig fra den tid, og som har været en grundlæggende hjørnesten for mig siden, var, at jeg ikke kunne klare det hele selv. Jeg var nødt til at have et godt team omkring mig. Det var en meget vigtig lære, fordi jeg på kort tid var gået fra som medarbejder at skulle ordne tingene selv til at skulle opnå resultater gennem nogle andre mennesker.

Jeg fik samlet et godt team, hvor vi kom meget tæt på hinanden. Jeg var meget ung, kun 26 år gammel, så nogle af de andre var væsentligta ældre end mig, hvilket var lidt grænseoverskridende. Men det grundlæggende var, at det ikke længere var mig, der skabte resultaterne. Det var holdet. Nu var vi kun en syv eller otte mand. Men jeg kunne se, hvor værdifuldt det var at kunne motivere andre mennesker til at gå i den samme retning. Og vi skabte nogle gode resultater sammen.

Jeg indså lynhurtigt, at der var nogle af dem, der vidste mere end mig. Jeg forsøgte ikke at foregive at vide mere end dem, for så ville jeg hurtigt blive afsløret. I stedet gjaldt det om at finde nogle gode redskaber til at måle, om vi gik i den rigtige retning. Og så ellers respektere og lade folk komme til. Det foregik meget på fornemmelsen. Jeg er selvlært som leder. Har aldrig rigtigt deltaget i lederkurser. Nogle vil måske sige, at det kan man sandelig også godt se (griner lidt i telefonen, red.). Man kan sikkert lære en masse på de kurser. Men jeg har ikke brugt det. Min erfaring er, at man som leder først og fremmest er nødt til at være sig selv. Ellers bliver du gennemskuet.”

  1. Sæt tydelige mål – og få det gjort

”Jeg havde gjort min chef opmærksom på, at jeg var åben over for at komme udenlands. Det forsigtige håb var Singapore eller Los Angeles. Men i 1997 endte familien og jeg så i Norge, hvor vi blev i seks år. Kort efter blev Samson Transport købt af DSV. Tallene for den norske forretning var så elendige, at DSV måtte fyre direktørerne, og de spurgte derefter mig, om jeg ville være chef for det hele. Da var vi på kollapsens rand, så vi skulle have ryddet op i virksomheden. Hurtigt.

Problemet var, at der ikke var sat tydelige mål op for selskabet. Man anede ikke helt, hvad man stræbte efter. Det fik vi ændret til, at det kun gjaldt om en ting, nemlig at få skabt noget værdi, så aktiekursen kunne stige. Det var der mange, som ikke helt forstod. Den norske forretning var præget af familierelationer. Direktøren havde ansat familien. Her måtte jeg ud i mine første afskedigelser. Og der lærte jeg, at selv om det ikke var rart, skulle der eksekveres. Selvfølgelig skal man give folk noget tid og ikke skyde dem ned ved højlys dag lige med det samme. Men skal det gøres, så skal det gøres hurtigt.

I dag kan jeg se, at mit ophold i Norge blev afgørende for den karriere, jeg fik. Jeg lærte, at man skal tage chancen, når den byder sig – også selv om man ender ude på dybt vand. Hvis man får muligheden, så er det bare om at komme afsted.”

  1. Lad være med at være bange for åbenhed. Vær fuldkommen transparent

”Da DSV overtog DFDS Dantransport, overtog de to forretninger i Norge. Den ene var meget lig Samson Transport i Norge, som jeg var chef for, hvor forretningen var international godstransport, mens den anden del var Tollpost Globe, et indenrigsgodstransportselskab. Her havde man et minus på 175 millioner norske kroner. Da gik jeg fra at have 49 medarbejdere til at have ansvaret for over 1000 ansatte, 42 kontorer og en meget sofistikeret forretningsmodel, jeg overhovedet ikke forstod. Jeg vidste godt, at vi flyttede gods fra et sted til et andet, men det var en helt anden måde at operere på, end jeg var vant til.

Her måtte jeg blive meget old school. Vi fik skåret i omkostningerne for at beskytte bundlinjen. Alle opgaver skulle give positive resultater til gavn for vores bundlinje. Her lærte jeg, at man ikke må være bange for åbenhed. Den tidligere ledelse havde været meget flov over de manglende resultater, så de delte ikke deres viden. Medarbejderne arbejdede i blinde. Jeg lærte, hvor vigtigt åbenhed er, også når resultaterne er dårlige. Hver måned sendte jeg målinger over, hvordan alle gjorde det til hver leder, og hvordan resultaterne var i forhold til budgettet og samme periode sidste år. Det skabte en konkurrencesituation, hvor Stavanger-kontoret f.eks. blev målt mod Bergen. Og så videre. Det skabte et enormt godt fokus i virksomheden.

Det var der mange, som ikke kunne lide. Her lærte jeg at sige: fair nok, men så kan du ikke være en del af det, vi skal. Så må vi finde andre, som kan.”

  1. Glem ikke respekten for dem, du er nødt til at fyre

”Da jeg havde været i Tollpost Globe i godt to år, i 2003, var DSV’s britiske aktiviteter nødlidende, og så kom jeg til DSV i Storbritannien. Her havde jeg fået lidt mere erfaring. Jeg begyndte med at fyre fire direktører. Vi havde simpelthen for mange kokke.

I dag har jeg en position, hvor det sjældent er mig, der skal sætte nogle folk af. Men er det folk højt oppe i vores organisation, er det medarbejdere med mange privilegier. Hvis de bliver afskediget, får de en god afskedspakke, så dem skal man ikke have ondt af. Det er markant anderledes, når det gælder folk længere nede i organisationen. Engang måtte vi lukke en afdeling i en by, hvor borgmesteren inderligt tryglede mig om at lade være. Det var vi desværre nødt til alligevel, og det kunne mærkes i lokalsamfundet.

Jeg husker, at jeg ankom til kontoret, hvor jeg blev mødt af et par kvindelige receptionister. Dem måtte vi også afskedige. De havde en enorm værdighed og venlighed, og jeg kunne næsten ikke holde det ud. Det havde været bedre, hvis de havde sparket mig et vist sted. Deres børn kunne ikke få nye skoleuniformer næste år. Når du fyrer en direktør er hans tab oftest begrænset til, at han måske må køre i en lidt mindre Mercedes.

Er man nødt til at afskedige medarbejdere, så er min lære, at det skal gøres på en så ordentlig og transparent måde som overhovedet muligt.”

  1. Det gælder om at forbedre sig – hele tiden

”Jeg startede i jobbet som Group CEO for DSV [i 2008, red] nogle få uger inden Lehmann Brothers kollapsede. Vi havde lige købt et belgisk selskab, og vores aktiekurs var voldsomt underdrejet. Transportraterne faldt med 25 procent fra den ene måned til den næste. Mange af vores kunder var i krise. Mange kunder, vi havde betragtet som usårlige, havde pludselig betalingsproblemer. Min eneste trøst var, at det altså ikke var min skyld. Jeg var lige startet. Jeg kunne ikke gøre for, at der er finanskrise. Alligevel følte jeg mig enormt presset af aktiekursen, der faldt drastisk.

Vi tog hårdt fat på at tilpasse omkostningerne. Var der en ting, jeg lærte i den periode, så var det, at vores forretningsmodel var vandtæt – også i en så ekstrem situation. Vi tjente trods uroen 1,7 milliarder kroner. Det viste, hvor klogt det er kun at købe den kapacitet hos rederierne og vognmændene, som vi reelt havde brug for.

Det er også resultatet af en performance-drevet ledelsesstil. Når vi når vores mål eller overgår dem, så får vi en lykkefølelse i hele kroppen. Desværre varer den kun kort tid, fordi den brusende fornemmelse bliver afløst af uro, fordi vi nu har indført en ny benchmark, vi skal slå. Vi må aldrig nogensinde tage noget for givet. Så er vi på vej ned.”

 

André Rogaczewski: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Morten W. Langer
-
0
André Rogaczewski: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Topleder interview med succesfulde Netcompanys CEO: ”Du skal som leder kunne sætte dig ved siden af dine medarbejdere og bede dem vise dig, hvad de laver. Og du skal kunne forstå, hvad det er, de siger. Du skal selv have været, hvor de er. Sådan lyder en af de vigtigste ledelseserfaringer fra André Rogaczewski, CEO for Netcompany, der har erfaring som iværksætter og senere som adm. direktør for en af Danmarks største IT-virksomheder, Netcompany.

Gennem de knap 20 års karriere som leder har han gjort sig fem vigtige erfaringer som leder:

  1. IT-folk skal lede IT-folk

”Jeg har en afgrundsdyb beundring for folk, der ved noget om noget. I Netcompany satser vi meget på vores faglighed, vores kunnen som ingeniører. Du skal som leder kunne sætte dig ved siden af dine medarbejdere og bede dem vise dig, hvad de laver. Og du skal kunne forstå, hvad det er, de siger. Du skal selv have været, hvor de er. Tit og ofte bliver der sagt, at ledelse er en disciplin i sig selv, afskåret for det arbejde, der bliver udført. Det er forkert at adskille ledelse fra indhold. Grundlæggende tror jeg på, at det faglige fundament, man er leder for, skal man vide noget om. Du skal kunne identificere dig med dine medarbejdere, og de skal kunne identificere sig med dig. Hvis det er fraværende, er du som leder afskåret fra at forstå, hvad der foregår. I Netcompany arbejder vi med et koncept med, at det er IT-folk, der leder IT-folk. Jeg vil ikke have, at mine IT-medarbejdere har en leder, der aldrig har programmeret. Det kan skabe så store – og fatale – misforståelser, hvis ledelse og medarbejdere ikke taler samme sprog.

Der er simpelthen for stor en afstand, hvis det ikke er til stede. Så ender det, lidt karikeret, med, at en leder går rundt med et Excel-ark og spørger medarbejderne, hvor langt de er nået med et projekt. En siger, at han er nået 60 pct. En anden siger 75 pct. Det aggregerer lederen i et regneark, som han tager med op til en ny leder længere op i systemet. Til sidst ender det op i et ledelseslag, hvor ingen reelt ved, hvordan projektet går. Var det en leder med reel teknisk indsigt, ville han kunne gennemskue, om en medarbejder er nået 60 pct. eller 10 pct.

Den slags giver problemer i IT-projekter over hele landet. Rundt i branchen har vi set folk, der er Prince2-certificeret i projektledelse. Men de har aldrig skrevet en linje kode, konverteret et stykke data eller konstrueret et brugergrænsedesign. De aner reelt ikke, hvad de er chef for. Og det kan få alvorlige konsekvenser”

  1. Derfor går IT-projekter galt

Både før og efter jeg startede Netcompany, mødte jeg på møder folk, som i ramme alvor sagde:   ’jeg ved ikke noget om IT, men det er nok også en fordel.’ Nej, det er ej. Det er derfor IT-projekter går galt. Uanset om det gælder estimering, planlægning, gennemførelse eller drift, er det vigtigt at omringe sig med vidende folk på både leverandør og kundeside. Skal et komplekst projekt lykkes, skal de folk, som er i lokalet, have de rigtige faglige kompetencer. Bygger man en Storebæltsbro, skal de, der styrer projektet, helst have bygget en bro før. De skal være ingeniører med høj grad af faglighed. Men bygger man et IT-system, er det ikke sikkert, at cheferne har nok IT kompetencer. De har en generel uddannelse i ledelse. Det er forkert. Folk skal rent faktisk have haft fingrene nede i kagedejen. Når folk begynder i Netcompany skal de gerne efter et par år kunne lede et team. Og efter tre eller fire år skal de kunne lede et helt projekt. Jeg kan ikke bruge nogen, der ikke har den fornødne faglighed. Vi må ikke blive et land af generalister, hvor alle dem, der rent faktisk udfører opgaverne ligger i et lag under os. Det er forkert. Vi må ikke gå på kompromis med fagligheden.”

  1. Meningsfuldhed: Hvad er det højere formål?

”Hvis du spørger en programmør om, hvad han laver, og han svarer, at han programmerer Java. Så passer det jo ikke. Han konstruerer måske en løsning, som i realiteten redder menneskeliv. Eller også bygger han eller hun måske en løsning, der gør det billigere at drive vores velfærdsamfund. Eller måske hjælper vedkommende en virksomhed med at blive endnu mere konkurrencedygtig og skabe arbejdspladser i Danmark. I Netcompany skal vi arbejde efter en ide om, at vi er med til at gøre en forskel i verden. Og det er meget mere end, hvilken kode du anvender. Og de nye generationer af medarbejdere efterspørger netop, hvad er formålet er med at gå på arbejde. Netcompany byggede vi på et tidspunkt det såkaldte danske adresseregister. Det lyder måske umiddelbart kedeligt, men det viste sig, at det er essentielt i forhold til, at ambulancer kan finde hurtigt vej til hvor menneskeliv skal reddes. Således fandt vi ud af at vi bidrog til at redde ca. 25 mennesker mere pr. år. Så bliver arbejdet pludseligt mere meningsfyldt.

  1. Empati er vigtigt

Ser du på arbejdsmarkedet i dag, er indlevelse og det at være ”ægte” en nødvendighed for at få loyale medarbejdere. Skal man kunne holde på folk i dag, skal man demonstrere, at man har indlevelse, at man rent faktisk vil dem, og sammen gøre fantastiske ting. Man skal se dem som mennesker og ikke bare som medarbejdere. Når jeg spiser morgenmad med mine nye medarbejdere, og spørger dem, hvor længe de vil være i Netcompany, vil de umiddelbart måske være hos os i to eller tre år. Men de har store drømme og glæder sig til at gøre en forskel. Hvis du ikke demonstrerer, at du også har drømme på deres vegne, finder de et andet sted at være. Men lykkes du modsat med det, vil de følge dig.

Vi havde aldrig startet Netcompany, hvis jeg ikke gentagne gange havde mødt en leder, der ikke anede noget om mig eller teknologi. Vi havde også MUS-samtaler, hvor jeg sad overfor en leder, der ikke anede, hvad jeg lavede. Som ung vil man da sidde der og tænke, hvorfor sidder jeg ikke overfor en person, som ved lige så meget som mig.”

  1. Sæt klare mål – men kun tre år frem

”Da jeg gik med planerne om at starte Netcompany, gav min kone mig tre år til at prøve det af. ’Er du helt sikker på det,’ spurgte hun mig? ’Ja, det var jeg.’ Vi var nødt til at flytte ind i noget mindre og billigere, fordi jeg var nødt til at bruge pengene på Netcompany. Det i sig selv var en voldsom drivkraft. Jeg har altid kigget tre år frem i mit liv. Jeg tror ikke, at man kan kigge længere frem. Hvis man ser længere frem, gør man sig selv en bjørnetjeneste. Jeg tror ikke, at man kan rumme mere som menneske. Selvfølgelig havde vi en tro på, at vi havde et nyt koncept for, hvordan man kunne arbejde med digitalisering. Men en rigtig stor del af motivationen var, at vi kunne se os selv i det. Det er meget sundt at tro så meget på noget, at man sætter det som mål både for sig selv men også i forhold til omgivelserne. Også selv om man måske ikke altid når sine mål 100 procent. Hvis man flagrer rundt, er det farligt.

Kan jeg ikke se et konkret praktisk mål med et projekt, skyder jeg det som regel til side. Man bygger sig selv op som leder ved at få nogle sejre, altså at nå nogle konkrete mål. Man bliver kun til noget i kraft af, at man lykkes med nogle ting. Det er ikke nok at tale om det.

1...676869...114Side 68 af 114