Temaer - Side 65 af 99 - Bestyrelsesguiden

Bestyrelsessekretæren kan sikre den rette information

-

23/03/2018

Bestyrelsessekretæren kan sikre den rette information

Et dygtigt bestyrelsessekretariat eller bestyrelsessekretær kan sikre, at bestyrelsen får de rette informationer – hverken mere eller mindre – og dermed også afværge unødvendige gnidninger med direktionen. En verdensomspændende organisation for bestyrelsessekretariatsansatte har udarbejdet en guide om denne kommunikation.

Graden af for lidt eller for meget information, eller rigtig eller forkert information, er en evig kilde til gnidninger mellem direktion og bestyrelse: Bestyrelsen skal selvfølgelig informeres om alt relevant for dens arbejde. Men da der ikke er nogen præcis grænse for det, vil direktionen ofte sende meget mere, end bestyrelsesmedlemmerne kan overkomme at sætte sig ind i. Corporate Secretaries International Association (CSIA), der tæller 70.000 ansatte verden over i ledelsessekretariater, har udsendt en guide med ti punkter til, hvordan kommunikationen til bestyrelsen håndteres bedst.

1) Bliv et bibliotek for bestyrelsen. Ideen er her, at sekretariatet indsamler en række informationer, som bestyrelsesmedlemmerne ikke har efterspurgt, men som de kan få brug for. Ved på den måde at sikre dem hurtig adgang til informationer ved behov, kan man undgå at overbebyrde dem på tidspunkter, hvor de ikke har behov. De pågældende informationer kan være data om branchetendenser, teknologiudvikling, konkurrenter og makroøkonomi.

2) Vær ærlig og undgå at blive ”politisk”. Det er en vanskelig balancegang. Sekretariatet skal forstå selskabets strategi, og diskussionerne herom, men uden at vælge side. Medarbejderne skal heller ikke forfalde til at skjule oplysninger, der er ubekvemme for direktionen, for bestyrelsen.

3) Vær opmærksom på personlighederne. Selv om sekretariatsmedarbejderne skal være ”skyggen” i baggrunden, er det hensigtsmæssigt, hvis de lærer bestyrelsesmedlemmer og direktører så godt at kende, at de kan forudsige hvilke informationer, de har brug for, hvilken form de ønsker dem i, og hvilke tidspunkter, der er belejligt for dem. Også erhvervsfolk har forskellige vaner i henseende til, om vi arbejder aften, weekend og i ferier.

4) Al kommunikation skal gennem sekretariatet.
Dette sikrer, at bestyrelsesmedlemmerne får al information, de skal have ifølge egne vedtagelser, uden at de bliver bebyrdet med samme informationer flere gange. Samtidig nedsætter det risikoen for brud på fortroligheden om oplysningerne.

5) Vær altid opmærksom på informationens indhold. Dette er nødvendigt for at kunne afgøre, om informationen er væsentlig for bestyrelsens evne til at opfylde sine forpligtelser. Det er lidt mere indviklet, end det umiddelbart lyder. Det vil være hensigtsmæssigt at lave et kategoriseringssystem for forskellige typer af information.

6) Benyt standardskabeloner. Det vil styrke bestyrelsesmedlemmernes overblik, hvis informationerne kommer i genkendelige skabeloner. Der må være flere af dem, fordi der både kommunikeres på papir og i forskellige digitale formater, f.eks. powerpoint-slides. Informationen skal desuden afgives i et godt og ligefremt sprog uden for meget indforstået jargon.

7) Være proaktiv omkring informationerne. Sekretariatet er ikke blot en praktisk funktion, der sørger for, at informationer fra en part bliver formidlet til en eller flere andre. Det skal også f.eks. sørge for, at deadline kan overholdes, og at de individuelle ønsker bliver opfyldt.

8) Vær med i udviklingen af kommunikationskanalerne. De digitale instrumenter udvikler sig hele tiden, og som alle andre forventer bestyrelsesmedlemmer i stigende grad, at de har straksadgang til mange informationer, og at de også vil være nemt tilgængelige på et senere tidspunkt. Mange steder arbejder man med intranet-løsninger for at opfylde disse behov.

9) Vær opmærksom på krav til arkivering. Selv om arkiver i dag er digitale, og der i praksis ikke er fysiske forhindringer for at gemme alt, hvad bestyrelsen har eller har haft interesse i, kan der være andre grunde til at slette noget af det. Det kan f.eks. være lovkrav i databeskyttelsesloven. Omvendt kan loven også kræve, at nogle typer af dokumenter bliver gemt, og endda på papir. Vær også opmærksom på, at der kan være forskellige lovkrav i de lande, virksomheden opererer i.

10) Hellere for meget end for lidt kommunikation.
Selv om det er et mål ikke at overbebyrde bestyrelsen med informationer, så gælder det princip stadig, at er sekretariatet i nogen tvivl af betydning om, hvorvidt en oplysning skal bringes videre til bestyrelsen – så skal den bringes videre.

Machine Learning skaber ”den grundlæggende sandhed”

Morten W. Langer

-

23/03/2018

0

Machine Learning skaber ”den grundlæggende sandhed”

Digital Tranformation: Danny Lange er måske et ikke et navn, der får en klokke til at ringe hos de fleste ledere, innovatører og iværksættere. Men det burde det. Hvorfor? Fordi danske Danny Lange er hjernen bag machine learning og AI indsatsen hos både Amazon, Uber og nu Unity Technologies. Stifter af ListenLouder, Jonathan Løw, har interviewet Danny Lange, VP, AI & Machine Learning hos Unity Technologies, til sin amerikanske udgave af ”Gurubogen”, der netop er lanceret. Økonomisk Ugebrev bringer her med tilladelse et redigeret uddrag oversat til dansk.

Hvad er idéen bag, og hvad er mulighederne for fremtiden i relation til hypen omkring machine learning? ”Forestil dig, at du skal bygge en applikation, der kan forudsige forsendelsestiden for en virksomhed. I gamle dage ville du se det på denne måde: Der er en placering, hvor du skal opsamle pakken og en destinationsadresse. Du er derfor nødt til at opbygge et kompliceret sæt regler, et regelsystem, som inkluderer informationer om hastigheden på lastbilerne, flyene, forsinkelser osv. I machine learning tænker eller arbejder du ikke på den måde. I stedet vil du basere dit system på millioner af afleverede pakker, som allerede er færdiggjort – dette er din vigtigste ting: dine data. Fra disse data vil du have ugedage, størrelse på pakken, hvor hurtigt den blev leveret osv. I machine learning kalder vi dette for ”den grundlæggende sandhed.”

Vi har snakket om AI i lang tid. Men det har ikke rigtigt forandret virksomheder og forretningsmodeller endnu. Hvornår tror du, vi ser, dette kommer til at ske? ”Der er et kæmpe skift undervejs. Selvfølgelig kan alle ikke være Amazon. Men vi kan allesammen lære af dem. I tilfældet med Amazon er deres mindset, at de er nødt til at være i stand til at slå enhver anden butik. Det gør de ved at kende dig og deres andre kunder bedre. Levere dine ting hurtigere. Give dig mere fair priser, og tilbyde dig mere end en milliard forskellige produkter. Og alt dette er kun muligt gennem integration af machine learning og AI i ethvert aspekt af forretningen og forretningsmodellen. Uber er på samme måde. De kan blive drevet fra San Fransisco, men praktisk talt slå enhver konkurrerende taxivirksomhed i alle lande.”

Så du skal være Uber eller Amazon for at få succes? ”Heldigvis ikke. Men du skal starte med at opsamle data og arbejde med machine learning. I et kunstigt område, som hos Unity, hvor jeg arbejder med spiluniverset, kan du bygge og simulere en familie, der bor i et hus. Du kan bygge virtuelle karakterer til at bo i huset. Du kan accelerere hastigheden og have tusindvis af familier, som bor i huset virtuelt i et år, men kan beregne resultatet på uger.” Virtuelle mennesker tester altså produkter og services, før de overhovedet er blevet lanceret? ”Ja og i et omfang, som aldrig vil være muligt i den rigtige verden, og endda uden risiko for at bygge det forkerte produkt.”

Det lyder næsten lidt som skør magi?
”Det er det ikke. Det er bare machine learning i aktion. Det kommer til os nu pga. udviklingen indenfor computerkraft. Hvis du kigger på væksten i computerkraft, eksploderer den i øjeblikket. I gamle dage ville smarte mennesker prøve at skabe sådanne modeller i deres hoveder og implementere dem i meget effektive programmeringssprog.”

Du taler også om konceptet ”forstærket læring”, hvor data også er essentiel. Hvad betyder det? ”Forstærket læring er faktisk det, jeg bruger det meste af min tid på. I den traditionelle machine learning arbejder du med konceptet for den grundlæggende sandhed. I forstærket læring lader du systemet lære sandheden selv. Du giver systemet nogle fundamentale principper. Vi kalder dem belønninger. Så giver vi systemet noget etik, ved at fortælle hvad der er godt og dårligt. Fx at blive kørt over af en bil er dårligt, og at nå destinationen til tiden er godt. Det er alt. Meget fundamentalt og et sæt nemme regler. Systemet vil nu eksperimentere sig frem mod perfektion. Nøglen er, at der ikke er en algoritme som fortæller færdselsreglerne. Systemet vil automatisk sigte mod ikke at slå folk ihjel og nå destinationen til tiden.”

For at gå tilbage til Amazon og Uber, så har disse virksomheder måske alt data, men det har normale butikker ikke? Hvad er dit råd til ledere og virksomheder omkring dette? ”Det handler i højere grad om kultur end projekter. Stop med at skabe projekter og testprojekter. Tænk i stedet over, hvordan machine learning og AI fundamentalt kan forandre, hvordan du arbejder og innoverer. Kig også på andre industrier, og hvad du kan lære fra dem”.

Guide: Husk introprogram for nye i bestyrelsen

Morten W. Langer

-

09/03/2018

0

Guide: Husk introprogram for nye i bestyrelsen

Nye bestyrelsesmedlemmer bør have et introduktionsprogram, når de indtræder i bestyrelsen. Men det mangler ofte i ikke-kommercielle organisationer. Læs her guide om hvordan et introduktionsprogram kan tilrettelægges.

Mange brancheorganisationer, velgørende organisationer og lignende har ofte fremtrædende erhvervsfolk i bestyrelsen. Erhvervsfolkene kan have mange gode grunde til at takke ja til posterne, også ud over ønsket om at arbejde for en god sag. Der kan f.eks. være ære eller netværksmuligheder forbundet med det.

Men uanset motivet må der naturligvis være et ønske om, at få organisationen til at fungere optimalt. Derfor er det også mystisk, at bestyrelsesmedlemmerne glemmer store dele af de principper for god selskabsledelse, de er vant med fra bestyrelserne i erhvervslivet.

I langt de fleste virksomhedsbestyrelser er det normen, at nye medlemmer kommer igennem et introduktionsprogram. Men det er stadig undtagelsen i bestyrelser for non profit-organisationer, viser en amerikansk undersøgelse fra Heidrick & Struggles. Rekrutteringsfirmaet bringer i en artikel på sin hjemmeside en skabelon for et introduktionsprogram i sådanne bestyrelser:

Udpeg en leder af programmet. Det behøver ikke nødvendigvis være bestyrelsesformanden, selv om dette ofte vil være naturligt. Det kan også være f.eks. direktøren eller et menigt bestyrelsesmedlem med høj anciennitet.

Giv det nye medlem læsestof. En lang række informationer kan gives skriftlig, og så langt følger de fleste non profit-organisationer da også med. Det skriftlige materiale kan omfatte organisationsdiagram, seneste årsrapport, rapport fra ekstern revision, vedtægter for organisation og bestyrelse og beskrivelse af organisationens aktiviteter, strategi og handlingsplaner.

Arranger møde med direktøren. Dette er til gengæld et af de punkter, der er en selvfølge i virksomheder, men som langt fra er det i non profit-organisationer. Direktøren skal have lejlighed til at forklare sit personlige syn på, hvad der rører sig i organisationen, og hvilke udfordringer, den møder. Uden et formelt arrangeret møde vil det oprigtigt interesserede bestyrelsesmedlem før eller siden holde uformelle møder med andre medarbejdere, og det giver en ubalance i bestyrelsesarbejdet, når medlemmernes informationer kommer fra forskellige kilder.

Information om bestyrelsens vilkår. Bestyrelsesarbejdet i organisationer minder i lange stræk om det, medlemmerne kender fra virksomheder. Men der er også forskelle i vilkårene, og det er hensigtsmæssigt, at de nye medlemmer hurtigt får indblik i, hvad der er anderledes. Organisationens juridiske chef vil være en typisk nøgleperson i sådan et arrangement.

Tilret programmet efter behov. Der er grænser for, hvor meget et introduktionsprogram i en organisations bestyrelse kan og bør standardiseres. Nogle medlemmer vil både have stor erfaring fra virksomheder og fra andre organisationer, og for disse kan f.eks. foregående punkt hurtigt overstås. Andre nye bestyrelsesmedlemmer kan være helt uden bestyrelseserfaring, eller ledelseserfaring i det hele taget. Disse skal have en grundig introduktion.

Iværksæt en mentor-ordning. Læsestof og introduktionsmøder vil som regel kun være første skridt i læringsprocessen. Resten foregår efter princippet om learning by doing, og det kan tage flere år. I det mindste i det første år kan det være hensigtsmæssigt, at det nye medlem tilknyttes en mentor, som hen ad vejen uformelt kan fortælle om sædvaner og lignende. Dette kan også være vejen frem i de tilfælde, hvor det af den ene eller anden grund ikke er hensigtsmæssigt med et formelt introduktionsprogram – f.eks. hvis bestyrelsesarbejdet er stærkt politisk, og man derfor ikke kan ”oplære” medlemmerne i, hvad de skal gøre.

Heidrick & Struggles slutter af med at fundere over, hvorfor introduktionsprogrammet så ofte er fraværende i organisationers bestyrelser. Det kan være fordi, at de i modsætning til virksomheder sjældent har regulative myndigheder til at overvåge dem og stille krav.

Under alle omstændigheder er det ikke engagementet, der gør forskellen, for undersøgelsen viser også, at medlemmerne bruger rigtig meget tid på deres fritidsbeskæftigelse – i gennemsnit hvad der svarer til tre-fire arbejdsuger om året.

Fem vigtige målepunkter i forhold til at opnå strategiske delmål

Morten W. Langer

-

09/03/2018

0

Fem vigtige målepunkter i forhold til at opnå strategiske delmål

Over et årti præsterer kun et fåtal af erhvervslivets virksomheder et overnormalt afkast. Konsulenthuset McKinsey har analyseret, hvilke strategiske målepunkter, topledelsen skal ramme, for at være blandt de mest lønsomme. Viden om de afgørende målepunkter kan hjælpe med til at overvinde den modstand fra menneskelige og sociale faktorer, der ofte får strategier til at gå på grund, lyder vurderingen.

Når man følger nyhederne fra aktiemarkedet, kan man godt få det indtryk, at de fleste virksomheder er massivt værdiskabende, mens kun nogle få smertensbørn trækker ned. Det er imidlertid ikke tilfældet: I sagens natur kan et stort flertal ikke performe bedre end den økonomi, de er en del af. Langt de fleste virksomheder giver da også kun et effektivt afkast, der er et par procent højere end finansieringsrenten. Kun 10-15 procent ligger væsentligt højere, og i den modsatte ende af skalaen ligger lige så mange væsentligt lavere.

Tallene fremgår af bogen Strategy Beyond the Hockey Stick , hvor forfatterne illustrerer vigtige fokuspunkter i strategiarbejdet: Når kun en mindre del af de lagte strategier bliver virkeligt succesfulde, hænger det sammen med, at topledelsen har det med blot at fokusere på interne forhold, og vurdere hvad virksomheden kan gøre bedre. Og det er ikke altid det rigtige.

Bogens forfattere, to konsulenter fra McKinsey, tilbyder en anden tilgang: De har samlet data fra tusindvis af virksomheder, og har på den måde rent statistisk godtgjort, hvad der kendetegner de få virksomheder, der formår at rykke fra den brede middelklasse op i den eftertragtede overklasse med unormalt høje afkastgrader.

Forfatterne har identificeret fem afgørende parametre, der giver en skarphed i forhold til at opnå strategiske delmål. Udgangspunktet for analysen er, at den menneskelige faktor ofte tager overhånd. På den måde kan alle de gode hensigter blive kvalt i irrationelle faktorer som investorernes kortsigtethed, topledelsens forfængelighed og medarbejderes egeninteresse.

Her er de fokuspunkter, som forfatterne mener er vigtige at forfølge målrettet:

Kontrollerede opkøb og fusioner: Talrige undersøgelser har godtgjort, at opkøb og fusioner langt fra altid fører til øget værdiskabelse. Omvendt fører det heller ikke til værdiskabelse helt at lade være. Den gyldne middelvej er en løbende strøm af små opkøb, der over ti år summer sammen til 30 procent af virksomhedens markedsværdi. Samme værdi gælder, selv om opkøbene er sjældnere. Går man efter mange opkøb, er det god planlægning at have opkøbskandidater i pipelinen og vurdere dem løbende.

Geninvester mindst 50 procent af afkastet: Specielt i de seneste år med lave renter, har udbytteaktier været efterspurgte. Mange investorer ser med irritation på topledelser, der bruger af den løbende fortjeneste til at kaste sig over nye eventyr. Men statistikken siger, at det er optimalt at geninvestere mindst halvdelen af overskuddet – herunder også i nye relevante forretningsområder.

Investering som andel af salget: En anden måde at opgøre den optimale investeringsaktivitet på er i forhold til omsætningen. Intuitionen – og presset fra aktiemarkedet – tilsiger ofte at holde investeringerne lavt i dårlige år. Men netop her kan det være optimalt at investere i de kommende og bedre år. På lang sigt investerer de succesfulde virksomheder hvad der svarer til 20 procent af salget, hvor virksomheder med normalt afkast ligger omkring 12 procent.

Høj produktivitet: Der er ikke en helt ligefrem sammenhæng mellem højest produktivitet i en branche og overnormalt afkast. Men en sammenhæng er der naturligvis. Et måltal er, at man skal være i den bedste tredjedel målt på produktiviteten. Det handler groft sagt om at skære overflødige omkostninger væk. Det er noget, de fleste virksomheder allerede arbejder med – specielt når det går dem dårligt.

Differentier produkterne: Benhård konkurrence er godt for samfundsøkonomien og kunderne. Men for den enkelte virksomhed føles det som et hængedynd, der trækker afkastet ned. En vej ud af hængedyndet er at differentiere sit produkt, så det ikke helt ligner konkurrenternes, og så det hele ikke kun handler om priskonkurrence. Det er nemmere sagt end gjort. Men lykkes det, kan det måles direkte på bruttofortjenesten. Og det er også afgørende for, at topledelsen rammer gruppen af virksomheder med overnormale afkast.

Guide: 5 råd til topledelser om cybersikkerhed

Morten W. Langer

-

09/02/2018

0

Guide: 5 råd til topledelser om cybersikkerhed

På globalt plan er mange virksomheder langt bagud med at tage højde for den stadigt voksende trussel, som brud på it-sikkerheden udgør, viser et survey fra PwC.

For bestyrelsen og topledelsen er det svært at forholde sig konkret til cybersikkerhed. Der sker jævnligt indbrud i it-systemer, og engang imellem er de alvorlige. Men der har endnu ikke været cyber-angreb, som kostede menneskeliv, som var så dyrt, at det udløste økonomiske kriser, eller som udløste potentielle militære stridigheder mellem lande.

Set i det lys er det måske ikke så underligt, at næsten halvdelen af topcheferne i PwC’s Global State of Informa – tion Security Survey 2018 svarer, at de ikke har en overordnet strategi for cyber-sikkerhed, og at en tilsvarende andel ikke systematisk sørger for, at deres medarbejdere er opmærksomme på risici i denne forbindelse.

Imidlertid er det sandsynligvis kun et spørgsmål om tid, før katastrofen sker: Som verden bliver mere og mere digital, bliver virksomheder og andre organisationer mere og mere sårbare overfor hackere og lignende, mens disse på deres side får en større og større interesse i at begå forbrydelserne. Altså må virksomhederne geare op, og det kommer PwC med en stribe råd til i forbindelse med offentliggørelsen af sit survey.

Vi gengiver her en håndfuld af disse anbefalinger:
Topledelser må tage ansvar: Spørgsmålet om it-sikkerhed hænger organisatorisk i bremsen fra en tid, hvor it nok blev anerkendt som noget nyt og spændende, men samtidig som et redskab på linje med så mange andre. Derfor er det endnu kun et mindretal af bestyrelserne, der påtager sig ansvaret for at lægge en overordnet linje på sikkerhedsspørgsmålet. Flertallet nøjes i bedste fald med at lade sig orientere om, hvad der foregår i organisationen. Her kører det endda ofte udenom topchefen og i stedet gennem f.eks. en operationel direktør. Den går ikke længere, mener PwC. Tilsvarende er omkostningerne til sikkerhed mange steder bevilget ud fra de enkelte afdelingers omsætning. Det er en logisk måde at styre økonomi på, men prioriteringen i dag må i højere grad være at betale, hvad det koster at skabe sikkerhed, og så ud fra det vurdere, om den pågældende afdeling er rentabel.

Sikkerhedsspørgsmålet må ses bredere: En af driverne for større it-risiko er udviklingen af internet of things (IoT), som indebærer hundreder eller tusinder af nye indgange til virksomhedens it-systemer. Imidlertid overlader mange virksomheder det til de lokale afdelinger, der indfører disse teknologier, også at stå for sikkerheden. Sådanne decentrale funktioner kan være hensigtsmæssige, men de bør ikke stå alene. Virksomheden må også tage et overordnet blik på risikoen ved IoT, eller hvilken teknologi, det nu handler om. Ligeledes må virksomhederne i højere grad samarbejde med andre virksomheder om at identificere og afværge risici – noget, som kan være tungt at gå i gang med, fordi en del af sikkerhedsarbejdet jo netop går ud på at holde fortrolighed indenfor virksomhedens rammer.

Se på sikkerhedsarbejdet som værdiskabende: Arbejdet med cyber-sikkerhed er omkostningstungt, men netop som sådan også vanskeligt at håndtere organisatorisk: Omkostninger, som ikke har en indtægt i den anden ende, er noget, man alt andet lige gerne vil spare væk. En pædagogisk måde at præsentere det på for organisationen er således at opgøre de indtægter, sikkerheden medfører. Tag f.eks. en bank: Hvis den intet gjorde for sikkerheden, ville dens netbank givetvis blive lagt ned konstant. Så kan man regne på, hvad en dag med en lukket netbank koster, og dermed opgøre et afkast på investeringen i sikkerheden.

Stress-test sikkerhedssystemerne: Flere instanser arbejder med modeller for, hvordan virksomheder og andre organisationer kan stressteste deres sikkerhedssystemer. Men man kan også gå i gang på egen hånd, ud fra denne tankegang: IT handler om kommunikation med andre, hvorfor der nødvendigvis må være en vis åbenhed, som imidlertid også skaber risikomomenterne, for så vidt man ikke kan stole på dem, man kommunikerer med. Det handler ikke kun om at vurdere, hvor forbrydere kan få adgang til systemet, men også om hvorvidt samarbejdspartnere ikke evner at leve op til deres forpligtelser.

Hold øje med manipulation: Mange sikkerhedssystemer er designet til at forhindre tyveri og hærværk mod virksomheden. Men en anden type risiko bliver mere og mere almindelig, i hvert fald i nogle sammenhænge: Nemlig at it-systemerne bliver manipuleret på en måde, så de umiddelbart bliver ved med at fungere, men mindre godt end før, eller på en måde, så de også gavner konkurrenter.

Sten Thorup Kristensen

“Toplederen i en digital verden må være ydmyg”

Morten W. Langer

-

09/02/2018

0

“Toplederen i en digital verden må være ydmyg”

Kan vi blive ved med at stole på teorier om ledelse, som blev udviklet for adskillige årtier siden – længe før internettet kom til og blev udbredt?

Hvad skaber succes for en leder i det meget foranderlige erhvervsklima, der følger af den digitale transformation i erhvervslivet? Svaret er blandt andet ydmyghed, konstaterer bestyrelsesmedlem Michael R. Wade og forsker Andrew Tarling fra Global Center for Digital Business Transformation ved IMD i ny forskning.

Forskningen åbenbarer et antal egenskaber, der skilte den succesfulde leder fra den mindre succesfulde. Eksempelvis tilpasningsevne, at være visionær og at kunne begå sig blandt interne og eksterne stakeholdere. Men en egenskab var en overraskelse: Ydmyghed.

I en serie interviews med topledere fra såvel små start-ups som store virksomheder dukkede ordet op igen og igen. Dette fund blev efterfølgende bekræftet i et survey blandt 1200 ledere, fordelt på forskellige lande og brancher.

Men det er ikke en “ydmyg leder” i den klassiske forstand, der var tale om. Ydmygheden er i stedet knyttet til læring og viden. Vi kalder det “ydmyghed i læring”. Om ydmyghed i almindelighed, bemærkede en respondent, at “ydmyghed handler ikke om at tænke mindre om dig selv, men at tænke mindre på dig selv.”

Dette citat indkapsler ydmyghed i læring: Succesfulde ledere i omskiftelige omgivelser bruger mindre tid på det, de allerede ved, og så meget mere tid på at udforske nye koncepter og ideer. Det vil sige, at ydmyghed i læring ikke handler om at forkaste eksisterende viden – i stedet om at bruge mindre tid på den.

I en verden, der hele tiden ændrer sig, er det ganske enkelt ikke muligt, at lederen altid tror, han kender det rigtige svar, eller blot at det er ham, der ved mest. At være åben overfor nye ideer kræver, at man lytter aktivt, samler informationer fra en række forskellige kilder og ikke tillader tro og antagelser at begrænse tænkningen. Nylige psykologiske studier har vist, at den “intellektuelt ydmyge” er bedre i stand til at se sine egne fejl og relativere tidligere opnået viden.

Vi kan se, hvordan det virker i praksis. Hvis ydmyghed i læring er vigtigt, må det også være synligt hos tidens digitale giganter. Et eksempel er Sundar Pichai, den indisk-fødte ingeniør hos Google, der er ansvarlig for Chrome, Android og Google Apps . Han er netop beskrevet som ydmyg af Caldwell Partners, Huffington Post og The Times of India.

Han har selv bemærket, at lederskab er “mindre om at prøve selv at få succes og mere om at få vished for, at du har gode folk, og at fjerne forhindringer for, at de kan få succes. Altså: Lad andre få succes.” Pichai søger løbende råd hos dem, der omgiver ham, såvel i det daglige som i Google-organisationen som helhed. Hver fredag holder han et møde, hvor han besvarer spørgsmål fra kolleger i hele virksomheden.

Arrogant – og lærenem: Amazons Jeff Bezos er ved første øjekast en undtagelse fra reglen. Han har et ry for at være ensporet i sin tanke gang og endda arrogant. Men i et nyligt interview har en højtstående medarbejder, Andy Jassy, givet et interessant ‘indblik i Bezos’ tilgang til læring: “Han er utroligt lærenem. Jeg har aldrig mødt nogen, der lærer så hurtigt, som han gør. Jeg mener, han har jo allerede meget viden i forvejen.” Bezos selv er citeret for at sige: “At tro, at du ved præcis hvor du er på vej hen, er en mangel på ydmyghed, der forhindrer dig i at udvikle.”

Så altså, bag alle disse fyndige citater og den beslutsomhed, der er påkrævet for at lede de største teknologivirksomheder i verden, viser disse magtfulde topchefer ydmyghed i læring.

Det synes endda at være sådan, at de mest succesfulde ledere er villige til at indrømme, at de ikke har alle svarene, og tager sig tid til at lære nyt. Som AirBnB’s Brian Chesky har udtrykt det, er det “tid til at træde et skridt tilbage og være ydmyg.” Hal Gregersen fra MIT Leadership Center har formuleret det sådan at “de bedste topchefer bruger aktivt det at tage fejl: Jo hurtigere, de erkender deres fejl ræsonnementer, jo før kan de ændre deres synsvinkel og nå frem til bedre løsninger.”

Artiklen er oversat og bearbejdet af Økonomisk Ugebrev med tilladelse fra IMD.

Guide: Få hurtigt overblik over virksomhedskulturen

Morten W. Langer

-

26/01/2018

0

Guide: Få hurtigt overblik over virksomhedskulturen

Virksomhedskulturen er vigtig, i nogle strategiske situationer endda afgørende. Men hvad består den egentlig i? Det er mange ledere i tvivl om, og ofte i en grad, så de helt opgiver at beskæftige sig med det. En gruppe forskere er kommet til hjælp med en skabelon, som virksomheder kan finde deres egen kultur i.

Moden skifter indenfor ledelseslitteraturen, og i disse år er virksomhedskultur ofte et nøgleord. De fleste anerkender, at der er en stor gevinst ved en stærk og progressiv virksomhedskultur. Og omvendt: At selv de bedste planer kan gå i vasken, hvis man ikke tager højde for kulturen, eller hvis denne er decideret dårlig.

For en ny bestyrelse eller direktion er det imidlertid nemmere sagt end gjort at udvikle en virksomhedskultur. Meget ofte er den svær at se og definere, og der er heller ikke nødvendigvis blot én kultur i en stor, global koncern. Endvidere er der ikke noget entydigt svar på, hvad der i situationen er en god eller dårlig kultur. Konsekvensen er, at emnet ofte bliver behandlet stedmoderligt: Man går i gang med sine strategiplaner, og så lader man enten kulturspørgsmålet helt ligge, eller man overlader det til sin HR-afdeling lige at fikse det. Det kommer der sjældent noget godt ud af.

En gruppe forskere fra rekrutteringsfirmaet Spencer Stuart har i en guide søgt at systematisere de forskellige muligheder for virksomhedskultur, med henblik på at gøre det nemmere for ledelsen at vurdere, hvad den står med. De tager udgangspunkt i, at kulturen bliver formet langs to akser: På den ene finder man medarbejdernes selvstændighed versus deres indbyrdes afhængighed. På den anden finder man fleksibilitet versus stabilitet. Sat op i et koordinatsystem giver det fire ”ruder”, og med to muligheder i hver i alt otte forskellige virksomhedskulturer.

De otte definerede kulturer er skarpt tegnet op, og de fleste vil nok opleve at være en blanding af flere forskellige. Men der er en pointe i de firkantede definitioner: De gør det muligt for en ledelse at undersøge, hvilken kultur deres medarbejdere oplever – simpelthen ved at spørge dem ud fra de nøgleord, der indgår. Vi nævner her valgmulighederne i rækkefølge: Vi begynder i toppen, med den maksimalt fleksible kultur, med en hældning mod indbyrdes afhængighed medarbejderne imellem, og kører uret rundt:

Formål. Ofte kendetegnet ved idealisme og altruisme, eventuelt understøttet af, at ledelsen promoverer idealistiske motiver, f.eks. bæredygtighed eller udvikling af fattige lande. Dette forener medarbejderne, og arbejdsmiljøet er tolerant og venligt.

Omsorgsfuld. Her er ønsket om at gøre godt mere indadvendt i virksomheden, men det opleves så meget stærkere. Arbejdsmiljøet er decideret venskabeligt, og medarbejderne støtter hinanden og viser og forventer loyalitet. Arbejde i teams vil være almindeligt.

Orden. Nøgleordene er respekt, struktur og fælles normer. Ledelsesmetoden vil ofte være procedurer, som medarbejderne også forventer at få stillet op for sig, og de vil se en værdi i samarbejdet og bevarelsen af de traditioner, der er bygget op over tid.

Sikkerhed. Det overordnede fokus er på, at ting ikke må gå galt, så man lægger omhyggelige planer, er forsigtige og holder et beredskab for det tilfælde, at noget alligevel skulle gå galt. Hverdagen er forudsigelig, men det ligger højt i bevidstheden, at man kan blive presset til at forholde sig til forandringer.

Autoritet. Stærk og handlekraftig ledelse. Medarbejderne konkurrerer om at vinde ledelsens gunst og opnå personlige fordele, men de er også forenede i bevidstheden om, at de på godt og ondt arbejder under ledere, der ved, hvad de vil have.

Resultater. Her ligger fokus ikke på, hvad medarbejdere gør, men hvad de opnår. Dette er også basis for forfremmelser og andre belønninger.

Fornøjelse. Ledelsen satser på, at hvis medarbejderne har det sjovt og opnår personlig tilfredsstillelse, vil de også skabe resultater for virksomheden. Spontanitet og humor vil ofte være værdier, der bliver dyrket, og stemningen på arbejdspladsen er let og uhøjtidelig.

Læring. Den kreative arbejdsplads. Her handler det om at skabe nyt, ud fra en tese om, at noget af dette vil være af konkret værdi. Der vil ofte være en fælles forståelse af, at virksomheden skal være andet og mere, end den er i dag, og dette aflejrer en stemning af eventyrlyst.

Uforståelig høj CEO-løn demotiverer ansatte

Morten W. Langer

-

26/01/2018

0

Uforståelig høj CEO-løn demotiverer ansatte

Virksomheder, der giver topchefen en meget høj løn, gør klogt i enten at give en god forklaring på det til medarbejderne – eller, hvis en sådan ikke findes, at arbejde hen mod lavere lønninger på direktionsgangen. Ellers spreder de negative effekter sig, lyder konklusionen i et amerikansk studie.

Ifølge en undersøgelse fra 2014 skal topchefen ideelt set i det typiske selskab tjene 4,6 gange så meget som den gennemsnitlige medarbejder. Undersøgelsen er flygtigt nævnt i en artikel i Harvards netmagasin Working Knowledge. Under alle omstændigheder synes verden at fungere, selv om virkeligheden i hvert fald i de store virksomheder er en helt anden. I selskaberne i S&P 500, f.eks., tjener topcheferne 373 gange så meget som deres ansatte.

Men en stor lønforskel mellem top og bund kan koste virksomhederne dyrt – også langt ud over den konkrete lønudbetaling til topchefen, viser en ny undersøgelse, foretaget af en amerikansk forsker. Det går nemlig hårdt ud over bundlinjen, hvis medarbejderne oplever topcheflønnen som uretfærdig eller uforståelig.

Spørgsmålet er toprelevant i USA, fordi der er indført en regel om, at der skal oplyses om, hvor mange gange en gennemsnitlig årsløn for en menig medarbejder, topchefen får hvert år. Forskerens budskab er, at virksomhederne skal forklare sig ud over det, reglerne foreskriver, hvis topchefens samlede aflønning på nogen måde kan opfattes som ekstravagant.

Forklaringerne kan bestå i at vise relevante sammenlignelige lønninger for topchefer i sammenlignelige virksomheder, og også forklare betydningen af eventuel bonus baseret på gode resultater for selve virksomheden. Ofte kan en stor lønforskel mellem CEO og den menige medarbejder forklares med, at mange menige medarbejdere er ansat i stillinger eller geografiske områder, hvor lønnen er relativt lav.

På dansk grund har eksempelvis Danske Bank en lavere gennemsnitsløn end flere mindre banker, hvilket ikke skyldes at den almindelige medarbejder er lønnet dårligere hos storbanken, men at Danske Bank har ansatte i lande, hvor både løn og skat er lavere.

Det kan også være hensigtsmæssigt at forklare medarbejdernes mulighed for avancement. Det er nemlig ikke entydigt sådan, at medarbejderne reagerer med misundelse over at se, at kolleger på et højere ansættelsesniveau end dem selv får bedre lønninger. Det kan tværtimod være motiverende, hvis de selv ser en mulighed for at rykke et eller flere trin op. Ud fra den sidste betragtning bliver store lønforskelle tværtimod værdiskabende for virksomheden.

Store lønforskelle er skadelige
Men som udgangspunkt er store lønforskelle skadelige, konkluderer forskeren. De virksomheder, hvor der er den største uforklarlige lønforskel, klarer sig markant dårligere end andre virksomheder. Men når virksomheden indsnævrer denne lønforskel, vil økonomiske nøgletal også forbedre sig.

Tabet kan opstå ad flere veje: Medarbejdere, der føler sig uretfærdigt behandlet, kan have svært ved på en oprigtig måde at repræsentere virksomheden overfor kunderne, hvilket koster på toplinjen. I en demotiveret organisation kan det også være svært at implementere god selskabsledelse, og medarbejderne vil blive i virksomheden i kort tid, med høje rekrutteringsomkostninger til følge.

Forskerens undersøgelse viser, at de ansattes vurdering af uforklarlige lønforskelle også kan bunde i store afvigelser i løn i forhold til sammenlignelige virksomheder. Løndumping kan altså blive et problem for virksomheden. Forskeren fremhæver netop, at den kulturelle faktor i virksomhedsledelse tydeligvis er blevet vigtigere: Skaber man en god virksomhed med et godt arbejdsklima, vil det reducere negative konsekvenser af diverse dårligdomme, og herunder at medarbejderne ikke kan forstå topchefens høje løn – uanset om det er fordi den faktisk er urimelig, eller blot fordi den opleves sådan.

Guide: Kunsten at få en arbejdsgruppe til at fungere

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

12/01/2018

0

Guide: Kunsten at få en arbejdsgruppe til at fungere

At skabe et solidt fundament for højeffektive arbejdsgrupper bliver stadig vigtigere i et erhvervsliv, hvor samarbejde mere end tidligere ses som vejen til værdiskabelse. Ina Toegel, professor i ledelse og organisationsændringer ved IMD, giver i denne guide en række gode råd til, hvad topchefen må tage højde for ved sammensætningen af arbejdsgrupper.

Gruppens sammensætning:
Første opgave er at sammensætte gruppen. En klassisk fejl består i at give arbejdsgruppen for mange medlemmer. Mere end otte medlemmer vil ofte føre til problemer med interne spændinger og besværlig koordination af arbejdet. Samtidig vil nogle medlemmer ikke få tiden til at komme med deres input, mens andre simpelthen kobler fra og går ud fra, at andre tager ansvaret. Forskning antyder, at seks-syv medlemmer er det ideelle deltagerantal.

Medlemmernes personlige baggrund: De fleste virksomheder har de senere år vist stigende interesse for diversitet og inklusion. De synlige parametre er f.eks. køn, alder og etnicitet. Men man risikerer at overse de usynlige parametre. Som leder tager man normalt ikke højde for f.eks. livshistorier og forskelle i personligheder. Sådanne forhold er vigtige for medlemmernes identitet. Og de mest innovative ideer vil som regel komme frem i grupper karakteriseret ved ”diversitet i tankerne”.

Medlemmernes faglige baggrund: Hvor det enkelte medlems ekspertise er meget vigtig, undervurderer mange ledere betydningen af, at medlemmerne supplerer hinanden. Hvad er deres personligheder? Hvor høj selverkendelse har de? Hvor gode er de til at udtrykke sig og håndtere konflikter? Tidligere CEO hos Porsche, Peter Schutz, havde dette råd til virksomheder: Ansæt personligheder, og oplær dem i færdigheder.

Metoden til at vælge medlemmer: En vigtig ingrediens ved sammensætningen er at involvere kandidaternes kontakter. Hvis eksisterende medlemmer har mulighed for at foreslå eller afvise et nyt medlem, øger det sandsynligheden for, at de vil hjælpe det nye medlem efterfølgende. Metoden øger også chancen for at rekruttere de bedste – en opfordring fra en bekendt bliver betragtet som mere troværdig end en åben søgning.

Mødernes tilrettelæggelse: Når arbejdsgruppen er sammensat, er næste opgave at sikre, at der er en sund dynamik i den. Nutidens mest effektive ledere er dem, som uddelegerer magt til deres medarbejdere og er i stand til at fokusere på relationer og dynamikker mellem dem, herunder når de arbejder i teams. En sund gruppedynamik er afgørende for høj ydelse: Den giver gruppen mulighed for at bruge sin tid effektivt og at engagere al medlemmernes kreativitet, og derved nå frem til optimale løsninger. Men hvordan når man frem til denne tilstand?

En vigtig faktor her er feedback-kulturen. En af de store udfordringer ved feedback er, at den ofte føles som en forulempelse. Modtageren har ikke bedt om den, og det har to konsekvenser: Afsenderen føler det ubehageligt at give feedbacken, og modtageren går i forsvarsposition. Hvis medlemmerne i en gruppe skemalægger faste sessioner til feedback, f.eks. hver uge eller hver måned, bliver de bedre til at håndtere vanskelighederne.

En anden faktor er at formalisere start og slutning på møder – check-ind og check-ud, så at sige. De meste effektive arbejdsgrupper begynder møderne med en diskussion af de indbyrdes relationer, idet hvert medlem deler positive eller negative indtryk. Det kan være i formen ”Jeg bekymrer mig om denne eller hin aftale, fordi…”, eller ”I sidste uge var jeg lettet/foruroliget, fordi…”. Spørgsmålene ved check-ud kan være, hvor tilfredse man er med mødets resultater, om man lyttede til hinanden, om der var spændinger i rummet og så videre.

Det er lederens opgave at gå foran og bringe den slags emner op på en god og passende måde. Både check-ind og check-ud giver gruppemedlemmerne en chance for at komme af med med deres bekymringer og frustrationer. Når dette ikke sker, kan det føre til stigende spændinger, og arbejdsgruppen får nedsat sin ydeevne.

Studier har vist, at arbejdsgrupper, der fokuserer på relationer, opnår det, som er blevet kaldet psykologisk sikkerhed. Det er ikke blot vigtigt for effektivitet, men også for det innovative niveau. Et prominent eksempel på en virksomhed, der systematisk er opmærksom på det, er Google. I et eksempel herfra gik en leder endog så vidt som til at dele sin personlige historie om en kræftsygdom for at understrege, at følelser var tilladte i arbejdsgruppen.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Bestyrelsessekretæren kan sikre den rette information

Machine Learning skaber ”den grundlæggende sandhed”

Guide: Husk introprogram for nye i bestyrelsen

Fem vigtige målepunkter i forhold til at opnå strategiske delmål

Guide: 5 råd til topledelser om cybersikkerhed

“Toplederen i en digital verden må være ydmyg”

Kan vi blive ved med at stole på teorier om ledelse, som blev udviklet for adskillige årtier siden – længe før internettet kom til og blev udbredt?

Guide: Få hurtigt overblik over virksomhedskulturen

Uforståelig høj CEO-løn demotiverer ansatte

Guide: Kunsten at få en arbejdsgruppe til at fungere

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind