Temaer - Side 65 af 106 - Bestyrelsesguiden

Bestyrelsens prioriteter i 2019: Strategi & Risikostyring 1/2

Morten W. Langer

-

08/02/2019

Bestyrelsens prioriteter i 2019: Strategi & Risikostyring 1/2

Evaluering af strategien, inklusive muligheden for at justere den, skal ske hyppigere end tidligere. Samtidig skal bestyrelsen være opmærksom på, at selskabets risikostyring skal tilpasses nye omverdensforhold og nye risikobilleder. Det er to af fem temaer, som konsulenthuset EY vurderer er særligt relevante for bestyrelserne i år.

Konsulenter og medier – ikke mindst nærværende – er fulde af gode ideer til, hvilke opgaver bestyrelsen også lige skal løse. Naturligvis må den enkelte bestyrelse beslutte, hvilke opgaver den faktisk vælger at påtage sig, og hvor mange ressourcer, den vil ofre på hver enkelt. Men konsulenthuset EY’s Center for Board Matters kommer i en guide med et bud på fem aktuelle temaer, som vil være relevante for de fleste selskaber.

De fem temaer er:

1) Tag hånd om den dobbelte strategi.

2) Transformér risikostyringen.

3) Hav fokus på rekruttering, og brug virksomhedskulturen strategisk.

4) Styrk dialogen med stakeholdere.

5) Få bedre effekt af bestyrelsesarbejdet.

Vi beskriver her de første to temaer, mens vi kommer nærmere ind på de følgende tre i næste udgave:

Tag hånd om den dobbelte strategi: Det, man kunne kalde ØK-syndromet, er blevet mere almindeligt, end det har været: Der sker hurtigere og hurtigere skift i toppen af ranglisten af markedsledende virksomheder i erhvervslivet. De gamle giganter dør ikke nødvendigvis, men ofte skrumper de eller bliver overhalet af konkurrenter. Derfor er det oplagt for bestyrelser at se på mellemlangt og langt sigt, og hvilke parametre som vil være afgørende på markedet om 3, 5 eller 10 år. Der skal naturligvis fortsat være fokus på indtjening her og nu, så der er penge til både investering i udvikling af virksomheden og udbytte til aktionærerne.

Virksomhederne må altså have en dobbelt strategi, der tager højde for både kort og langt sigt. I den forbindelse er den årlige strategikonference ikke længere tilstrækkelig. Ofte vil der være behov for hyppigere at gøre status og forholde sig til, om nye trusler eller muligheder er dukket op i horisonten. Fem spørgsmål, som bestyrelsen kan stille sig selv:

• Hvordan kan bestyrelsen medvirke til at skabe en strategi, der er agil og tager højde for relevante stakeholdere, og som inkluderer både nutidens og fremtidens forretningsmiljø?

• Skal bestyrelsen inddrage kompetencer udefra for til fulde at forstå de kræfter, der former virksomhedens marked?

• Er bestyrelsen sikker på, at den selv og den daglige ledelse besidder de kompetencer, der gør den i stand til at stå i spidsen for den optimale innovation?

• Er bestyrelsen forberedt på ny konkurrence? Følger den med i, hvad der sker i de geografiske hjørner og i tilstødende brancher?

• Er bonusaflønningen af ledelsen indrettet sådan, at den belønner både kort- og langsigtede præstationer?

Transformer risikostyringen: Når bestyrelsen justerer strategien oftere, vil der tilsvarende oftere være behov for at gå risikostyringen efter i sømmene. I forvejen betyder især den teknologiske udvikling, at nye trusler løbende kan dukke op, mens gamle trusler glider i baggrunden og bør optage færre ressourcer. Også den øvrige omverden ændrer sig stadig hurtigere, også med nye geopolitiske risici, cyber risici og nye omdømmerisici i kølvandet på interessenternes øgede fokus på samfundsansvar.

Ofte har dagens bestyrelser ikke det nødvendige fokus på risikostyring, samt hvordan den skal håndteres og hvordan den bliver klædt på. Derfor kan det være relevant at se på, om bestyrelsen skal styrkes med fagkompetencer på dette område. Fem spørgsmål, bestyrelsen kan stille sig selv:

• Er sammensætningen af bestyrelsen, og strukturen med komiteer, optimal til at følge risikobilledet, og retter risikohåndteringen ind efter det?

• Får bestyrelsen løbende data, f.eks. fra medarbejderundersøgelser, om, hvorvidt kultur og normer i alle hjørner af virksomheden er optimale, således at der ikke opstår unødige risici fra den kant?

• Bliver medarbejderne tilstrækkelig informeret om den del af risikostyringen, de har en rolle i, og har de de fornødne kompetencer til at udfylde denne rolle?

• Hvilke eksterne kilder bruger bestyrelsen til at lokalisere nye risici? Og hvilke eksterne instanser kontrollerer og rådgiver om den eksisterende risikostyring?

• Deltager bestyrelsen i øvelser, hvor man ”spiller” risikoscenarier igennem, for dermed at teste hvordan de i praksis vil blive håndteret?

De afgørende vaner, der ændrer virksomhedskulturen

Morten W. Langer

-

25/01/2019

0

De afgørende vaner, der ændrer virksomhedskulturen

En ændring af virksomhedskulturen betyder ikke, at alt skal lægges om på én gang. Faktisk er det mere operationelt at fokusere på en håndfuld normer og vaner, som man kan påvirke med konkrete tiltag. Lykkes det, er der stor chance for, at kulturforandringen også vil sprede sig til alle andre processer og kutymer i virksomheden.

Forestil dig, at du var leder af en industrivirksomhed, og at du blev opmærksom på et problem med effektiviteten. F.eks. at output pr. medarbejder var faldet, eller at du fik tal fra en tilsvarende virksomhed, der viste, at den gjorde det betydeligt bedre. Du ville blive ved med at lede, indtil du fandt den præcise årsag til problemet, og når du var dér, ville du formentligt også løse det. Det er dog ikke helt sikkert. For det kan være, at problemet var uundgåeligt, eller at det skulle ses i sammenhæng med andre processer i virksomheden, så den umiddelbart oplagte løsning ville skabe nye problemer andre steder.

Konkrete processer

Denne tankegang kan man anvende, hvis man som bestyrelse eller topleder har sat sig for at ændre kulturen i virksomheden. Det er noget, som mange ledere har svært ved at komme i gang med. Men til syvende og sidst handler det om helt konkrete processer i virksomheden, fremhæves i en guide fra PwC i USA på Strategy + business.

Når det handler om kultur, og dermed normer, er processerne naturligvis ikke helt så håndfaste og definerbare. Men de er stadig konkrete. Man kan sammenligne det med en almindelig familiesituation, der er brugt som eksempel i en lærebog om ledelse: Et forældrepar ærgrede sig over, at det så sjældent lykkedes at samle hele familien omkring morgenmadsbordet. Familiemedlemmerne bebrejdede hinanden, at de igen og igen blev forsinket af dagens gøremål. I sidste ende viste problemet sig at ligge om morgenen, hvor kaos rådede, og børnene aldrig kunne finde deres tøj, så alle kom for sent afsted. Den simple løsning var at finde tøjet om aftenen og lægge det frem.

Tilsvarende er det med de normer og vaner, der tilsammen udgør en virksomheds kultur. Der er altid en årsag til, at nogle medarbejdere stritter imod at ændre adfærd.

Disse årsager udgør ikke nødvendigvis en god undskyldning, men fremfor at bruge disciplinering er det nemmere at lokalisere den faktor A, der får medarbejderne til at udføre handling B.

Denne tilgang indebærer også den fordel, at man ikke behøver angribe alle uvaner på en gang. Man kan nøjes med at fokusere på en håndfuld. Det vil som regel være nok til, at resten følger med af sig selv. Et eksempel er, hvis man ønsker at flytte kulturen fra at være stærkt regelbundet til at være mere kreativ og innovativ. Da kan det være hensigtsmæssigt at fjerne gamle kontrolmekanismer, der straffer enhver medarbejder, som ikke når et præcist mål. Når man udvælger den håndfuld vaner, man søger at ændre, skal man tænke over det en ekstra gang. Det begrænsede antal vaner, der er i spil, gør det muligt at vælge nogle, som forener nem gennemførlighed med høj effekt. Man skal for hver vane i spil spørge sig selv:

• Om medarbejderne i den praktiske verden vil have nemt eller svært ved at overgå til den nye praksis.

• Om det er synligt for kollegerne, når én medarbejder ændrer praksis – det vil fremme spredningen til hele virksomheden.

• Om fremskridt eller mangel på samme er observerbare, eller endnu bedre, konkret målbare.

• Om den nye praksis vil medføre resultater hurtigt. Også det, at medarbejderne kan se resultatet af forandringen, vil fremme spredningen.

• Alt i alt – givet organisationens kultur, som den nu er, hvor nemt vil det så være for medarbejderne at justere de omhandlede vaner?

Effekten er vigtigst

Forfatteren pointerer, at effekten er vigtigere end den praktiske gennemførlighed. Det vil sige, at man ikke bare skal vælge de vaner, det er nemmest at ændre. En ekstra indsats kan være givet godt ud.

Og så skal der naturligvis følges op. En metode kan være opfølgende spørgsmål til dels ledere i de nedre lag, dels de uformelle ledere – medarbejdere med stor erfaring eller høj status blandt kollegerne – som findes i enhver virksomhed. Den samme gruppe er oplagt til at komme med forslag til modificering af programmet, hvis det viser sig ikke at fungere som tiltænkt.

Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Morten W. Langer

-

25/01/2019

0

Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Selskaber med høj effektiv skatteprocent fyrer relativt ofte deres CEO, viser amerikansk undersøgelse. Det samme kan være tilfældet for selskaber, der omvendt har en lav effektiv skatteprocent. De sidste har under alle omstændigheder et stort problem med at kommunikere til aktiemarkedet, hvordan det går økonomisk.

Det er ikke nemt at være CEO for et større selskab med en høj profil i offentligheden. Er topchefen for aggressiv med at minimere skattebetalingen kan det føre til kritik og tab af omdømme. Men omvendt, hvis der slet ikke bliver tænkt i skat, og den effektive skatteprocent bliver for høj, har det også en pris. Og den er mere kontant og personlig: Det forøger væsentligt risikoen for en fyring.

Det viser et forskningspapir fra University of Wisconsin-Madison, publiceret i det amerikanske fagtidsskrift The Accounting Review. Forskerne har lokaliseret 533 amerikanske CEO-fyringer, og herefter har de fundet regnskabstal for dels de pågældende virksomheder, dels for sammenlignelige virksomheder. I alt næsten 30.000 regnskaber indgår i dette datasæt. De er så blevet delt op i fem lige store grupper, alt efter den effektive skatteprocent relativt til virksomheder i samme branche.

Overhyppighed af fyringer

I den femtedel, hvor den effektive skatteprocent er højest, er der 24 procent højere sandsynlighed for en CEO-fyring end i de tre femtedele, der ligger i midten af spektret.

Overhyppigheden kommer på trods af, at det også er i gruppen af virksomheder med høje effektive skatteprocenter, at man finder de bedste resultater, målt på både afkast på investeret kapital og salgsvækst. Også i den femtedel af virksomhederne, der har den laveste effektive skatteprocent, er der en overhyppighed af CEO-fyringer, men den er mindre, og den kan også være begrundet i ringere økonomiske resultater, og at de pågældende chefer er mindre dygtige.

Også i gruppen af virksomheder med høj effektiv skatteprocent kan der være andre faktorer bag fyringerne, f.eks. at bestyrelserne har højere forventninger, netop i kraft af de gode resultater. I det hele taget kan undersøgelsen ikke med to streger under fastslå en årsag/sammenhæng – kun en sammenhæng.

Derimod bringer en anden ny undersøgelse et interessant indblik i en anden pris, som i hvert fald børsnoterede selskaber må betale, når de bruger for meget energi på at begrænse skattebetalingen.

Aggressiv skatteplanlægning er besværligt. Det kræver, at man foretager dispositioner, som man ellers ikke ville have foretaget. Det gør det igen sværere at forklare aktiemarkedet, hvad der virkelig er op og ned i selskabernes resultater. Det må ledelserne altså sætte ekstra tid af til at forklare investorerne, både i årsberetningen og ved investormøder.

Det gør de også, fremgår det af den nye undersøgelse , også publiceret i The Accounting Review og refereret på CFO.com.

Usikkerhed bliver stående

Det interessante er, at cheferne trods forsøget ikke lykkes med at forklare den lavere skat. I selskaber med lav effektiv skatteprocent er der større spredning mellem analytikernes estimater, og som gennemsnit vil analytikerne også ramme længere ved siden af, end de gør i selskaber med mere normale effektive skatteprocenter.

De større fejlskøn gælder også resultaterne før skat. Usikkerhed er som bekendt en giftig sag på aktiemarkedet, så aktierne bag de pågældende selskaber er mindre likvide, og dermed bliver de på det lange sigt også handlet til lavere kurser. Det spiser dele af den kursgevinst, der kommer som følge af relativt gode resultater efter skat, eller måske endda hele denne gevinst.

En lavere aktiekurs vil normalt også ramme ledelsen selv, men avancerede datakørsler tyder heller ikke på, at de vælger den aggressive skattepolitik for egen vindings skyld. Også dette er en interessant konklusion, som fortjener yderligere granskning, for hvis den holder, kunne det tyde på, at den aggressive skattepolitik enten skyldes traditioner i de pågældende selskaber, eller at ledelserne bare ikke ved, hvad der er normalt i deres brancher. Selv med det største samfundssind vil en ledelse være nervøs for at stille eget selskab dårligere end konkurrenterne.

Guide: Sæt din erhvervskarriere tilbage på sporet

Morten W. Langer

-

25/01/2019

0

Guide: Sæt din erhvervskarriere tilbage på sporet

Engang imellem bliver en god karriere i erhvervslivet til en sovepude, så man glemmer at udvikle sig, og dagligdagen bliver tung og rutinepræget. Så er det tid til at hanke op i sig selv. Konsulentfirmaet Korn Ferry foreslår, at man angriber det på samme koncentrerede måde, som hvis man skal af med nogle overflødige kilo, der har sat sig på sidebenene.

Hvis du engang imellem går på slankekur, er der nogle rutiner, du kender: Det fører sjældent til noget bare at begynde at gøre dit eller lade være med at spise dat. En effektiv slankekur kræver, at du først ser nøgternt på din daglige livsførelse – også de ting, du ikke har lyst til at erkende. Derefter skal der lægges en målsætning for, at du vil opnå et givent vægttab indenfor en bestemt tidsramme, og hvilke vaner du permanent vil ændre.

Korn Ferry brugte ved årsskiftet slankekuren som analogi for et karriereboost. ”Kuren” her løber over 90 dage og er delt op i to blokke. Den første præsenterer vi her, og det er måske den hårdeste. Det er den, hvor du skal se på, hvordan det egentlig står til med din karriere. Anden blok følger i næste udgave af Økonomisk Ugebrev ledelse. Det er en kulturel norm at spørge venner og bekendte, om det går godt på arbejdet, og det er ligeledes en norm at svare bekræftende. Som regel er der jo heller ikke akutte problemer. Men giv det en dybere overvejelse ud fra disse spørgsmål:

• Har du engagement i dit nuværende job? Ser du frem til at skulle i gang med arbejdet, når du står op om morgenen, eller må du trække dig selv op?

• Får du anerkendelse af din chef? Hvornår har han/ hun senest fortalt dig, at du gør det godt? Er dit arbejde mere formelt blevet evalueret indenfor de seneste 12 måneder, og i så fald, hvad var udfaldet?

• Bliver du regnet for uundværlig? Er du en af dem, cheferne går til, når der er en opgave, der nødvendigvis må løses?

• Hvornår er du senest blevet forfremmet?

• Hvornår har du senest lært noget i dit job? Har det udviklet sig til at være det samme og det samme, som du kan på fingrene, med risiko for, at du bliver sløset?

Måske kan du svare positivt på de fleste af spørgsmålene, og så behøver du sådan set ikke læse videre. Men hvis dine svar er negative, anfører Korn Ferry, kan det sammenlignes med, at du har taget de 10 ekstra kg på, men i dagligdagen fortrænger de ulemper, der følger med den ekstra vægt, fordi det kræver en indsats at tabe dem igen. I så fald kan du vælge at handle, og hvis du gerne vil videre i din karriere, må du forholde dig til, hvem du er som person, og hvad det mere præcist er, du ønsker.

Er du passiv eller aktiv? Kan du lide at tage chancer og løbe risici? Hvor høj selvtillid har du i henseende til, om du er god til det, du gør?

Hvad motiverer dig i dagligdagen? Er det udfordringer? At have magt og indflydelse? At kunne arbejde selvstændigt og være uafhængig? At indgå i et tæt samarbejde med andre?

Hvor ligger dine personlige kompetencer? Er du modig og innovativ? Kan du håndtere usikkerhed og ukendte situationer? Er du typen, der løbende tager nye erfaringer og lærdom til sig?

Hvad er din erfaring? Hvilke konkrete resultater har du opnået i dit nuværende job? Generelt over din karriere – hvilken type opgaver har du løst på en god måde?

Nu er du nået til det punkt, hvor du også skal have input udefra. Det kan være ved at hyre en coach eller tage en snak med et rekrutteringsbureau. Men det er også muligt at google sig frem til diverse tests, som kan give et billede af de sider af dine kompetencer og personlighed, som du ikke umiddelbart selv ser.

En anden metode er at spørge chefer og kolleger, hvordan de ser dig. Det er naturligvis en balancegang, hvor du skal undgå at give det indtryk, at du er træt og umotiveret, og hvor du heller ikke skal bringe de adspurgte i forlegenhed. Udgangspunktet skal være, at du gerne vil udvikle dig, til gavn for virksomheden, og i det lys er forespørgslen positiv for alle.

Hvis dine tanker går i retning af et nyt job i en anden virksomhed, kan du måske spørge chefer og kolleger fra tidligere jobs. Men vigtigst af alt: Vær opmærksom på, at det ikke blot bliver til en øvelse om at kende dig selv. Du samler informationer til konkret brug ved de ændringer, der skal ske i kurens anden blok.

Sten Thorup Kristensen

Andet afsnit om “slankekuren” kan læses her.

De afgørende vaner, der ændrer virksomhedskulturen

Morten W. Langer

-

25/01/2019

0

En ændring af virksomhedskulturen betyder ikke, at alt skal lægges om på én gang. Faktisk er det mere operationelt at fokusere på en håndfuld normer og vaner, som man kan påvirke med konkrete tiltag. Lykkes det, er der stor chance for, at kulturforandringen også vil sprede sig til alle andre processer og kutymer i virksomheden.

Forestil dig, at du var leder af en industrivirksomhed, og at du blev opmærksom på et problem med effektiviteten. F.eks. at output pr. medarbejder var faldet, eller at du fik tal fra en tilsvarende virksomhed, der viste, at den gjorde det betydeligt bedre. Du ville blive ved med at lede, indtil du fandt den præcise årsag til problemet, og når du var dér, ville du formentligt også løse det. Det er dog ikke helt sikkert. For det kan være, at problemet var uundgåeligt, eller at det skulle ses i sammenhæng med andre processer i virksomheden, så den umiddelbart oplagte løsning ville skabe nye problemer andre steder.

Konkrete processer
Denne tankegang kan man anvende, hvis man som bestyrelse eller topleder har sat sig for at ændre kulturen i virksomheden. Det er noget, som mange ledere har svært ved at komme i gang med. Men til syvende og sidst handler det om helt konkrete processer i virksomheden, fremhæves i en guide fra PwC i USA på Strategy + business.