Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsidePraktisk BestyrelsesarbejdeCFO-rollen under fortsat kraftig forandring

CFO-rollen under fortsat kraftig forandring

På blot to år har CFO’erne fået betydeligt mere strategisk ansvar. Men de er gengæld også blevet frataget nogle praktiske opgaver, viser ny undersøgelse. Det har aktuelt skabt en forståelseskløft i virksomheden, hvor man, selv i direktionslokalet, ser forskelligt på CFO’ens aktuelle rolle.

For nogle år siden var der blandt ledelseskonsulenter og i medierne meget fokus på ændringerne i CFO’ernes arbejdsopgaver. Siden har der været mere stille på området, men det er ikke fordi udviklingen er stoppet. Tværtimod er der sket ganske dramatiske forandringer de seneste år, så CFO’en i langt højere grad har fået del i den strategiske ledelse. Men CFO’en er samtidig blevet frigjort for nogle rent praktiske opgaver.

Så CFO’erne er rykket endnu tættere på den egentlige top i den daglige ledelse. Men for mange CFO’er er det faktisk et problem, at deres roller er ændret så hurtigt – og endda så meget, at mange i organisationen endnu ikke har forstået det. Resultatet fremgår af en undersøgelse , McKinsey har foretaget, med interviews i foråret og sommeren 2018 af 414 koncerndirektører, hvoraf cirka halvdelen er CFO’er.

Det opsigtsvækkende er, at sammenlignet med en tilsvarende undersøgelse fra 2016 er ændringerne tydelige.

Antallet af funktioner, der rapporterer til CFO’en, er steget fra i gennemsnit 4,5 dengang til 6,2 nu. Det er karakteristisk, at der især er mange, der har fået et direkte ansvar for betjening af bestyrelsen – det har 42 procent af de øverste ledelseslag nu mod blot 24 procent i 2016.

Endvidere er det blevet langt mere almindeligt, at CFO’en er med til at lægge strategi og at betjene investorer. Kun godt hver fjerde har ansvar for den vigtige digitalisering, men det er dog en dobbelt så stor en andel som to år forinden.

Derimod er der færre CFO’er, der har ansvar for den løbende drift af IT, ligesom en vigende andel har ansvar for håndtering af leverandørkæden. Men især er der sket et betydeligt fald i andelen, der har overordnet ansvar for compliance. Det har nu under hver anden, hvilket måske afspejler, at denne funktion er blevet så kompliceret og vigtig, at den kræver sine egne specialister, og samtidig en direkte rapportering til bestyrelsen.

Ændringen af CFO’ernes rolle er måske bedst illustreret ved håndteringen af fusioner og opkøb: Færre bliver bebyrdet med det praktiske arbejde før og under et opkøb. Men flere har et overordnet ansvar, når den tilkøbte virksomhed skal integreres i organisationen.

Det tegner alt sammen et billede af, at man mange steder har lagt den traditionelle rolle, hvor CFO’en ”kun” skulle have regnearkene til at stemme, og sørge for at der altid var likvider, bag sig. Det fremgår dog også, at den traditionelle rolle trods alt stadig er dominerende, og at det er under halvdelen, der er rykket om på forsædet i henseende til de strategiske funktioner.

Det efterlader CFO’en med et internt kommunikationsproblem. Medarbejdere og kolleger forstår ikke CFO’ernes nutidige rolle. Eller også er det CFO’erne selv, der misforstår deres egen position. I hvert fald er der helt ind i direktionslokalet meget forskellige holdninger til, hvor CFO’en især leverer værdi.

CFO’erne selv vil sige, at de leverer mest værdi i henseende til arbejdet med strategi og performance management, det vil f.eks. sige opstilling af incitamenter og realistiske måltal. Men det er der ikke mange af de andre koncerndirektører, der er enige i. De ser fortsat det traditionelle CFO-arbejde som det vigtigste og mest værdiskabende.

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

249 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind